DIGITAL TRANSFORMATION
DÉFINITION, ENJEUX, ILLUSTRATIONS
4 NOVEMBRE 2014
INTERVENTION D’EMMANUEL DUGUAY
Transform to the power of digital

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Qu’est-ce qu’une marque emblématique du luxe Anglais a en commun avec une mine
Chilienne de cuivre ?
2

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3
L'opération « Art of the Trench », dans laquelle une
centaine de fans ont été pris en photos avec un
manteau Burberry dans plusieurs pays du monde
«Burberry Store 360»
Dans la boutique, un client porteur d'une carte de
fidélité est, comme sur le Web, automatiquement
reconnu grâce à une puce RFID. Face à lui, des
vendeurs équipés d'iPad peuvent consulter, en
temps réel, son profil, son historique de visites sur le
site, ses achats, les vêtements qu'il a zappés, ceux
sur lesquels il s'est attardé.
« Runway Made to Order » donne aux spectateurs
la possibilité d'acheter en direct les vêtements dont
les références apparaissent en temps réel.
L'acquéreur devra attendre neuf semaines avant
d'être livré, mais il le sera avant la commercialisation
du produit en magasin
Le « Tweetwalk » offre à deux millions et
demi de followers le live du défilé Burberry,
mais aussi les coulisses
En 2013, les ventes en ligne ont dépassé, pour la
première fois cette année, celles des magasins

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4
2006-2011
2013
Noël 2014

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Developments in the mining industry does not stop
with imagination, knowledge and technology
5
Yesterday Today Tomorrow
Physical Labor
Technology
Knowledge
The challenge is to think
today at: processes we
tomorrow together with
people and technologies that
bear them view the company
that we have

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Our Vision: “DIGITAL CODELCO”
6
With Mining:
• Automated
• Robotic
• Teleoperated
• Distance
Integrated
Operation
• Online & Real-
Time
Information
• With
Collaborative
Processes and
Knowledge
Management
We do not see a truck...
we see always connected digital system, equipped with
autonomy, in an intelligent mine, in a digital world ...

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Quels sont vos pratiques / usages privés et professionnels ?
7
http://www.youtube.com/watch?v=zxpa4dNVd3c

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?
8

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Réseaux sociaux X e-Commerce = une tendance explosive créatrice de valeur
 1,32 milliard de membres actifs facebook
au cours des 30 derniers jours, 1,07 sur
mobile (Juillet 2014). L'âge médian des
nouveaux utilisateurs était 22 ans
 Les membres actifs sont à 81% en dehors
des USA + Canada (c'était 80% en avril
2012)
 859 millions de membres actifs chaque
jour (Juillet 2014), 556 sur mobile
(décembre 2013)
 751 millions de membres actifs mensuels
sur mobile (488 millions au 31 mars
2012)
 398 millions de membres actifs 6 jours
sur 7 (chiffre datant du 31 mars 2012)
 20 millions d’utilisateurs quotidiens en
France (Juillet 2014)
9
 L'e-commerce français en 2013 après une
croissance de 80% de 2009 à 2012
 2011 : 53% des ménages français ont acheté sur
Internet
 De 2004 à 2010 un chiffre d'affaires multiplié par 5
X
+ 21,7%
+ 80 %
http://www.blogdumoderateur.com/chiffres-facebook/

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Avec des évolutions de plus en plus rapides…
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http://istrategylabs.com/2014/01/3-million-teens-leave-facebook-in-3-years-the-2014-facebook-demographic-report/

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Avec de nouveaux réseaux sociaux ultra-participatifs…
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… et des technologies disruptives
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Les robots tueraient trois millions
d’emplois d’ici à 2025 en France
Explosion du marché
Le cabinet McKinsey a identifié 12 technologies
disruptives avec un impact de 14 à 33 000 milliards
de dollars par an jusqu’à 2025
Parmi ces 12 technologies, 7 sont numériques :
connaissance automatisée, réseaux d’objets connectés,
robotique avancée, impression 3D, Cloud Computing,
internet mobile, véhicules autonomes
http://www.lejdd.fr/Economie/Les-robots-tueraient-trois-millions-d-emplois-d-ici-a-2025-696470

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Capgemini Consulting réalise un programme de recherche de 3 ans avec l’université du
MIT Sloan sur la Transformation Digitale des entreprises
 L’objectif est de comprendre comment les entreprises leader du digital gèrent (ou ont géré)
leur transformation digitale, et d’identifier les bonnes pratiques et principes directeurs
 La Transformation digitale est définie comme l’utilisation par les entreprises des
technologies pour transformer de façon radicale :
– Leur gestion de la relation client
– leurs modes de fonctionnement internes
– Leur « Business model »
Publications MIT – Capgemini Consulting
Etudes sur la Digital
Transformation
Gestion sociale
de la relation
client
Collaboratif /
Entreprise 2.0
People 2.0/
Talents 2.0
La transformation
digitale de la supply
chain
Modèle
opérationnel Digital
Publication trimestrielle
sur la Transformation
Digitale
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Synthèse de l’étude (1/5)
« The Digital Advantage:
How digital leaders outperform their peers in every industry »
 La dernière étude réalisée par Capgemini Consulting avec le MIT a porté sur la mesure du lien entre la
performance financière des entreprises et leur maturité digitale. Cette maturité a été mesurée selon
deux axes :
 Cette étude a été menée auprès de 391 grandes entreprises, 469 membres de directions, dans 30 pays
différents
Le « Quoi » Le « Comment »
1. Digital Intensity 2. Transformation Management Intensity
Technology-enabled initiatives in:
• Customer Experience
• Internal Operations
Leadership capabilities including:
• Vision
• Governance
• Engagement
• IT-Business Relationships
1. DIGITAL INTENSITY 2. TRANSFORMATION MANAGEMENT INTENSITY
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Synthèse de l’étude (2/5)
« The Digital Advantage:
How digital leaders outperform their peers in every industry »
1.DigitalIntensity
2. Transformation Management Intensity
FASHIONISTAS DIGIRATI
CONSERVATIVESBEGINNERS
• Nombreux projets digitaux en silos (Social,
Mobile)
• Non guidés par une vision permettant des
synergies métier et dans les modes de
fonctionnement
• Même si certaines entités peuvent être
matures, il manque une gouvernance
centrale
• Bonne vision globale du potentiel d’une
transformation digitale
• Bonne Gouvernance avec des
investissements suffisant pour saisir les
opportunités créatrice de valeur
• Forte culture digitale
• Pas de réelle réflexion sur le digital bien
que parfois matures en termes d’ERP ou
de e-commerce
• « Beginners » par choix mais le plus
souvent pas méconnaissance du
potentiel du digital
• Vision digitale globale mais sous-exploitée
• Gouvernance structurée assurer une bonne
gestion des projets digitaux.
• Septiques sur l’importance de la valeur
ajoutée créée par le digital
• Investissements prudents parfois au
détriment d’opportunités saisies par leurs
concurrents
L’étude a permis de classer les
entreprises considérées dans
quatre grandes familles digitales
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Synthèse de l’étude (3/5)
« The Digital Advantage:
How digital leaders outperform their peers in every industry »
Les entreprises « Digirati », c’est-à-dire avec
les plus fortes « Digital Intensity » et
« Transformation Management Intensity » ont
une profitabilité moyenne supérieure de 26%
à celles leurs concurrents
DIGIRATI
Conservatives
Fashionistas
Beginners
DIGIRATI
REVENUE GENERATION
PROFITABILITY
MARKET VALUATION
+ 26%
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Banking
Consumer
Packaged Goods
Insurance
Manufacturing
Pharmaceuticals
Retail
High
Technology
Telecoms
Travel and
hospitality
Utilities
Average
industry
maturity:
Synthèse de l’étude (4/5)
« The Digital Advantage:
How digital leaders outperform their peers in every industry »
La maturité digitale des entreprises
est fortement dépendante de leur
secteur d’activité…
… mais dans tous les secteurs d’activité des
entreprises ont déjà commencé à tirer les
bénéfices issus de la Digital Transformation
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Synthèse de l’étude (5/5)
« The Digital Advantage:
How digital leaders outperform their peers in every industry »
CUSTOMER-FACING PROCESSES OPERATIONAL PROCESSES
39% des « Digirati » excellent dans plus de deux de ces 6 domaines
11% pour les « Fashionistas »
2% pour les « Beginners » et les « Conservatives »
1
2
3
4 5 6
18

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« The Digital Advantage:
How digital leaders outperform their peers in every industry »
CUSTOMER-FACING PROCESSES OPERATIONAL PROCESSES
…
…
4 65
1
3
2
19

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ILLUSTRATION
Yves Rocher France s’est développé par canal, impliquant
un taux de mixité de 7% seulement et un taux d’attrition élevé (60%)
Développement d’un modèle
mono canal
Des initiatives cross-canal
Des contraintes
technologiques
Des freins organisationnels
75% des clients 5% des clients
VPC
CANAL
HISTORIQUE
VPI
130 M€
20 M€
350M€
VPM
20% des clients
Politique Commerciale
Budget
Objectifs
Segmentation
Plan de contacts
Base Clients
Par canal :
CONTEXTE (CA FRANCE 2011)

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Retour d’expériences
Initiatives cross-canal
ILLUSTRATION
Etat des lieux : identifier les key issues
Technologie
Store locator
Prendre un RV institut
Réserver un panier
URL magasin courte
Frein Opportunité
Pas de base client unique
Pas de base produit
unique
Mixtes VPI-VPM
25% Mixtes
45% VPM
10% VPI
20% Attrition
Taux de mixité
1. IDENTIFIER LES KPIS CLÉS...
Evolution de la cliente
mixte à 1 an
Taux d’attrition
2. COMPRENDRE LES BLOQUANTS PAR L’ANALYSE DU CONTEXTE INTERNE
Part de l’internet
60 %7 %
10 % de clientes Yves
Rocher cyberacheteuses
(27% des acheteuses
produits de beauté)
Organisation
Direction Internet
et Magasins
Organisation Marketing
et Budget par canal
Culture
Expertise
Vision ROiste
Processus
Politique commerciale
divergente
Plan de contact par canal
Choix non mémorisé
Création d’un 2nd compte
Pas de click & collect sur
toute la gamme d’offres
Non communiquée

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Liliane
 Profil :
• 49 ans, zone rurale, CSP- (chômeuse / ouvrière)
 Equipement média :
• Moindre appétence à internet
• Hypothèse de taux d ’équipement : 50%
 Canal, fréquence et moments d’interactions :
• VPC exclusivement
• Panier d’achat et fréquence d’achat nettement < moyenne
 Top 2 produits consommés : Soins Visage & Maquillage
 Relation à la Marque : Hyper affective
 Problématique : Marge faible
 Enjeu cross-canal :
• Digitaliser ces Clientes afin qu’elles soient plus rentables
• Réduire l’emprise cadeau / bas prix qui dégrade la perception de la
Marque
ILLUSTRATION
Etat des lieux : partir d’une vision Client
 Initiée en 1999 par Alan Cooper
 Un persona est un client-type, représentant fictif d’un segment
 Créer des scénarios
 Partir d’une vision commune et partagée des clients, de leurs attentes, de leurs drivers & freins à la Marque
Charlotte
L’acheteuse
exclusive
Internet active
Natacha
L’acheteuse VPM
« intermittente »
Marie
L’acheteuse
VPC - VPI
Sandrine
L’acheteuse
VPI - VPM
Liliane
L’acheteuse
Exclusive VPC
peu rentable
Camille
Nouvelle
Recrutée VPC
6 profils à fort enjeuLa méthode Persona met le Client au cœur de la réflexion cross-canal
Représentativité Portrait robot
6 profils identifiés

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Elle est plus séduite par le
magasin que par internet
65 % ne feront plus
d’achats sur le site YR l’année
suivante
45 % vont devenir des
clientes « pur magasin » 4 fois
moins des clientes « pur
internet »
 Enquêtes / test clients
Internet : Interroger les
Clientes sur les motifs
d’abandon web
Elle tente de prendre un
RDV institut à partir du
site, de constituer une
dépense à retirer en
magasin
Fluidité du parcours
(complexité: création
d’un compte clic RDV,
sélection du soin institut
peu aisée)
 Redesign global du site
 Click&Collect
 Exécutabilité
systématique des offres
en magasins et
réciproquement
Lors de la validation du
panier, elle réalise qu’elle
ne cumule pas de pétales
Programme de fidélité
monocanal
 Programme de fidélité BI-
canal
Elle est conseillée en
magasin
Cliente non reconnue
(pas d’historique d’achats
web)
File d’attente
 Base client unique
CRM magasin
 Device connecté pour la
conseillère (peut servir
d’encaissement)
M-paiement
 Convergence politique
prix / cadeau
Expérience d’achat sur le
web
1 achats/an sur internet
contre 4 en magasin
 Expérience online
déceptive par rapport à
l’expérience magasin ?
 Construction de contenus
(vidéo, UGC) marchands :
nécessite un CMS état de
l’art
 Base article unifiée
 Cross-fertilisation
Exposition à un plan
de contacts non
choisi
Risque de sur-
sollicitation
 Gestion centralisée
de la relation client
Sandrine reçoit des mailings
magasin et
e-mail VPI
Elle répond à une offre
privée internet
Elle souhaite utiliser sa
carte de fidélité online
Elle utilise les
services web to
store et store to
web
Elle passe en
magasin
Elle abandonne
progressivement le
canal web
1 2 3 4 5 6
Enjeu Client /
Business
Leviers
identifiés
Constat
ILLUSTRATION
Etat des lieux : les parcours clients ont permis d’identifier les
insatisfactions client et les leviers de cross-canalité
Parcours client de Sandrine, mixte VPI VPM

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ILLUSTRATION
Orientation clients vers les canaux créant le plus de valeur pour eux et pour l’entreprise
 Air France a modélisé l’ensemble des interactions de l’expérience client et les canaux permettant de les délivrer avec le
plus de valeur (pour le client, pour l’entreprise)
 Air France a développé les outils digitaux (kiosque, internet, mobile) comme alternative au check-in au comptoir, avec
une promesse client forte
1. INSPIRATION
2. NEW CUSTOMER ACQUISITION
3. PROMOTION
4. LOYALTY
5. BOOKING – SALES – AFTER SALES
6. ANCILLARY SERVICES DISTRIBUTION
7. SEATING/ CHECK-IN
8. BAGGAGE READY TO DROP
9. PAYMENT
10. SECURITY INSPECTION
11. EMIGRATION INSPECTION
12. BOARDING
13. ENTERTAINMENT
16. CRISIS MANAGEMENT
17. TRAVEL ASSISTANCE / SERVICINGINTERGATOR
18. OPEN INNOVATION /
CONSTINOUS IMPROVEMENT WITH CUSTOMER
19. FRONT LINE STAFF INFORMATION
15. RECOVERY
14. CUSTOMER INFORMATION
REVENUE
CUSTOMER
EXPERIENCE AND
SATISFACTION
savings Image
Sustainability
PEOPLE
empowerment
SAFETY
WEB
social medias
analytics
CRM
CONNECTIVITY
KIOSK
CUSTOMER databases
TIME PLANNERS
Automates
VIRTUAL ASSISTANT
MOBILE
…..
BUSINESS DRIVERS
DIGITAL CAPABILITIES
BUSINESS SERVICES
payment solutions
20. CUSTOMER INFORMATION COMPLETION
Tablets
21. …..
GEOLOCALIZATION
NFC
Enterprise Social Network
 Résultats (2006-2012) :
38% de check-in réalisés par internet / mobile
Baisse de 47% de coûts
Parcours en fonction des objectifs
Priorité au digital : optimisation du personnel disponible
Priorité QoS : personnel mobilisé pour les clients à valeur
ou les nouveaux parcours (ex : bagage drop off)
Priorité revenu : check-in au comptoir facturé en sus
24

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ILLUSTRATION
Simplification et rupture du parcours client mis en œuvre par AXA
 Axa a redéfini en 6 semaines l’ensemble de l’expérience client autour de « Persona » clients et acteurs
internes (agents et conseillers)
 L’approche en rupture est tirée par l’expérience client mobile et sociale
 Un suivi des demandes (tracker) est disponible pour le client sur tous ses devices et pour tous les acteurs
de la relation client
 Des maquettes permettent de concrétiser rapidement les résultats (démarche Ignite conduite avec SFDC)
Application mobile couvrant tous les aspects de l’expérience client
(souscription, usage)
Ex. de parcours en rupture : déclaration de sinistre en prenant une photo
Ouverture de compte via Facebook Connect
Suivi par tracker
25

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« The Digital Advantage:
How digital leaders outperform their peers in every industry »
CUSTOMER-FACING PROCESSES OPERATIONAL PROCESSES
39% des « Digirati » excellent dans plus de deux de ces 6 domaines
11% pour les « Fashionistas »
2% pour les « Beginners » et les « Conservatives »
1
3
4 6
2
5
26

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ILLUSTRATION
Le Groupe GEFCO est un leader mondial en Logistique et en Transport
LOGISTIQUE AVAL
 3 métiers stratégiques :
LOGISTIQUE AMONT OVERSEAS
1,5 MILLIARD d’€ 2 MILLIARD d’€ 0,3 MILLIARD d’€
• Transport d’approche multimodale
• Atelier (transformation de véhicules
utilitaires , rénovation de véhicules
d'occasion,…)
 Distribution aux concessionnaires
 Transport terrestre lot et messagerie
 Entreposage
 Gestion d’emballages
 Transport de fret aérien et maritime
 Douane
Un objectif de 7 milliards d’euros en 2017
27

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• Référencement
• Gestion du processus d’appel d’offres
• Gestion administrative (tarifs, contrats, écart de facturation)
• Suivi de la performance des prestataires
Obj: 10 à 15% de gains
sur les achats de régulier
Obj: développer le CA de plus
de 50% en 5 ans
De nouveaux outils digitaux sont développés pour répondre à l’évolution du métier
Transport & Logistique …
TMS – Transport
Management System
PLATEFORME DE
SERVICES CLIENTS
OPTIMISATION
DES FLUX
PLATEFORME ACHAT
TRANSPORTEURS
CAPTATION
EVENEMENTS
2
1 3
4
• Plateforme collaborative entre les acteurs de la chaîne logistique
• Supervision et alerte sur aléas
• Tracing/tracking et alerte retard
• Services logistiques : balance emballage, encours de transport
• Calcul des KPI • Réalisation du contrôle à
l’enlèvement
• Dématérialisation des
POD
• Suivi du positionnement
sur certains points de
jalonnement
• Flashage
• Horodatage
• Captation des km
parcourus, temps de
conduite, …
• Visualisation cartographique
du plan transport (PdT)
• Valorisation du PDT et calcul
de la charge
• Recherche de bouclage de
flux
• Foisonnement des lots
partiels et spot
• Optimisation de l’utilisation
des moyens
28
Obj: gain de 2M€
(>60 ETP)
Obj: 5 à 10% de gains transport
sur les flux réguliers

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« The Digital Advantage:
How digital leaders outperform their peers in every industry »
CUSTOMER-FACING PROCESSES OPERATIONAL PROCESSES
La « Digital Intensity » se mesure dans 6 domaines dont
la Collaboration 2.0 est un des éléments principaux
29

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Un boom des médias sociaux externes et internes aux organisations
11 COMPTES TWITTER CRÉÉS PAR SECONDE EN 2012
2 NOUVEAUX MEMBRES LINKEDIN CHAQUE SECONDE
Source : TrendStream
1Md
40M
187M
200M
500M
NOMBRE D’UTILISATEURS FIN 2012
100% DES ENTREPRISES DU CAC 40 ONT UN MIS EN PLACE
UN RÉSEAU SOCIAL D’ENTREPRISE (RSE) OU ONT LANCÉ
UNE INITIATIVE AU SEIN D’UN DÉPARTEMENT PILOTE
UNE CROISSANCE DES RSE DE 60% PAR AN
30

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Modes
de fonctionnement
Processus
•Simplicité
•Cohérence
•Sécurité
•…
Le Collaboratif 2.0 se caractérise par une combinaison de valeurs, de modes de
fonctionnement et de technologies créatrice de valeur pour l’entreprise
Culture / valeurs
Collaborative
Enterprise
•Vision partagée
•Confiance
•Engagement
•Transparence
Technologies
•Communication
•Coordination
•Compétences
•Co-production
31

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Le Collaboratif 2.0 répond à 4 enjeux métier majeurs
Universités /
Séminaires
Brain-
Storming
Résolution de
problèmes Social
support
Aide à la
Décision
Mobilisation
2. Accélérer les projets /
transformations / améliorer
la communication et la
diffusion des valeurs
Innovation
Boite
à idées
Amélioration
continue
Processus
Vente
Collaborative
enterprise
Mode Projet
Social
CRM
Support
Qualité
3. Développer
l’Entrepreneurship, l’innovation,
l’amélioration continue et les
relations clients, fournisseurs
R&D
Social
business
4.Améliorer
la vente
Appels
d’Offre
Comm’ Interne
Communication
virale
/ transverse
Capitalisation
KM
REX et
références
1. Détecter les talents,
professionnaliser, développer
l’intelligence collective
Gestion des
talents
Relations /
profils
Annuaires
d’experts
Learning
Jeux
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Fondées sur les liens entre personnes le Collaboratif 2.0 développe l’agilité et la réactivité
des organisations
Ces tendances sont renforcées par les pratiques et les attentes de la génération Y
ainsi que par le développement du télétravail et du travail mobile
2.0 dans l’entreprise
Lotus connections
2.0 dans la vie privée
VOLONTÉ D’UTILISER LA PUISSANCE DU 2.0 CONSTATÉE DANS LE
PRIVÉ AU SEIN DE L’ÉCO-SYSTÈME DE L’ENTREPRISE
LES RÉSEAUX SOCIAUX PRIVILÉGIENT LES ÉCHANGES ENTRE
INDIVIDUS, ILS COMPLÈTENT OU S’ARTICULENT AVEC LES ESPACES
COLLABORATIFS TRADITIONNELS FOCALISÉS SUR LE CONTENU
LE DÉCLOISONNEMENT DE L’ENTREPRISE ET DE SES MODES DE
TRAVAIL, L’ÉVOLUTION DES TECHNOLOGIES, INDUIT DES NOUVEAUX
MODES DE COLLABORATION À L’INTÉRIEUR ET À L’EXTÉRIEUR DE
L’ENTREPRISE
LE SOCIAL SE DÉVELOPPE DANS TOUS LES PROCESSUS ET LES
OUTILS MÉTIER DE L’ENTREPRISE : RH, AMÉLIORATION
CONTINUE, CRM, INGÉNIERIE, LOGISTIQUE
33

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L’évolution des pratiques professionnelles, les attentes des salariés et la vitesse de
diffusion renforcent les potentialités offertes
50 million users
Une vitesse de diffusion record des médias sociaux
Temps de diffusion à 50 millions d’utilisateurs
LA DIFFUSION VIRALE DES RÉSEAUX SOCIAUX ET LEUR ADOPTION PAR
96% DE LA GÉNÉRATION Y DANS LEUR VIE PRIVÉE FACILITENT ET
ACCÉLÉRERONT LEUR USAGE DANS LES ENTREPRISES
UN RÉSEAU SOCIAL AVEC DES USAGES DÉFINIS PAR L’ENTREPRISE POUR
UNE POPULATION DE DE 10 À 15 000 PERSONNES PEUT ÊTRE DÉPLOYÉ
EN 6 À 12 MOIS
Sources : ww.socialnomics.net, Capgemini Consulting
Etude de l'institut Millward Brown pour Google
Etude Travail mobile – Chronos – 2010
Etude Greenworking- E.Besson – 2012
DANS LES ENTREPRISES AYANT MIS EN PLACE UN RÉSEAU SOCIAL
34% DES TRAVAILLEURS UTILISENT LES RÉSEAUX SOCIAUX POUR DÉVELOPPER
LEUR RÉSEAU ET CONSTRUIRE DES RELATIONS PROFESSIONNELLES
37% POUR COLLABORER ET PARTAGER DES CONNAISSANCES
41% POUR IDENTIFIER PLUS RAPIDEMENT DES PERSONNES, DE
L'INFORMATION OU DE L'EXPERTISE
31% POUR RÉDUIRE LE VOLUME ET LA LONGUEUR DES MAILS
36% DES TRAVAILLEURS DÉCLARENT TRAVAILLER À LEUR DOMICILE, AU MOINS
UNE FOIS PAR SEMAINE, 17% TRAVAILLANT MÊME DANS LES TRANSPORTS
37% DU TEMPS DE TRAVAIL N’EST DÉJÀ PLUS LOCALISÉ AU SIÈGE
12,4% DE TÉLÉTRAVAILLEURS DANS LA POPULATION ACTIVE FRANÇAISE,
CHIFFRE EN AUGMENTATION CONSTANTE
96 % DES TÉLÉTRAVAILLEURS ET EMPLOYEURS FRANÇAIS SONT SATISFAITS
De nouveaux usages …
… du télétravail et du travail mobile
34

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Evolution du
nombre
d’utilisateurs
Nombre de
« like », de
« share », de
« followers »
Nombre de page
visitées
Nombre de clics
sur les liens
Temps de
réponses à une
question/un
commentaire
Volumes de
conversations
Fréquence
d’utilisation
Taux de
satisfaction
Retours usagers
(demandes
d’améliorations…)
Des gains potentiels à suivre à partir d’indicateurs de moyens
20 à 25% de productivitédans les interactions entre salariés
Nombre d'heures gagnées par semaine en recourant aux outils sociaux
Total des répondants Utilisateurs intensifs
Lecture/envoi de mails 2,4 heures 3,2 heures
Temps de transport pour rencontrer les clients 2,8 heures 3,5 heures
Temps de transport internes sur sites distants 2,9 heures 3,4 heures
Réunions internes 2,5 heures 3,2 heures
Partage d'idées entre collègues 2,5 heures 3,2 heures
Temps passé à trouver de l'information 2,7 heures 3,3 heures
Atteindre ses objectifs (reporting client...) 2,4 heures 3,1 heures
Un potentiel d’intelligence collective et d’apprentissage à exploiter
Les connaissances propres des salariés résolvent
10% de leurs problématiques professionnelles
contre 75% en 1986
Un apprentissage
à70% par pratiques professionnelles et observations
à 20% par échanges, informel
à 10% formations structurées
Michael M. Lombardo and Robert W. Eichinger, Center for Creative Leadership, 1996
R. Kelley, Université de Carnegie-Mellon, 2006
Largeur du
RSE
Profondeur
Niveau
d’engagement
Expérience
usager
Google / Millward Brown
35

Transform to the power of digital
Pernod Ricard book
Social Enterprise Transformation

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37
Group organisation
Pernod Ricard Holding (~200 employees in Paris)
Brand Companies
They are located in their home countries and are responsible
for developing the overall strategy of the brands and their
portfolios.
They are also responsible for production and plant
management.
Market Companies
The market companies which are attached to the four
regions, are responsible for growing their markets and
generating local profits. They also ensure the application of
the Group’s strategy and key policies in their markets.
The Absolut Company (~666 employees)
Chivas Brothers (~1,214 employees)
Martell Mumm Perrier-Jouët (~802 employees)
Irish Distillers (~371 employees)
Premium Wine Brands (~1,525 employees)
Pernod Ricard Asia (~2,735 employees)
Pernod Ricard Americas (~3,026 employees)
Pernod Ricard Europe (~3,678 employees)
Société Pernod (~680 employees)
Société Ricard (~954 employees)
The Holding Company defines the Group’s strategy and oversees its implementation. Its responsibilities are focused on four main areas:
 Reserved functions (Group strategy, financial policy, corporate communication, human resources, legal affairs and institutional policies)
 Control of the management of direct subsidiaries Approval of brand and market strategy
 Coordination of key policies (Purchasing, Information Systems, Quality Environment Safety, etc.).
 The Holding Company also provides expertise in the fields of sales and marketing.
Havana Club International

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The n°2 of spirits industry wants to accelerate business,
boost innovation and become n°1
ESN Project
« Share a new idea every day »
3 business objectives
Boost innovation Change the way we workReinforce entrepreneurship
Our ambition is to become “social”, providing all employees with a
common platform to help strengthen our culture and productivity
with increased knowledge sharing, collaboration and ‘convivialité’
“It is the next big bang of the Group after our recent acquisitions”
Alexandre Ricard, Deputy CEO

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Business uses are key to boost adoption and avoid losing steam
after the buzz
6 Strategic business uses
to empower all Group
5 Business uses
to improve operational efficiency
Highly recommended public communities
to make all employees act as a global team and
contribute to strategic business goals
Lots of proven business uses to be adapted and developed
at all levels: holding, market / brand companies, functional
networks, cross affiliates … depending on local objectives
and affiliate business priorities
Well'Com - Corporate
Communications
Competitive intelligence
Lookalikes & Counterfeits
Interest Group
Project Management

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Success story – Top Management Seminar 2012
1 global event
2 days in Paris
162 Pernod Ricard Top Managers
1 Chatter group created for each topic of the 4-year plan discussion (Value Creation, Creativity & Innovation, Pioneering &
New Territories, Pernod Ricard Employer Brand), enabling attendees to work around one month before the event:
 Document sharing
 Discussions
 Polls organized by the group facilitators to select 3 topics to be finally dealt with during the 2-day event.
1 Chatter group created to support group facilitators in mastering main features and facilitating their groups
1 Chatter wall to allow live Chatterisation on stage, enabling attendees to react in live and post their questions or add further information
regarding topics talked by the speakers
2 guest stars:
 Andrew McAfee (MIT Research Scientist), presenting the social challenge companies have to deal with (put in touch with Pernod
Ricard by Capgemini Consulting) - “If you want to foster innovation, weak ties are a better place to go that strong ties. The ability to
convert potential ties into closer ties is the second but crucial stake”
 Bruno Cercley (Rossignol CEO), explaining how the company want to turn social media audience into loyal consumers (put in
touch with Pernod Ricard by salesforce.com) - “we have thousands of fans on facebook and we talk more and more about social
media - I just want to convert this to business! Our customers are our retailers and have been for the last 50 years. Our vision is that
within 5 years, 50% of Rossignol sales will be thanks to direct consumer engagement”
900 posts & comments

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ABSOLUT Vodka and Swedish House
Mafia – two of some of the best known
Swedish iconic brands – have teamed up
in order to make a multi-dimensional
cocktail experience.
A video promoting ABSOLUT and the Greyhound
cocktail has been produced and broadcasted on
the Web.
From there, several Pernod Ricard
affiliates requested materials to
adapt the ABSOLUT Greyhound
campaign to their market.
Thanks to Chatter, ABSOLUT marketing
Team shared the materials and they will
share two toolkits every month!
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Success story – ABSOLUT Greyhound
Pernod Ricard Australia (coming soon)
Pernod Ricard Brazil

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Success story – Annual Sales & Marketing Conference
(Pernod Ricard Canada)
1 Chatter group to organise the ASMC
 17 members
 100 posts
 652 comments
Event organised without
any e-mail!
1 Chatter group for ASMC attendees
 154 members
 74 posts
 152 comments
 Use of Chatter polls for a film
competition
 Sharing of ASMC materials

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Results one month after the Global Launch (on the 07.12.12)
16,760 users
in Pernod Ricard Chatter®
14% contribute
at least one post / comment
during the last 14 days
40% log in
during the last 14 days
70% posts & comments
per user during the
last 14 days
1,491 Chatter groups created
19% are public
81% are private
58
%
15
%
5%
10
%
3%
3%
Preferred languages in Pernod Ricard Chatter®
43

Transform to the power of digital
Mise en place d’un RSE pour un
développement participatif des talents
Animation d’une filière de compétences

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Mise en place d’un RSE comme levier essentiel du dispositif
pour que la Communauté Combustible Nucléaire (Ck) atteigne ses objectifs
Filière composée de collaborateurs avec des compétences nucléaires stratégiques
Développer le capital humain et préparer
l’avenir : attractivité, transmission entre
générations, maintien et développement des
compétences
 Identifier les compétences disponibles et
les besoins de compétences, sur la base
d’un référentiel partagé
 Proposer des parcours attractifs et
professionnalisant dans la filière du
combustible, pour maintenir les
compétences
 Développer de nouvelles compétences par
le biais de la professionnalisation et du
renouvellement des générations
 Augmenter l’attractivité des métiers du cycle
du combustible pour renouveler les
compétences
 Contribuer à la synergie Groupe (intégration
d’EDF Energy)
Réseau social
(outil, animation, organisation)
Événements participatifs
…
Équiper la filière avec les outils RH
adéquats
Conseillers carrières,
passerelles emplois, stage de la
communauté, famille des
métiers, référentiel de
compétences (en cours)...
Promouvoir les parcours professionnels
transverses
Transformer une collection d’individus en
une communauté vivante, participative
« Créer une identité »
 Donner la parole aux salariés : en faire des
ambassadeurs de leurs métiers ou de leurs
parcours
 Permettre aux membres de se connaître
personnellement à l’échelle de la communauté
 Inciter les salariés à être plus acteurs de leur
carrière
Séminaire physique de
lancement de la communuaté
Intranet (communication
descendante)
…
Enjeux et objectifs de la Ck Moyens Dispositif
Une démarche managériale…
… un levier « participatif »

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Une stratégie de développement du RSE en 2 phases
PHASE 2
Participation des membresPersonnalisation et interactions entre membresInformation interactive
Publier du contenu (blogs des entités,
vidéos d’événements locaux, billet
d’humeur…)
Recevoir une information métier
personnalisée en fonction de son profil
(articles concernant ses compétences ou
centres d’intérêt…)
Recevoir une information RH
personnalisée : propositions de postes ou
de formations adaptés à son profil,
« distance à l’emploi » (efforts à fournir pour
prétendre à un poste)…
Développer des communautés
d’intérêt : « sous-groupes » qui
échangent des idées sur un même sujet
Interagir en amont et en aval d’un
événement avec les membres de la
communauté : commenter le programme,
faire des retours, partager de nouvelles
idées, garder contact avec les participants
à une formation…
ContenusRH
Informationssurles
métiers
Contenu
événementiel
Enrichir son profil personnel avec ses
compétences et son expertise, voire ses
envies professionnelles
Identifier des personnes occupant ou
ayant occupé un poste, des experts…
Contacter et être contacté
Développer un réseau
social vivant
PHASE 1
Recevoir une information actualisée
relative à la vie de la communauté :
photos, vidéos, interviews …
Pouvoir la commenter
Recevoir une information actualisée sur
du contenu métier : description des
métiers, reportages sur le terrain,
interviews, réalisations concrètes en termes
de projets métier transverses…
Pouvoir la commenter
Recevoir une information actualisée sur
du contenu RH : passerelles, opportunités
d’emploi et formations disponibles,
réalisations concrètes de la Communauté
en termes de parcours professionnels… +
informations RH génériques pour les
managers : listes de succession par ex
Pouvoir la commenter
Créer une
audience

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Le dispositif proposé au lancement intègre l’investissement nécessaire pour assurer le
succès du réseau social : fréquentation et interactions (à terme)
 Dispositif proposé pour le lancement (phase 1)
Relais RH
Relais Com
Relais métier
dans les entités
Management
EDF / DCN
Relais
(~15)
Cellule
d’animation
Communauté
Combustible
(~500)
Responsable de
la production
de contenu RH
Chef de projet
Comité de
Pilotage
Mensuel
Comité
Direction
Mensuel
Comité de
Régulation
Trimestriel
Comité
d’animation
Hebdomadaire
• Définit les orientations en lien
avec le Comité de Pilotage
• Pilote la réalisation du site
Chantier / Projet
Lecture / Réactions
• Pilote la production du
contenu RH destiné à
la plateforme
• Propose et pilote le dispositif éditorial
• Anime le réseau des relais / contributeurs,
est à l’écoute, modère
• Structure les contenus et les contributions
• Assure le suivi de la participation
• Proposent et contribuent à la production de contenus
• Contribuent à l’interaction sur la plateforme (répondent aux
commentaires, complètent l’information…)
 Phase 1 : Créer une audience Phase 2 : Développer un réseau social vivant
COM DPIRH (DPI…)DCN (dir) DCN (SSIR)
Responsable éditorial
• Chef de projet
• Community
Manager
• Responsable
contenu RH
• …
L’idéal est de choisir tout
de suite un responsable
éditorial qui puisse monter
en compétences pour
préfigurer et devenir le
Community Manager de la
communauté

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Le Community Manager et les animateurs de proximité sont des ressources stratégiques :
leur action est primordiale pour la réussite du réseau social
 Dispositif proposé pour la phase 2
Sponsor
Community Manager
+ Animateurs de proximité
missionnés dans les entités
Participation
Phase 1 : Créer une audience Phase 2 : Développer un réseau social vivant
Éléments complémentaires
par rapport à la phase 1 :
• Un chef de projet qui devient
sponsor
• Un Community Manager
• Des animateurs de proximité
L’ADN du Community manager…
Source:Talentys