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Articulo 1

buen trabajo

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Articulo 1

  1. 1. 1/5Por Jacques Bughin, Michael Chui y Brad JohnsonEn la mayoría de las compañías, la innovación es una actividad interna, dirigi-da por el departamento de investigación y desarrollo (I&D) y supervisada conmucho cuidado. Pero, en la última década, algunas empresas de productos deconsumo masivo, de la industria de la moda y del sector tecnológico comenza-ron a abrir el proceso de desarrollo de productos a personas ajenas a sus orga-nizaciones —clientes, proveedores, inventores independientes, laboratorios universita-rios—, ante la necesidad de impulsar la innovación frente a una caída de la productividaddel área de I&D y el incremento de los costos de inversión.Hoy,diversascompañíasconsideranavanzarunpocomás.Porunlado,buscanmane-ras de delegar parte importante de la gestión de la innovación en redes de proveedoresy especialistas independientes que interactúan para crear nuevos productos y servicios.Por el otro, esperan conseguir la participación de los clientes. Si las empresas logran co-nectar a estos agentes mediante la tecnología para que trabajen juntos en sus proyectosde desarrollo, ¿podrán generar más y mejores ideas, y transformarlas en productos conmayor rapidez y a menor costo?Esteenfoquedelainnovación,llamado“co-creacióndistribuida”,combinaactoresconmentalidadesparecidasparadesarrollar—ycomercializar—tecnologías,productosyser-vicios. Y aunque todavía es temprano para sacar conclusiones definitivas sobre la conve-niencia de adoptarlo, cada vez son más las organizaciones que lo implementan. La com-pañía de juguetes danesa Lego invitó a sus clientes a sugerir nuevos productos, y despuésrecompensófinancieramenteaaquélloscuyasideasresultaroncomercializables.Elmino-rista de camisas y camisetas Threadless vende ropa diseñada en conjunto con sus clientes.En la industria de la tecnología, las plataformas de código abierto desarrolladas a travésde la co-creación distribuida, como el paquete de software LAMP (para Linux, Apache,MySQL y PHP/Perl/Pythoh), se han vuelto componentes estándar en la estructura de latecnología de la información (IT) de muchas corporaciones.LoquehahechoviableesteenfoquedelainnovacióneselcrecimientodelaWebcomoplataformadecolaboración.Yloquellevaráasuadopciónporpartedeunacantidadcadavezmayordecompañíaseslacrecientenecesidaddedescubrirmásymejoresideasdepro-ductos, y de aprovecharlas con mayor rapidez.Deacuerdoconnuestrainvestigaciónenlascomunidadesonlineynuestrotrabajoconvariospionerosdelainnovaciónabierta,ésteesunbuenmomentoparaquelosejecutivoscomiencen a examinar seriamente las posibilidades de la co-creación distribuida, y paraque identifiquen los problemas que podrían enfrentar al adoptarla, relacionados, entreotras cosas, con el derecho de la propiedad intelectual y el mayor riesgo operativo.El nuevo rostro de la innovaciónMuchas de las ideas y tecnologías que dan origen a nuevos productos en la mayoríade las industrias surgen de diversos participantes de la cadena de valor. Boeing diseña elavión, pero sus proveedores fabrican gran parte de los componentes, de los que ademástienenlosderechosdepropiedadintelectual.LascomputadorasdeHPyeliPoddeAppleposeencientosdepartesinventadasyfabricadasporotrascompañíasenmásde20países.En muchos sectores, los proveedores entienden mejor la tecnología y la fabricación desus piezas que el fabricante original del equipo. Eli Lilly consigue licencias y vende pro-UNA REVOLUCIÓNEN MARCHALA CREACIÓN DE CONOCIMIENTO, PRODUCTOS Y SERVICIOSEN COMUNIDADES ONLINE DE EMPRESAS Y CONSUMIDORESESTÁ EN SUS PRIMERAS ETAPAS. TODAVÍA HAY QUE SALVARALGUNOS OBSTÁCULOS, PERO EL FUTURO ES PROMISORIO.FILE | Innovación AbiertaJacques Bughin es directordelaoficinadeMcKinseyenBruselas; Michael Chui esconsultor en la sede de SanFrancisco, y Brad Johnsones director de la oficina deSilicon Valley.Los autores agradecen aMarkus Löffler, James Man-yika, Nathan Marston, AndyMiller y Roger Roberts,colegas de McKinsey, porsus contribuciones a esteartículo.
  2. 2. 2/5Por Jacques Bughin, Michael Chui y Brad Johnsonductos desarrollados por otras compañías. Los gigantes de la alta tecnología y los mediosde comunicación escudriñan constantemente el horizonte buscando innovaciones desa-rrolladas por nuevos emprendimientos, y tratan de adquirir todo aquello que les pareceprometedor.Laespecializaciónylacolaboraciónpresentanunaclaraventajaparalasempresas:pro-muevenelfocoylainnovación.Muchascompañíasparticipanenjointventuresparaelde-sarrollodeproductosindividualesopaquetesdemarketing,ycolaboranconlaboratoriosuniversitarios o con especialistas. Cuando quieren crear un nuevo producto, consultancon expertos contratados y proveedores, y prueban los prototipos con sus clientes. Wiki-pedia, la enciclopedia online que se convirtió en un verdadero fenómeno en Internet, escreadacompletamenteporsususuarios,noporundepartamentodedesarrollocorporati-vo.Setratadeuntrabajodereferenciaglobalvivoyenconstanteexpansión,queenmenosde siete años se amplió para ofrecer seis millones de artículos en más de 250 idiomas.El ejemplo de Wikipedia sugiere que las compañías pueden conseguir una ventaja toda-vía mayor a partir de la especialización, si ceden más control de las decisiones sobre el con-tenidoalasredesdeparticipantes(proveedores,clientesoambos)queinteractúan.¿Difícildecreer?NoparaIBM.LaempresaadoptóelsistemaoperativoabiertoLinuxparaalgunosde sus productos y sistemas, aprovechando una base de códigos central que es mejorada yperfeccionada en forma constante por una comunidad global de desarrolladores de soft-ware, sólo una pequeña fracción de los que trabajan para IBM.Hay muchos más ejemplos de desarrollo conjunto. Uno de ellos, el marketing partici-pativo, que alienta a los clientes a contribuir en la creación de campañas de marketing,puede ser algo más que una nueva táctica corporativa para atraer la atención. También esunaoportunidadparadesarrollarproductosconlosconsumidores.Porejemplo,en2007,Peugeot invitó a la gente a presentar diseños de vehículos online, y atrajo cuatro millonesde visitas a su sitio web. La compañía construyó un modelo de demostración del diseñoganador,loexhibióeneventosdemarketingdelaindustriaautomotrizyseasocióconde-sarrolladores de software para incluirlo en un videojuego. Incluso, las firmas que operanen el segmento “business to business” (B2B) empiezan a hacer desarrollos conjuntos consus clientes: los usuarios corporativos del software de gestión de relaciones con el clientede SugarCRM lo adaptan para satisfacer las necesidades específicas de sus industrias.Las organizaciones que eligen el enfoque de la co-creación distribuida tienen tres for-mas de capturar valor. Una: pueden comercializar el producto o el servicio co-creado,como hacen Lego y Threadless. (En Corea del Sur, la marca de cosméticos Missha, desa-rrollada junto con los clientes, ha captado un 40 por ciento de la participación de merca-do en su segmento.) Dos: pueden ofrecer un producto o servicio complementario. RedHat vende innumerables servicios tecnológicos a los usuarios de Linux. Tres: pueden be-neficiarse indirectamente del proceso de creación conjunta, por ejemplo a través de unamarca o una posición estratégica mejoradas.Obstáculos a vencerSi bien la co-creación distribuida parece prometedora, no está del todo claro qué capa-cidades necesitarán las compañías (o cómo las organizarán) para aprovecharla al máxi-mo. Muchas de las respuestas llegarán con la experiencia. Algunos retos, sin embargo, yason evidentes.Atraer y motivar a los co-creadoresComo las empresas deben proporcionar los incentivos adecuados a los participantescorrectos, tienen que esforzarse por comprender aquello que los colaboradores talento-sos consideran valioso a partir de la interacción con una comunidad. En algunos casosharán falta incentivos financieros. Otros participantes, en cambio, pueden sentirse inspi-rados por el reconocimiento de la comunidad. Las compañías también deberán detectarlos obstáculos que enfrenta la participación —como la facilidad o dificultad de hacerloy el tiempo requerido—, y tomar medidas para minimizar cualquier problema. Además,es posible que necesiten implementar caminos bien estructurados para conseguir queel nivel de participación de la gente sea cada vez mayor. Por ejemplo, ahora Wikipediacuenta con 500 administradores que ganaron privilegios especiales para impedir modi-ficaciones de ciertos artículos, en general con el fin de detener a los vándalos que los tie-nen como objetivo.Estructurar los problemas para la participaciónSi la meta es que muchos colaboradores participen con eficacia en una comunidad deco-creación, los problemas deben dividirse de modo que las personas trabajen en parale-lo en diferentes partes. Un equipo global de más de 2.000 científicos, por ejemplo, parti-cipó en el diseño del detector de partículas ATLAS, un complejo instrumento científico
  3. 3. 3/5Por Jacques Bughin, Michael Chui y Brad Johnsonqueseutilizaráparadetectarymedirpartículassuba-tómicasenexperimentosdefísicadealtaenergía.Lainiciativa se desagregó en muchos componentes dis-tintos y se distribuyó entre 165 grupos de trabajo, losque usaron herramientas basadas en Internet paracoordinar la tarea.Establecer mecanismos queaseguren la gobernabilidadLas comunidades son productivas cuando tie-nen reglas explícitas, un liderazgo claro y procesostransparentes para fijar los objetivos y resolver losconflictos entre los miembros. A principios de losaños ’90, Sun Microsystems desarrolló su sistemaoperativo Solaris en conjunto con una comunidadglobal de programadores de software. La compa-ñía estableció un directorio formado por dos em-pleados de Sun y un tercer miembro de la comu-nidad de software, quien tenía la responsabilidadde supervisar el avance del proyecto. Dicho sea depaso, ya en aquel entonces la comunidad queríaque Sun delegara más el control.Los líderes también deben mantener una visióncohesiva, por cuanto siempre existe el riesgo de quelos miembros de la comunidad “desvíen” la propie-dad intelectual y la utilicen para co-crear su propioproducto o servicio. Mozilla, el paquete de aplica-ciones online distribuido por la Mozilla Foundation,fue co-creado por una comunidad de software. Enmedio del proceso, dos ingenieros insatisfechos conladireccióndelproyectousaronelcódigodeMozillapara crear el navegador Firefox Web. Con el tiempo, los líderes de la comunidad lo con-virtieron en el navegador más respaldado.Mantener la calidadMuchas comunidades de co-creación online suponen que “las multitudes” sabenmás que los individuos, y que por lo tanto pueden crear mejores productos. Como dijoel experto en software de código abierto Eric S. Raymond: “Con la suficiente cantidadde miradas atentas, cualquier defecto es pequeño”. Aunque quizá no sea válido paratodos los productos, la co-creación distribuida es garantía de calidad en materia desoftware. Un estudio publicado el año 2000 en el European Journal of Information Systemsobservó que, “a menudo, la calidad del software abierto es superior a la del softwarepropietario”. Y más aún, una investigación de diciembre de 2005, publicada en la revis-ta científica Nature, concluyó que, en general, las entradas de Wikipedia sobre temascientíficos eran tan precisas como las de la Enciclopedia Británica, más allá de que algu-nos hayan cuestionado estas conclusiones.Varios productos surgidos de la co-creación distribuida atravesaron el umbral de ca-lidad y fueron ampliamente adoptados. Una encuesta realizada por la firma de investi-gación de Internet Netcraft descubrió que el software de código abierto para servidoresApache administra más de la mitad de todos los sitios web, y que ocho de las compañíasmás confiables de alojamiento de sitios (hosting) usan Linux. Si bien la tesis de que losproductosco-creadossondemejorcalidadesdifícildeprobar,lasempresasestáncadadíamás dispuestas a apoyarse en ellos para sus procesos de negocios críticos.Lecciones de las comunidadesTodavía resulta difícil diseñar esquemas de trabajo útiles para tener éxito en la co-crea-cióndeproductos.Noobstante,lascomunidadesonlinedeconsumidoresyprofesionalesbrindan algunas lecciones acerca de cómo proceder.Los medios participativos son un ejemplo. De acuerdo con nuestra investigación, el2,5 por ciento de los usuarios de Internet de Europa Occidental suben a la red comenta-riosycríticasacercadetodotipodeprodutosdeconsumomasivo(vergráfico).Lossitiosde contenidos generados por los usuarios están creciendo a un ritmo del 100 por cientoanual en cantidad de visitantes y participantes, y los sitios tradicionales tal vez a un 20 o30 por ciento. Estas cifras sugieren que las personas están dispuestas a colaborar con lascompañías en el mundo online, y que las organizaciones pueden aprovechar esta dispo-Feedback conectadoDistribución de la opinión del cliente—Encuesta a usuarios de Internet en Europa Occidental, en % (*)—OnlineReferencias verbales 41Recomendaciones online 21Llamadas salientes 43E-mail 28En tienda minorista 23Correo 8Llamadas entrantes 7Puerta a puerta 6Tienda online 4(*) Se les permitió a los encuestados elegir más de 1 respuesta.(**) C2C = consumidor a consumidor; B2C = empresa a consumidor.Fuente: Encuesta de InSites a diversas industrias, de noviembre de 2007. Se recibieron más de2.000 respuestas en ocho categorías de productos (automotriz, banca, electrónica de consumo,seguros, medicamentos de venta libre, software, telecomunicaciones y medios, y turismo yhoteles). Análisis de McKinsey.(de la compañía a un cliente)(de un cliente a la compañía)C2C (**)(36 % de los comentarios)B2C (**)(64 % de los comentarios))))
  4. 4. 4/5Por Jacques Bughin, Michael Chui y Brad Johnsonsición. En la comunidad online Second Life, donde los participantes adoptan aparien-cias tridimensionales denominadas “avatares” e interactúan digitalmente, alrededor deunparticipantedecada10estáco-creandoproductososerviciosconcompañías.Estima-mosqueelporcentajeaumentará.Enlaactualidad,SecondLifetieneunaspocasmarcas(destinos virtuales dentro del sitio, creados por empresas del mundo real), y por lo ge-neral los participantes no saben cómo interactuar con ellas. De hecho, durante nuestrainvestigación observamos que sólo cuatro de cada 10 sabían que tenían la posibilidadde hacer desarrollos conjuntos con sus marcas favoritas. Cuando lo comprendan, un 60por ciento de ellos estará dispuesto a experimentar con la creación conjunta.El estudio que llevamos a cabo sobre consumidores que participan en comunidadesonline demuestra que la mayoría de quienes colaboran en la creación de productos yserviciosreconocenquelamarca—ynoellos—seráladueñadelapropiedadintelectualresultante. ¿Entonces, por qué participaban? Si duda, las recompensas y la fama eranmotivadoras, pero, fundamentalmente, las personas estaban interesadas en hacer unacontribución y verla convertirse en realidad. Un factor importante que encontramos ennuestro estudio de Second Life es el grado en el cual los participantes están dispuestosa confiar en las marcas y participar en un desarrollo conjunto. Al elegir entre varias quecompiten entre sí, la afinidad hacia la marca es el factor que determina la participaciónde los usuarios, y un 40 por ciento de ellos se niega a co-crear productos o servicios concompañías que les disgustan o en las cuales no confían.La investigación también sugiere que las organizaciones necesitarán una combina-ción de incentivos para alentar la participación de los consumidores. En un análisisreciente de sitios de video generados por los usuarios, los participantes manifestaronsentirse motivados por otras razones más allá de la financiera, como la fama, la diver-siónyelaltruismo.EstaobservaciónfueconfirmadaporelestudiodeSecondLife:sóloun tercio de los usuarios que co-crean productos o servicios con las marcas lo hacenpor una recompensa financiera. Además, los individuos que buscan aumentar su famaonline suelen dedicar un esfuerzo considerable a convencer a otros para que se unana sus redes. Este comportamiento, que apunta a aumentar la audiencia, también con-tribuye a generar un conjunto mayor de participantes para la co-creación. Una clavepareceseratraercolaboradorescontantostiposderazonescomoseaposible,demodoqueserefuercenunosaotros.Porsupuestoquesilainiciativadeco-creaciónsuperaloslímites del “voluntariado”, los incentivos tendrán que evolucionar. Las comunidadespodrían empezar a pagarles a los participantes por sus contribuciones, o a promoveractivamente su prestigio fuera de ellas, por ejemplo en campañas de marketing.En las comunidades online de profesionales, la confianza y la afinidad son elementosimportantes. En la Myelin Repair Foundation (MRF), científicos de cinco universidadeshan aceptado un complejo acuerdo, mediante el cual la MRF podrá retener los derechospara licenciar los descubrimientos a las compañías farmacéuticas. Este nuevo modelo deinvestigación médica se basa en la co-creación: un grupo cerrado de investigadores queapuntan a desarrollar un fármaco para el tratamiento de la esclerosis múltiple (EM) me-diante la restauración de la mielina, sustancia que recubre las fibras nerviosas afectadaspor la EM. La MRF espera finalizar su trabajo en un plazo de cinco años —un 75 por cien-to más rápido que el tiempo requerido por los modelos de investigación actuales—, y lamitaddelosderechosvolveránalafundaciónparafinanciarfuturosproyectos.Desdequelos investigadores empezaron a trabajar, en 2004, identificaron 10 objetivos y tres poten-ciales terapéuticos, desarrollaron 11 herramientas para estudiar la mielina y publicaroncasi 20 artículos científicos.Mirar hacia adentroLas compañías no tienen que volver a concebir sus sistemas de negocios para empe-zar a experimentar con la co-creación distribuida. En muchos casos, el primer paso esidentificar el sector de la empresa en el que tal vez ya haya surgido. En Lego, el equipoejecutivo reconoció las posibilidades debido al éxito de un producto lanzado en 1998:Mindstorms. Originalmente, esos ladrillos inteligentes se desarrollaron como una he-rramienta didáctica gracias a una asociación con el Media Lab del MIT. Una extraordi-naria comunidad de entusiastas de Mindstorms, formada por adultos y niños, adoptóel producto y empezó a compartir diseños online. Al ver semejante éxito, los ejecutivosde la firma estudiaron la forma de usar su Galería Lego online para aprovechar los es-fuerzos creativos de los clientes y aplicarlos al desarrollo de ideas o productos en su ne-gocio central.Las compañías también pueden experimentar con la co-creación a partir de sistemas orecursos existentes. Cuando el operador de telecomunicaciones BT tomó la decisión depermitir que desarrolladores de software ajenos a la compañía crearan aplicaciones parasu red (una variante de la co-creación), pudo aprovechar el hecho de que sus profesiona-
  5. 5. 5/5Por Jacques Bughin, Michael Chui y Brad Johnsonles ya estaban familiarizados con las prácticas de software de código abierto y diseñabaninterfaces web estandarizadas para muchas de sus existentes aplicaciones de negocios.Lo concreto es que hasta las empresas más avanzadas apenas están dando los pri-meros pasos de un largo camino hacia la co-creación distribuida. Por lo tanto, lamayoría debe seguir experimentando con este nuevo método hasta aprender a uti-lizarlo con éxito y comprender mejor la importancia que revestirá en el futuro. Lasfirmas pioneras pueden tener algunas ideas sobre las oportunidades para capturarvalor de la co-creación distribuida, pero seguramente aparecerán otras. Las compa-ñías que quieran aprovecharlas deben ser flexibles en todos los aspectos de los ex-perimentos que encaren.© Gestión/The McKinsey QuarterlyEsteartículofueoriginalmentepublicadoenTheMcKinsey Quarterly,juniode2008.Puede ser ubicado también en: www.mckinseyquarterly.com. © 2008 McKinsey & Company.Todos los derechos reservados. Reproducido con el permiso de McKinsey&Company.

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