Acheter vendre ce_qui_n_existe_pas

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Acheter vendre ce_qui_n_existe_pas

  1. 1. Le conseil : Acheter et Vendre ce qui n’existe pas ?…Interview de Stéphane ADNET, Directeur Associé Chargé du Développement de merlaneLa littérature est déjà riche sur le métier de consultant. Pourquoi avoir choisi d’explorer le sujet de l’achatet de la vente du conseil ?Les cordonniers sont les plus mal chaussés, paraît-il ! Qui d’autre serait mieux placé que les cabinets eux-mêmes pour réfléchir sur les facteurs clés de succès du métier, à savoir, dans un secteur devenu de plus en plusconcurrentiel, l’art de vendre et d’acheter du conseil ? Plus que dans tout autre métier, cette question se situe aucœur même de la démarche de production de conseil et a toujours constitué un acte de foi.Cet ouvrage vise tout d’abord à établir un état des lieux de l’achat et de la vente des prestations de conseil : quiest concerné ? Quelles sont les règles à connaître et les outils à mettre en œuvre pour ne pas se tromper ? Sondeuxième objectif consiste à démontrer que cet achat et cette vente répondent à des caractéristiquesspécifiques, distinctes de celui et de celle de biens matériels. Enfin, ce livre vise à donner modestementl’opportunité aux lecteurs, consultants et acheteurs de conseil, de mieux se comprendre et de saisir leurs enjeuxet leurs contraintes respectives afin d’améliorer les relations professionnelles entre ces deux familles d’acteurs.L’ouvrage a la particularité de cibler les populations de consultants mais il est également destiné à un publicd’acheteurs et d’utilisateurs du conseil. Il s’adresse de plus aux professionnels de l’expertise comptable, durecrutement et de l’outplacement qui œuvrent à la périphérie du secteur. Enfin, cet ouvrage s’adresse égalementà un public d’étudiants des cursus spécialisés dédiés aux ressources humaines, au marketing, à la gestiond’entreprise, etc. et qui permettent de s’orienter ensuite vers les nombreux métiers de conseil associés à cesdisciplines.Ainsi que l’évoque Michel Noiry* dans une des interviews qui jalonnent l’ouvrage, la vente dans ce métierreste un " mystère". Les consultants sont-ils vraiment faits pour vendre le conseil ?Les consultants doivent apprendre à se vendre et à développer leurs compétences dans ce domaine. Ce ne sontpas des vendeurs comme les autres. Leur principal atout réside dans leur capacité à générer la confiance deleurs interlocuteurs par la preuve de leur expertise. Pour cela, il leur faut cependant parvenir à provoquer larencontre… Il ne s’agit pas pour les acteurs du conseil de devenir des "supers VRP" ni de s’épuiser à faire de laprospection téléphonique en masse. Ils ne doivent cependant pas s’exonérer d’utiliser des moyens decommunication pour se faire connaître. Encore faut-il bien les choisir !Compte tenu du contexte concurrentiel, la prospection apparaît indispensable pour la grande majorité desacteurs – suivant des règles qu’il convient de respecter dans ce métier pour s’assurer de son efficacité. Mais,l’idée d’approcher directement des clients en tétanise plus d’un ! L’image sociale de la vente reste très négativeaux yeux des professionnels, a fortiori dans le conseil, milieu d’experts, pour qui la démarche commerciale elle-même constitue un non-sens.Une fois le rendez-vous obtenu, la tentation pour le consultant de s’y rendre en pensant qu’il lui suffit d’êtrecompétent techniquement, de savoir séduire et de convaincre en se montrant à l’écoute, spontané et sincèrepour bien vendre est fréquente. Les échecs et les déceptions conduisent à l’usure et détourne parfois du métierles plus téméraires.* Responsable des études annuelles du marché du conseil en France (SYNTEC Conseil en Management) et enEurope (FEACO)
  2. 2. Quelles sont les spécificités de l’achat de conseil ?Les achats de conseil sont d’un type particulier, sans doute le plus difficile à piloter, car ils ont trait à quelquechose d’intangible et sont emprunts de subjectivité. Les facteurs de confiance, d’expertise et de notoriété jouentun rôle majeur dans le processus d’achat. L’achat de conseil n’est pas, lui non plus, un achat comme les autres,pour la simple raison que la qualité du consultant lui-même s’avère prépondérante. Lors de l’achat d’un bienmatériel, le critère de qualité se trouve bien sûr également pris en compte. Mais il s’agit d’une qualité mesurable,dont les paramètres peuvent être exprimés dès le niveau de l’appel d’offres. Certaines normes professionnellespermettent de préciser exactement ce que l’on souhaite et de vérifier que ce qui est livré est conforme à lademande. En matière de conseil, l’exercice est éminemment plus difficile. La crainte de faire le mauvais choixparmi une offre pléthorique, la méconnaissance des méthodes et du coût que doivent supporter les entreprisesde conseil et la peur de payer trop cher font que les stratégies d’évitement sont nombreuses avant de s’engagerdans une relation contractuelle.Quelles sont les grandes tendances en achat de conseil ?La relation client/fournisseur ne peut fonctionner durablement sur un mode conflictuel. Il faut (re)trouver entreservice Achats, clients internes et fournisseurs de conseil une relation mûre, apaisée et mutuellement profitable,loin des abus de position dominante. La tendance s’oriente vers une présence de plus en plus marquée desServices Achats à travers la participation au sourcing et la mise en place de panels de prestataires référencéspour les achats de conseil. Cette tendance s’illustre par la création croissante de postes d’acheteurs expertsdans le domaine des prestations intellectuelles, dans une logique d’optimisation des achats.Durant les dernières années, les référencements sont devenus quasi systématiques dans les grandesentreprises et s’imposent comme un passage obligatoire pour les prestataires de conseil. Ne pas être référencéconstitue dans la plupart des cas une barrière infranchissable à l’obtention de marchés. Mais le fait de l’être negarantit nullement la moindre mission !Du côté des prestataires de conseil, la crise n’a jamais été aussi grave qu’au cours de la période 2001-2004. Letaux d’inter-contrats était élevé et la tendance consistait à accepter n’importe quel tarif plutôt que de supporterune nouvelle charge de collaborateurs sous-employés. Les consultants n’avaient que peu d’expérience de lanégociation avec les acheteurs et ne connaissaient pas les règles du jeu. Des grilles en dessous du prix derevient ont été acceptées par les cabinets, de peur de ne pas être référencés.Le résultat de cette période rêvée pour les acheteurs ne s’est pas fait attendre. Les clients ont repris en mainleurs budgets et leurs contrats avec des résultats clairement sans appel pour les cabinets qui ne pouvaient pass’y conformer. Les cabinets de conseil ont connu une baisse de leurs effectifs, un arrêt du recrutement desjuniors et une dégradation significative de leur situation financière, y compris chez les plus gros d’entre eux, quibénéficiaient pourtant de référencements quasi systématiques.Aujourd’hui, les tendances s’inversent et les acheteurs du conseil sont parfaitement conscients que cettesituation n’est pas pérenne et qu’il faut se préparer à un retournement de marché. La croissance à deux chiffresdu marché du conseil est à nouveau au rendez-vous, l’offre est de qualité et les consultants plus aguerris auxnégociations commerciales et au dialogue avec des acheteurs spécialisés.Quelle démarche adopter pour être plus efficace ?Définir un positionnement stratégique clair et viable : c’est "LA" grande question pour tout cabinet de conseil,notamment pour les plus petits et pour les consultants qui débutent. Il est toujours difficile de restreindre unpérimètre d’intervention de spécialité. Mais mieux vaut un consultant qui sait dire non que celui qui sait tout faire.Mieux vaut donc choisir une spécialité, soit sectorielle, soit liée à un domaine particulier d’intervention : lesressources humaines, le développement commercial, l’organisation, etc.
  3. 3. Quels sont les outils du développement commercial à privilégier en conseil ?Deux priorités sont à prendre en compte : développer la notoriété du cabinet et activer les réseaux deprescription. Les méthodes de vente agressives sont inefficaces pour le conseil et peuvent provoquer des effetsd’image négatifs rédhibitoires. On utilise donc d’autres méthodes pour inciter les clients à acheter. Elles reposentsur des outils spécifiques de la vente des prestations de services : les relations presse, l’événementiel, le journald’informations destiné aux clients, etc., en bannissant les outils classiques du marketing direct.Que recommanderiez-vous aux consultants et aux acheteurs de conseil ?« Le conseil s’achète, mais ne se vend pas. » La relation conseil/client prime sur la stricte relation commerciale etle prix importe moins que la valeur créée ensemble par le client et le consultant.Dans un contexte où les cycles commerciaux en conseil s’allongent et où les cycles de réalisation diminuent, lesclients sont devenus des consommateurs de conseil matures et avertis. C’est pourquoi il convient de repérer lescanaux commerciaux les mieux adaptés et d’allouer ses ressources commerciales judicieusement. La dominancede la prescription en conseil recommande sans doute de développer un vrai savoir-faire en matière de lobbying.Mais adhérer à un réseau sans s’y investir vraiment est voué à l’échec en termes de développement de contactset peut même devenir contre-productif.La première recommandation à tout consultant tient au conseil suivant : être proche de ses clients avant dechercher de nouveaux prospects. Les entreprises de conseil envisagent trop souvent leur développementcommercial en termes de chasse de nouveaux clients et négligent les opportunités que représente leur capitalclients et le fait de cultiver celui-ci.Le deuxième conseil utile est de se montrer sélectif sur les canaux de développement des affaires à privilégier.En un mot, il faut tenir compte des spécificités de la vente de conseil. Ne pas le faire conduit inéluctablement àl’usure, à la perte de temps et de confiance en soi. Ils se convainquent que ce n’est pas leur démarchecommerciale qui est en cause, mais le marché qui est obstrué. Alors commence la remise en cause et le débutd’une dévalorisation de soi et d’une culpabilité qui ne mènent qu’à l’échec.Enfin, en respectant les caractéristiques intrinsèques de la vente du conseil, la dernière recommandationconsiste à retrouver le plaisir de la rencontre, de l’échange et de la conquête commerciale, et ce, malgré lapression du carnet de commandes.Les conseils nécessaires aux acheteurs et à tous les utilisateurs du conseil tiennent dans la compréhension decette particularité si spécifique des métiers de l’aide et de l’accompagnement : les professionnels du conseil sontsouvent des experts de leur domaine. Cette expertise ne saurait être comparable à l’achat de biens matériels,tangibles, mesurables, en un mot réels. C’est donc sur la confiance que l’achat doit se faire. Cette confiance n’estpas innée, sa preuve doit en être apportée par tous les moyens offerts au cabinet de conseil : la presse, lestémoignages de clients, l’expérience. Aux acheteurs du conseil de permettre qu’elle se maintienne entre lescommanditaires, les utilisateurs des prestations de conseil et les consultants.Mais le « trio idéal » prescripteur-utilisateur-acheteur ne s’applique que rarement en conseil. Pour la plupart desprestations, le prescripteur et l’utilisateur sont naturellement confondus dans la personne de l’utilisateur. Ilconstitue à lui seul le demandeur. L’acheteur est alors parfois placé devant le fait accompli et doit trouver unprestataire et finaliser le contrat dans l’urgence. Ce manque de planification se traduit par son arrivée tardivedans la conclusion de l’affaire et elle est très mal ressentie par le consultant qui trouve déloyal de ne soulever laquestion du prix que lorsque tout est décidé et que la négociation en termes techniques est déjà aboutie. Lesacheteurs doivent cependant aussi pouvoir jouer leur rôle dans cette relation, au bénéfice de l’ensemble desparties prenantes.Contact : sadnet@merlane.com

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