Sustaining a Lucrative Career in the Arts


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Presentations slides used in our 19 May 2012 training workshop with the talented artists from the Luminence! light art festival in Singapore

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Sustaining a Lucrative Career in the Arts

  1. 1. Sustaining a Lucrative Career in the Arts eden strategy institute Workshop for:  Date: 19 MAY COPYRIGHT Eden Strategy Institute 2012 1
  2. 2. Agenda 1. Introduction  2. Creating your business model 3. Case study 4. Exercise 1: Business model (What to do?) 5. Break 6. Making rain 7. Crafting your own Artist Statement 8. Exercise 2: Role play (How to do?) 9. Q& COPYRIGHT Eden Strategy Institute 2012 2
  3. 3. eden strategy institute ABOUT EDEN Markets · Innovation · Sustainability Asia’s Leader in Social Innovation Who What Who do are do we we we? do? impact? • Seasoned Strategy  • Active seeding in local  • Government agencies,  Consultants as well as  start‐up enterprises  Start‐ups, Angel investors,  writers, musicians,  Venture capitals, NGOs painters, and performers • Measurable outcomes  for holistic  • Proven record of industry  • Deep international sustainability impact expertise across industries Business  Plans Policies Processes Products &  Spaces &  Models Services COPYRIGHT Eden Strategy Institute 2012
  4. 4. Myths about being artists “Artists who make tons of money are sell‐outs” “Art is a calling and other professions are not” “It’s noble to be a starving artist” “Money corrupts true creative expression” “Great art and money don’t mix” COPYRIGHT Eden Strategy Institute 2012 4
  5. 5. Beliefs to make money so you can make art Art is a creative endeavor, but it’s also a business. Great art deserves great financial support. Fans are nice, but customers  pay the bills. Creativity is free;  paintbrushes aren’t. Great art is financially valuable; surely the artist  deserves a fair share. Money can help fuel  creative expression. Artists who make lots of money have good business COPYRIGHT Eden Strategy Institute 2012 5
  6. 6. Introducing the Business Model Canvas Who can help me? How should I spend my  Why would people  How to interact with  Who would most  time? buy my art? customers? appreciate this? Low cost ways to  How to go to market? acquire resources? Can we drive down my costs? How can I make money? Source: Osterwalder, Pigneur & al. COPYRIGHT Eden Strategy Institute 2012 6
  7. 7. Customer  segments Do we know our Customer Segments? ‐For whom are we creating value? ‐Who are our most important customers? Mass Market ‐Don’t distinguish between different Customer Segments ‐The Value Propositions, Distribution Channels, and Customer Relationships all focus on one large group of customers  with broadly similar needs and problems  Niche Market ‐Cater to specific, specialized Customer Segments.  ‐ The Value Propositions, Distribution Channels, and Customer Relationships are all tailored Segmented ‐By size, corporate vs. individual, level of sophistication, geography, demography, or psychographic ‘tribe’ Diversified ‐ Concentric  vs. Horizontal COPYRIGHT Eden Strategy Institute 2012 7
  8. 8. Value  proposition What is our Value Proposition? ‐What value do we deliver to the customer? ‐Which one of our customer’s problems are we helping to solve?  Which customer needs are we satisfying? ‐What bundles of products and services are we offering to each  Cost reduction Customer Segment? Newness Design Risk reduction Performance Brand/Status Accessibility Customization Price Convenience / COPYRIGHT Eden Strategy Institute 2012 8
  9. 9. Channels What are the Channels we can use? ‐Through which Channels do our Customer Segments want to be reached?  ‐ How are we reaching them now? ‐How are our Channels integrated? Which ones work best? ‐Which ones are most cost‐efficient? How are we integrating them with  customer routines? COPYRIGHT Eden Strategy Institute 2012 9
  10. 10. Business landscape Customer  How do we boost Customer Relationships? relationship ‐What type of relationship does each of our Customer Segments expect us  to establish and maintain with them? ‐Which ones have we established? How costly are they? ‐How are they integrated with the rest of our business model? Personal assistance Self‐service/Automated ‐Call centers ‐Point of Sale Dedicated personal assistance Communities Co‐ COPYRIGHT Eden Strategy Institute 2012 10
  11. 11. Business landscape Revenue  How do we create Revenue Streams? streams ‐For what value are our customers really willing to pay? ‐For what do they currently pay? How are they currently paying?  ‐How would they prefer to pay?  ‐How much does each Revenue Stream contribute to overall revenues? Subscription fees Brokerage fees Asset sale Usage Fee Lending/Renting/Leasing Advertising COPYRIGHT Eden Strategy Institute 2012 11
  12. 12. Business landscape Key          resources Where do we get our Key Resources? ‐What Key Resources do our Value Propositions require? ‐Our Distribution Channels?  ‐Customer Relationships? ‐Revenue Streams? Physical ‐ How do you obtain your resources and physical assets needed  for your work? ‐Are your sourcing for your art inputs through the best/most  efficient channels? Intellectual ‐ What is your brand? How strong it is?  ‐ Can people relate to your brand through your artwork? ‐Do you invest in your human capital (both yourself and those  Human involved in producing your work)? ‐What are your revenue streams and how can you innovate on  Financial them? COPYRIGHT Eden Strategy Institute 2012 12
  13. 13. Business landscape Key          What should be our Key Activities? activities ‐What Key Activities do our Value Propositions require? ‐Our Distribution Channels? Customer Relationships? ‐Revenue streams? Production ‐ What are the different stages in the journey towards producing  your product? ‐Do you focus on designing, making and delivering your product  in substantial quality and/or superior quality? Problem solving ‐Do your products address a ‘problem or ‘need’ in society? eden strategy institute ‐ How responsive are you to your clients’ requests? Platform/network ‐ What network‐related key activities do you engage in to sell  your products? ‐What do you do to make your networks serve you the best? COPYRIGHT Eden Strategy Institute 2012 13
  14. 14. Business landscape Key      partnerships With whom should we form Key Partnerships? ‐Who are our Key Partners? Who are our key suppliers? ‐Which Key Resources are we acquiring from partners? ‐Which Key Activities do partners perform? Optimization and economy of scale ‐ Are there untapped channels/partnerships which could help  optimise your resources and increase the scale of your  production (if that is the desired outcome)? Reduction of risk and uncertainty ‐ Are there partnerships you can form to reduce the risk in  producing your product?  ‐ Are there shoulders’ of giants you can stand on to promote your  products? COPYRIGHT Eden Strategy Institute 2012 14
  15. 15. Cost        Structure What is our Cost Structure? ‐What are the most important costs inherent in our business model?  Which Key Resources are most expensive?  ‐Which Key Activities are most expensive? Value‐driven ‐Unique selling point ‐Value proposition Competitor‐driven Value Cost driven ‐Material costs ‐Equipment Variable Costs ‐ Wages Economies of Scale ‐ Time cost Economies of Scope Fixed Cost ‐Rental COPYRIGHT Eden Strategy Institute 2012 15
  16. 16. Case study: A Real COPYRIGHT Eden Strategy Institute 2012 16
  17. 17. Background May is an illustrator.  Within a decade of graduating from school, she has a gallery in Hong Kong that  permanently displays her art, and has exhibited in 13 countries in Asia, Europe and N. America.  May  has successfully earned a living being an artist.  Besides selling her art, she also alternates between  being a freelancer for commercial jobs and being employed at news publishers.   How did she get here? Her journey: May was born in Singapore and had followed a “traditional” path in education.   During her time in university studying Chemistry, she took a fine arts elective  and discovered drawing.  May decided to pursue her passion. Her first job:  Fresh out of university, May did not have connections in the fine arts space.  Her interest was in encouraging  dialogues about real live scenes she illustrates. She decided to learn about the industry by working as an illustrator in a well‐known publishing house.  May put together a portfolio and emailed the editor for an internship.  The editor liked her work and she got  the internship.  The internship worked out very well and she landed a full‐time job. The Problem: But, the publishing house shut down less than 2 years later.  May had to find something else. She decided to give it a shot as a freelancer.  But she was still considerably new in this field. What would you have done if you were her? COPYRIGHT Eden Strategy Institute 2012 17
  18. 18. Gaining Visibility What do you think she did to gain visibility in the beginning? What most people will think of: • Leverage personal networks for recommendations for freelance jobs • Ongoing subtle reminders to personal networks through some light  marketing, e.g. email updates What else she did: • Enter local and global competitions • Participate in local and global art festivals • Respond to open calls from museums globally • Apply for residencies globally  • Apply to win awards • Get small “press” mentions every once in a while (through her journalist friends) • Build relationships with gallery COPYRIGHT Eden Strategy Institute 2012 18
  19. 19. Generating Revenues What different revenue sources could she tap into? What most people will think of: • Try to sell own work locally • Get recommendations for and “cold‐call” for commercial jobs What else she did: • Enter competitions • Give workshops to both adults and children • Apply for grants from Foundations who are interested in the dialogue she  creates from her work • Take on residencies with museums overseas • When times are bad, she takes on part‐time or contract roles with magazines  and news publishers • Because of the relationships she nurtured, she now has a gallery that  promotes and sells her COPYRIGHT Eden Strategy Institute 2012 19
  20. 20. Sample Business Model Canvas for Artists Key partners Key activities Value proposition Customer relationships Customer segments: • Practice to perfection • Trainers / Coaches /  • Performance (e.g.  • Networking • Mentors • Finishing your work Mentors / Critics aesthetics) • Customization • Peers • Expand relevant portfolios • Producers / Content co‐ • Design • Self‐service • Critics • Killing off unfinished works creators • Newness / novelty • Automated service • Connectors • Find networks, build relationships • Performance /  • Brand / status (e.g.  • Communities • Information brokers • Research clients for alignment Exhibition Venues premium artist  • Co‐creation • Promoters / dealers • Create visibility (e.g. by giving work) • Recording / Digitization  reputation, in‐group) • Fans • Stage / exhibition time studios • Risk reduction • Die‐hard supporters • Sales: Explain, Envision, Design,  Channels • PR, Brand building &  • Accessibility • Actual customers, by  Story • Promotional channels Marketing agents  • Relationship segment • Gather feedback to iterate • Sales force • Sales channels • Convenience / usability  • Local vs. overseas • Event management  Key resources (e.g. functional division  • Online • Mass market vs.  firms of a space) • Own gallery niche • Physical (e.g. co‐sharing / bartering  • Pay premium galleries? • Customer / Fan  • Customization • Individual vs. high  studio, equipment/ tools) • Wholesaler management tools • Getting job done (e.g.  networth vs.  • Intellectual content creation • Feedback channels lending class to a space,  corporate vs • Human (e.g. advisors, assistants at  • Mailing lists communicate message) foundations /  acad institutions) • Platforms (e.g.  • Doing good interest groups • Financial (e.g. friends, crowdsource,  universities, galleries,,  • Cost availability(e.g.  • Diversified grants for start‐up, operational,  auction houses,  multiple price points) • Multi‐sided marketing costs) museums) • Investment value Cost structure Revenue streams • Fixed vs Variable (e.g. guitar vs studio rental, paintbrushes vs paint) • Patron / Corporate sponsor • Alternative revenue streams e.g. • Value‐driven vs Activity‐driven – costs should be driven by activities that  • Originals • Corporate gigs increase quality and pricing power (e.g. quality of training, quality of delivery,  • Auctions • Murals, cars, sports gear increasing accessibility of channels vs # of recordings, # of channels) • Lease • Design products • Economies of Scale considerations (e.g. what is an optimal  venue size in  • Subscription • Live events comparison to the costs of event management) • Limited run prints • Lectures • Economies of Scope considerations (e.g. does it make sense to offer 2 types  • Going commercial – art licensing • Training / workshops of products leveraging the same expertise, such as photography for  • Grants / contributions • DVDs investigative journalism vs corporate headshots) • Advertising revenues • Residencies • COPYRIGHT Eden Strategy Institute 2012 Note: Blue indicates aspects May addressed 20
  21. 21. Exercise COPYRIGHT Eden Strategy Institute 2012 21
  22. 22. TEAM SIZE OF 5 PEOPLE EACH 15 mins: Complete 10 items per box for 3 boxes Key partners Key activities Value proposition Customer relationships Customer segments Key resources Channels Cost structure Revenue COPYRIGHT Eden Strategy Institute 2012 22
  23. 23. COPYRIGHT Eden Strategy Institute 2012 23
  24. 24. Making COPYRIGHT Eden Strategy Institute 2012 24
  25. 25. Crafting your own Artist Statement Write a specific artist statement in language that all can understand, so people  can connect to your brand, you, and your art: • Why you make your art • Unifying principles in your work • The connection between your interpretation  of the message and the medium • How you make it • What its made of  Speak powerfully about who you are & what you COPYRIGHT Eden Strategy Institute 2012 25
  26. 26. “Repetition adds to Reputation”  Andy Warhol Work ethic • Clutter‐free space in studio, with a small body of work that customers can be ‘alone’ with • Be there • Be attentive to all, just introduce yourself to anyone who seems interested • Talk briefly to as many people you don’t know, not lecture • Connect & ask what they want in their art, what art means to them, what they  expect to get out of it, and why they want to own it • Speak their language • Make people comfortable around your art • Don’t argue with their interpretations • Receive feedback • Always stay positive, even about critics / competitors • Give unexpected personalized statements / background / info to delight COPYRIGHT Eden Strategy Institute 2012 26
  27. 27. Brand You • Find your niche • Develop your own style • Make your art distinctly COPYRIGHT Eden Strategy Institute 2012 27
  28. 28. Promote shamelessly; no one will do it for you! • How is your work special? • Thoroughly research galleries for fit,  and obtain a referral when you’re  really ready  • Document portfolio / brochures /  articles / website: Recognizable  shows, awards, venues  (e.g. even  restaurants), other collectors who buy  your art, what they liked, photos of  how your art is displayed • Network to help others • Make it easy:  • Say yes to every opportunity! • Encourage clients to advertise  with your work / name / COPYRIGHT Eden Strategy Institute 2012 28
  29. 29. Business cards • Never leave home without them • Hand them out often • So interesting they won’t trash • Develop a contact database to interact  with (e.g. postcards, press releases) • Have as much art out there as possible;  your art is the best ‘business card’ that  sells more COPYRIGHT Eden Strategy Institute 2012 29
  30. 30. Sell • Why are you contacting a  gallery/dealer/museum/customer? • Why would customers want to buy art  (e.g. personal connection to its  perspective/style/quality etc., as a  trophy for money/taste/knowledge) • Customer concerns (e.g. confidence in  understanding art / expressing oneself,  quality, art becomes unfashionable,  price) and how other customers were  concerned but now ok • No obligation sample / 2 week loan to  see how it will look  • Don’t oversell / COPYRIGHT Eden Strategy Institute 2012 30
  31. 31. Structure your prices • Understand true market rates • Make sure everything is priced • A structure for existing artwork & another for commissions. Rush fee? • Confidently talk about how long it takes to make it, materials used, how you price, what subject  matters/ mediums/ compositions collectors like most, investment value, and recent sales • Be consistent about how you set prices, not based on how attached you are or how broke you  feel • Annual inflation adjustment • People don’t value what they don’t pay for • Demand % of sale even for charities • Don’t use high prices to fix your self‐esteem • Have a variety of price points available (e.g. different sizes) • Structure a payment plan (e.g. installations, upfront deposit) • Discounts for returning customers • Adjust if not COPYRIGHT Eden Strategy Institute 2012 31
  32. 32. It’s just “no” for COPYRIGHT Eden Strategy Institute 2012 32
  33. 33. Exercise 2: Role COPYRIGHT Eden Strategy Institute 2012 33
  34. 34. GROUPS OF 4 PERSONS EACH 20 mins: Take turns to SELL your art to 3 strangers • Go up to the group and introduce yourself & your work • Ask questions • Answer questions • Make the Ask • Defend your price • COPYRIGHT Eden Strategy Institute 2012 34
  35. 35. Thank you! eden strategy institute Contacts:  Calvin Chu Yee Ming Partner, Eden Strategy Institute E: T: +65 9751 COPYRIGHT Eden Strategy Institute 2012 35