Estrategias empresarias, competitivas y de marketing de guerra

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Estrategias empresarias, competitivas y de marketing de guerra

  1. 1. Prof. MBA Enrique Bianchi Estrategias Empresariales y Marketing de Guerra Comercialización I Facultad de Ciencias Económicas Universidad Nacional de Córdoba (UNC) Prof. Dr. Enrique Carlos Bianchi 2014
  2. 2. Prof. MBA Enrique Bianchi Análisis de Cartera de Actividades
  3. 3. Prof. MBA Enrique Bianchi Análisis del Portafolio de Productos ALTO PRODUCTOS ESTRELLA PRODUCTOS INCÓGNITA BAJO VACAS LECHERAS PERROS ALTA BAJA Participación relativa de mercado Tasadecrecimientodel mercado 1 1/2 1/4248 1/8 Matriz de BCG (Ciclo de mercado)
  4. 4. Prof. MBA Enrique Bianchi Análisis del Portafolio de Productos ALTO PRODUCTOS ESTRELLA PRODUCTOS INCÓGNITA BAJO VACAS LECHERAS PERROS ALTA BAJA Tasa de Rentabilidad Tasadeinversión 1 1/2 1/4248 1/8 Matriz de BCG (Ciclo Financiero)
  5. 5. Prof. MBA Enrique Bianchi Matriz de la General Electric Análisis del Portafolio de Productos Atractivo de Mercado • Tamaño total del mercado • Tasa de crecimiento anual del mercado • Margen de utilidad histórica. • Intensidad competitiva • Requisitos tecnológicos • Vulnerabilidad inflacionaria • Requisitos de energía • Impacto ambiental • Socio-político-legal Competitividad • Crecimiento de la participación en el mercado • Red de distribución • Eficacia de las aciones de marketing. • Costos unitarios • Desempeño de I&D • Calidad del producto o servicio • Imagen de la marca • Capacidad gerencial y productiva • Estructura de la competencia • Fortalezas y debilidades de la UEN • Nivel tecnológico
  6. 6. Prof. MBA Enrique Bianchi Matriz de la General Electric Proteger Posición Invertir para Construir Construir Selectivamente Construir Selectivamente Selectividad / Dirigir con la mirada en la ganancias Expansión Limitada o Cosecha Proteger y Reorientar Dirigir con la mirada en la ganancias Desinvertir Fuerte Medio Débil Competitividad AtractivodelMercado BajoMedioAlto Fuente: Kotler, Philip – Dirección de Marketing, 10 Edición, pág. 71 Invertir /Invertir / Crecer Selectividad / Ganancias Cosechar /Cosechar / Desinvertir 5 3 1 135 Análisis del Portafolio de Productos
  7. 7. Prof. MBA Enrique Bianchi DÉBIL MEDIA FUERTE ALTA DESARROLLO SELECTIVO CRECIMIENTO OFENSIVO MEDIA BAJA DESINVERSION PERFIL BAJO Competitividad Atractividaddelmercado Matriz Atractivo-Competitividad Análisis del Portafolio de Productos
  8. 8. Prof. MBA Enrique Bianchi Matriz Atractivo-Competitividad ATRACTIVO DEL MERCADO CRITERIOS DEBIL MEDIA FUERTE ACCESIBILIDAD Libertad de ingreso libre de barreras Barreras que pueden ser superadas Alta barrera de ingreso al mercado TASA DE CRECIMIENTO Menor al 5% Entre 5 y 10% Mayor al 10% EXTENSION DEL CICLO DE VIDA Menor a 2 años 2 a 5 años Más de 5 años POTENCIAL DE MARGEN BRUTO Menor al 15% Entre el 15 y 25 % Más del 25% DUREZA DE LA COMPETENCIA Oligopolio Estructurado Competencia no estructurada Competencia atomizada POSIBILIDADES DE DIFERENCIACIÓN Producto banalizado Producto poco diferenciable Producto muy diferenciable CONCENTRACION DE LA CLIENTELA Menor a 2000 De 2000 a 200 Más de 200 TOTAL 100% PESO RELATIVO ESCALA DE EVALUACION Análisis del Portafolio de Productos
  9. 9. Prof. MBA Enrique Bianchi Matriz Atractivo-Competitividad COMPETITIVIDAD CRITERIOS DEBIL MEDIA FUERTE CUOTA RELATIVA DE MERCADO Inferior a 1/3 del líder Superior a 1/3 del líder Lider PRECIO DE COSTE Mayor al competidor directo Igual al del competidor directo Mayor al del competidor directo CUALIDADES DISTINTIVAS Producto "me too" Producto poco diferenciado Producto único en su genérico GRADO DE DOMINIO DE LA TÉCNICA Dificil de dominar Facilemente dominable Perfectamente dominada HERRAMIENTAS DE VENTA Intermediarios no controlados Intermediarios controlados Venta directa NOTORIEDAD - IMAGEN DE MARCA Inexistente Imagen Vaga Fuerte Imagen TOTAL 100% PESO RELATIVO ESCALA DE EVALUACION Análisis del Portafolio de Productos
  10. 10. Prof. MBA Enrique Bianchi Matriz Atractivo-Competitividad Análisis del Portafolio de Productos ATRACTIVO DEL MERCADO Valoración Muy Debil Debil Media Alta Muy alta Peso 1 2 3 4 5 • Tamaño total del mercado 20% 3 0,60 • Tasa de crecimiento anual del mercado 10% 4 0,40 • Margen de utilidad histórica. 10% 2 0,20 • Intensidad competitiva 10% 2 0,20 • Requisitos tecnológicos 10% 1 0,10 • Vulnerabilidad inflacionaria 10% 4 0,40 • Requisitos de energía 10% 5 0,50 • Impacto ambiental 10% 4 0,40 • Socio-político-legal 10% 4 0,40 100% 3,20
  11. 11. Prof. MBA Enrique Bianchi Matriz Atractivo-Competitividad Análisis del Portafolio de Productos COMPETITIVIDAD Valoración Muy Debil Debil Media Alta Muy alta Poderacion 1 2 3 4 5 • Crecimiento de la participación en el mercado 10% 4 0,40 • Red de distribución 5% 3 0,15 • Eficacia de las aciones de marketing. 10% 5 0,50 • Costos unitarios 5% 3 0,15 • Desempeño de I&D 10% 4 0,40 • Calidad del producto o servicio 10% 5 0,50 • Imagen de la marca 10% 4 0,40 • Capacidad gerencial y productiva 10% 4 0,40 • Estructura de la competencia 10% 3 0,30 • Fortalezas y debilidades de la UEN 10% 4 0,40 • Nivel tecnológico 10% 5 0,50 100% 4,10
  12. 12. Prof. MBA Enrique Bianchi Estrategias Empresariales  Estrategias de rentabilidad  Estrategias básicas  Estrategias competitivas  Estrategias de crecimiento  Estrategias de desarrollo internacional
  13. 13. Prof. MBA Enrique Bianchi Estrategias de Rentabilidad Estrategias de Rentabilidad Estrategias EmpresariasEstrategias Empresarias de crecimiento Estrategias de crecimientoCompetitivas Estrategias Competitivas •Crecimiento intensivo •Integración •Diversificación •Según Posición Relativa (Kotler) •Estrategia del Océano Azul (Chab Kim – Mauborgne) •Alianzas estratégicas EstrategiasEstrategias Básicas •Explotación / Inversión/ Estabilidad •Estrategia del Ciclo de Producto •Estrategias s/ Modelo BCG •Estrategias s/ Modelo General Electric •Crecimiento sostenible •Estrategia Costos- Diferenciación Enfoque de Michel Porter •Disciplinas de Valor (Treacy y Wiersema) Fuente: Macagno, Bianchi, Ruiz Internacional Desarrollo Internacional •Exportación •Marketing internacional •Marketing global
  14. 14. Prof. MBA Enrique Bianchi Estrategias de Rentabilidad
  15. 15. Prof. MBA Enrique Bianchi Estrategias de Rentabilidad Las estrategias de rentabilidad dependen de un acuerdo y compromiso entre finanzas y marketing Del atractivo y de la competitividad de los productos en cada producto-mercado Las expectativas de beneficios o rentabilidad tiene su origen en las codiciones en el mercado
  16. 16. Prof. MBA Enrique Bianchi Estrategias de Rentabilidad Al seleccionar una estrategia de rentabilidad lo que se pretende es decidir sobre: Los niveles de beneficios deseados dentro de determinados períodos de tiempo La necesidad de asegurar la supervivencia de la empresa a largo plazo.
  17. 17. Prof. MBA Enrique Bianchi Estrategias de Rentabilidad Al invertir en actividades de marketing Se cambian beneficios actuales por beneficios futuros Las estrategias de rentabilidad y sus opciones bàsicas son excluyentes entre sí. Las estrategias de rentabilidad son: •Estrategia de explotación •Estrategias de estabilidad •Estrategias de inversión.
  18. 18. Prof. MBA Enrique Bianchi Estrategias de Rentabilidad Factores integrantes de la rentabilidad: • El precio al consumidor • El márgen de los intermediarios • Los costos directos e indirectos • Las inversiones en actividades de marketing • Los costos de los servicios • Inversiones en Investigación y Desarrollo
  19. 19. Prof. MBA Enrique Bianchi Estrategias de Rentabilidad Factores limitantes de la rentabilidad: • El precio del consumidor deberá fijarse en función de los precios de la competencia • Reducir el margen puede provocar el desinterés de los mismos • Reducir los costos pueden afectar la calidad percibida ya que afectarían las relaciones valor- producto y calidad-precio • Una reducción de las inversiones en I&D afecta los proyectos futuros y su capacidad para generar ventas y beneficios .
  20. 20. Prof. MBA Enrique Bianchi Estrategias de Rentabilidad Una empresa que se decide por una estrategia de explotación puede: • Elevar el precio del o los productos hasta el máximo soportable por el mercado. • Reducir los factores de costes directos e indirectos aún a riesgo de disminuir la calidad del producto. • Eliminar todos los gastos de I&D • Realizar una inversión en actividades de marketing concentrada en muy corto tiempo. • Otras acciones de reducción de gastos
  21. 21. Prof. MBA Enrique Bianchi Estrategias de Rentabilidad Una empresa que se decide por una estrategia de estabilidad puede: • Mantener un proceso paulatino de aumentos de precios • Absorber más altos costos directos e indirectos, sin afectar los precios con el objeto de mantener estable la relación costo-calidad. • Desarrollar programas de incentivos a los intermediarios, además de ofrecerles los márgenes usuales. • Desarrollara programas de marketing y servicios a medio y largo plazo capaces e mantener e incrementar progresivamente la participación de mercado. • Mantener I&D con el propósito de realizar las modificaciones del producto que le permitan su actualización de acuerdo con las cambiantes situaciones del mercado.
  22. 22. Prof. MBA Enrique Bianchi Estrategias de Rentabilidad Una empresa que se decide por una estrategia de inversión puede: • Reducir el precio aún sacrificando en su totalidad los beneficios con el fin de comprar su participación de mercado. • Esperar que las economías de escala y los efectos de la curva de la experiencia le permitan reducir progresivamente los costes directos e indirecto con el fin de crear el necesario margen de rentabilidad • Realizar cuantiosas inversiones en actividades de marketing con el fin de penetrar rápidamente en el mercado e incrementar progresivamente la participación de mercado. • Incentivar a los canales de ventas
  23. 23. Prof. MBA Enrique Bianchi Estrategias de Rentabilidad La estrategias de rentabilidad tendrà efecto directo sobre las subestrategias del área de marketing La estrategia de rentabilidad puede afectar toda la gestión de marketing a nivel operacional Es por ello, de la necesidad de que el área de marketing participe con “voz y voto” en la selecceción de la estrategia de rentabilidad.
  24. 24. Prof. MBA Enrique Bianchi Estrategias de Rentabilidad Estrategia deEstrategia de rentabilidad Efecto directo sobre: Efecto sobre:Efecto indirecto sobre: Explotación Estabilidad Inversión Precio Calidad Recursos para marketing Servicios Canales I&D Calidad de productos Tipos de mensajes Personal de ventas Imagen y fijación Capacidad de penetración
  25. 25. Prof. MBA Enrique Bianchi Estrategias de Explotación El objetivo es la obtención de la mayor rentabilidad posible en el corto plazo. Implica sacrificar el futuro con el fin de aprovechar beneficios en el presente Una empresa con esta estrategia verá afectada sus posibilidades de crecimiento en el mercado. Deberá lograr la empresa el equilibrio entre beneficios a corto plazo, participación de mercado y crecimiento futuro
  26. 26. Prof. MBA Enrique Bianchi Estrategias de Estabilidad El objetivo es un nivel de beneficios estable durante un período largo de tiempo. Sacrificar parte de los beneficios a corto con el fin de asegurar un flujo de fondos estables en ele futuro. Se pretende asegurar la estabilidad y el crecimiento de la participación de mercado a largo plazo
  27. 27. Prof. MBA Enrique Bianchi Estrategias de Inversión El objetivo es altos niveles de beneficios en el futuro. Usualmente se utiliza en las fases de “Introducción y Desarrollo” y “Crecimiento” del ciclo de vida del producto-mercado.
  28. 28. Prof. MBA Enrique Bianchi Estrategias de Rentabilidad y el Ciclo de Vida del Producto Desarrollo e Introducción Crecimiento Madurez Declinación Estrategia de explotación Estrategia de inversión Estrategia de estabilidad Producto de ciclo corto Producto de ciclo largo Relanzamiento Estrategia de inversión
  29. 29. Prof. MBA Enrique Bianchi Estrategias de Rentabilidad y el Matriz BCG ALTO PRODUCTOS ESTRELLA (Estrategia de Inversión) PRODUCTOS INCÓGNITA (Estrategia de Inversión) BAJO VACAS LECHERAS (Estrategia de explotación o estabilidad) PERROS (Estrategia de Explotación) ALTA BAJA Participación relativa de mercado Tasadecrecimientodel mercado 1 1/2 1/4248 1/8
  30. 30. Prof. MBA Enrique Bianchi Estrategias básicas, de valor, de diferenciación, competitivas y de marketing de guerra.
  31. 31. Prof. MBA Enrique Bianchi Estrategias básicas según Porter
  32. 32. Prof. MBA Enrique Bianchi PERCEPCION UNICA COSTES BAJOSTODOLA INDUSTRIA LIDERAZGO DIFERENCIACION LIDERAZGO DE COSTOS SEGMENTO CONCRETO VENTAJA COMPETITIVAOBJETIVOESTRATEGICO CONCENTRACION O ENFOQUE Estrategias básicas de Porter
  33. 33. Prof. MBA Enrique Bianchi Riesgos de las Estrategias Básicas de Porter RIESGOS DE UNA ESTRATEGIA BASADA EN UN LIDERAZGO DE COSTES • Cambios tecnológicos que anulen la ventaja obtenida gracias a las inversiones anteriores y gracias al efecto experiencia • Difusión de la tecnología a bajo coste entre los nuevos llegados y entre los imitadores. • Incapacidad para detectar a tiempo los cambios a efectuar en los productos por exceso de atención en el problema de costes • Inflación en los costos que reduce el diferencial de precios necesarios para imponerse frente a la competencia RIESGO DE UNA ESTRATEGIA BASADA EN LA DIFERENCIACION • El diferencial de precios necesarios para mantener el elemento de diferenciación se hace demasiado elevado en relación a los precios de competidores. • Las necesidades de los compradores por un producto diferenciado se disipan debido a la banalización del producto. • Las imitaciones reducen el impacto de la diferenciación.
  34. 34. Prof. MBA Enrique Bianchi RIESGO DE UNA ESTRATEGIA DE CONCENTRACION • El diferencial de precios en relación a los productos competidores no especializados llega ser demasiado importante. • Las diferencias entre los segmentos y el mercado global se disipan. • El segmento cubierto se subdivide en sub-segmentos más especializados. Riesgos de las Estrategias Básicas de Porter
  35. 35. Prof. MBA Enrique Bianchi • “Nosotros entendemos que éstas no son alternativas separables. La búsqueda de un liderazgo en costos es obligatorio y permanente. Es una constante de trabajo sea cual fuere su posición”. Alberto Levy. • La diferenciaciones son “rápidamente obsoletos”, por lo cual la búsqueda deber ser permanente y dinámica. • Las nuevas tecnologías facilitan las estrategias de nicho y “The Long Tail” • La estrategia de calidad y de la innovación tecnológica impulsan tanto la baja de costos como la mejora del valor percibido de los productos.. Críticas a las Estrategias Básicas de Porter
  36. 36. Prof. MBA Enrique Bianchi Concepto de “The Long Tail strategy”
  37. 37. Prof. MBA Enrique Bianchi Estrategias de valor según Michael Treacy & Fred Wiersema)
  38. 38. Prof. MBA Enrique Bianchi El mejor producto Liderazgo de Producto Intimidad con el cliente La mejor solución totalEl mejor costo total Excelencia operativa Estrategias de Valor
  39. 39. Prof. MBA Enrique Bianchi Estrategias de Valor Excelencia operacional Fortaleza Debilidad Estrategia de Valor • Costo total bajo • Comodidad y confiabilidad del servicio básico • Enmienda del error: rápida y eficiente • Muchas comunicaciones a gran escala • Capacidades de productos avanzados • Características de productos con importantes beneficios • Apasionantes lanzamientos de productos y eventos • Variedad limitada de productos • Rigidez en el enfoque del servicio • Productos sin las últimas características • Poco contacto directo • Productos sin las últimas características • No es innovador en los productos pero se pone al día • Algunas deficiencias en el servicio • Un poco más caro, pero vale la pena • Precio alto • Poca ayuda a la hora de seleccionar producto • Muchos obstáculos en el servicio básico Intimidad con el cliente Liderazgo en producto • Excelente comprensión del negocio del cliente • Pericia en el área de necesidad del cliente • Servicio básico a medida • Ejecutivo del cliente que hace las cosas ocurran.
  40. 40. Prof. MBA Enrique Bianchi Estrategias de Valor Procesos Esenciales Excelencia Operacional Liderazgo de Producto Dimensión • Oferta de productos • Servicio Básico • Gestión de la demanda • Procedimientos operativos estándar • Mando y control • Control de calidad • Empuje por los procesos • Invención de conceptos • Desarrollo de producto • Explotación del mercado • Ad hoc, orgánica • En constante cambio • Abundan las aptitudes creativa • Capacidad innovadora • Gestión del riesgo comercial • Empuje del concepto de producto Organización y Estructura Liderazgo en producto • Autoridad central • Otorgamiento de responsabilidad a los empleados • Grandes aptitudes para reducir costos y mejorar procesos • Conformismo • Énfasis en la eficiencia y en la confiabilidad • Mentalidad empírica y abierta • Énfasis en los progresos Cultura y Valores
  41. 41. Prof. MBA Enrique Bianchi Estrategias de Diferenciación
  42. 42. Prof. MBA Enrique Bianchi Alternativas de Diferenciación Producto • Forma • Características • Desempeño • Conformidad • Durabilidad • Confiabilidad • Reparabilidad • Estilo • Diseño Servicios • Facilidad para ordenar • Entrega • Instalación • Capacitación al cliente • Consultoría al cliente • Mantenimiento y reparación • Diversos Personal • Competencia • Cortesía • Credibilidad • Confiabilidad • Capacidad de respuesta • Comunicación Canal • Cobertura • Experiencia • Desempeño Imagen • Símbolos • Medios • Ambiente • Acontecimientos
  43. 43. Prof. MBA Enrique Bianchi Estrategias competitivas
  44. 44. Prof. MBA Enrique Bianchi Estrategias competitivas LíderLíder • Expandir la demanda total del mercado • Nuevos usuarios • Nuevos usos • Mayor consumo • Proteger su participación actual • Medidas defensivas (estrategias de defensa) • Medidas ofensivas. (estrategias de ataque) • Incrementar su participación de mercado. • Monopolio • Participación optima. • Mezcla de marketing errónea. • Reducir la participación de mercado • Desmarketing • Diversificación • Marketing Social RetadorRetador • Decidir a quien atacar: • Líder • Empresas de su mismo tamaño con desventajas actuales • Empresas locales o regionales pequeñas • Evaluación de: • Vulnerabilidad • Provocación • Represalia • Seleccionar una estrategia general de ataque (estrategias de ataque) • Estrategia especificas: • Descuento precio; • Proliferación de productos; • Innovación de productos; • Mejores servicios; • Innovación de distribución; • Reducción de costos; • Promoción intensiva. Fuente: Kotler, Phillip
  45. 45. Prof. MBA Enrique Bianchi SeguidorSeguidor • Estrategias amplias: • Falsificados • Clonador • Imitador • Adaptador • Cuatro características principales (Hamermesh, Anderson y Harris 1978) • Segmentar el mercado de manera efectiva • Utilizar eficazmente la I+D • Pensar en pequeño • La fuerza del directivo. Ocupantes de NichoOcupantes de Nicho • Estrategias típicas • Crear nichos • Expandir nichos • Proteger nichos • Estrategias de especialización • Usuario final • Nivel vertical • Tamaño cliente • Clientes específicos • Geográfica • Producto o línea • Características de producto. • Taller de trabajo • Calidad – Precio • Servicios • Canal • Ocupación de múltiples nichos. Estrategias competitivas Fuente: Kotler, Phillip
  46. 46. Prof. MBA Enrique Bianchi Estrategias de Competitivas Flanco: erigir puestos para proteger un flanco débil o para armar una base para contraataque. Preventiva: consiste en atacar antes que te ataquen. Contraofensiva: responder con un contraataque. Móvil: extender sus dominios que servirán como futuros centros de defensa o ataque. Opciones: Ampliación de mercados y D|iversificación de mercado. Contracción: ceder los terrenos mas débiles y concentrar recursos en los puntos mas fuertes. Competidor (Agresor) Defensor Posición de Defensa Defensa Preventiva Defensa Contraofensiva Defensade contracción DefensaMóvil Estrategiasde Defensa
  47. 47. Prof. MBA Enrique Bianchi Estrategiasde Ataque Agresor Defensor Ataque de envolvimiento Ataque frontal Ataque de Flanco Ataque desviado Frontal: igualar el producto, publicidad, precio y distribución del oponente. Flancos: identificar huecos y brechas , y ocuparlos. Dimensiones: geográfica y segmento. Envolvente: un ataque relámpago con intento de capturar una amplia participación del mercado. Desvío: pasar por alto el enemigo. Dimensiones: diversificaciones productos no relacionados, nuevos mercados y adoptar nuevas tecnologías que reemplacen la anterior. Guerra de guerrilla: ataques pequeños e intermitentes para acosar y desmoralizar. Estrategias de Competitivas
  48. 48. Prof. MBA Enrique Bianchi Estrategias competitivas y de marketing de guerra
  49. 49. Prof. MBA Enrique Bianchi Estrategias de marketing de guerra Fuente: Al Raies y Jack Trout PRINCIPIOS DEL MARKETING DE GUERRA OFENSIVA Tener en cuenta la fuerza que representa la posición ocupada por el líder. Encontrar el punto débil en la fuerza del líder y atacarle en ese punto. Efectuar el ataque en un frente que se lo más estrecho posible. DEFENSIVA Sólo el líder del mercado puede considerar jugar a la defensiva. La mejor estrategia defensiva consiste en tener el coraje de lanzar una ofensiva Neutralizar siempre las poderosas maniobras de los competidores ATAQUE DE FLANCO Un buen ataque por el flanco debe llevarse a cabo en una zona no codiciada El efecto sorpresa debe ser un importante elemento del plan La continuación de la ofensiva juega un papel tan decisivo como el mismo ataque GUERRILLA Encontrar un segmento que sea suficientemente pequeño para ser defendible Sea cual sea la amplitud del éxito, no actuar como líder. Estar preparado para retirarse inmediatamente. Fuente: Al Raies y Jack Trout
  50. 50. Prof. MBA Enrique Bianchi Estrategias de Competitivas Las estrategias competitivas surgen del análisis de competitividad, de la importancia de los competidores más peligrosos, de los objetivos perseguidos y de los recursos económicos. Sobre dicha base de conocimientos se trata de desarrollar distintas estrategias a partir de una evaluación realista de la relación de fuerzas existentes y de los medios disponibles.
  51. 51. Prof. MBA Enrique Bianchi Estrategias de Competitivas Kotler distingue cuatro tipos de estrategias competitivas en función de la cuota de mercado detentada: del líder, del retador, del seguidor y del especialista. 40% el líder, 30% el retador, 20% el seguidor, 10% el especialista.
  52. 52. Prof. MBA Enrique Bianchi Principios de la Guerra Principios de la fuerza • La empresa grande vence a la empresa pequeña. • Las matemáticas de la mercadotecnia: 3 atacando es igual a 1 defendiendo • La falacia de la “mejor gente”: la cantidad vale a veces tanto como la calidad. • La falacia del mejor producto: existe la ilusión que a la larga gane el mejor producto (los ganadores escriben la historia) Fuente: Al Raies /Jack Trout
  53. 53. Prof. MBA Enrique Bianchi Principios de la Guerra Fuente: Al Raies /Jack Trout Principios de la superioridad de la defensa • La guerra de trinchera es siempre más fácil • Arrebatar el negocio a un competidor establecido casi siempre es más difícil que obtener un negocio de un cliente en perspectiva previamente no comprometido. •Se necesita una relación de 3 a 1 para atacar. •La variante defensiva es fuerte por la dificultad de recibir un ataque sorpresa. •Un ataque toma tiempo organizarlo.
  54. 54. Prof. MBA Enrique Bianchi Principios del campo de batalla • La guerra esta en la mente de los consumidores • La guerra está en las góndolas Principios de la Guerra Fuente: Al Raies /Jack Trout Fuente: Chetochine
  55. 55. Prof. MBA Enrique Bianchi Principios de la Guerra POSICION ESTRATEGIA LIDER Desarrollar la demanda global Estrategia defensiva Estrategia ofensiva Reducir sus participación de mercado (Desmarketing) Diversificación Marketing social RETADOR Ataque frontal Ataque de flancos por desbordamiento Ataque de flancos de cercamiento Ataque de flancos de guerrilla Ataque de flancos de defensa móvil SEGUIDOR Segmentar de manera creativa Utilizar eficientemente la I&D Pensar en pequeño Liderazgo del Dirigente ESPECIALISTA Especialización técnica Especialización en cualidades de producto Especialista en un elemento del esfuerzo de marketing Fuente: Kotler, Phillip El Cuadrado Estratégico El tipo de lucha ha emprender es la primera y más importante decisión que se debe tomar. Fuente: Al Raies /Jack Trout
  56. 56. Prof. MBA Enrique Bianchi Estrategias de marketing de guerra Fuente: Al Raies y Jack Trout
  57. 57. Prof. MBA Enrique Bianchi Estrategias de Competitivas Defensa de contracción Líder Posición de Defensa Seguidor Retador Guerrilleros Especialistas Ataque de envolvimiento Ataque frontal Ataque de Flanco Ataque desviado Defensa Preventiva Defensa Contraofensiva Defensa Móvil Fuente: Kotler, Phillip
  58. 58. Prof. MBA Enrique Bianchi Estrategias de Competitivas Lo que se pretende evitar es la guerra frontal, la guerra total, la guerra cuerpo a cuerpo, pues su final no es muy halagador. Las partes contrincantes pueden ser presa fácil de terceros, una vez debilitados los ejércitos de ambos.
  59. 59. Prof. MBA Enrique Bianchi Principios de la Guerra Fuente: Kotler, Phillip El Cuadrado Estratégico Las estrategias del líder: POSICION ESTRATEGIA LIDER Desarrollar la demanda global Estrategia defensiva Estrategia ofensiva Reducir sus participación de mercado (Desmarketing) Diversificación Marketing social
  60. 60. Prof. MBA Enrique Bianchi  Nuevos usuarios: atraer compradores que no están conscientes del producto o que se resisten a él debido a su precio o carencia de ciertas características. Las estrategias son: oconvencer a quienes no lo usan (penetración en el mercado) oconvencer a otros para que entren en el mercado (nuevo mercado) ovender en otras regiones (expansión geográfica)  Nuevos usos: descubrimiento y la promoción de nuevos usos para el producto. La empresa investiga la utilización que le da el cliente a los productos, sobre todo se refiere a los de consumo, tales como los industriales. Muchos nuevos desarrollos de productos fueron sugeridos originalmente por los clientes. Más usos: se trata de convencer a los clientes para que lo utilicen cada vez más, en diferentes ocasiones. Estrategias de Competitivas: Desarrollar el mercado Es la conquista de nuevos horizontes en campos de batallas totalmente vírgenes:
  61. 61. Prof. MBA Enrique Bianchi Estrategias de Competitivas: Defensa de la participación ¿Qué debe hacer el líder para defender su posición en el mercado? Sun Tzu decía “no se puede confiar en que el enemigo no va a atacar, sino en el hecho de que es irreductible”. • La respuesta más constructiva es innovación continua, donde dirigente ejercita la iniciativa, fija el paso y explota las vulnerabilidades del enemigo. La mejor defensa es una buena ofensiva. • Aunque no lance estrategias ofensivas sí debe proteger sus flancos: mantener bajos los costos y los precios en consonancia con el valor que los clientes ven en la marca. El costo de “cubrir huecos” puede ser alto, pero el de abandonar un segmento producto / mercado que se está perdiendo, puede ser mayor. Ejemplo: General Motors en el segmento de autos pequeños. •El objetivo de una estrategia defensiva es reducir las probabilidades de ataque, desviarlos hacia las áreas de menor riesgo y aminorar su intensidad. •Puede llevar a cabo seis estrategias de defensa: “estar al borde de la guerra, represalias en masa, lucha limitada, respuesta ganadora, diplomacia de la violencia y sistemas de amenaza”.
  62. 62. Prof. MBA Enrique Bianchi Principios de la Guerra Defensiva 1. Solo el líder del mercado puede considerar esta táctica. •Se habla del líder no de un líder Fuente: Raies / Trout
  63. 63. Prof. MBA Enrique Bianchi Principios de la Guerra Defensiva 2. La mejor estrategia es la capacidad de auto ataque • Uno fortalece la posición al introducir nuevos productos o servicios que hacen obsoletos los actuales propios y los del mercado • Un blanco en movimiento es más difícil de acertar que uno fijo. • Es mejor arrebatarse el negocio uno mismo, que dejar que otro lo haga. • Hay que sacrificar las ganancias de corto plazo en pos de defender el futuro Fuente: Raies / Trout
  64. 64. Prof. MBA Enrique Bianchi Principios de la Guerra Defensiva 3. Siempre se debe bloquear los movimientos de los competidores fuertes •El líder debe contrarrestar en forma rápida, antes que el atacante consiga establecerse. (Alta reacción y cobertura de nuevas categorías) •Conviene más emplear sólo lo necesario para “mantener a la competencia en línea” (Mantener una reserva de presupuesto) •“Quien pretenda el pastel, debe procurar agrandarlo y no tratar de aumentar el tamaño de su rebanada (Desarrollo de la demanda global) Fuente: Raies / Trout
  65. 65. Prof. MBA Enrique Bianchi Competidor (Agresor) Defensor Posición de Defensa Defensa Preventiva Defensa Contraofensiva Defensa de contracción Defensa Móvil Estrategias de Defensa Fuente: Kotler, Phillip
  66. 66. Prof. MBA Enrique Bianchi Estrategias de Competitivas: Defensivas Posición de defensa: la idea base de la defensa es construir una fortificación inexpugnable alrededor de nuestro territorio. El defender simplemente nuestra posición o productos es una forma de miopía del marketing. Hoy ningún líder pondría todos los recursos en la construcción de fortificaciones alrededor de su producto actual. Fuente: Kotler, Phillip
  67. 67. Prof. MBA Enrique Bianchi Estrategias de Competitivas: Defensa Defensa de flancos: el líder de mercado no solo debe proteger su territorio, sino también erigir algunos flancos o puestos de avanzada que sirvan como puntos de defensa para la protección de un frente débil o posiblemente como una base de invasión para contraatacar, en caso de ser necesario. El error es defender el flanco con ligereza y sin recursos frente al ataque del competidor. Caso: Ford y GM en el desarrollo de un modelo de autos denominado Vega y Pinto para protegerse de autos japoneses y europeos.Fuente: Kotler, Phillip
  68. 68. Prof. MBA Enrique Bianchi Estrategias de Competitivas: Defensa Defensa preventiva: la maniobra de defensa preventiva es la más agresiva. Consiste en lanzar un ataque contra el adversario antes de que inicie la ofensiva . Se supone que un gramo de prevención es más valioso que un gramo de cura. Algunas veces el encuentro defensivo es librado psicológicamente más que implantado. El líder envía señales de mercado para disuadir a los competidores de que no ataquen. Defensa contraofensiva: cuando al líder se lo ataca, este responde con un contraataque, por lo que no puede permanecer pasivo ante: una reducción de precios del competidor, un bombardeo de promociones, la mejoría de un producto o la invasión de territorio de ventas, pero tiene la alternativa estratégica de responder a su atacante frontalmente, de maniobrar contra el flanco del ataque o lanzar un movimiento de tenazas para cortar las formaciones de ataque desde su base de operación. La mejor respuesta es hacer una pausa e identificar alguna rajadura en la armadura del contrincante, esto es, una brecha del segmento en la cual puede lanzarse una contraofensiva viable. Fuente: Kotler, Phillip
  69. 69. Prof. MBA Enrique Bianchi La ampliación del mercado requiere que cambie su enfoque actual a la necesidad genérica básica y que se involucre en I&D sobre la tecnología relacionada con dicha necesidad. Ej: empresa petrolera que se redefine como empresa energética. El riesgo es pasar de miopía a hiperopía de marketing al faltar a dos principios militares: 1) el principio del objetivo -es decir perseguir un objetivo claramente definido y accesible 2) el principio de masa - concentrar los esfuerzos en un punto vulnerable del enemigo-. La diversificación de mercado implica buscar otros negocios no relacionados para generar “profundidad estratégica”, tal el caso de Phillip Morris que se movió rápidamente al negocio de la alimentación – Kraft Suchard. Estrategias de Competitivas: Defensa Defensa móvil: se extienden los dominios a nuevos territorios, no tanto mediante la proliferación normal de marcas, sino con actividad innovadora en dos frentes: la ampliación y diversificación del mercado. Castillo desprotegido: Ejercito en otras cruzadas Fuente: Kotler, Phillip
  70. 70. Prof. MBA Enrique Bianchi Estrategias de Competitivas: Defensivas Defensa de contracción: las fuerzas están demasiado expandidas y los competidores atacan varios frentes, la mejor forma de acción en ese momento resulta la contracción planeada o “retirada estratégica”. Esto no significa abandonar el mercado, sino renunciar a los territorios más débiles para reasignar fuerzas a los territorios fuertes. Es un movimiento para consolidar la fuerza competitiva en el mercado y concentrar la masa en las posiciones pivote. Este es el caso de muchas empresas que redujeron el número de modelos y opciones de sus líneas de productos. Fuente: Kotler, Phillip
  71. 71. Prof. MBA Enrique Bianchi Estrategias de Competitivas: Expansión La estrategia de expansión de la participación de mercado se desarrolla en situaciones en las cuales un punto de participación de mercado supone una fortuna. Cabe destacar que el costo de adquirir una mayor participación puede ser elevado. Se deben considerar tres factores:  la posibilidad de provocar una acción antimonopolio;  el factor económico;  el riesgo de una estrategia equivocada de mezcla de marketing que en su afán de lograr participación no incremente las utilidades. Las participaciones mayores tienden a producir mayores utilidades bajo dos condiciones:  los costos unitarios caen con aumento de la participación por disfrutar de economías de escalas;  la empresa ofrece un producto de calidad superior, por lo que carga un precio prima mayor al costo. Fuente: Kotler, Phillip
  72. 72. Prof. MBA Enrique Bianchi Estrategias de Competitivas: Expasión La estrategia ofensiva puede ser vista por los gobiernos como una actitud de querer acaparar todo el mercado y por lo tanto plausible de sanción por parte de la Comisión de Defensa de la Competencia. Frente a esto, es necesario observar que cuando determinadas empresas detentan una alta participación de mercado lleven a cabo acciones de desmarketing para evitar dichas sanciones o efectuar acciones de marketing social para atenuar las percepciones del consumidor cuya influencia sobre los organismos públicos y la prensa es cada vez más importante. La estrategia de diversificación implica reasignar recursos en otras actividades sea de manera convergente o divergente con la actividad principal de la empresa. “La estrategia de Gillette de atacarse a sí misma tal vez sea legalmente más segura que atacar la competencia y correr el riesgo de disolución como AT&T o un largo juicio como el de IBM” Al Raies y Jack Trout
  73. 73. Prof. MBA Enrique Bianchi Principios de la Guerra Fuente: Kotler, Phillip El Cuadrado Estratégico Las estrategias del retador: POSICION ESTRATEGIA RETADOR Ataque frontal Ataque de flancos por desbordamiento Ataque de flancos de cercamiento Ataque de flancos de guerrilla Ataque de flancos de defensa móvil Un retador del mercado, atacar al líder y a otros competidores en un agresivo esfuerzo para obtener participación, debe definir su objetivo estratégico y definir a quién atacar: el líder del mercado, empresas del mismo tamaño o pequeñas firmas locales y regionales que no funcionan y que les falta financiamiento. Lo importante es seguir estos dos principios: Principio de claridad de objetivo: “toda operación militar debe dirigirse hacia un objetivo claramente definido, decisivo y accesible”. Principio de masa que afirma “la fuerza superior de combate debe concentrarse en el lugar y momento crítico para un propósito decisivo”.
  74. 74. Prof. MBA Enrique Bianchi Estrategias de Ataque Agresor Defensor Ataque Guerrilla Ataque de envolvimiento Ataque frontal Ataque de Flanco Ataque desviado Fuente: Kotler, Phillip
  75. 75. Prof. MBA Enrique Bianchi Estrategias de Competitivas: Ataque Frontal
  76. 76. Prof. MBA Enrique Bianchi Estrategias de Competitivas: Ataque Frontal Un agresor lanza un ataque frontal o de frente concentrando sus fuerzas exactamente arriba de las de su oponente; ataca las fuerzas del oponente, más que sus vulnerabilidades. El resultado depende de quien tenga mayor fuerza y resistencia. En un ataque frontal el atacante le copia a su oponente el producto, la publicidad, el precio, etc. Para que tenga éxito debe contar con fuerzas muy superiores a las del competidor por lo general una relación de 3 a 1, sino dicha estrategia se transforma en una misión suicida y no tiene sentido. Como alternativa puede lanzar un ataque frontal modificado, siendo el más común el reducir el precio igualando la oferta a la del oponente. Esto funciona si el líder no modifica los precios y si se logra convencer al mercado de que su producto es igual al de la competencia o de su valor real a un precio más bajo. Implica haber invertido en I&D para bajar costos. “Los japoneses han lanzado ataques frontales de estas características en casi todos los mercados donde han tenido que desplazar a los líderes occidentales”
  77. 77. Prof. MBA Enrique Bianchi Estrategias de Competitivas: Ataque frontal
  78. 78. Prof. MBA Enrique Bianchi Principios de la Guerra Ofensiva 1. La primera consideración es la fuerza del líder •Analizar la fuerza del líder en su mezcla comercial y su ventaja competitiva.
  79. 79. Prof. MBA Enrique Bianchi 2. Hallar la debilidad en el punto fuerte del líder y golpear allí. •Hay otra clase de debilidad, aquella que proviene de la fuerza aplicada concentradamente en un punto. Principios de la Guerra Ofensiva
  80. 80. Prof. MBA Enrique Bianchi Principios de la Guerra Ofensiva 3. El ataque debe lanzarse en un frente tan reducido como sea posible •Emprender una lucha ofensiva con productos individualizados tan limitado como sea posible. •Kodak con rollos en todas partes pero es perecedero •Campbell´s: la lata se oxida •Ambito Financiero/Wall Street Journal (Sección de negocios y sección financiera) contra NYT y Clarín/Nación
  81. 81. Prof. MBA Enrique Bianchi Estrategias de Competitivas: Flancos Líder Posición de Defensa Seguidor Retador Ataque de envolvimiento Ataque de Flanco Ataque desviado
  82. 82. Prof. MBA Enrique Bianchi Estrategias de Competitivas: Flancos Ataque de flanco: el enemigo muchas veces descuida sus flancos y su retaguardia. El principio de la ofensiva moderna es la guerra concentrada, atacar las vulnerabilidades del adversario. Un ataque de flancos puede darse en dos dimensiones: geográfica y segmental. En la primera, el agresor localiza áreas mal servidas donde puede hacerse fuerte. En la segunda, el agresor localiza necesidades que no han sido descubiertas y que no están siendo servidas por el líder. La estrategia de flanco es otra manera de nombrar a la identificación de los cambios en los segmentos de mercado, conduce a una mejor cobertura de las necesidades del mercado.
  83. 83. Prof. MBA Enrique Bianchi Estrategias de Competitivas:flancos Ataque de envolvimiento: la maniobra de flanco pura fue definida como un pivote que gira alrededor de una necesidad del mercado no cubierta por los competidores. En este caso, la maniobra es el intento de capturar una rebanada mayor del territorio del enemigo mediante un amplio ataque “relámpago”. Es una gran ofensiva sobre varios frentes, de manera que el enemigo tenga que proteger en forma simultánea su frente, lados y retaguardia; tiene que apostar a una oferta irresistible. Se necesitan recursos superiores cuando se considera que la voluntad del oponente se romperá. Aunque este ataque no siempre funciona si el líder está bien atrincherado, como en el caso entre Hunt y Heinz en el caso de salsa Ketch up. En realidad este ataque al no existir nichos vacíos o categorías nuevas en la mente del consumidor, es percibido como ataque frontal.
  84. 84. Prof. MBA Enrique Bianchi Estrategias de Competitivas:flancos Ataque desviado: el ataque desviado es la más indirecta de las estrategias de asalto y evita cualquier movimiento de agresión dirigido en contra del territorio del enemigo. Esta estrategia tiene tres líneas de acercamiento: diversificación en productos no relacionados, diversificación en nuevos mercados geográficos para productos existentes y salto a nuevas tecnologías para suplantar a los productos existentes. El salto tecnológico es una estrategia de desvío que utilizan con frecuencia las industrias de alta tecnología. En vez de copiar, investigan pacientemente y desarrollan la tecnología subsiguiente.
  85. 85. Prof. MBA Enrique Bianchi Principios de la Guerra de Flancos 1. Un buen movimiento de flanqueo es hacia dentro de un área no disputada • Se requiere un elemento de “novedad” o de “exclusividad” y no necesariamente algo “nuevo” o “diferente”. • Lo importante es que el cliente en perspectiva lo ubique en una nueva categoría conceptual.
  86. 86. Prof. MBA Enrique Bianchi Principios de la Guerra de Flancos 2. La sorpresa táctica es un importante elemento del plan • Cuanto mayor sorpresa, más tiempo lleva al líder a reaccionar y tratar de recuperarse. • Las pruebas de mercado revelan el plan de marketing • Aceite Natura contra Cocinero (novedad “sin colesterol”
  87. 87. Prof. MBA Enrique Bianchi Principios de la Guerra de Flancos 3. La persecución es tan crítica como el ataque mismo • No debe encausar los recursos escasos hacia otros objetivos • Si no se tiene los recursos para un ataque de flanqueo, se sugiere una guerra de guerrillas
  88. 88. Prof. MBA Enrique Bianchi Principios de la Guerra de Flancos TIPOS DE FLANCOS • Flanco de precios bajos: (producto esencial) •Budget vs. Hertz / Avis • Flanco de precios altos: (elevar el precio/percep. Calidad) • Mercedes vs. Cadillac • Michelob vs. Cervezas importadas •Haagen-Dasz vs otros helados • Flanco de Volumen pequeño: • VW en el mercado de USA / Sony (miniaturas) • Flanco de mercado de volumen: • Prince vs. Head (raquetas) • Flanco con distribución: •Avon (puerta a puerta) / Vixnik (gym) • Flanco en la forma del producto: •Close-up / Ivory Soap / Aqua Fresh / Aim
  89. 89. Prof. MBA Enrique Bianchi Principios de la Guerra Fuente: Kotler, Phillip El Cuadrado Estratégico Las estrategias del seguidor: POSICION ESTRATEGIA SEGUIDOR Segmentar de manera creativa Utilizar eficientemente la I&D Pensar en pequeño Liderazgo del Dirigente Tres estrategias: clonador, imita todo lo imitable; imitador, copia cosas del líder pero mantiene la diferenciación; adaptador, toma los productos de líder y los adapta y los mejora.
  90. 90. Prof. MBA Enrique Bianchi Principios de la Guerra Fuente: Kotler, Phillip El Cuadrado Estratégico Las estrategias del especialista: POSICION ESTRATEGIA ESPECIALISTA Especialización técnica Especialización en cualidades de producto Especialista en un elemento del esfuerzo de marketing Los especialistas son las empresas que tienen la visión de detectar nichos de mercados y servirlos de manera extraordinaria. En vez de buscar todo el mercado, o incluso segmentos grandes, apuntan a segmentos dentro de segmentos. Tal es el caso de Johnson & Johnson, firma estructurada de manera tal que cada presidente de las unidades de negocios ataca mercados de nichos. La razón principal por la cual son redituables estas empresas es que se dirigen a un grupo bien definido de clientes, meta que cumplen sus necesidades mejor que otras que venden por casualidad en estos nichos.
  91. 91. Prof. MBA Enrique Bianchi Estrategias de Competitivas: Guerrilla Líder Posición de Defensa Seguidor Retador Guerrilleros Especialistas Guerrilleros Especialistas
  92. 92. Prof. MBA Enrique Bianchi Principios de la Guerrrilla Ataque de guerrilla: otra opción para los agresores del mercado, en especial para los más pequeños con capital insuficiente. La guerra de guerrillas consiste en sostener ataques pequeños e intermitentes en diferentes territorios del oponente, con el objeto de acosarlo y desmoralizarlo para al final, asegurar su entrada permanente. Utiliza tanto medios no convencionales como convencionales las que incluyen: rebajas selectivas de precio, ráfagas promocionales intensas y acciones legales ocasionales. La clave es dirigir el ataque a un territorio estrecho. Por lo general es la guerra de una empresa pequeña contra una grande como en el caso de David y Goliat. El dogma militar dice que una cascada de ataques por lo general crea en el enemigo un mayor impacto acumulado, desorganización y confusión, que unos cuantos ataques importantes. El guerrillero encontrará que es más efectivo atacar a los pequeños mercados aislados, débilmente defendidos, más que a los grandes. Este tipo de guerra de guerrilla es más bien una preparación para la guerra, que una guerra en sí misma.
  93. 93. Prof. MBA Enrique Bianchi Principios de la Guerrrilla 1. Localizar una sección pequeña del mercado lo bastante pequeña para poder defenderla Un flanco se lanza cerca de la posición del líder. El objetivo es sangrar o debilitar al líder en su participación de mercado •Mercedes Benz vs. Cadillac es flanqueo •Rolls Royce es guerrilla
  94. 94. Prof. MBA Enrique Bianchi 2. No importa cuánto éxito se logre: nunca actuar como líder. •Las guerrillas prósperas operan con una organización y horario diferente •En una gran empresa, la parte más pequeña del ejercito es enviada a combatir contra la competencia. • De los 540 mil soldados Usa en Vietman sólo 80 mil eran soldados, 460 mil hacían tareas de suministro y servicio. •Las guerrillas (pymes) deberán actuar / estar todas en línea y no en el personal staff Principios de la Guerrrilla
  95. 95. Prof. MBA Enrique Bianchi 3. Estar preparado para retirarse cuando se le avise. • “Soldado que huye sirve para otra guerra”. • En una empresa pequeña puede cambiar las cosas son hacer muchas olas (es más flexible) Principios de la Guerrrilla
  96. 96. Prof. MBA Enrique Bianchi Principios de la Guerrrilla TIPOS DE GUERRILLAS • Guerrilla geográfica • Business Week / Chicago Business • Arcor inicios / Multinacionales • Guerrilla demográficas: • Tarjeta Amercian Express vs Visa • Guerrilla relacionadas con industrias: • ??? • Guerrilla relacionadas con productos: • Rolls Royce • Guerrilla en el extremo superior: • ??? • Desarrollo de Alianzas •Quality Inns
  97. 97. Prof. MBA Enrique Bianchi Estrategia del Océano Azul (W. Chan Kim – Renee Mauborgne)
  98. 98. Prof. MBA Enrique Bianchi “ No compita con sus rivales, hagan que sean irrelevantes” •La idea central es dejar de tratar de derrotar a la competencia y concentrarse en desarrollar una propuesta de valor atractiva, capaz de crear un espacio de mercado aún no explorado. •En un océano rojo, cada empresa intenta superar a las demás para quedarse con una mayor parte de la demanda, por lo contario, un océano azul equivale a crear una demanda nueva. Definición Estrategias de “Blue Ocean” Estrategia del Océano Azul (W. Chan Kim – Renee Mauborgne)
  99. 99. Prof. MBA Enrique Bianchi Estrategias de “Blue Ocean” • Analizar otras industrias suele aportar importantes oportunidades para la innovación de valor. Explorar industrias alternativas • Ideas innovadoras puede surgir de análisis de grupos estratégicos. En definitiva dejar de centrarse únicamente en la mejor posición competitiva dentro de nuestro grupo estratégico. Explorar grupos estratégicos de la industria. • Cuestionar las ideas convencionales sobre a que grupo de compradores apuntar puede conducir a un océano azul. Examinar la cadena de compradores • Muy poco productos o servicios de usan „al vacio´. En la mayor parte otros productos o servicios afectan su valor. Hay que analizar las situaciones de uso. Explorar la oferta de productos y servicios complementarios. • Algunas industrias compiten en cálculos de utilidad, su atractivo es racional. Otras compiten sobre aspectos sentimentales, su atractivo es emocional. Hay que analizar el otro atractivo. Explorar el atractivo funcional o emocional para los compradores • Analizar con inteligencia las tendencias. Hay que evaluar como cambiara el valor para nuestros clientes y cual será el impacto en el modelo de negocio. Explorar el futuro a través de las grandes tendencias.
  100. 100. Prof. MBA Enrique Bianchi Estrategias de crecimiento
  101. 101. Prof. MBA Enrique Bianchi Estrategias de Crecimiento Fuente: Lambin 1 Crecimiento Intensivo •• Es crecer en el seno del merado de referencia 2 Crecimiento Integrado •• Es crecer en el seno del sector industrial integrándose hacia atrás o hacia adelante 3 Crecimiento por Diversificación • situadas fuera de • Es un crecimiento por oportunidades situadas fuera de su campo habitual concéntrica o pura
  102. 102. Prof. MBA Enrique Bianchi Estrategias de Crecimiento intensivo Fuente: Lambin • Estrategia de Penetración (productos actuales en mercados actuales): • Desarrollo de demanda primaria: • Aumentar la cuota de mercado por medio nuevos clientes • Desarrollo de la demanda global • Incitar aumentar frecuencia de uso , • Estimular una mayor utilización por acto de consumo • Encontrar nuevos usos y/o oportunidades de uso; • Adquisición de mercados por la compra de marcas existentes • Estrategia de desarrollo de mercados (productos actuales en nuevos mercados): • Nuevos segmentos de compradores (no usuarios a usuarios); • Nuevos canales de distribución • Expansión geográfica. • Estrategia de desarrollo de productos (nuevos o modificados en mercados actuales): • Adquisición de características; • Ampliar la gama; • Rejuvenecimiento de una línea; • Mejora de la calidad; • Adquisición de una gama de productos; • Racionalización de una gama de productos
  103. 103. Prof. MBA Enrique Bianchi Estrategias de Crecimiento intensivo Fuente: Lambin • Estrategia de Penetración (productos actuales en mercados actuales): • Desarrollo de demanda primaria: • Aumentar la cuota de mercado por medio nuevos clientes • Desarrollo de la demanda global • Incitar aumentar frecuencia de uso , • Estimular una mayor utilización por acto de consumo • Encontrar nuevos usos y/o oportunidades de uso; • Adquisición de mercados por la compra de marcas existentes • Estrategia de desarrollo de mercados (productos actuales en nuevos mercados): • Nuevos segmentos de compradores (no usuarios a usuarios); • Nuevos canales de distribución • Expansión geográfica. • Estrategia de desarrollo de productos (nuevos o modificados en mercados actuales): • Adquisición de características; • Ampliar la gama; • Rejuvenecimiento de una línea; • Mejora de la calidad; • Adquisición de una gama de productos; • Racionalización de una gama de productos
  104. 104. Prof. MBA Enrique Bianchi Estrategias de Crecimiento Crecimiento por integración: • Estrategia de integración hacia arriba: Adquirir o controlar sus fuentes de aprovisionamiento estrategias para estabilizarlas o protegerlas. • Estrategia de integración hacia abajo: Adquirir o controlar la red de distribución, para asegurar la salida de sus productos o servicios. • Estrategia de integración horizontal: Adquirir o controlar competidores, para reforzar su posición competitiva. Crecimiento por diversificación: • Estrategia de diversificación concéntrica: salir de su sector industrial o comercial en busca de actividades complementarias en el plano tecnológico y/o comercial. • Estrategia de diversificación pura: entrar en actividades sin relación alguna con la actividad tradicional, tanto en el plano tecnológico como comercial.
  105. 105. Prof. MBA Enrique Bianchi Estrategias de Desarrollo internacional
  106. 106. Prof. MBA Enrique Bianchi Estrategias de Desarrollo internacional ObjetivosPerseguidos • Ampliar la demanda potencial • Diversificar el riesgo comercial • Alargar el ciclo de vida • Protegersede la competencia. • Reducir costes de aprovisionamiento y de producción. Exportación Contractual Participativa Inversióndirecta Filialautónoma Empresa Global Doméstica Internacional Multidoméstica Global OrganizacióndelPlan Fuente: Jean-Jacques Lambin – Marketing Estratégico, 3 Edición, pág. 355
  107. 107. Prof. MBA Enrique Bianchi Estrategias de Marketing de Guerra
  108. 108. Prof. MBA Enrique Bianchi Anexo I: Tipo de Rentabilidad (Utilidades) Fuente: Sallenave
  109. 109. Prof. MBA Enrique Bianchi ___ Medidas de Rentabilidad • Rentabilidad sobre ventas Margen sobre ventas ROS = Return on sales  S  Utilidad neta S Ventas netas rs =
  110. 110. Prof. MBA Enrique Bianchi Medidas de Rentabilidad Objetivos Estrategias ___ rs =  S Aumento del precio promedio Disminución del costo promedio Diferenciación del producto Segmentación de mercado Cambio de precio de venta Posicionamiento Mayor exigencia en las condiciones de pago Análisis de valor Nuevos circuitos de distribución Reducción de la garantía y del servicio Innovación tecnológica Revisión de abastecimientos Aumento de las series de producción (Economías de Escalas) Mejora de la productividad ROS Rentabilidad sobre las ventas Margen sobre ventas
  111. 111. Prof. MBA Enrique Bianchi ___ Medidas de Rentabilidad • Rentabilidad Económica Rentabilidad del Activo ROA = Return on asses  A  Utilidad neta A Activo Total ___ D + E D Pasivo E Patrimonio ra = ___ S ra = ___S A La rentabilidad económica se expresa como el margen sobre ventas por la rotación de los activos .
  112. 112. Prof. MBA Enrique Bianchi Medidas de Rentabilidad ROA Margen de ventas Rotación del Activo Utilidad Ventas Ingresos Egresos Costos de producción Costos de distribución Gastos de administración menos divido por Precio de venta Volumen de ventas por más más Total Activos Activo fijo Activo circulante más Inventarios Cuentas por cobrar Efectivo más más  A S rs ra
  113. 113. Prof. MBA Enrique Bianchi Medidas de Rentabilidad Objetivos Estrategias ___ rs =  S Aumento del precio promedio Disminución del costo promedio Diferenciación del producto Segmentación de mercado Cambio de precio de venta Posicionamiento Mayor exigencia en las condiciones de pago Análisis de valor Nuevos circuitos de distribución Reducción de la garantía y del servicio Innovación tecnológica Revisión de abastecimientos Aumento de las series de producción (Economías de Escalas) Mejora de la productividad Margen sobre ventas
  114. 114. Prof. MBA Enrique Bianchi Medidas de Rentabilidad Objetivos Estrategias Disminuir el capital de trabajo Reducción del activo fijo (sin aumento paralelo de los costos) Mejorar el manejo de los inventarios Reducir el plazo de entrega Disminuir las cuentas por cobrar Mejorar el manejo de la liquidez Mejorar la productividad Subcontratar la producción Franquiciar Licenciar Rotación del activo rs = ___S A
  115. 115. Prof. MBA Enrique Bianchi ___ Medidas de Rentabilidad • Rentabilidad Financiera (Return on Equity ROE) Rentabilidad del Patrimonio ROE = Return on Equity =  E  Utilidad neta E Patrimonio
  116. 116. Prof. MBA Enrique Bianchi Medidas de Rentabilidad • Rentabilidad Financiera (Return on Equity ROE)  Utilidad neta A Activo Total __________= ra (D + E) E re donde  = ra A E Patrimonio ___=  A ra =  = ra (D + E) ___=  E re = D Deuda reemplazando en la re = ra (1 + ) __D E re •La rentabilidad financiera es igual al producto la rentabilidad económica por su palanca financiera.
  117. 117. Prof. MBA Enrique Bianchi Medidas de Rentabilidad Objetivos Estrategias Aumento del endeudamiento Disminuir el patrimonio Aumento de los créditos con los proveedores Nuevos préstamos Aplazamiento de los vencimientos Compra de sus propias acciones por la empresa Distribución de dividendos elevados Palanca financiera 1 + ___D E
  118. 118. Prof. MBA Enrique Bianchi Anexo II: Estrategias de Crecimiento Sostenible Fuente: Sallenave
  119. 119. Prof. MBA Enrique Bianchi Estrategias de Crecimiento En la estrategia empresaria debemos distinguir dos tipos de tasas de crecimiento: el crecimiento absoluto y el crecimiento relativo El crecmiento de las ventas o el crecimiento de las nóminas son ejemplos de crecimiento absoluto. Las tasas de crecimiento relativo miden las diferencias de crecimiento entre dos competidores o entre un competidor y una norma (varianza). Si un competidor tiene una tasa de penetración en el mercado del 10% más elevada que otro, o sea que está incrementando su participación en el mercado a una velocidad superior en un 10% al incremento del competidor
  120. 120. Prof. MBA Enrique Bianchi Estrategias de Crecimiento La empresa es un sistema en el cual el crecimient absoluto de un elemento provoca el crecimiento de otros elementos. Los crecimientos están interconectados, por eso, en ocasiones se oye hablar de espirales de crecimiento. La figura siguiente muestra la interacción entre los crecimientos: el incremento de las ventas produce normalmente un incremento del capital de trabajo, por lo tanto, de las inversiones en activos nuevos que permitirán aumentar las ventas, y así proseguir la espiral.
  121. 121. Prof. MBA Enrique Bianchi Estrategias de Crecimiento Ventas Crecimiento de ventas Productos -mercados nuevos Productos mercados existentes Refuerzo Redespliegue Capital de trabajo Reevaluación de Los activos Emisión de acciones Endeudamiento adicional Capacidad de inversión Adquisiciones Fusiones (Consolidación) Crecimiento del activo Espiral de crecimiento de la empresa INTERNO EXTERNO
  122. 122. Prof. MBA Enrique Bianchi Estrategias de Crecimiento El crecimiento interno ya sea por la explotación de los productos mercados actuales de la firma, o bien por la diversificación en nuevos productos mercados. El crecimiento interno refleja el potencial del mercado de la firma y la capacidad de ésta de aprovecharlo. La empresa que demuestre un crecimiento interno superior al promedio de su sector inductrial (crecimiento realtivo positivo) atraerá a nuevos accionistas, obtendrá la confianza de los banqueros y dotada de capitales nuevos, podrá adquirir otras empresas. Su crecimiento interno reforzado por su crecimiento externo, logrado por la adición de deuda o de patrimonio nuevo.
  123. 123. Prof. MBA Enrique Bianchi Estrategias de Crecimiento Crecimiento sostenible El crecimiento interno por expansión (sin diversificación) está limitado por la evolución de la demanda. Una empresa que no fabricara sino portaplumas dificilmente crecería, ya que los portaplumas están en la fase de decadencia en su ciclo de vida. Es precisamente para escapar a la fatalidad del ciclo de vida del producto que las empresas se diversifican, con la esperanza de que todos sus productos-mercados no decaerán al mismo tiempo. El crecimiento con difersificación tambien esta limitado por la dificultad de obtener patrimonio nueva o deuda, por la existencia de empresas para adquirir y, además, más que todo, por los problemas de control, organizacioón y humanos planteados por un crecimiento rápido.
  124. 124. Prof. MBA Enrique Bianchi Estrategias de Crecimiento Crecimiento sostenible El crecimiento es seguramente una fuente de rentabilidad, pero también puede amenazar la supervivencia de la empresa que no sea capaz de controlarlo. La estrategia de la empresa consiste desde luego, en buscar un ritmo de desarrollo compatible con su capacidad de financiamiento y control del crecimiento. Este objetivo equilibrado es limitado a la vez por factores humanos (crecimiento controlable) y por factores financieros (crecimiento sostenible). Por crecimiento sostenible se entiende la tasa de aumento del activo y de las ventas que la empresa puede soportar financieramente.
  125. 125. Prof. MBA Enrique Bianchi Estrategias de Crecimiento Crecimiento sostenible Una estrategia de crecimiento sostenido busca la cuádruple igualdad de las tasas de crecimiento de la demanda, de las ventas, del activo y del patrimonio. De hecho, para que la empresa mantenga su participación en el mercado, tiene que crecer al ritmo de la demanda. GS= GD Crecimiento de las ventas Crecimiento de la demanda
  126. 126. Prof. MBA Enrique Bianchi Estrategias de Crecimiento Crecimiento sostenible A largo plazo no hay crecimiento posible de las ventas sin incremento proporcional del activo, ya que el aumento de la capacidad de venta requiere un incrmento del capital de trabajo, y que el aumento de la capacidad de producción implica nuevas inmovilizaciones de activos. No podría explicarse una difernecia entre la tasa de crecimiento de lactivo y la de las ventas sino de ods situaciones igualmente insostenibles a largo plazo: o la tasa de crecimiento del activo (Ga) es superior a la del crecimiento de las ventas (Gs), lo cual significa que el uso promedio de los activos productivos disminuye o que la proporción de los activos no productivos aumenta – en ambos casos, baja la rentabilidad-,
  127. 127. Prof. MBA Enrique Bianchi Estrategias de Crecimiento Crecimiento sostenible o (Ga) es inferior a (Gs), indicando una baja del indice de liquidez y un aumento de la tasa de rotación del activo, situación que no puede perdurar pues el índice de liquidez no puede ser inferior a cero y la utilización de la capacidad de producción no puede sobrepasar el 100%. Los análisis a continuación suponen que la empresa ya está operando de manera eficiente, es decir, que su tasa de rotación del activo ra= S/A es igual a su índice de capital rc= variación S / variación A.
  128. 128. Prof. MBA Enrique Bianchi Estrategias de Crecimiento Crecimiento sostenible En este caso tenemos que ra= rc S___ A =  S  A ___ de donde  S S ___ =  A A ___ y así GS = GA Al aumento del activo corresponde un aumento igual del pasivo y del patrimonio.
  129. 129. Prof. MBA Enrique Bianchi Estrategias de Crecimiento Crecimiento sostenible Es verdad que se podría imaginar una situación en la cual un endedamiento cada día más importante permitiría por sí solo financiar el crecimiento. Sin embargo, tal situación aumentaría elriesgo financiero de la empresa y pondría en peligro la independencia financiera. Por lo tanto, una estrategia sana trata de mantener el equilibrio entre las masas del balance: equilibrio entre el activo corriente y el pasivo corriente, equilibrio entre el activo fijo y el patrimnonio y pasivo a largo plazo. Si la estructura del balance no se modifica, y más precismente, si la tasa de endeudamiento (D/E) permanece constante, la tasa de crecimiento del activo es igual a la tasa de crecimiento de cada “masa” del pasivo total: patrimonio o deuda.
  130. 130. Prof. MBA Enrique Bianchi Estrategias de Crecimiento Crecimiento sostenible Ga= Ge, con D/E = constante La cuádruple iguladad del crecimiento sostenido se escribe entonces: Gd = Gs = Ga= Ge La condición del crecimiento sostendio se radica en la igualdad de las tasas de crecimiento de la demanda (Gd), de las ventas (Gs), del activo (Ga) y del patrimonio neto (Ge). Rara vez se logra está igualdad instantáneamente, sino más bien por ajustes sucesivos con el correr del tiempo.

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