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Conclusione: una proposta innovativa                            1. Presentazione del piano annuale di comunicazione.      ...
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Una survey originale condotta da Cegedim Italia srl sullo stato dell'arte della promozione scientifica "non personal" in Italia e le sue prospettive future

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  1. 1. Non Personal PromotionStato dell’arte e prospettive futureper le aziende farmaceutiche italianein una survey condotta da Cegedim Italia S.r.l.
  2. 2. Non Personal Promotion Non Personal Promotion, E-detailing, Multichannel svolto dalle Reti di Vendita, piuttosto che ad una com- Marketing, qualsiasi nome si voglia dare, un fatto è pleta sostituzione. Le previsioni per il prossimo futuro certo: l’avvento dell’era digitale e l’esplosione delle mo-sembrano avere un particolare focus sui prodotti maturi dalità di accesso alle informazioni per i medici stanno dove potrebbe esserci sempre un ruolo degli ISF (limi- velocemente introducendo all’interno delle aziende far- tato e parziale in base alla sostenibilità dei costi). La cosa maceutiche il dibattito sull’opportunità di ricercare importante è che si tratta sempre ed essenzialmente di forme alternative o complementari all’attività degli ISF. sensazioni o di ipotesi di lavoro, in quanto le esperienze Nel mercato americano, storicamente un punto di rife- dirette fino ad oggi sono state per lo più limitate o addi- rimento per la previsione dei futuri scenari, gli “e-phy- rittura in fase pilota. sicians” sono ormai una realtà e gli investimenti di Più del 50% dei MMG D’altro canto i medici italiani marketing nelle nuove tecnologie e in forme “non per- non è oggi in grado hanno un livello di cono- sonali” di promozione scientifica (NPP) sono aumentati di valutare pro e contro scenza e di apprezzamento esponenzialmente, parallelamente ad una forte ridu- dei potenziali nuovi canali di zione delle reti di vendita. dei canali alternativi comunicazione ancora molto Quanto sono distanti i medici italiani dai loro colleghi all’informazione basso siano essi giovani o d’oltreoceano? E soprattutto, cosa pensano di fare le classica tramite ISF meno giovani, ubicati in aziende farmaceutiche nei confronti della NPP? grandi centri urbani o in In queste pagine Cegedim illustra i risultati di una sur- zone rurali. La maggior parte dei clinici intervistati ha vey condotta su 82 manager dell’Industria farmaceutica dichiarato di non saper dare una valutazione a canali e su 200 medici di base. diversi da quelli tradizionali non avendo mai avuto un’esperienza diretta. Eppure da parte loro ci sono tutte le premesse per un Executive summary salto evolutivo; quasi tutti i clinici intervistati utilizzano Internet per scopi professionali e il 90% ha in ambula- L’avvento dell’era digitale sta portando le aziende, in torio la connessione ADSL. Il 37% ritiene che in Italia sia qualsiasi settore economico, davanti ad un bivio deci- molto probabile l’avvento di sionale: salire sul treno del cambiamento o acconten- uno scenario simile a quello tarsi di fare quello che si è sempre fatto rischiando di statunitense e, cosa straor- Il 33% dei manager assistere alla progressiva di- dinaria, non lo affermano con esperienza minuzione della sfera d’in- solo i medici giovani ma in progetti NPP fluenza? La Non Personal anche i colleghi più anziani. ritiene come Il management farmaceutico Promotion è vista In estrema sintesi c’è un gap principale area si conferma prudente verso più come consistente rispetto alla re- di difficoltà il cambiamento: se il 55% un’integrazione altà statunitense. Non si il superamento degli intervistati è ferma- dell’attività dell’ISF tratta di un problema tecno- delle barriere mente convinto che la moda- piuttosto logico o legale, ma sono so- lità di portare l’informazione prattutto le resistenze culturali interne che un’alternativa totale medico scientifica ai medici culturali all’interno delle debba cambiare, “solo” il 34% aziende che costituiscono la principale barriera alla rea- ritiene che le attività di comunicazione non personali lizzazione di tali progetti, specialmente a livello di middle possano rappresentare un’opportunità concreta per le management. Resistenze che potrebbero essere supe- proprie aziende. rate rapidamente sotto la spinta di una forte motivazione Soprattutto emerge ancora centrale il ruolo dell’ISF, sia gestionale ed organizzativa che nasce dall’evoluzione per le aziende che per i medici. delle condizioni di mercato ed obbliga a colmare il diva- I manager di azienda sembrano oggi principalmente rio con i Paesi più “evoluti” in questo settore specifico. propensi a pensare alla NPP come un sostegno per i La velocità di adattamento unita alla capacità organiz- prodotti attivi, a rinforzo o complemento del lavoro zativa sarà, ancora una volta, l’arma vincente.2 White Paper
  3. 3. L’esperienza americana Nearly 9 in 10 U.S. Physicians are ePharma Physician Già da alcuni anni, negli Stati Uniti, le aziende farma- Over 20% increase over the past 5 years ceutiche stanno adottando nuove modalità per promuo- 90% vere i loro prodotti ai prescrittori tramite l’utilizzo di nuovi canali quali internet detailing, tele-detailing, e- meetings e web advertising. In quattro anni, la spesa promozionale per i nuovi canali 60% è aumentata in maniera significativa: da 5 milioni di US$ del gennaio 2006 ai 26 milioni di US$ del settembre 20101. 88% Sta invece diminuendo l’investimento per il detailing face 80% 84% 87% to face tradizionale e per le attività congressuali. 30% 64% 70% 74% New Media Average Monthly Spending 2006-2010 30 0% 25 2004 2005 2006 2007 2008 2009 2010 Percent of All U.S. Physician 20 Spending $mil necessitano dove e quando vogliono. Si stima che circa 15 i due terzi possiedano già uno smartphone e si prevede 10 che nel 2012 saranno l’81%. Il 95% dei clinici che possiede uno smartphone scarica 5 Apps mediche e circa un terzo del loro utilizzo avviene 0 durante la visita ai pazienti per cercare informazioni su patologie e medicinali. Ap 6 Lu 6 6 06 Ap 7 Lu 7 7 07 Ap 8 Lu 8 8 08 Ap 9 Lu 9 9 Ge 9 Ap 0 Lu 0 0 n0 r0 g0 n0 r0 g0 n0 r0 g0 n0 r0 g0 0 n1 r1 g1 Ott Ott Ott Ott Le Apps mediche sono la terza categoria in ordine di Ge Ge Ge Ge crescita (+133%). La spesa promozionale totale tra ottobre 2009 e settem- Un altro fenomeno che sta In pochi secondi bre 2010 è stata di 24 miliardi di US$, dei quali 327 mi- velocemente evolvendo negli un medico lioni sono stati investiti per i nuovi canali. Stati Uniti è quello delle può rilasciare Complessivamente l’e-detailing e il tele-detailing sono “Communities” virtuali; per un feedback negativo cresciuti del 600% dal 2006 al 2010. Anche gli e-mee- citare le due più conosciute, Medscape e Sermo, ad ago- su un farmaco tings sono un canale promozionale in continua crescita sto 2010 risultavano iscritti o su un’Azienda per il quale sono stati investiti 48 milioni di US$ tra ot- tobre 2009 e settembre 2010. rispettivamente 125.000 e e condividerlo 115.000 medici . 3 con migliaia di colleghi Nate originariamente come in tutto il mondoNew Media Channel Spending $ mil % of new Media Spending sistemi per il monitoraggio degli eventi avversi, le comunità on line sono diventateTelephone Detailing 160 49% dei luoghi dove confrontarsi tra colleghi su tutte le pro-Internet Detailing 116 35% blematiche afferenti all’attività professionale; dopo averE-Meeting (internet) 48 15% effettuato la registrazione, un medico può pubblicare osservazioni e commenti su farmaci e aziende, condi-Web Advertising to Physician 4 1% videre esperienze di lavoro, creare o partecipare a son-Total New Media Spending 327 100% daggi, ricercare informazioni e articoli medico scientifici. Questo fenomeno si fonda sul principio di in- Anche per quanto riguarda i medici statunitensi, il pa- terattività ovvero il valore oggi maggiormente ricercato norama “digitale” è estremamente evoluto, tanto che anche nel mondo clinico, dove i target dell’informazione ormai si parla di “e-physicians”2 descrivendo quei clinici medica si sono stancati di giocare un ruolo prevalente- che navigano frequentemente sul WEB (in media un mente passivo. quinto della settimana lavorativa) alla ricerca di infor- Questo scenario sta mettendo in crisi il modello tradi- mazioni per la loro attività professionale. zionale del marketing farmaceutico e le aziende stanno Il continuo aumento dell’utilizzo e sviluppo di tecnologie ancora cercando modalità per inserirsi all’interno delle mobile (smartphones e tablets) sta permettendo ai me- comunità per poter veicolare contenuti e messaggi po- dici americani di accedere a tutte le informazioni che sitivi sui loro brand. White Paper 3
  4. 4. L’esperienza italiana: Quali target avete contattato con i vostri progetti di NPP? il punto di vista delle Aziende 80% L’utilizzo di formule alternative all’ISF è ancora in una fase sperimentale; sebbene il 77% dei manager intervistati abbia 60% dichiarato di aver effettuato progetti di “non personal pro- motion”, in realtà si tratta per lo più di attività tattiche, senza 40% una strategia di lungo periodo. Di conseguenza si è rilevata 76% 66% una percentuale di riscontri negativi molto elevata, e nel 26% dei casi non è stato fornito nessun feedback. 20% 33% Feedback progetti 0% 16% Medici Medici Farmacisti Farmacisti di Medicina M di i Specialisti S i li ti al pubblico l bbli ospedalieri d li i Generale/Pediatri Base: 63 menager aziende farmaceutiche Feedback non misurato Feedback 26% Quali prodotti avete gestito con i vostri progetti di NPP? positivo 38% 80% Feedback 60% negativo g 36% 40% Base: 82 manager aziende farmaceutiche 71% Il 30% ha avuto esperienze con il WEB ed il 27% ha svi- 20% 49% luppato progetti di e-mail marketing, ma spesso ci si è 38% limitati a mettere online i contenuti dei Visual Aids o 0% degli articoli di letteratura, senza sfruttare i vantaggi della tecnologia attuale e soprattutto senza valutare che in Prodotti i promozione i Prodotti maturi non piùiù Prodotti in l i i lancio cosa potesse interessare veramente ai medici. L’im- da parte della Rete supportati dalla Rete piego di “Remote Rep” (un ISF che effettua l’intervista Base: 63 menager aziende farmaceutiche via telefono) è ancora limitato e solo il 9% ha avuto tività della Rete per prodotti in promozione attiva, mentre esperienze in tal senso. solo nel 49% si è trattato di attività indirizzate su prodotti maturi non più supportati dalla Rete. L’utilizzo della NPP Quale tipologia di progetti di Non Personal Promotion ha già sviluppato la sua azienda? nei prodotti in lancio, infine, è risultata essere la situa- zione meno esplorata, confinata al 38%. 30% I target più coinvolti sono stati indubbiamente i medici, MMG/pediatri (76%) e specialisti (67%), mentre farmacisti al pubblico e farmacisti ospedalieri sono stati interessati 20% solo marginalmente. 30% 32% 27% Qual è secondo lei l’obiettivo principale da perseguire tramite NPP? 10% 22% 23% 0% 10% 20% 30% 0% 9% Aumento copertura rtura r 30% Progetti WEB Progetti Direct Progetti (sito aziendale) Mktg postali Multichannel (integrazione Ricordo del prodotto dotto d 22% di più tipologie) Progetti e-mail Progetti Nessun Riduzione dei costi (newsletter...) di tele detaling progetto 17% (ISF remoto...) Base: 82 manager aziende farmaceutiche Aumento frequenza enza 16% In relazione alle fasi del ciclo di vita dei prodotti, le espe- Rapidità di contatto ntatto n 13% rienze di NPP sono state maggiormente indirizzate (nel 71% delle dichiarazioni dei manager) al supporto dell’at- Altro A 2% Base: 82 manager aziende farmaceutiche4 White Paper
  5. 5. Le esperienze hanno quindi riguardato, essenzialmente, Accelerare sui nuovi media diventa dunque più un tema progetti costruiti in funzione delle caratteristiche e delle economico per le aziende che un fatto di gradimento o priorità della Rete ISF, con l’obiettivo di aumentare la co- preferenza da parte dei medici; infatti, considerando la pertura del territorio o di target accessori per sfruttare loro esperienza, è ancora difficile comprenderne ap- al massimo le potenzialità dei prodotti a listino. pieno il livello di accettazione. A conferma di quanto sopra, emerge come obiettivo Oggi il medico è solo in grado di valutare i pro ed i con- principale della NPP l’aumento di copertura (30%), rite- tro dei canali tradizionali; alla domanda “nel caso in cui nuto prioritario rispetto al ricordo del prodotto (22%). l’informazione scientifica non venisse più fatta tramite informatore quali alternative preferirebbe”, i siti WEB di prodotto raccolgono il 12%, le video conferenze il 15%, le L’esperienza italiana: e-mail il 10% e l’informazione via telefono praticamente il punto di vista dei Medici non è citata, mentre emergono come alternativi all’ISF canali più familiari quali conferenze/meeting locali (39%) Nella turbolenza e nell’incertezza che caratterizzano il e magazines di settore (con una netta preferenza per le mercato farmaceutico in questi anni esiste un punto fermo: riviste cartacee rispetto a quelle on line). i medici italiani vogliono un dialogo con le aziende. Sull’esperienza attuale è però possibile tracciare una Questo è quello che afferma il 70% dei clinici intervistati, prima bozza di mappa di posizionamento mentale dei indicando un apprezzamento maggiore per le informazioni vari mezzi sulla base di due parametri di valutazione: sui prodotti in lancio piuttosto che sui farmaci esistenti. • Il livello di interazione, inteso come elemento Quanto ritiene importante un dialogo fondamentale per garantire la rapidità con le Aziende Farmaceutiche? delle risposte, un confronto “peer to peer” (1 = per niente, 10 = moltissimo) e più in generale un senso di comodità, praticità e sicurezza. • Il livello di invasività, definito in base al rischio di invadenza rispetto all’attenzione dei tempi e degli interessi del medico. Posizionamento mentale delle differenti soluzioni media MOLTO INTERATTIVO 100 Base: 200 MMG L’esposizione alle nuove forme di comunicazione è ISF tradizionale molto bassa; i mezzi tradizionali dominano la scena e tra le esperienze “digitali” la più citata è l’ISF con sup- 50 Conferenze/Meeting porto multimediale (21%), quindi ancora legata ad un rapporto personale diretto. MOLTO INVASIVO ISF Multimediale POCO INVASIVO ISF Remoto Quanto è esposto alle seguenti modalità di comunicazione? 100 50 0 50 100 (scala da 1 a 10, solo valori 8-9-10) Video conferenze 0% 20% 40% 60% 80% 100% Siti WEBISF con supporto tradizionale (brochure...) u ure...) 95% 50 Conferenze/Meeting locali l 41% Riviste di settore cartacee tacee t 30% ISF con supporto multimediale (iPad...) Pad...) P 21% 100 Video conferenze renze r 18% POCO INTERATTIVO Base: 200 MMG Riviste di settore On-line n-line n 15% Siti Web di prodotto dotto 15% Possiamo affermare che il medico di base stia apprez- zando i siti WEB e le Video conferenze, mentre emerge E-mail con contenuti promozionali onali 11% negativa l’informazione scientifica via telefono. Sembra Materiale promozionale via p posta 10% infatti che le esperienze (poche) sinora fatte avvengano Social Network/Blog/Forum orum o 6% nei momenti meno opportuni ed i contenuti non siano efono e Informazione scientifica via telefono 2% di valore aggiunto. Base: 200 MMG White Paper 5
  6. 6. A sostegno della soluzione telefonica c’è l’esperienza ISF con supporto tradizionale u r americana che detta però alcune regole per un’attività efficace e, soprattutto, gradita dal medico4. + - Immediatezza delle risposte 67% Insistenza e arroganza 18% 5 suggerimenti per il successo dell’ISF remoto Presenza costante 7% Non obiettività 13% nelle informazioni Competenza 6% Ripetitività delle informazioni 18% 1. Interattività: Nessuno 2% Nessuno 27% consentire al medico di fare domande e visualizzare dati e grafici, con la possibilità Siti WEB di prodotto di modificare l’agenda per focalizzarsi sui punti di suo interesse + - Mancanza di tempo Consultazione libera 34% per consultarli 23% 2. Contenuti: Completezza 10% Mancanza contatto diretto 11% trovare argomenti interessanti, Costantemente aggiornati Poca Chiarezza 5% e informazioni vaghe 10% evitando i messaggi inflazionati Nessuno 54% Nessuno 56% da anni di propaganda sui farmaci Conferenze/Meeting locali organizzati dalle aziende i e 3. Concretezza: concentrarsi subito sul punto focale + - della comunicazione. Scambio opinioni 46% Durata eccessiva 42% con colleghi e relatori e orari scomodi Il tutto non deve superare 5 minuti Troppa pubblicità Aggiornamento continuo 15% degli sponsor 14% 4. Incentivo: ricompensare il medico per il tempo dedicato Ben articolate e curate 15% Troppo ripetitive 14% Nessuno 7% Nessuno 21% (ad esempio con un abbonamento ad una rivista scientifica) E-mail con contenuti promozionali n 5. Competenza: + - garantire un adeguato livello di conoscenza Libertà nelle scelte 19% Troppe 21% delle problematiche da parte dell’ISF al telefono, di consultazione Rapidità di lettura in modo da poter fornire subito le risposte e comprensione 8% Hanno solo fini pubblicitari 11% alle domande del medico Forte aggiornamento 8% Inutili e poco comprensibili 7% e approfondimento Nessuno 60% Nessuno 45% Nel caso in cui l’informazione medico scientifica non venisse più fatta tramite ISF, da 1 a 10 come valuta le seguenti alternative? ISF con supporto multimediale p t (scala da 1 a 10, solo valori 8-9-10) 0% 10% 20% 30% 40% + - Immediatezza delle risposte 19% Freddezza del mezzo 12% Conferenze/Meeting locali ocali o 39% Maggior rapidità Scarsa propensione di comprensione 16% ai supporti informatici 7% Riviste di settore cartacee acee a 29% Non obiettività Comodità e praticità 7% nelle informazioni 7% ad...) a ISF con supporto multimediale (iPad...) 21% Nessuno 46% Nessuno 56% Video conferenze e enze 15% Informazione scientifica via telefono Riviste di settore On-line -line - 17% + - Siti Web di prodotto dotto d 13% Rapidità 6% Invadenza 42% E-mail con contenuti promozionali onali o 9% Dialogo diretto 6% Mancanza di contatto diretto 13% Supporto agli incontri Materiale promozionale via posta o osta 7% 3% Bassa preparazione operatori 3% “face to face” Social Network/Blog/Forum rum r 6% Nessuno 84% Nessuno 40% Informazione scientifica via telefono f fono 2% Video conferenze e n Base: 200 MMG + - Relativamente al canale e-mail, i dati raccolti non con- Risparmio di soldi e di tempo 21% Durata eccessiva 21% e orari scomodi sentono di valutare l’aspetto dell’interattività, poiché gli Interessanti 16% Mancanza contatto diretto 17% intervistati si sono espressi unicamente su aspetti legati Scarsa dimestichezza Confronto con colleghi lontani 15% 6% all’invadenza, schierandosi nettamente in favorevoli e con tecnologia Nessuno 47% Nessuno 49%6 White Paper
  7. 7. contrari. Un dato esterno5 stima per le Newsletter e per Pensa che l’utilizzo della NPP possa costituire le DEM (e-mail pubblicitarie) del settore farmaceutico un’opportunità concreta per la sua azienda? un Open Rate (tasso di apertura dei messaggi), rispet- (1 = per niente, 10 = moltissimo) tivamente del 31% e del 29%, in linea con la media dei vari settori. Possiamo quindi ipotizzare un indice di gra- dimento pari al livello raggiunto dai canali WEB. Convivenza tra ISF e NPP Negli anni ’90 e nei primi anni del 2000 si è assistito ad un intenso sforzo “muscolare” delle aziende farmaceu- 0% 10% 20% 30% 40% 50% 60% 70% 80% 90% 100% tiche che hanno fondato gran parte delle loro strategie Base: 82 manager aziende farmaceutiche di vendita sull’intensità di visita dell’ISF. Il razionale di Quello che i manager intervistati sottolineano è che oc- questo approccio era supportato da una sostanziale ele- corre fare delle distinzioni, perché la NPP non va vista vata disponibilità di molecole originali, tale per cui il costo “tout court” ma va valutata in base all’area di riferimento della spinta promozionale era ampiamente giustificato ed al ciclo di vita del prodotto. Esistono poi diversi livelli con ritorni economici importanti sull’investimento. di convivenza con la Rete di Vendita, preferendo solu- In Italia nel 2007/2008 si è raggiunto il numero di 28.614 zioni ibride quali l’integra- ISF6; sempre nel 2007 sono state effettuate 64.791.000 Più del 60% zione parziale dell’attività visite ai circa 157.000 medici italiani, il che corrisponde, degli intervistati ritiene dell’ISF (ad esempio au- su una media lavorativa di 200 gg./anno, a circa 11,32 medici al giorno per ISF e di contro che ogni medico ri- che la NPP, integrata mento di copertura su target non visitati o medici non ac- ceveva circa 412 ISF all’anno pari a circa 2 al giorno o con la Rete di Vendita, cessibili) o il supporto com- 10/11 durante la settimana lavorativa7. possa costituire plementare al lavoro dell’ISF Oggi lo scenario è radicalmente cambiato: l’invecchia- un’opportunità (lavorando sugli stessi me- mento delle molecole ed il relativo avvento dei farmaci per i prodotti maturi dici in schedario come rin- equivalenti, unito alle crescenti misure restrittive messe forzo delle visite o presa in atto dai “payors” hanno stravolto il conto economico dei appuntamenti). Quest’ultima soluzione è l’unica gradita prodotti, con riduzioni di prezzo a volte superiore del 50%. per i target specialistici e per i prodotti in lancio. Di conseguenza la visita dell’ISF non si ammortizza più. In generale le uniche aree dove sembra essere indicata I manager intervistati manifestano consapevolezza; il la NPP sono i prodotti maturi ed i SOP/OTC. 55% pensa che il modello di comunicazione con il medico Nel caso dei prodotti “off patent” destinati ai mercati pri- debba cambiare, mentre solo il 9% ritiene di non dover mary care e dei farmaci SOP/OTC è probabile che nel tempo modificare l’approccio attuale. E’ il caso di segnalare che la percentuale favorevole alla sostituzione completa dell’ISF i manager più prudenti ricadono nell’area Sales. (oggi rispettivamente 35% e 30%) tenda ad aumentare. Considerando l’evoluzione che il mercato farmaceutico sta attraversando pensa che la modalità di portare Ritiene che la NPP per i seguenti prodotti possa: l’informazione scientifica ai medici debba cambiare? Essere complementare all’ISF Integrare parzialmente l’ISF (1 = per niente, 10 = moltissimo) Sostituire totalmente l’ISF 0% 10% 20% 30% 40% 50% 60% 70% 51% Prodotti primary care 49% 7% 45% Prodotti 30% specialistici 11%0% 10% 20% 30% 40% 50% 60% 70% 80% 90% 100% Prodotti 63% 66% Base: 82 manager aziende farmaceutiche maturi 35% Se dunque bisogna modificare l’approccio attuale, è op- Prodotti 45% 30% in lancio portuno prendere in considerazione la sostituzione del- 5% l’informazione “umana” con strumenti alternativi? Di fronte a questa ipotesi, il gruppo degli sponsor scende SOP/OTC 52% 51% al 34%, mentre gli scettici si assestano intorno al 20%. 30% Base: 82 manager aziende farmaceutiche White Paper 7
  8. 8. Per i primi, caratterizzati da un’ampia conoscenza da telefono è stata inoltre evidenziata come una delle mag- parte della classe medica e spesso indicati per patolo- giori aree di difficoltà incontrate da manager che hanno già gie non complesse, sarà necessario un approccio stra- vissuto esperienze di NPP (32%).Questo conferma ulterior- tegico alla NPP; in uno scenario povero di “pipelines” e mente il momento pionieristico della NPP, dove avere dati di crescenti barriere all’accesso nei prontuari per i corretti e operatori preparati non è così scontato. nuovi lanci, i prodotti maturi, che sono le “cash cow” ed Un altro elemento critico di successo è la definizione hanno lo scopo di finanziare lo sviluppo delle aziende e della funzione aziendale destinata a presiedere progetti dei nuovi prodotti, dovranno aumentare la portata tem- di NPP. Occorre strutturarsi con “super esperti” oppure porale del proprio ruolo con una sostenibilità nel lungo devono essere le figure già esistenti a farsi carico del- periodo, rallentando il loro naturale declino attraverso l’implementazione delle nuove modalità di comunica- attività di brand reminding a basso costo/contatto. zione ai medici? Relativamente ai prodotti SOP/OTC, tradizionalmente Anche se nel futuro è ipotizzabile la creazione di fun- molto vicini al Mass Market, già oggi esiste un dibattito zioni dedicate, è la direzione Marketing che, secondo i sull’efficacia della promozione diretta sul medico manager intervistati, deve essere l’owner delle inizia- quando si hanno disponibili numerosi altri canali (tra tive. Questo significa un’evoluzione degli attuali Brand cui la comunicazione DTC); è quindi plausibile che lo Manager in una direzione più da “Mass Market”, incre- sviluppo della tecnologia porti velocemente a sposare mentando il loro know how sui nuovi media e soprat- soluzioni di NPP. tutto ampliando le loro leve gestionali. Non è un caso quindi se in alcune aziende cominciano ad affacciarsi manager provenienti da settori esterni al Elementi critici di successo farmaceutico, cosa che solo qualche anno fa era vista come eresia. Dove focalizzare attenzione e risorse per impostare una “In futuro, per le nostre strategie di marketing, do- campagna di NPP efficace? vremo guardare sempre più ad aziende come Coca Cola Le indicazioni emerse dai manager intervistati sulle 4 e Procter & Gamble, e meno a noi stessi” ha affermato opzioni fornite premiano un buon database di partenza un CEO di una multinazionale farmaceutica. (in primis indirizzi e-mail e numeri telefonici corretti) e la qualità dei canali (formazione degli ISF remoti) ri- Chi dovrebbe seguire i progetti di NPP all’interno dell’Azienda? spetto alla pianificazione dell’analisi del ritorno sugli in- vestimenti e la qualità dei contenuti. Oggi Domani 0% 10% 20% 30% 40% 50% 60% Quale ritiene essere l’elemento critico Direzione 60% per un’efficace attività di NPP? Marketing 53% Direzione 8% Contenuti vendite 10% del messaggio Database 20% di partenza p 30% Direzione 22% dedicata 32% Analisi sul ROI 23% 10% Altro Qualità 5% Base: 82 manager aziende farmaceutiche dei canali 27% Base: 82 manager Il bisogno di una nuova mentalità è molto sentito dai aziende farmaceutiche manager intervistati; prima ancora delle barriere legali e tecnologiche, sono le barriere culturali interne a fre- Tutti e 4 gli aspetti sono ovviamente importanti; i primi nare l’implementazione dei progetti di NPP. Conside- due si concentrano di più su una visione tattica, mentre rando che il committment della Direzione Generale o, gli ultimi due vertono più sulla strategia, soprattutto la in caso di multinazionali, degli Head Quarter non sono ricerca di un’analisi del ROI. un problema (anzi spesso sono questi ultimi i promotori La mancanza di informazioni quali e-mail e numeri di del cambiamento), si evidenziano delle sacche di resi-8 White Paper
  9. 9. stenza nel middle management. interessante monitorare in futuro la velocità Il superamento di queste difficoltà e la creazione di una di adozione dei nuovi tools e device visione aziendale strategica condivisa a tutti i livelli di- Il motivo principale che porta i medici ad utilizzare In- venta quindi il principale fattore critico di successo. ternet è la formazione. Tutto il resto viene di conseguenza. Non abbiamo indagato quanto questo bisogno nasca spontaneo e quanto invece sia veicolato da obblighi pro- fessionali; certamente, se uniamo a questa motivazione Quanto hanno impattato, secondo lei, le seguenti aree di difficoltà anche la ricerca di informazioni su malattie e prodotti, sulla realizzazione dei progetti di NPP fatti dalla sua azienda? circoscriviamo all’area del “sapere” la ragione dell’uso (1 = per niente, 10 = moltissimo) di questo media. Barriere Siamo ancora molto lontani dallo scenario della condi- culturali interne visione con i colleghi e meno che mai con pazienti e ISF. Mancanza di informazioni Dalla ricerca emerge inoltre uno spunto di riflessione Barriere legali Qual è la principale ragione di utilizzo professionale di Internet? Barriere 0% 13% 25% 38% 50% tecnologiche Formazione 43% Selezione Target Ricerca di informazioni su malattie 27% Mancanza di risorse Ricerca di informazioni su prodotti 16% Committmentdirezione generale Download di applicazioni mediche 5% 0% 20% 40% 60% 80% 100% Confronto con colleghi 4% Base: 63 manager aziende farmaceutiche Partecipazione a video conferenze 1% Confronto con ISF 1% Il futuro è alle porte Confronto con pazienti 1% L’attuale basso livello di coinvolgimento da parte dei Partecipazione a sondaggi on-line 0% Base: 200 MMG MMG sui nuovi media non deve trarre in inganno: ad oggi sono dipendenti dalle iniziative delle case farma- per le aziende (farmaceuti- ceutiche, ma per quanto tempo ancora? Il 49% che e non) che stanno inve- Il 37% dei clinici intervistati ritiene che uno scenario si- dei medici iscritti stendo su portali WEB per i a siti WEB medici di base: il 51% di- Da 1 a 10 quanto pensa che in Italia si possa arrivare a uno scenario simile agli USA? non ne ricorda chiara di essere iscritto a siti medico scientifici, ma metà (1 = per niente, 10 = moltissimo) il nome di questi non sa indicare a quali! Inoltre l’elenco delle citazioni spontanee è molto fantasioso, in quanto ven- gono forniti in maniera piuttosto confusa nomi di siti e di aziende. L’affollamento della rete e la mancanza per molti siti di un chiaro posizionamento non sta quindi aiutando i medici ad orientarsi sul WEB. Base: 200 MMG Siti più citati mile agli USA sia plausibile anche per il mercato ita- 0% 5% 10% 15% liano, e la cosa che più deve allertare le aziende è che MERQURIO 15% questo non viene affermato solo dai medici più giovani, ma ne sono convinti anche i colleghi più anziani. SIMG 13% D’altra parte la tecnologia non è un problema: DOCTOR NEWS 13% • Il 96% utilizza Internet per motivi professionali MD WEB TV 11% • Il 65% si collega da casa, l’84% dall’ambulatorio. UNIVADIS 9% • Chi si collega dall’ambulatorio, MEDIKEY 9% nel 98% dei casi, lo fa tramite ADSL • Solo il 18% possiede uno smartphone. Sarà E DOCTORS 9% Base: 200 MMG White Paper 9
  10. 10. Conclusione: una proposta innovativa 1. Presentazione del piano annuale di comunicazione. Capire quali argomenti, all’interno dello schema Perché il tasso di apertura delle newsletter farmaceu- di detailing, sono di suo interesse, quali media tiche è del 31% mentre quello delle associazioni politiche preferisce, quando gradisce essere contattato. è del 62%8? Perché l’84% dei MMG non sa indicare un 2. Compensazione del medico per la sua attenzione. Da “Interruption aspetto positivo nel detailing Il tempo del medico è prezioso e bisogna riconoscerne Marketing” telefonico ma il 42% lo giudica il valore; può essere l’abbonamento ad una rivista a “Permission invadente? Perché metà dei on line, un corso FAD, un training sull’uso medici che dichiarano di es- delle nuove tecnologie. Marketing” sere iscritti a siti WEB azien- dali non ricordano il nome? 3. Detailing soft. La prospettiva di trasferire alla NPP la strategia di forte Parlare più di patologia e di bisogni pressione sui medici effettuata per anni da eserciti di dei pazienti che di prodotto ISF indubbiamente crea qualche preoccupazione, come del resto ogni cambiamento radicale. Inondare di e- 4. Incremento del livello di permesso, mail indesiderate gli MMG o, peggio ancora, bombar- Trasferire più informazioni sul prodotto darli di telefonate e riempire la loro cassetta postale di e aumentare la frequenza di contatto. carta, rischia di stimolare ancora una volta sentimenti di opposizione ed in buona sostanza di bruciare l’op- 5. Presentazione esplicita del prodotto portunità della rivoluzione digitale. Comunicare la “USP” del prodotto Soprattutto c’è un potenziale grosso rischio dietro l’an- che si vuole venga ricordata nel tempo. golo: il “cambio di timone” dell’informazione scientifica. Cosa fare se domani saranno i medici a dettare le re- gole e a scegliere, in base al valore che ottengono, da Schema base di un progetto quali aziende essere sollecitati? Saranno loro a deci- di Permission Marketing dere quando ricevere delle informazioni (probabilmente in tempo reale) e soprattutto a definirne i contenuti? Cosa fare se i Social Media sfonderanno anche in Italia Ingaggio del medico ed il modello di marketing tradizionale, basato sul po- (presentazione del piano di comunicazione) tere persuasivo dei KOL, non funzionerà più perché i medici saranno principalmente influenzati dal loro net- work “peer to peer”? L’unica strategia che rimane alle aziende farmaceutiche è quella di costruire un dialogo con i medici basato sul Detailing classico Ricompensa (presentazione per il tempo “permesso”, ovvero secondo i canoni che Seth Godin (guru USP di prodotto) dedicato del marketing mondiale), ha definito nel suo libro “Per- mission Marketing”. “Permission Marketing” è l’opposto di “Interruption Mar- keting”; significa, tradotto al mondo farmaceutico, passare dal concetto “cerco di colpirti mentre passeggi e, se scopro dove abiti, ti tempesto di messaggi, sperando che alla fine Aumento del livello Detailing soft di permesso (più patologia tu prescriva il mio prodotto, magari per sfinimento”, a “dal (+frequenza, +prodotto) che prodotto) primo incontro in poi cercherò solo di sapere che cosa vuoi, cosa ti farebbe piacere, e su questa base costruirò un rapporto di dare-avere con te” (win win). Ottenere il permesso per parlare e per conoscere i medici Le aziende non potranno sviluppare questi progetti con diventa quindi il vantaggio competitivo che le aziende far- tutti i medici; sarà già un buon risultato se riusciranno a maceutiche devono perseguire; si tratta di instaurare un reclutare nella prima fase il 30% del target prestabilito. processo graduale e iterativo che permetta, passo dopo L’obiettivo strategico sarà quello di aumentare nel tempo passo, di “uscire insieme”, cercando ad ogni step di au- il nucleo dei fedeli, ricordando però di rispettare sempre mentare il livello di consenso da parte del medico. i patti: il permesso può sempre essere ritrattato ed un Lo sviluppo di un piano di comunicazione sul medico ba- medico perso difficilmente potrà essere riconquistato. sato sul “Permission Marketing” può essere impostato Bisognerà inoltre sviluppare degli approcci su più ca- come segue: nali, perché le preferenze dei medici saranno diverse; di conseguenza anche i contenuti dovranno essere di-10 White Paper
  11. 11. versificati in base ai media, evitando di cadere nella ten- Appendice: distribuzionetazione di riciclare i materiali.Tutto questo non è facile: non esistono nuovi modelli si- del campione intervistatocuri e consolidati ma l’unica certezza è che “fare come 30%si è sempre fatto” funzionerà sempre meno.La palla è nelle mani delle aziende farmaceutiche. Le Distribuzione Sample Managerprime che individueranno le soluzioni più efficienti sa-ranno in grado di maturare un vantaggio competitivo 20%duraturo nel tempo.Occorre la genialità dei visionari, guardare avanti e nonindietro. Citando Henry Ford: “se avessi chiesto ai mieiclienti che cosa desideravano, mi avrebbero risposto: 10% 24%un cavallo più veloce!” 19% 17% 9% 9%Settembre 2011 0% 4%Autore: Direzione Direzione Business Executive Direzione Anonimo Marketing Vendite Intelligence Management CommercialeAlberto BarlassinaDirector Cegedim Customer Information Survey aziende: totale 82 intervistatialberto.barlassina@cegedim.com Distribuzione sample MMG 90% 60% 86% 86% 30% 62% 62% 38% 38% 0% 14% 14% > 50 anni < 50 anni Grandi Medio/piccoli centri urbani centri urbani Universo Sample Survey MMG: totale 200 intervistati (fonte OneKey)Il Gruppo Cegedim, fondato nel 1969,è da 40 anni specialista nelle soluzioniper l’ottimizzazione delle attivitàdi sales & marketing Bibliografiadell’industria farmaceutica. 1. U.S. Pharma Company Promotional Spending Trends in New Media, Cegedim Strategic Data, October 2009 to September 2010Nel 2007, con l’acquisizione di Dendrite, 2. Taking the Pulse® U.S, Manhattan Researchil Gruppo Cegedim 3. Social Media Gets Specialized, Medical Marketing & Media, http://www.mmm-online.com/social-media-gets-specialized/article/175888/è diventato il leader mondiale 4. http://worldofdtcmarketing.com/detailing-by-phone-what-do-physicians-think/nel CRM farmaceutico e il fornitore marketing-to-health-care-professionals 5. Email marketing statistics, MailUp, giugno 2011. http://www.mailup.itdi riferimento per il Customer Database 6. AIFAe per il Direct Marketing. 7. Sondaggio lanciato online dal sito Informatori.it nel 2008 8. Email marketing statistics, MailUp, giugno 2011. http://www.mailup.it White Paper 11
  12. 12. CEGEDIM ITALIA SRLPiazza Indro Montanelli, 20 - 20099 – Sesto San Giovanni (MI) Tel.: 02 69.553.1 - Fax: 02 69.553.299 alberto.barlassina@cegedim.com - www.cegedim.com

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