Cartilla formulacionproyectosmarcologico

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Cartilla formulacionproyectosmarcologico

  1. 1. TALLER FORMACIÓN DE ESTRUCTURADORES DE PROYECTOS DIRIGIDOS AL FORTALECIMIENTO DE LAS MIPYMES Mayo de 2007
  2. 2. - - 2 CONTENIDO PRESENTACIÓN MÓDULO 1: HERRAMIENTAS DE DIAGNÓSTICO 1.1Análisis de Involucrados 1.2Análisis de Problemas MÓDULO 2: HERRAMIENTAS DE IDENTIFICAICÓN 2.1Análisis de Objetivos 2.2Análisis de Alternativas MÓDULO 3: MATRIZ DE MARCO LÓGICO 3.1Definición 3.2Lógica vertical 3.3 Lógica Horizontal MÓDULO 4: ASPECTOS TÉCNICOS DE EVALUACIÓN 4.1 Presentación de la metodología 4.2 Análisis del proponente 4.3 Estructura y coherencia de la propuesta 4.4 Pertinencia regional y sectorial MÓDULO 5: EJEMPLOS Y EJERCICIOS PRÁCTICOS BIBLIOGRAFÍA SUGERIDA
  3. 3. - - 3 PRESENTACIÓN El Ministerio de Comercio, Industria y Turismo, a través del Fondo Colombiano de Modernización y Desarrollo Tecnológico de las Micro, Pequeñas y Medianas Empresas – FOMIPYME entrega recursos de cofinanciación no reembolsables, dirigidos al fortalecimiento y mejoramiento productivo de las Mipymes Colombianas. Para lograr un incremento de la capacidad institucional y regional la atención se enfoca a los entes de apoyo al desarrollo local y regional, así como ONG´s, consultores independientes, expertos y técnicos para desarrollar el proyecto: FORMACIÓN DE ESTRUCTURADORES DE PROYECTOS DIRIGIDOS AL FORTALECIMIENTO DE LAS MIPYMES. Esta es una estrategia que se viene adelantando en el territorio Nacional mediante la Corporación para el Desarrollo de las Microempresas y tiene como finalidad que el ciclo de los proyectos se optimice con énfasis en su identificación y estructuración de los proyectos, y se conozcan las herramientas de evaluación. Como eje principal se orienta al participante en la construcción de propuestas de manera coherente, interrelacionando las necesidades identificadas, los objetivos y la alternativas de solución apuntando a una finalidad productiva, punto de partida para la estructuración de la iniciativa en la Matriz de Marco lógico, MML; una metodología ampliamente difundida como norma de presentación y herramienta de ejecución de proyectos en nuestro país y la cooperación internacional, de allí su importancia para conocerlo y aplicarlo. Maria Lucía Castrillón Simmonds Gerente General Corporación para el Desarrollo de las Microempresas
  4. 4. - - 4 TTEEMMAASS:: 11..11 AAnnáálliissiiss ddee iinnvvoolluuccrraaddooss 11..22 AAnnáálliissiiss ddee pprroobblleemmaass
  5. 5. - - 5 Estructuración de un proyecto CONCEPTO BÁSICO ¿QUÉ ES UN PROYECTO? Es un conjunto coherente e integral de actividades tendientes a alcanzar objetivos específicos que contribuyan al logro de un objetivo general o de desarrollo, en un periodo de tiempo determinado, con unos insumos y costos definidos. Un proyecto busca mejorar una situación y/o solucionar una necesidad sentida o un problema existente. PRINCIPALES RASGOS DE UN PROYECTO 1 • Transforma la realidad • Tiene un objetivo claro y definido • Se dirige a un grupo humano determinado • Soluciona problemas y mejora la situación • Tiene un límite temporal • Tiene un límite espacial • Cuenta con recursos preestablecidos • Sus efectos deben permanecer en el tiempo 1 OSPINA MUÑOZ, DORIS ELENA, “DISEÑO DE PROYECTOS CON METODOLOGÍA DE “MARCO LÓGICO”, Medellín, Marzo de 2.004 Programa o proyecto Herramientas para analizar la situación ACTUAL: Análisis de involucrados Análisis de problemas Situación Actual o insatisfactoria “Problemas o necesidades” Situación Futura “Deseada” Herramientas para analizar la situación FUTURA: Análisis de objetivos Análisis de alternativas
  6. 6. - - 6 11..11 AAnnáálliissiiss ddee iinnvvoolluuccrraaddooss Esta herramienta se utiliza para esclarecer cuáles grupos y organizaciones están directa o indirectamente involucrados con la situación de insatisfacción identificada Esta herramienta se utiliza para averiguar: Cuáles grupos apoyarían una determinada estrategia para abordar la situación de insatisfacción, y cuáles grupos se opondrían. Sus intereses en relación con la situación actual Sus percepciones de los problemas que la causan, o que resultan de la situación actual La autoridad legal que tienen las organizaciones para utilizar sus recursos para solucionar la insatisfacción presentada. Los recursos con los que cada grupo podría contribuir u oponerse a la solución. Qué cambios de prácticas o actitudes son requeridos, deseados y factibles desde el punto de vista del grupo objetivo (beneficiario final del proyecto), o sea: Un determinado sector de la población (niños, habitantes área rural, etc.) Una organización (ministerio, entidad pública, sindicato, entidad privada, etc.) Un grupo social Qué cambios son deseables desde el punto de vista de los niveles de decisión para un proyecto: organismos públicos, la gerencia de una organización, etc. Qué mandatos, capacidades y recursos —actuales y potenciales— tienen los diferentes grupos de involucrados en relación a la problemática, incluyendo posibles organismos para la ejecución de un proyecto. Y, por consiguiente, qué contribuciones externas necesitan los organismos ejecutores para ejecutar el proyecto y lograr producir los componentes del proyecto
  7. 7. - - 7 Recursos y mandatos Problemas percibidos InteresesGrupos Qué mandatos, recursos, políticas y prioridades tienen los organismos externos en relación con el financiamiento de un proyecto. Para realizar el análisis del cuadro de involucrados se utiliza el siguiente instrumento de captura de información: GRUPOS: Se puede utilizar una tipología como la siguiente: Organizaciones del sector publico Organizaciones del sector privado Organizaciones de la sociedad civil Grupos de la población Grupos políticos Etc INTERESES: En esta columna se colocan los intereses de cada grupo y que están relacionados de manera directa con la situación actual insatisfactoria identificada. Los intereses también pueden reflejar soluciones sugeridas por cada grupo que este perjudicado por la situación actual. PROBLEMAS PERCIBIDOS: En esta columna se colocan los problemas específicos o condiciones negativas, de tal manera que son percibidos por el grupo de involucrados en estudio, en relación con la situación insatisfactoria. Hay que resaltar que los problemas percibidos deben ser planteados de la manera más negativa posible y NO deben constituir soluciones encubiertas.
  8. 8. - - 8 RECURSOS Y MANDATOS: Recursos son aquellos que un grupo puede poner a disposición para contribuir a solucionar la situación insatisfactoria o para bloquearla. Pueden ser financieros (presupuesto) y no financieros (mano de obra, influencia, huelgas, etc). Mandatos se refiere a la autoridad formal (legal o estatutaria) que tiene un grupo de involucrados para proporcionar un servicio o cumplir una función determinada. Ejemplo de Categorización de Participantes GRUPO RELACIÓN Potenciales Beneficiarios Relacionados que reciben los beneficios del proyecto Grupos afectados negativamente Relacionados que reciben las influencias del proyecto Los que toman decisiones Relacionados con facultades para tomar decisiones Agencias financiadoras Relacionados que cubren los gastos del proyecto Encargados de la ejecución Relacionados que llevan a cabo el proyecto Líderes de la comunidad Relacionados que representan a las comunidades locales Potenciales oponentes Relacionados que eventualmente podrían oponerse u obstaculizar la realización del proyecto Grupos de apoyo o colaboradores Relacionados que cooperan en la ejecución del proyecto EJEMPLO 1: Cuadro de análisis de involucrados en el problema de contaminación en un determinado municipio GRUPOS INTERESES PROBLEMAS PERCIBIDOS RECURSOS MANDATOS Productores de café Es su fuente de ingresos No pueden dejar de utilizar químicos porque la producción se afecta Capacitarse para mejorar la producción Ganaderos Utilizan el agua del río para el ganado No pueden comerciar ni consumir los productos contaminados Que los productores de café cambien de forma de cultivar el café o se vayan de la zona Agricultores Utilizan el agua del río para los cultivos No pueden comerciar ni consumir los productos contaminados Que las autoridades intervengan para obligar a los cafetaleros que dejen de contaminar Amas de casa Utilizan el agua para cocinar Ellas y sus familias se enferman constantemente No pueden comerciar ni consumir los productos contaminados Comerciantes Compran el café El café de baja calidad no tiene mercado Que no se puede hacer nada
  9. 9. - - 9 EJEMPLO 2: Sistema de transporte público en un distrito rural GRUPO EXPECTATIVAS / INTERESES PROBLEMAS PERCIBIDOS / NECESIDADES RECURSOS MANDATOS / POTENCALIDADES DEBILIDADES CONFLICTOS POTENCIALES / CONSECUENCI AS PARA EL PROYECTO COMPAÑÍA DE TRANSPOR TE (Institución) Altas tasas de utilización del servicio Pérdida de ingresos/con- fianza en el servicio Alta demanda por servicios de transporte, si es ofrecido de acuerdo con las demandas Gerencia ineficiente (inflexible) Mejoramient o de la gerencia PASAJERO S (Beneficiario s Potenciales) Llegar a su destino lo más rápido posible El flujo de transporte público es poco confiable y peligroso Políticamente influyente a nivel local No disponen de capital para optar por medios alternativos de transporte Mejora del sistema de transporte existente CONDUCTO RES Condiciones de trabajo satisfactorias Pocos incentivos.No conocen las reglas de tránsito Deseo de mejorar su reputación Conducen Peligrosa- mente (muchos accidentes) Entrenamien toSistema de incentivos TALLER DE REPARACI ÓN DE VEHÍCULOS Trabajos garantizados con menos estrés Insuficiencia de personal calificado frente al número de vehículos que demandan reparaciones/ mantenimiento Disposición del conocimiento técnico y facilidades Trabajo de reparación de mala calidad Reemplazo de flota obsoleta. Entrenamien to en servicios para mejorar destrezas.A mpliar el número de personal calificado. EJEMPLO 3 : Bajo nivel de ingresos de productores agrarios. PRECIO DE PRODUCTOSJUSTI/PRECIO CAPACIDAD DE COMPRA PROD. ESCASOS Y CAROS PROD. DE CALIDADCONSUMIDORES ORG. DE ALIANZACADENAS PRODUCT. NORMAS Y CAPAC. TEC. ORG. DEBILES/TEC. A TEC. PROM DESARROL LOESTADO / MINAG ALIANZA PRODUCTIVAVALOR AGREGADO INFRAT. DE PROCESAM. VARIABILIDAD DE LA PROD., CALIDAD Y VOL.UTILIDADESAGROINDUSTRIA PRECIO DE PRODUCTOSCOMPRAR COSECHAS CAPITAL,TR ANSP. VARIABILIDAD DE LA PROD., CALIDAD Y VOL.UTILIDADES COMERCIALIZADO RES ALTOS INTERESESMAYORES CREDITOSCAPITAL ALTO RIESGO, SUJETOS DE CREDITOS. COLOCAR CREDITOS ENTIDADES CREDITICIAS ALTOS COSTOSVENTA DE INSUMOSINSUMOS LIQUIDEZ DEL AGRICUL. ATOMIZACION DE LA PROPIEDAD UTILIDADES PROVEE. DE INSUMOS LIMITADO CREDIITO BAJA RENTABILIDAD PRECIO DE PRODUCTOSMEJORAR INGRESOSTIERRA ESCASA TECNOLOGIA OBTENER INGRESOSAGRICULTORES CONFLICTOS / ALIANZAS (potenciales) INTERESES DEL INVOLUCRADO EN EL PROYECTO RECURSOS / MANDATOS PROBLEMAS PERCIBIDOS POR EL INVOLUCRADO INTERESES GRUPOS DE ACTORES/INVOLU CRADOS PRECIO DE PRODUCTOSJUSTI/PRECIO CAPACIDAD DE COMPRA PROD. ESCASOS Y CAROS PROD. DE CALIDADCONSUMIDORES ORG. DE ALIANZACADENAS PRODUCT. NORMAS Y CAPAC. TEC. ORG. DEBILES/TEC. A TEC. PROM DESARROL LOESTADO / MINAG ALIANZA PRODUCTIVAVALOR AGREGADO INFRAT. DE PROCESAM. VARIABILIDAD DE LA PROD., CALIDAD Y VOL.UTILIDADESAGROINDUSTRIA PRECIO DE PRODUCTOSCOMPRAR COSECHAS CAPITAL,TR ANSP. VARIABILIDAD DE LA PROD., CALIDAD Y VOL.UTILIDADES COMERCIALIZADO RES ALTOS INTERESESMAYORES CREDITOSCAPITAL ALTO RIESGO, SUJETOS DE CREDITOS. COLOCAR CREDITOS ENTIDADES CREDITICIAS ALTOS COSTOSVENTA DE INSUMOSINSUMOS LIQUIDEZ DEL AGRICUL. ATOMIZACION DE LA PROPIEDAD UTILIDADES PROVEE. DE INSUMOS LIMITADO CREDIITO BAJA RENTABILIDAD PRECIO DE PRODUCTOSMEJORAR INGRESOSTIERRA ESCASA TECNOLOGIA OBTENER INGRESOSAGRICULTORES CONFLICTOS / ALIANZAS (potenciales) INTERESES DEL INVOLUCRADO EN EL PROYECTO RECURSOS / MANDATOS PROBLEMAS PERCIBIDOS POR EL INVOLUCRADO INTERESES GRUPOS DE ACTORES/INVOLU CRADOS
  10. 10. - - 10 11..22 AAnnáálliissiiss ddee pprroobblleemmaass Se consideran las condiciones negativas percibidas por los involucrados en relación con la situación insatisfactoria. Esta herramienta se utiliza para: Analizar la situación actual en el contexto de la situación insatisfactoria Identificar los problemas principales en torno a la situación insatisfactoria y sus relaciones causa–efecto Visualizar las relaciones de causalidad e interrelaciones en un diagrama de árbol de problemas Uno puede mirar los ´problemas´ a vuelo de pájaro: todas las diferentes ´deficiencias´, ´encima del nivel del mar´ que tiene su basamento ´debajo del nivel del mar¨, que se denominan ´restricciones´; si uno recuerda un iceberg: cerca del 90% de éste está debajo del agua!. “La vista de pájaro”Vista a “Vuelo de Pájaro”
  11. 11. - - 11 AARRBBOOLL DDEE PPRROOBBLLEEMMAASS El árbol de problemas es una técnica que se emplea para identificar una situación negativa (problema central), la cual se intenta solucionar mediante la intervención del proyecto utilizando una relación de tipo causa-efecto. Mediante la colocación de los problemas principales de acuerdo con su relación de causa–efecto así como sus interrelaciones, el árbol de problemas nos ayuda a establecer el modelo lógico en el cual estará basado el proyecto. PPRROOBBLLEEMMAA CCEENNTTRRAALL EEFFEECCTTOOSS CCAAUUSSAASS
  12. 12. - - 12 MMeettooddoollooggííaa ppaarraa eellaabboorraarr eell áárrbbooll ddee pprroobblleemmaass 1) Tome la situación insatisfactoria identificada (problema principal) y colóquelo en la parte superior. 2) Identifique los problemas percibidos por los involucrados, que son causas directas de la situación insatisfactoria (la cual se convierte en efecto de esas causas) y colóquelos debajo del problema principal 3) Continúe colocando los otros problemas percibidos, que son causas de los problemas identificados en el paso 2, hasta que llegue a las causas que son “raíces”. 4) Determine si algunos de los problemas percibidos por los involucrados son efectos del problema principal (situación insatisfactoria) y colóquelos por encima del problema principal 55)) Por último, trace líneas con flechas que apunten de cada problema que es una causa, al (a los) problema(s) que representa(n) efectos y asegúrese de que el diagrama tenga sentido. PROBLEMA MAL FORMULADO PROBLEMA FORMULADO CORRECTAMENTE Falta de repuestos Equipo no funciona No hay pesticidas disponibles Cosecha reducida por las plagas No existe un generador local de energía eléctrica Limitada provisión de energía eléctrica durante el día. Falta de programas de educación inicial Bajo rendimiento de los niños y niñas en los primeros años de educación primaria. Se debe formular el problema central de modo que sea lo suficientemente concreto para facilitar la búsqueda de soluciones, pero también lo suficientemente amplio que permita contar con una gama de alternativas de solución, en lugar de una solución única. UUnn pprroobblleemmaa nnoo eess llaa aauusseenncciiaa ddee ssuu ssoolluucciióónn,, ssiinnoo uunn eessttaaddoo eexxiisstteennttee nneeggaattiivvoo
  13. 13. - - 13 Uno de los errores más comunes en la especificación del problema consiste en expresarlo como la negación o falta de algo. En vez de ello, el problema debe plantearse de tal forma que permita encontrar diferentes posibilidades Una técnica adecuada para determinar las causas y efectos, una vez definido el problema central, es la lluvia de ideas. Esta técnica consiste en hacer un listado de todas las posibles causas y efectos del problema que surjan luego de haber realizado un diagnóstico sobre la situación que se quiere ayudar a resolver. Luego de ello, se procederá a depurar esta lista inicial para finalmente organizar y jerarquizar cada uno de sus componentes bajo una interrelación causa-efecto. En esta parte del trabajo se debe contar con el apoyo de literatura y estadísticas, así como un diagnóstico del problema y la experiencia de proyectistas o expertos en el tema EEjjeemmpplloo 11 (( TToommaaddoo:: hhttttpp::////wwwwww..jjjjppoonnlliinnee..ccoomm//mmaarrccoollooggiiccoo//pprroobblleemmaa..hhttmmll))
  14. 14. - - 14 TTEEMMAASS:: 22..11 AAnnáálliissiiss ddee oobbjjeettiivvooss 22..22 AAnnáálliissiiss ddee
  15. 15. - - 15 22..11 AAnnáálliissiiss ddee oobbjjeettiivvooss En el análisis de objetivos se convierten los problemas que aparecen en el árbol de problemas en objetivos o soluciones de dichos problemas, como parte del paso inicial para especificar la situación futura “deseada”. Esta herramienta se utiliza para: Describir una situación que podría existir después de resolver los problemas Identificar las relaciones de tipo medio–fin entre objetivos Visualizar estas relaciones medio–fin de un diagrama tipo árbol de objetivos representa(n) efectos y asegúrese de que el diagrama tenga sentido. AARRBBOOLL DDEE OOBBJJEETTIIVVOOSS RREESSUULLTTAADDOOSS EESSPPEERRAADDOOSS FFIINNEESS MMEEDDIIOOSS
  16. 16. - - 16 El Arbol de Objetivos muestra que un “objetivo central” (prioritario) se puede lograr a través de un enfoque en sus causas. A su vez, su logro redundará en unos beneficios (“efectos”). MMeettooddoollooggííaa ppaarraa eellaabboorraarr áárrbbooll ddee oobbjjeettiivvooss 1) Comience tomando el problema que aparece en el nivel más alto del árbol de problemas y conviértalo en un objetivo (solución al problema) 2) Trabaje hacia abajo del árbol de problemas para identificar objetivos para cada problema, que se convierten en medio para abordar el problema principal. 3) Por último, una vez termine de convertir todas las condiciones negativas del árbol de problemas en condiciones positivas (objetivas) que son deseables y factibles en la realidad, complete la revisión del diagrama que muestre las relaciones medio–fin en la forma de un árbol de objetivos. Si es necesario, usted debe: Reformular los objetivos Agregar nuevos objetivos (es decir, medios) para lograr un objetivo (es decir, un fin) en el nivel superior, y eliminar objetivos que no son necesarios o que no son realistas. Los estados negativos que muestra el “árbol de problemas” se convierten en estados positivos que hipotéticamente se alcanzarán una vez concluído el proyecto. Es la imagen, por cierto simplificada, de la situación con proyecto, en tanto que el árbol de problemas representa, en forma también simplificada, la situación sin proyecto. EEll áárrbbooll ddee oobbjjeettiivvooss eess uunn pprroocceeddiimmiieennttoo mmeettooddoollóóggiiccoo qquuee ppeerrmmiittee ddeessccrriibbiirr llaa ssiittuuaacciióónn ffuuttuurraa qquuee pprreevvaalleecceerráá uunnaa vveezz rreessuueellttooss llooss pprroobblleemmaass..
  17. 17. - - 17 EEJJEEMMPPLLOO 11:: (Tomado: http://www.jjponline.com/marcologico/problema.html)
  18. 18. - - 18 EJEMPLO 2: PROYECTO : SISTEMA DE PRODUCCIÓN E INSTALACIÓN DE 600 Has, DE CACAO MEJORADO EN AMAZONAS Tomado de: httttpp::////wwwwww..ppoorrttaallaaggrraarriioo..ggoobb..ppee::88008800//wweebbooppaa//PPOOggppaa//CCDD__ppllaanneess//PPLLAANNEESS//AAmmaazzoonnaass%%2200aarrcchhiivvoo%%2200aaddjjuunnttoo..hhtt mm ARBOL DE PROBLEMAS ARBOL DE OBJETIVOS
  19. 19. - - 19 22..22 AAnnáálliissiiss ddee aalltteerrnnaattiivvaass En el análisis de alternativas se identifican y se validan diferentes estrategias alternativas (del árbol de objetivos) que si fueran ejecutadas, podrían contribuir a cambiar la situación actual “insatisfactoria” a la situación futura “deseada. La decisión sobre la estrategia a adoptar debe tomarse en base a: Los intereses de los beneficiarios Los recursos disponibles Los intereses y mandatos de entidades ejecutoras Los resultados de los estudios realizados en la fase de preinversión MMeettooddoollooggííaa ppaarraa sseelleecccciioonnaarr aalltteerrnnaattiivvaass 1) Identifique diferentes conjuntos de objetivos, del árbol de problemas 2) Considere alternativas a la luz de los recursos disponibles, la viabilidad política, intereses de los beneficiarios, de la entidad ejecutora y de la fuentes de financiamiento 3) Realice los estudios de la etapa de preinversión 4) Tome una decisión sobre la estrategia o combinación de alternativas más apropiada para el proyecto.
  20. 20. - - 20 AAllgguunnooss ccrriitteerriiooss ppaarraa llaa sseelleecccciióónn ddee ooppcciioonneess Problemas e intereses de los involucrados Recursos y mandatos de los involucrados Recursos a disposición del proyecto Probabilidad de alcanzar los objetivos Horizonte del proyecto Factibilidad política Eficiencia y equidad Análisis de los costos con respecto de los beneficios Efecto sobre las disponibilidades presupuestarias Criterios ambientales Criterios de género Capacidades institucionales o de organización Sostenibilidad EEssttuuddiiooss qquuee hhaacceenn ppaarrttee ddee llaa ffaassee ddee pprreeiinnvveerrssiióónn Legales Institucionales Mercado Técnicos Organizacionales Financieros Socioeconómicos Ambientales Todas las soluciones alternativas consideradas deben tener una característica común: Deben contribuir a resolver un problema o, en otras palabras: deben ser etapas apropiadas hacia el logro de los objetivos guía identificados (=relevancia). Las alternativas solamente pueden ser analizadas como diferentes medios (el "cómo": hacer lo correcto) para alcanzar un fin predefinido (el "que": hacer lo correcto) Un análisis de alternativas generalmente comprende dos pasos: 1. Investigación de soluciones alternativas: “¿qué opciones se tiene?”. Al final de este primer paso se espera tener identificados o listados y caracterizados los diferentes medios mediante los cuales puede ser
  21. 21. - - 21 posible alcanzar un estado/objetivo definido o puede ser resuelta una deficiencia. 2. Decisión(es) sobre una alternativa a ser realizada: “¿Qué opción se realizará? Al final de este segundo paso se espera tener evaluadas todas las posibles alternativas mediante la aplicación de criterios relevantes y específicos EVALUACIÓN: VENTAJAS VERSUS DESVENTAJAS La técnica más simple y frecuentemente suficiente es un listado de los ´pros´y ´contras´ de las alternativas bajo escrutinio. Se establecen de modo tan específico como sea posible, los puntos a favor de una alternativa (ventajas = pros) y los puntos en contra (desventajas = contras) respecto al fin, para el cual las alternativas son los medios. Alternativa A B C D “Pro-s” “Contra-s” Conclusión C A B C D
  22. 22. - - 22 Fin Propósito Component es Actividades TTEEMMAASS:: 33..11 DDeeffiinniicciióónn 33..22 LLóóggiiccaa VVeerrttiiccaall 33..33 LLóóggiiccaa HHoorriizzoonnttaall
  23. 23. - - 23 33..11 DDeeffiinniicciióónn Es una matriz que desde los años 70 es utilizada por la mayoría de las fuentes de cooperación internacional y que posibilita la estructuración sistemática y coherente de los diversos componentes de un proyecto. Es un punto de llegada de la concertación entre actores para la formulación del proyecto y refleja los acuerdos, primero sobre los objetivos que se persiguen y segundo sobre las estrategias que se llevarán a cabo para tratar de conseguirlos. Esta metodología es una de las más completas puesto que permite evidenciar la coherencia y consistencia en la formulación de un proyecto. Además, puede ser utilizada en todas las etapas del ciclo de vida del proyecto: identificación, orientación, análisis, presentación, evaluación y seguimiento de los proyectos. La MML es una herramienta para: La concepción El diseño La ejecución El seguimiento de desempeño; y, La evaluación de un proyecto. Debe ser revisada, modificada y mejorada en todo el proceso de diseño y ejecución. No existe una matriz del marco lógico perfecta. Los mejores resultados van precedidos siempre de intensos debates entre los principales interesados,
  24. 24. - - 24 dirigidos por facilitadores que conocen bien el contexto del proyecto y la planificación del marco lógico. SECUENCIA DE PLANIFICACIÒN DE PROYECTOS2 El Sistema de Marco Lógico requiere que se identifiquen los involucrados para determinar sus problemas e intereses, una vez definidos estos problemas se organizan en una relación causa-efecto utilizando la herramienta Arbol de Problemas. Identificado el problema principal, sus causas y sus efectos se procede metodológicamente a convertirlos en objetivos, herramienta que permite 2 Imagen tomada de OSPINA MUÑOZ, DORIS ELENA, “DISEÑO DE PROYECTOS CON METODOLOGÍA DE “MARCO LÓGICO”, Medellín, Marzo de 2.004
  25. 25. - - 25 finalmente seleccionar la(s) alternativa(s) que son factibles de ejecutar a través del diseño de un proyecto que se resume en la Matriz de Marco Lógico. 33..22 LLóóggiiccaa VVeerrttiiccaall La lógica vertical muestra las relaciones causa – efecto entro los objetivos de distinto nivel. Para cumplir el FIN es necesario que se cumpla el PROPÓSITO; para cumplir el propósito, es necesario que se produzcan los RESULTADOS. Para cumplir los resultados es necesario realizar las ACTIVIDADES. RESUMEN NARRATIVO La primera columna de la MML, se denomina Resumen Narrativo, y contiene información en cuatro niveles jerárquicos del proyecto: FIN: o impacto al cual contribuirá el proyecto después que entre en la fase de operación. Es aceptable comenzar su redacción con:”Contribuir a …” Actividades Resultados Propósito Fin ¿Cuál es la finalidad del proyecto? ¿Por qué se lleva a cabo el proyecto? ¿Qué debe ser producido por el proyecto? ¿Cómo se producirán los resultados?
  26. 26. - - 26 Es importante anotar que el proyecto por sí solo no será suficiente para lograr el Fin, además, el Fin no será logrado al poco tiempo de terminar el proyecto. Se evidenciará al mediano o largo plazo. PROPÓSITO: efecto directo que se logra después de completar la ejecución del proyecto. Representa el cambio que fomentará el proyecto y se expresa como resultado. El título del proyecto debe derivarse de lo expresado en el propósito. RESULTADOS O COMPONENTES: son los productos que se logran durante la ejecución. Son los resultados específicos que son necesarios para lograr el propósito. ACTIVIDADES: tareas requeridas para alcanzar los productos. Es importante tener una lista detallada, puesto que son el punto de partida para la preparación de un calendario del proyecto. Se estima el tiempo y los recursos requeridos para realizar la actividad. ANÁLISIS DE COHERENCIA Y CONSISTENCIA: Al tener en cuenta el Resumen Narrativo de la MML, la lógica de un proyecto hace que al realizar el siguiente análisis el proyecto en su formulación se coherente y consistente. CONCLUSIONES LÓGICA VERTICAL Un buen proyecto exige que la lógica vertical sea perfecta. Se llega a la perfección cuando condiciones establecidas en cada nivel son estrictamente necesarias para alcanzar el nivel siguiente. La Lógica Vertical garantiza la coherencia interna del proyecto.
  27. 27. - - 27 Si el proyecto está bien diseñado debe obtenerse como válido que: Las actividades específicas para cada componente son necesarias para producir el componente. Cada componente es necesario para logra el propósito. No falta ninguno de los componentes necesarios para lograr el propósito. Si se logra el propósito, el proyecto contribuye al logro del fin. Se indica claramente el fin, el propósito, los componentes y los resultados. El fin es una respuesta a un problema importante en el ámbito del proyecto. 33..33 LLóóggiiccaa HHoorriizzoonnttaall La lógica vertical muestra que no es suficiente cumplir con las actividades para obtener los productos sino que además deben ocurrir los supuestos de nivel de actividad para contar entonces con las condiciones necesarias y suficientes. VARIABLE META PLAZO ENTREGA INDICADORES FUENTES DE VERIFICACIÓN FACTORES EXTERNOS FIN PROPÓSITO RESULTADOS ACTIVIDADES
  28. 28. - - 28 METAS La segunda Columna de la MML se refiere a los Indicadores Verificables. (Metas). Conceptos importantes: Si se puede medir, se puede administrar. Las metas deben expresarse en términos de cantidad, calidad y tiempo. Las metas al nivel del Propósito miden el impacto al terminar el proyecto. Las metas permiten especificar cualitativa y/o cuantitativamente cada objetivo a nivel de componente, propósito y a nivel de fin. Dan las bases para el seguimiento del desempeño y la evaluación Muestran como puede ser medido el éxito de un proyecto Es muy importante tener en cuenta que todos los indicadores deben incluir metas específicas en cuanto a: 1) Cantidad: cuánto 2) Calidad: de qué tipo 3) Tiempo: para cuando o entre cuándo y cuándo METAS EN EL MARCO LÓGICO En el nivel de FIN miden el impacto general que tendrá el proyecto. Son específicos en términos de cantidad, calidad y tiempo (grupo social y lugar, si es relevante). Al nivel de PROPÓSITO describen el impacto logrado al final del proyecto. Deben incluir metas que reflejen la situación al finalizar el proyecto. Cada indicador especifica cantidad, calidad y tiempo de los resultados por alcanzar. Al nivel de RESULTADOS/COMPONENTES son descripciones breves y claras de cada uno de los Componentes que tienen que terminarse
  29. 29. - - 29 durante la ejecución. Cada uno debe especificar cantidad, calidad y oportunidad de las obras, servicios, etc., que deberán entregarse. En el nivel de ACTIVIDADES se incluyen los insumos necesarios expresados en forma de presupuesto. Para entender la aplicación de la metodología utilicemos un ejemplo de un objetivo a nivel de propósito: Meta: “Los pequeños agricultores mejoran el rendimiento de arroz” Esta meta no cumple con las características de CANTIDAD, CALIDAD Y TIEMPO. PASOS 1. Establecer las metas Cuantitativas En el ejemplo, se debe especificar el número de pequeños agricultores: 1000, luego es necesario especificar lo que significa “pequeños”: aquellos que tienen menos de 2 hectáreas. Por último, es necesario especificar cuánto mejorarán el rendimiento de arroz: en un 40% del año 1 al año 2. 2. Especificar Calidad En el ejemplo, se define la calidad como el peso promedio del grano de arroz. 3. Especificar Tiempo En el ejemplo, entre octubre de 2004 y octubre de 2006, en el municipio del Espinal CONSTRUCCIÓN DE METAS– ALGUNAS NOTAS: Frecuentemente es necesario formular más de una meta para especificar diferentes aspectos de un objetivo. Deben proporcionarse metas para diferentes momentos (ej. anuales) para permitir el monitoreo periódico de los componentes. Si hay problemas de información deben buscarse otras metas o agregar una actividad nueva para obtener la información.
  30. 30. - - 30 PLAZO DE ENTREGA En esta columna debe indicarse el mes en que se entregará el objetivo de cada nivel de la MML. Es decir, de acuerdo con el horizonte de tiempo propuesto en el proyecto, se debe especificar el mes en que se producirá cada objetivo. Para efectos prácticos, el plazo de entrega del PROPÓSITO y RESULTADOS corresponde al horizonte de tiempo del proyecto. Para las actividades en cambio, se deben especificar el mes en que se entregarán. INDICADORES Los indicadores en la MML permiten medir cuantitativamente el cumplimiento de las metas del programa o proyecto. Frecuentemente se utiliza una relación numérica entre dos (2) cantidades. Los indicadores se deben plantear de tal forma que permitan ser verificados de forma objetiva, es decir, que al acudir a la fuente, efectivamente se observe lo planteado. Es de vital importancia que se definan indicadores precisos, ya que de una acción incorrecta se puede ver afectado el desarrollo y efectividad del proyecto, ya que se daría lugar a diversas interpretaciones sobre un acontecimiento. De acuerdo con lo anterior, se pueden tener indicadores de impacto,(no. Empleos generados), indicadores de gestión (No. Personas capacitadas/No. personas convocadas), indicadores de efectividad (No. microempresarios que implementan buenas prácticas de manufactura –BPM/ No. microempresarios capacitados en BPM), y en general cualquier clase de
  31. 31. - - 31 indicador que esté acorde tanto a proyecto formulado como a las condiciones específicas del (los) sector(es) seleccionado(s). FUENTE DE VERIFICACIÒN La columna fuentes de verificación contiene datos de dónde puede la entidad ejecutora o el evaluador obtener información sobre la situación, el desempeño o comportamiento de cada indicador durante la ejecución del proyecto. Ello requiere que los diseñadores del proyecto identifiquen fuentes de información o dispongan que se recoja información, posiblemente como actividad del proyecto, con su costo correspondiente. FUENTES DE INFORMACIÓN Fuentes secundarias Es decir, datos que son recogidos regularmente y con frecuencia son publicados. Debiera hacerse un inventario de estas fuentes. Esta es la fuente de información menos costosa aunque los datos pueden requerir tabulaciones o procesamiento especial para que pueda aplicarse a la población objetivo. Fuentes primarias. Si no hay información de fuentes secundarias para el indicador debe considerarse recolectar o generar los datos. FUENTES DE VERIFICACIÓN EN LOS DIFERENTES NIVELES DE LA MML NIVEL DE FIN: son las fuentes de información que se pueden utilizar para verificar que los objetivos se lograron. NIVEL DE PROPÓSITO: son las fuentes que el ejecutor y el evaluador pueden consultar para ver si los objetivos se están logrando. Pueden indicar que existe un problema y sugieren la necesidad de cambios en los componentes. proyecto. NIVEL DE RESULTADOS O COMPONENTES: se indica dónde el evaluador puede encontrar las fuentes de información para verificar que los resultados que han sido contratados han sido producidos. Las fuentes pueden incluir inspección del sitio, informes del auditor, etc.
  32. 32. - - 32 NIVEL DE ACTIVIDADES: se indica dónde un evaluador puede obtener información para verificar si el presupuesto se gastó como estaba planeado. Normalmente constituye el registro contable de la unidad ejecutora FACTORES EXTERNOS O SUPUESTOS La columna fuentes de verificación contiene datos de dónde puede la entidad ejecutora o el evaluador obtener información sobre la situación, el desempeño o comportamiento de cada indicador durante la ejecución del proyecto. Ello requiere que los diseñadores del proyecto identifiquen fuentes de información o dispongan que se recoja información, posiblemente como actividad del proyecto, con su costo correspondiente. La información de esta columna se centra en la pregunta: Cómo podemos manejar los riesgos? Para cada uno de los cuatro niveles del Resumen Narrativo. Regla: Riesgo = Supuesto El riesgo se expresa como un supuesto que debe ocurrir, es decir, como un objetivo, para poder proceder al nivel siguiente en la jerarquía de objetivos. A nivel de Fin, los riesgos tienen que ver con sostenibilidad Suponga que su objetivo es llegar al trabajo, en bus, en treinta minutos o menos. Los riesgos asociados o supuestos son: El bus llega al paradero sin retrasos El bus no se daña No hay trancones debido a accidentes Los supuestos tienen una característica muy importante en común: se definen como que están fuera del control directo de la gerencia o de la entidad
  33. 33. - - 33 ejecutora del proyecto. Son tan importantes que tienen que cumplirse para que el proyecto logre sus objetivos. Si un supuesto es crítico, pero la probabilidad que ocurra es muy baja, el proyecto es demasiado arriesgado y debería ser abandonado. Un proyecto bien diseñado es aquel cuyos riesgos son manejables. El fin de especificar los supuestos es: Evaluar los riesgos potenciales desde la etapa inicial de planificación del proyecto Apoyar el monitoreo de los riesgos durante la ejecución Proporcionar una base firme para ajustes necesarios dentro del proyecto cuando sea requerido El objetivo de identificación de los factores externos no es encontrar excusas o evasivas adelantándose a posibles incumplimientos de obligaciones planeadas del proyecto y a eventuales fallas. El planeamiento tiene el rol de explicar a todas las partes que contribuyen con el proyecto y las que participan en él, sobre la existencia de factores externos y en consecuencia los riesgos involucrados en la formulación de la estrategia del proyecto. DISTINCIÓN ENTRE PRECONDICIONES Y SUPUESTOS (CONDICIONES MARCO) Las precondiciones que deben ser satisfechas cuando se diseña y o ejecuta un proyecto deben ser distinguidas de los riesgos durante la implementación. Si estas precondiciones no se cumplen un proyecto no debe comenzarse ni continuarse. Condiciones marco o Supuestos son situaciones que, o conducen a logro de los objetivos del proyecto o, como en la mayor parte de los casos, son adversas. El proyecto tiene que encontrar la fórmula para manejarlas adecuadamente.
  34. 34. - - 34 Las precondiciones requeridas para iniciar un proyecto o para su implementación con partes cooperantes frecuentemente constituyen una amenaza para el proyecto. Ejemplos: Presupuesto y/o personal necesario). Agencias participantes asumen la obligación de financiar o hacer otras contribuciones Los factores externos o supuestos deben ser formulados como condiciones positivamente establecidas para hacer la lógica de la MML completa EJEMPLOS: El Gobierno aprobará cierta ley necesaria. El Ministerio responsable del área desarrollará y aplicará ciertas políticas durante el ciclo de vida del proyecto. Materiales importados necesarios estarán disponibles a un precio razonable. Salarios y condiciones de trabajo serán adecuados para mantener personal capacitado en sus trabajos. Los beneficiarios, por ejemplo, los micro empresarios, estarán motivados para participar. La demanda por servicios que produce el proyecto se desarrollará según se ha previsto. CONCLUSIONES LÓGICA HORIZONTAL La Lógica Horizontal asegura la viabilidad en el contexto global del ámbito pertinente del proyecto. Los recursos tanto humanos como materiales, constituyen los insumos básicos para realizar las actividades, los cuales permiten obtener los productos. Los productos obtenidos tienen un efecto predecible en los beneficiarios directos y cuya solución se describe en el propósito. La lógica horizontal simplemente asegura que cada producto, el propósito del proyecto y el fin están especificados en términos mensurables (en lo posible en términos cuantitativos) de tal modo que sus logros puedan ser verificados.
  35. 35. - - 35 Con el objeto de asegurar esto, tiene que especificarse para cada indicador, una fuente de información transparente y confiable (“medios de verificación”) mediante el cual se pueda acopiar de una manera objetiva, la evidencia del éxito o fracaso en el logro del respectivo objetivo. La cadena de valor agregado del proyecto queda representado por: Uso de los insumos en las actividades del proyecto. Generación de resultados a partir de las actividades. Obtención del propósito como efecto combinado de los productos. Contribución del propósito del proyecto al logro del Fin u objetivo de desarrollo.
  36. 36. - - 36 TTEEMMAASS:: 44..11 PPrreesseennttaacciióónn ddee llaa mmeettooddoollooggííaa 44..22 AAnnáálliissiiss ddeell pprrooppoonneennttee 44..33 EEssttrruuccttuurraa yy ccoohheerreenncciiaa ddee llaa pprrooppuueessttaa
  37. 37. - - 37 44..11 PPrreesseennttaacciióónn ddee llaa mmeettooddoollooggííaa La Metodología de evaluación de proyectos se basa en la experiencia obtenida en el proceso de promoción, fomento, viabilización, seguimiento y evaluación de programas y proyectos de apoyo al sector de las Mipyme. El análisis comprende diferentes aspectos, los cuales se constituyen en marco de referencia para el área técnica evaluadora del proyecto: · Aspecto Cualitativo Referido a la calificación de los factores de justificación del proyecto. Es decir, de su respuesta priorizada a las necesidades de las mipymes en términos: organizacionales, productivos y de mercado, bien sea por la situación de las unidades económicas, su actividad empresarial o perfil poblacional. · Aspecto Cuantitativo Referido a los aspectos financieros, de costos, exigencias del proyecto acordes al objetivo, servicios y resultados previstos. FASES DEL PROCESO DE EVALUACIÓN El proceso de evaluación de programas o proyectos comprende las siguientes fases: 1.1 Recepción y radicación de propuestas 1.2 Elegibilidad de la propuesta 1.3 Estudio y calificación con aplicación de la matriz de calificación Como resultado de este análisis, se califican las propuestas de acuerdo con los parámetros establecidos para cada una de las categorías y criterios de evaluación, y se emite un concepto técnico, el cual es la base para al aprobación o no aprobación de las propuestas
  38. 38. - - 38 CRITERIOS GENERALES DE EVALUACIÒN Para definir la viabilidad o no de una propuesta, se tienen en cuenta las “3 p”: Para evaluar una propuesta, se utiliza una MATRIZ DE CALIFICACIÓN que contempla los tres (3) criterios (las “3 p´s), y un componente de bonificación por temas de asociatividad. Las propuestas se califican sobre 100 puntos, y pasan con 70 puntos. Sin embargo, si en alguno de los criterios evaluados no cumple con el puntaje mínimo establecido, el valor obtenido en ese criterio, no suma o no se tiene en cuenta para el puntaje final. VARIABLE PUNTAJE MÁXIMO PUNTAJE MÍNIMO PROPONENTE 25 17 PROPUESTA 35 25 PERTINENCIA 40 28 TOTAL 100 70 BONIF. ASOCIATIVIDAD 10 TOTAL 110 Para que un proyecto sea VIABLE, debe alcanzar o superar el puntaje mínimo establecido para cada variable (c/u de las “3 P”). Si no se cumple con esta condición, no se bonifica por asociatividad
  39. 39. - - 39 CRITERIOS UTILIZADOS EN LA MATRIZ DE CALIFICACIÓN ASPECTOS, CATEGORÍAS Y CRITERIOS DE CALIFICACIÓN Puntaje Máximo Mínimo 70% I. CAPACIDAD DE LA ENTIDAD PROPONENTE Y DEL EQUIPO EJECUTOR 25 17 1.1.Capacidad Técnica y Operativa 7 a- Capacidad de Gestión del Proponente 4 b- Infraestructura logística (talleres, aulas, ayudas, etc) y técnica (metodologías) 3 1.2. Capacidad Financiera 8 a- Sostenibilidad financiera 4 b- Contrapartidas aportadas 4 1.3. Equipo Ejecutor 10 a- Nivel de formación y experiencia del Director Técnico o Coordinador 4 b- Nivel de formación y experiencia del equipo técnico 6 II. ESTRUCTURA Y COHERENCIA DE LA PROPUESTA 35 25 2.1. Antecedentes, Justificación, Diagnóstico y Problema a Solucionar 6 a- Antecedentes y justificación de la propuesta 1 b- Calidad del diagnostico 2 c- Pertinencia del Problema a Solucionar 3 2.2. Propósito y Resultados Esperados 7 a- Coherencia del Propósito con respecto al Diagnóstico y al Problema 3 b- Los Resultados son estratégicos y permiten alcanzar el Propósito 4 2.3. Propuesta de Ejecución 8 a- Las actividades son coherentes y permiten alcanzar los Resultados 4 b- Enfoque metodológico, procedimientos y recursos 3 c- Cronograma de Actividades 1 2.4. Seguimiento y Evaluación S&E 7 a- Metas de la Propuesta 3 b- Indicadores para medir las Metas 2 c- Estructura, metodología, pertinencia y alcance del S&E 2 2.5. Presupuesto y Financiación 7 a- Coherencia del Presupuesto con las actividades y los recursos requeridos 3 b- Racionalidad de los costos y de su Base de Cálculo 3 c- Coherencia del Flujo de Fondos. 1 III. PERTINENCIA SECTORIAL Y REGIONAL DE LA PROPUESTA 40 28 a- Aporta en productividad, competitividad y desarrollo tecnológico 8 b- Incide en la generación y mantenimiento del empleo y/o de los ingresos 7 c- Aporta en innovación y gestión del conocimiento 5 d- Se enmarca en el PND y en un plan o programa regional y/o sectorial 4 e- Compatible con el desarrollo sostenible y la preservación del medio ambiente 4 f- Concertación y participación de los usuarios 4 g- Capacidad de réplica en otros sectores y regiones 4 h- Atención privilegiada a la población vulnerable 4 CALIFICACIÓN TOTAL 100 70 IV. BONIFICACIÓN POR PROMOCIÓN DE LA ASOCIATIVIDAD 10 a- El proyecto promueve la creación o fortalecimiento de redes empresariales 4 b- El proyecto plantea una estrategia asociativa para generar encadenamiento con proveedores 3 c- El proyecto plantea una estrategia asociativa para ampliar el mercado de sus productos 3 GRAN TOTAL (CALIFICACIÓN + BONIFICACIONES) 110
  40. 40. - - 40 La matriz de calificación desarrolla una estructura de calificación que se divide en tres componentes: 1. De la Entidad: El valor máximo que se puede obtener es de 25 puntos y sólo se da como aceptable una propuesta que obtenga como mínimo 17 puntos en este componente. 2. Estructura del proyecto: El puntaje máximo es 35 puntos, sólo son viables las propuestas que tengan una calificación igual o superior a 25 puntos. 3. Pertinencia regional: El puntaje máximo es 40 puntos y el mínimo para considerar este aspecto es de 28 puntos. 44..22 AAnnáálliissiiss ddeell PPrrooppoonneennttee En este criterio se evalúa la capacidad de la entidad proponente y del equipo ejecutor. ASPECTOS TÉCNICOS DE EVALUACIÓN CAPACIDAD TÉCNICA Y OPERATIVA a. Capacidad de gestión del proponente √ Calidad de la dirección del proyecto √ Aspectos de apropiabilidad, claridad, consistencia, eficiencia y complementariedad propuestos en el proyecto √ Arreglos de planeación, programación y estructura de dirección √ Uso de herramientas para el monitoreo del progreso de los proyectos, incluyendo la calidad en indicadores específicos de desempeño, impacto y comunicación de los resultados √ La apropiabilidad y calidad de los recursos, en particular, el esfuerzo empresarial para dedicar los recursos físicos y humanos al logro de los objetivos propuestos √ MIPYMES proponentes: Proceso de consolidación medido en años de operación continua b. Infraestructura logística En este componente se evalúa si el proponente cuenta dentro de su organización con procesos y metodologías que le permitan implementar el
  41. 41. - - 41 proyecto que espera desarrollar. Se evalúa si cuenta con los recursos físicos, talleres, aulas, ayudas, didácticos, audio visuales, etc, que se requieran y que han sido detallados en los recursos necesarios para la ejecución del proyecto. CAPACIDAD FINANCIERA a. Sostenibilidad Financiera Se tienen en cuenta tres (3) principales indicadores que dan cuenta de la solidez financiera en los siguientes aspectos: liquidez, solidez e importancia del activo fijo. Con los anteriores indicadores se construye lo que comúnmente se denomina INDICE DE ACEPTABILIDAD, como una medida de evaluación integral del desempeño financiero de una empresa Para el aporte de la contrapartida en efectivo, se tiene en cuenta el CAPITAL DE TRABAJO de la entidad (Activo Corriente – Pasivo Corriente). Este resultado debe representar por lo menos el 50% de la contrapartida en efectivo aportada por la ENTIDAD PROPONENTE. b. Contrapartidas aportadas Se evalúa la forma como el proponente combina las distintas fuentes que contribuyen al financiamiento de las actividades contempladas para el desarrollo del proyecto. El mayor mérito está definido como el esfuerzo relativo del proponente en la consecución de recursos, es decir, la forma como con recursos propios se apoya el desarrollo del proyecto. La calificación dependerá, entonces, de la forma eficiente con la que el proponente combina acertadamente los recursos que se originan en su propia actividad con aquellos que se originan en la decisión de las subvenciones.
  42. 42. - - 42 EQUIPO EJECUTOR a. Nivel de formación y experiencia Director Técnico Con base en la hoja de vida del Director Técnico o Coordinador del programa o proyecto, se analiza y califica el nivel de formación académica y técnica, y el tiempo de experiencia en la línea o área de la propuesta. La tabla de calificación consiste en un matriz de doble entrada en donde se correlacionan la experiencia con que cuenta a partir de su fecha de grado. c. Nivel de formación y experiencia Equipo Ejecutor Para los integrantes del equipo de trabajo, se realiza la evaluación a cada uno de los miembros del equipo y una vez calificados, se calcula una media aritmética de la calificación obtenida por nivel de formación, el resultado será el puntaje que obtiene el equipo técnico Se evalúan los siguientes aspectos: √ Formación académica para el desarrollo del proyecto √ Experiencia en el desarrollo de actividades similares a las contenidas en el proyecto √ Experiencia en el desarrollo de proyectos √ Que la organización del equipo ejecutor esté acorde con las actividades a desarrollar dentro del proyecto y con la formación académica de sus integrantes √ Que permita la realización de todas las actividades del proyecto, para lo cual se evalúa si es óptimo el número de personas definidas en el proyecto y si está definido claramente el rol de cada miembro del equipo dentro del proyecto. ∑ = = = ni i nNFG 1 /
  43. 43. - - 43 √ Que sea óptima la cantidad de tiempo de cada miembro del equipo para el desarrollo del proyecto, y que esté certificada la dedicación de tiempo de cada miembro para el desarrollo del proyecto. 44..33 EEssttrruuccttuurraa yy ccoohheerreenncciiaa ddee llaa pprrooppuueessttaa En este criterio se evalúa si la propuesta de intervención (resumida en la Matriz de marco Lógico) es coherente y consistente. ASPECTOS TÉCNICOS DE EVALUACIÓN ANTECEDENTES, JUSTIFICACIÓN, DIAGNÓSTICO Y PROBLEMA A SOLUCIONAR Una parte vital del trabajo de un evaluador consiste en determinar si un proyecto ha tenido éxito en resolver la problemática de desarrollo para la cual fue diseñado. En muchos proyectos ello ha sido difícil ya que, a la hora de diseñar el proyecto, no se entendió bien la problemática, y no quedó establecida su vinculación con la solución proporcionada por el proyecto. Este análisis contribuye a describir las características e interacciones entre los grupos que intervienen directa o indirectamente en la problemática para la cual se busca una solución por la vía de un proyecto de inversión. Se trata de comprender sus intereses respectivos en relación con la problemática identificada; sus percepciones de los problemas relacionados con la problemática, los recursos (políticos, legales, humanos, financieros, etc.) de que disponen para contribuir a resolver dicha problemática, sus respectivos mandatos con respecto a la situación emergente del problema, cómo pueden reaccionar ante una posible estrategia para el proyecto, y los conflictos existentes o potenciales entre ellos. Este análisis de diagnóstico es una fuente útil de información para la evaluación del proyecto durante su ejecución, y por lo tanto es importante
  44. 44. - - 44 efectuarlo y entender los papeles que desempeñan estos actores en la ejecución del proyecto. a. Antecedentes y justificación de la propuesta √ Los antecedentes permiten analizar si la entidad evidencia conocimiento o no de los trabajos realizados en la región acerca de la temática presentada. En muchas ocasiones, el desconocimiento genera que se propongan proyectos que ya fueron realizados o están siendo ejecutados por otras entidades. √ La justificación del proyecto debe indicar porqué es necesario apoyar el proyecto. Es un punto importante para “vender” el proyecto a través de la exposición de argumentos sólidos y congruentes. b. Calidad del Diagnóstico √ El diagnóstico constituye un componente esencial en el proceso de formulación del proyecto, por cuanto permite identificar la necesidad o problemática puntual que se quiere atender con la ejecución del proyecto. √ El diagnóstico debe contemplar dos (2) aspectos: el entorno y los beneficiarios. Para el diagnóstico del entorno se deben aportar datos sobre el comportamiento del sector económico que atañe al proyecto, así como datos sobre la región específica donde se ejecutará el proyecto, el departamento y a nivel nacional, si se cuenta con información. √ El diagnóstico de los beneficiarios debe contener datos de tipo cualitativo y cuantitativo, y debe permitir entender de dónde se identificó la problemática o necesidad a atender, es decir, debe guardar coherencia con la problemática identificada y debe aportar datos específicos sobre la población que se pretende atender. √ En general, una propuesta con un diagnóstico débil, es una propuesta NO VIABLE, porque no permite entender cuál es la situación actual de los beneficiarios, entonces la formulación del propósito no soluciona una problemática puntual. c. Pertinencia del problema a solucionar En este aspecto se revisa si el problema identificado responde a las necesidades de la región, y si es coherente con los antecedentes, justificación y diagnósticos presentados. Este no
  45. 45. - - 45 debe corresponder a “una solución encubierta”. Debe ser fácilmente inidentificable, para entender el porqué se plantea la solución a través del diseño del proyecto. PROPÓSITOS Y RESULTADOS ESPERADOS Uno de los aspectos relevantes en la medición de coherencia se refiere al encadenamiento tipo causa/efecto, y la forma como se ordenan los problemas principales permitiendo al equipo identificar el conjunto de problemas sobre el cual se concentrarán los objetivos del proyecto. Esta clarificación de la cadena de problemas permite mejorar la evaluación y efectuar un monitoreo de los "supuestos" del proyecto puesto que permite determinar si los problemas han sido resueltos (o no) como resultado del proyecto. Los problemas de desarrollo identificados se convierten, como soluciones, en objetivos del proyecto como parte de la etapa inicial de diseñar una respuesta. Los objetivos identificados como componentes o productos de un proyecto se convierten en los medios para encarar el problema de desarrollo identificado y proporcionar un instrumento para determinar su impacto de desarrollo. a. Coherencia del propósito respecto al diagnóstico En este aspecto se revisa si el propósito atiende el problema identificado en el diagnóstico. En una inadecuada formulación, puede atender el problema de forma parcial, o no atender la problemática definida en el diagnóstico. b. Los Resultados son estratégicos y permiten alcanzar el Propósito De acuerdo con el propósito, se revisa si los resultados o componentes están bien planteados, son suficientes y necesarios para alcanzar el propósito y si corresponden a “entregables” y no a efectos ni actividades. PROPUESTA EN EJECUCIÓN
  46. 46. - - 46 Uno de los aspectos relevantes en la medición de coherencia se refiere al encadenamiento tipo causa/efecto, y la forma como se ordenan los problemas principales permitiendo al equipo identificar el conjunto de problemas sobre el cual se concentrarán los objetivos del proyecto. Una vez se ha logrado reunir evidencia que permita examinar la lógica de la intervención, se hace necesario interpretar el conjunto de problemas que enfrenta un proceso normal de evaluación, entre los cuales se discuten los siguientes: √ La relevancia: se analiza si los objetivos del proyecto son pertinentes con relación a las prioridades que se requiere resolver. √ La eficacia: forma como se utilizan los “inputs” primarios y la habilidad que asegura su conversión en productos finales. Compara entradas (inputs) con los parámetros de rendimiento del proyecto. Responde a la pregunta ¿se han producido con las mismas entradas beneficios mayores? √ La efectividad: es la forma como el proyecto alcanza los objetivos específicos y generales en correspondencia con la declaración inicial de objetivos suficientemente claros y comprobables. Relaciona aspectos positivos con efectos esperados. √ La utilidad: es la forma como coinciden los resultados del proyecto con las necesidades establecidas. Compara los resultados con las necesidades a que dieron lugar; responde a si la intervención es consistente con el principio de subsidiariedad; o si existe asociación entre distintos intereses y entre éstos y las modalidades de intervención pública. √ El mantenimiento de los efectos: es la forma como los cambios alcanzados (resultados - impactos) son sostenibles en el tiempo. Se asocia con el nivel de utilidad alcanzado y con las formas que adoptan los beneficios obtenidos. En general, una evaluación de tipo integral se considera como una sucesión de pasos lógicos e inicia por la formulación del problema y el análisis de los motivos que inducen a la formulación del proyecto, para luego formular las preguntas que deben dirigirse de una manera analíticamente aceptable. El análisis se realiza de manera integral en la cadena Marco lógico metodología flujo de desembolsos La actividades deben presentarse de manera coherente para el logro de los resultados presentados, en donde, el proponente ha definido la
  47. 47. - - 47 secuencia lógica de actividades, las cuales una vez cuantificados los recursos, se proyecta el flujo de desembolsos. a. Las actividades son coherentes y permiten alcanzar los resultados Las actividades definen el cómo se ejecutará el proyecto. En este sentido se evalúa si la ejecución de las actividades se presenta de manera lógica y secuencial, y si permiten alcanzar los resultados. Estas deben ser suficientes, y concretas, es decir no irse a un extremo grado de detalle, ni tampoco ser tan conciso que no se entienda qué se va hacer. La idea es que se presenten con una lógica en su secuencia, es decir no se puede plantear la participación en una feria especializada en el mes 2 cuando, el mejoramiento y desarrollo del mismo se tiene planteado para el mes 7. b. Enfoque metodológico, procedimientos y recursos En este ítem se revisa si la metodología permite entender cómo se desarrollarán las actividades, si los procedimientos están claramente definidos y si los recursos asociados a cada actividad son coherentes y suficientes. c. Cronograma de Actividades Esta herramienta permite visualizar la duración de las actividades, si secuencialidad y los plazos de entrega de las mismas. Las fechas de terminación propuestas deben ser coherentes con el mes de entrega definido en la columna “Plazo de entrega” de la Matriz de Marco Lógico. SEGUIMIENTO Y EVALUACIÓN S&E Este componente, es el eje que define la recopilación de los datos necesarios para efectuar el seguimiento de la ejecución del proyecto y su posterior evaluación. Los indicadores deben ser especificados con cuidado y precisión. El marco lógico debe incluir indicadores para todos los niveles de objetivos, pero al mismo tiempo el número de los mismos debe ser cuidadosamente elegido para que sea el mínimo necesario para poder asegurar veracidad, pero con eficacia. Al fijar indicadores, es preciso que se definan de manera tal que queden claros los niveles de cantidad, calidad y tiempo requeridos para asegurar que se alcance el siguiente nivel de objetivos. Estos indicadores son muy importantes porque enmarcan las características de las respuestas operativas a los problemas que está tratando de resolver el proyecto. Además, proporcionan un punto de referencia para la recopilación de
  48. 48. - - 48 datos en la etapa de preparación y una "carta de navegación" para guiar las actividades de gestión/monitoreo y evaluación del proyecto. a . Metas de la propuesta En un análisis cuantitativo y cualitativo se evalúa si las metas son alcanzables, medibles y corresponden al logro de resultados. Es importante que las metas estén bien dimensionadas y su cálculo esté claramente soportado. b. Indicadores para medir las metas Los indicadores deben medir realmente el logro de los objetivos de distinto nivel. Es importante que se contemplen indicadores de gestión, cumplimiento y de impacto (apropiación/implementación) d. Estructura, metodología, pertinencia y alcance del S&E Es importante que el formulador especifique cómo medirá el alcance de los objetivos y como tiene planteado hacer seguimiento y control al proyecto. Se evalúa si la metodología define la recopilación de los datos necesarios para efectuar el seguimiento de la ejecución del proyecto y su posterior evaluación. PRESUPUESTO Y FINANCIACIÓN El análisis del presupuesto se realiza en 4 fases: (1) Se evalúa la pertinencia de las actividades frente al logro de los productos intermedios y finales. (2) Se verifica los rubros y actividades cofinanciables y las de contrapartida que son aceptadas por el Fomipyme (3) Se evalúa la secuencia lógica de las actividades para el logro de los resultados (4) Se realiza una comparación frente a los precios de mercado. a. Coherencia del Presupuesto con las actividades y los recursos requeridos En este ítem se evalúa si existe relación entre las actividades propuestas y los recursos solicitados y si estos están contemplados en el presupuesto del proyecto.
  49. 49. - - 49 b. Racionalidad de los costos y de su Base de Cálculo Una vez revisada la coherencia entre recursos solicitados y actividades propuestas, se revisa la racionalidad de los costos frente a precios de mercado. Se evalúa igualmente que los rubros solicitados sean susceptibles de ser financiados por el Cooperante, y que los aportados como contrapartida, igualmente sean aceptados como tal. Si existe un diferencia mayor al 20% “se prende una alarma” frente a los costos reales del proyecto y los planteados. c. Coherencia del flujo de fondos El objetivo de esta herramienta es determinar las cuantía y momentos en el horizonte de tiempo del proyecto en que se requieren mayores ingresos conforme a la ejecución de recursos requerida. En este punto, se evalúa la coherencia entre el flujo de fondos, el cronograma de actividades y el presupuesto. 44..44 PPeerrttiinneenncciiaa rreeggiioonnaall yy sseeccttoorriiaall Se analizará y evaluará la forma como el proyecto contribuye a resolver problemas asociados con la competitividad empresarial de la región. Se calificará la contribución del proyecto a la formación de una masa crítica de recurso humano y de conocimiento que origine externalidades hacía la conformación de fortalezas competitivas en los empresarios colombianos. La generación de empleo, productividad y valor agregado se consideran elementos fundamentales contribuyendo a las políticas de desarrollo y, en particular, a las políticas de promoción al desarrollo productivo de las MIPYMES. También se evalúa la contribución del proyecto en el progreso de la calidad de vida, la generación de empleo, la rentabilidad empresarial y el
  50. 50. - - 50 mejoramiento de las condiciones del trabajo, se establecen como condiciones especiales en cada proyecto y se evaluarán conforme a los resultados previstos. ASPECTOS TÉCNICOS DE EVALUACIÓN a . Productividad, competitividad y desarrollo tecnológico PRODUCTIVIDAD √ Acorde con las políticas del Fondo (productividad y competitividad) √ Componente de desarrollo productivo √ Actividades transversales y puntuales √ Indicadores que “midan resultados” Ej. Aumentar la productividad de los beneficiarios en un 20% (Cómo se mide la productividad?) COMPETITIVIDAD √ Mas atractivo para el mercado, mayor % de participación- √ Política Nacional de Productividad y Competitividad DESARROLLO TECNOLÓGICO Todo proceso o práctica conducente a la incorporación de conocimiento con miras a elevar los estándares de productividad y/o competitividad de las Mipymes. b . Generación y mantenimiento del empleo y/o de los ingresos √ Línea de base: empleos permanentes y temporales √ Metas alcanzables √ Aumento de los ingresos soportado en indicadores √ Garantizar mantenimiento de empleos y/o generación de otros √ Que el aumento de ingresos con el monto de inversión (valor total de proyecto)
  51. 51. - - 51 c . Aporte en innovación y gestión del conocimiento √ Transferencia de tecnología blanda √ Asistencias técnicas puntuales √ Apropiación por parte de los beneficiarios √ Transformación / mejoramiento de procesos productivos √ Mejoramiento de sistemas de producción (tecnología dura) d . Articulación con el Plan Nacional de Desarrollo y con los planes regionales o municipales √ Agendas Internas √ Planes de desarrollo √ Si aplica convenio regional, aval técnico y financiero del ente Territorial e . Compatible con el desarrollo sostenible y la preservación del medio ambiente √ Cumplimiento de normas ambientales √ Grado de avance sobre el cumplimiento de una determinada norma (%) √ Factores externos √ Estudio de prefactibilidad √ Antecedentes: Estudios ambientales √ Producción limpia – orgánica f . Concertación y participación de los usuarios √ Identificación de los beneficiarios √ Diagnóstico puntual de la situación de los beneficiarios (unidades productivas y/o productores individuales)
  52. 52. - - 52 g. Capacidad de réplica en otros sectores y regiones √ Posibilidad de que la experiencia se pueda desarrollar en otros lugares con condiciones y población similar. √ Metodología de intervención y soportes documentales claros h . Atención privilegiada a la población vulnerable √ Madres cabeza de familia √ Beneficiarios del sector rural √ Beneficiarios ubicados en zonas de conflicto √ % de población vulnerable sobre el total de beneficiarios de la propuesta √ Población desplazada –Certificado Acción Social (RSS)
  53. 53. - - 53
  54. 54. - - 54 EEjjeemmpplloo NNoo.. 11 PRIMERA COLUMNA / RESUMEN NARRATIVO / LÓGICA VERTICAL Finalidad Objetivo principal o general, propósito, intención a la cual contribuirá el proyecto, se redacta como un estado no como una acción. Respondiendo la pregunta ¿En que contribuye el proyecto? - Los indígenas de la etnia AWA del sector El diviso, Nariño, incrementan su calidad de vida - El grupo de artesanos Belén de la vereda Cabuyal, se posiciona en el mercado de la localidad. Objetivos Qué se propone lograr tras el proyecto, se redactan como estados deseados en tiempo pasado - Los indígenas AWA de El Diviso, elevan los niveles de ingresos unifamiliares. - Incremento del volumen de ventas de objetos utilitarios hechos por el grupo artesanal Belén. Productos Resultados esperados, son lo que permiten lograr cada objetivo, es la respuesta al ¿cómo hacer que los objetivos se consigan? 1. Se implementan de cultivos de granja alas parcelas unifamiliares 2. Se cuenta con equipos técnicos de operación mecánico-manual Actividades Conjunto de acciones para llevar a cabo cada producto. Se desglosa cada producto en grupos de actividades respectivas, a su vez son el medio para cumplir los objetivos y por ende la finalidad 1.1. Implementar en la parcela cultivos productivos como frutales y plátano según sistema agroforestal diseñado 2.1. Adquirir los equipos y orientar a los artesanos en la elaboración de objetos priorizados en el plan de mercadeo socializado. PRIMERA FILA / ANÁLISIS HORIZONTAL Indicadores Fuentes de verificación Supuestos Debe contener: Quienes, de que manera, con que grado de calidad y ser cuantificables o mensurables, en este ejemplo se fusiona meta, plazo e indicador Donde conseguir la información para medir los indicadores Evidencias Condiciones del entorno que puedan entorpecer el desarrollo del proyecto, según cada producto, objetivos y finalidad Objetivo: Los indígenas Awá en el municipio El Diviso mejoran sus practicas de cultivo actual e implementan frutales y plátano en asocio con máiz para la venta de excedentes en la localidad y su autoconsumo. Al finalizar el primer mes de ejecución, el 100% de las familias del sector El verde, se capacitan en técnicas de cultivo orgánico e introducen en sus parcelas áreas de 250m2 en sistemas agroforestales con especies nativas de frutales, plátano y maíz. Registros de visitas Registros de los talleres programados Fotografías Ejemplo La apropiación del proyecto a nivel organizativo es positiva. El Clima es estable No hay apatía y alta receptividad a la asistencia técnica Las situación de orden público no se agudiza El volcán galeras no afecta el comercio local
  55. 55. - - 55 EEjjeerrcciicciioo pprrááccttiiccoo Objetivo: Sensibilizar a los participantes en el lenguaje empresarial y mejorar la redacción de elementos del MML Información suministrada: La empresa: Es una empresa encargada de rotar una bolita en etapas, cada grupo de individuos es responsable de una etapa y conforman el quipo de procesamiento, al final del proceso (últimas dos personas), la bolita pasa al área comercial, es el equipo de ventas. Externo a estos equipos se encuentran asesores y las demás áreas de la empresa. Planta de procesos: El equipo de trabajo rota la bolita con la ayuda de un canal por individuo, cada grupo de individuos (pares o ternas) es una etapa del proceso. Gerencia: El gerente toma las medidas de tiempo, controla y organiza Premisa: A mayor rapidez en la rotación de la bolita, mayor es la utilidad en la empresa Producto: canicas para niños con diferentes presentaciones. Proceso: Discontinuo o por lotes, cada ronda de la bolita es un proceso. Número de ensayos: 5 por grupo Tiempo: 25 minutos Determine: 1. Cuales son los problemas que se presentaron? 2. Cual es el Problema principal? 3. Cual es el objetivo? 4. Cuales fueron los medios para llegar al objetivo? 5. Como cuantificar el objetivo? ETAPAS SALA DE PROCESO Recepción de materia prima Selección y clasificación pulido pintado Brillado y terminado Empaque Almacenamiento Entrega canal al mayor AlmacenamientoEntrega canal minorista Asesores Staff Ventas
  56. 56. - - 56 EEjjeemmpplloo NNoo.. 22 El siguiente ejemplo de marco lógico, se ha sintetizado con fines didácticos enfatizando en la lógica vertical; combina los indicadores incluyendo en ellos las metas cuantitativas, las actividades se detallan sin separar de ellas indicadores, nótese que a cada grupo de indicadores y actividades corresponde a un resultado EL PROBLEMA: La producción agroindustrial de la cooperativa fiquera del municipio de San Bernardo, Nariño es principalmente de cabuya suelta e hilada para tejeduría de empaques ralos y artesanías. La comunidad organizada argumenta la baja rentabilidad de la actividad. DESCRIPCION DEL PROYECTO: FORTALECIMIENTO DE LA INDUSTRIALIZACION Y COMERCIALIZACION DEL FIQUE EN EL MUNICIPIO DE SAN BERNARDO – NARIÑO OBJETIVOS: Encadenando la producción primaria, se produce y comercializa productos rentables de fique en la microempresa que se traduce en ingresos a la cooperativa de productores RESULTADOS 1. Proyectada y comprometida la disponibilidad de materia prima para el procesamiento 2. El plan de manejo sostenible de fique se implementa en las veredas mas productoras 3. La planta de fique adecuada funciona con la nueva línea de empaques 4. La cooperativa percibe ingresos por la comercialización de productos con valor agregado INDICADORES 1.1. A 30 de junio de 2007 la cooperativa, en cabeza del presidente y a través de los comités veredales proyecta y firma acuerdos de la producción primaria de fibra en al menos del 95% de asociados del municipio (según la línea base), captando en cada uno el 50% de producción en peso. 2.1. Al 30 de diciembre de año de 2007, 50 familias adoptan en sus predios bosque de fique en sistemas agroforestales y cerco vivo con cultivos asociados de café, caña y maíz. Las veredas son: La Florida Bello Horizonte y Pueblo Viejo 3.1. Al finalizar el primer semestre de ejecución 775 Familias de COOPFIQUE, en zona rural de San Bernardo, han designado un comité operativo que pone en marcha la adecuación planta esto es en las áreas: agroindustrial (adquisición de equipos) 4.1. Al finalizar el año 2007, la cooperativa ejecuta la investigación e implementa las estrategias definidas en el plan de mercadeo 4.2.Al finalizar el año 2007, la cooperativa calcula que en el área de producción, al menos 203 toneladas de sacos serán obtenidos a partir de unas 245 toneladas de fibra. 4.3. Con un márgen de utilidad cercana al 30% en sus productos elaborados, la cooperativa, en el primeros año de operación prevé un nivel de ventas semanales de 15 millones de pesos y egresos del 11% en promedio mensual
  57. 57. - - 57 ACTIVIDADES (sintetizadas) Actividades Resultado 1 1.1. El comité de producción junto con el 100% de asociados, 775 familias en tres veredas productoras de la fibra, compromete (mediante acuerdos) la participación en toneladas / mes para la empresa por núcleos veredales 1.2. Definir y socializar un plan de fechas de entrega, sitios de recolección, cantidades y recorridos. Actividades Resultado 2 3.1. Siembra en 45 predios seleccionados en las veredas La Florida Bello Horizonte y Pueblo Viejo 3.2. Realizar 12 talleres de sensibilización ambiental 3.3. Adoptar prácticas en el nuevo centro de beneficio comunitario Actividades Resultado 3 2.1. Organizar los 4 comités de ejecución 2.2. Iniciar las contrataciones de 2 asistentes técnicos 2.3. Delegar las contrataciones al comité técnico, maquinaria, equipos y adecuaciones 2.4. Realizar las obras civiles en el área de 400m2 según el plan operativo Actividades Resultado 4 4.1. Acuerdos, para la inserción en la cadena, de los 8 intermediarios con quienes se llegó a negociaciones previas 4.2. Socializar e iniciar el plan de mercadeo según la selección de los productos viabilizados en el estudio de mercado 4.3. Seguimiento al impulso de las ventas mediante acompañamiento directo a asesores comerciales 4.4. Operación de la planta a cargo del jefe de planta e iniciar la producción agroindustrial según pronóstico de ventas 4.5. Operación y logística a cargo del jefe de mercadeo para la comercialización apoyo de experto en marketing 4.6. Informe semanal de ventas y corrección periódica del histórico previsto en demanda, características y precios. 4.7. Seguimiento a los indicadores de gestión de producción, transformación, mercadeo y finanzas. 4.8. Listar en plan de acción de correctivos en cada área según indicadores y metas propuestas 4.9. Seguimiento a nuevas metas durante el periodo de 12 meses a la puesta en marcha
  58. 58. - - 58 EEjjeemmpplloo NNoo.. 33 Matriz de marco lógico desde el ANALISIS DE INVOLUCRADOS, nótese que la ALTERNATIVA seleccionada del proyecto es una fase transitoria para lograr la FINALIDAD por cuanto es una solución parcial a la problemática. Esto se da cuando los recursos de los oferentes son limitados para la asistencia y asesoría. Para un proyecto de capacitación en este ejemplo, aquí se ha separado el indicador de la meta y la redacción se abrevia por el menor detalle en los mismos. Por otro lado se ha incluido indicadores en las actividades, lo cual se obvia en algunos proyectos (por pertinencia) que incluyen mas detalle en dichas actividades Análisis de Involucrados Situación de insatisfacción Actual La microempresa procesadora de frutas de Guadualejo, Cauca, no crece en ventas por lo que su auto sostenimiento está en riesgo, por ende no dinamiza la cadena de frutales en la región de Tierradentro, Cauca. Grupos Intereses Problemas percibidos Recursos y mandatos Grupo asociado de trabajo de la microempresa Ingresos Ventas no crecen, estancamiento, infraestructura problemática Compromiso, conocimientos técnicos Comunidad de la vereda Agua El agua que capta la planta contamina el río Junta de acción comunal, normativas Asociación NASA Ingresos como propietarios accionistas. Inversión Punto de equilibrio cercano a lo negativo. Recursos propios insuficientes para inyectar capital Convertir la situación financiera: Mayor rentabilidad Ofertar cantidad y calidad Alcaldía de Páez Políticos Descontento de la comunidad de la vereda normas de medio ambiente Productores de frutas Ventas a buen precio de fruta de segunda y de tercera La fruta de tercera se vende a mal precio cuando la planta no la adquiere Producción todo el año Consumidores Satisfacen su necesidad Productos asequibles en más mercados en cantidad y calidad Poder adquisitivo Unión Europea, Programa Tierradentro Apoyo al desarrollo local Decrecimiento de los ingresos familiares en la zona Financieros / consultoría Intermediarios Ganar márgenes de rentabilidad (comprar barato) La planta adquiere fruta de tercera y resta utilidades a su negocio Grupo unificado Pagos cumplidos
  59. 59. - - 59 ARBOL DE PROBLEMAS Bajos ingresos de la microempresa cercanos al punto de equilibrio Clientes compran otros productos Clientes potenciales desatendidos Desmotivación del personal Costos altos en procesamiento Pérdida de clientes actuales Débil diversificación productos Mercados nuevos no explorados Pagos atrasados a las trabajadoras Reclamos por baja cantidad y calidad Reinversión en tecnologia no priorizada DISMINUCIÓN DE LAS VENTAS Escasa diversificación de los productos No penetración a nuevos mercados Limitados conocimientos de la gerencia Escasez de materia prima en temporadas Infraestructura en deterioro y no actualizada Gustos y preferencias del consumidor desconocidas Asesoría y asistencia en mercadeo y procesamiento no gestionada Compromisos no firmados, cadena debilitada Caldera con altos costos de mantenimie nto Bajos niveles de capacitación en las áreas de producción, marketing y gerencia Intermediarios con intereses individuales Reinversión baja no cubre requerimientos técnicos necesarios para la estandarización de los procesos Bajo rendimiento : Unidades producidas / día bajas Tratamiento de agua con altos
  60. 60. - - 60 ARBOL DE OBJETIVOS Incremento de los Ingresos de la microempresa que generan rentabilidad Posicionada marca y presentación Clientes potenciales atendidos Trabajadores motivados Costos de producción rentables Recuperados clientes actuales Competencia con productos diversos, analizados actuales Mercados nuevos explorados Pagos justos al grupo de trabajo Reclamos por calidad de los productos disminuidos Contemplada en el presupuesto la inversión en tecnología dura INCREMENTO DE LAS VENTAS Diversificación constante de los productos Penetrados nuevos mercados locales Materia prima constante todo el año Infraestructura adecuada y equipos Actualizados: Agua (cumpliendo normativa) y procesos Gustos y preferencias del consumidor conocidas Asesoría y asistencia en mercadeo y BPM gestionada Comprometidos proveedores con precios estables Caldera con costos competitivos de mantenimie nto Niveles de educación del grupo de trabajo y gerencia mejorados Intereses individuales de los Intermediarios negociados Invertido capital para la estandarización de los procesos a costos competitivos Empacadora mejorada, reutilización de marmita en proceso Tratamiento de agua con costos competitivos
  61. 61. - - 61 ALTERNATIVAS PRIORIZADAS POR PONDERACIÓN A PARTIR DE LA AGRUPACION DE MEDIOS • Desarrollo de mercados; acciones para la penetración en éstos • Fortalecer la microempresa en la gerencia, habilidades en mercadeo y en el proceso de elaboración de productos) • Negociaciones con proveedores de materia prima • Fortalecer el posicionamiento en el mercado local • Adquisición de nuevos activos con costos de mantenimiento y eficiencia requerida cumpliendo las normativas de y medio ambiente, • en los costes de producción actuales, determinar puntos de disminución y acciones de ajuste Alternativas no seleccionadas • Crear una unidad comercializadora independiente de la empresa • Sembrar frutas para asegurar la disponibilidad • Corregir fallas actuales de maquinaria con rediseño • Cambiar la gerencia • Explorar mercados Nacionales • Convertir a los productores en socios de la empresa
  62. 62. - - 62 MATRIZ DE MARCO LÓGICO, RESUMEN NARRATIVO E INDICADORES: Ejercicio: De manera hipotética, diligencie los espacios en blanco ITEM INDICADOR META PLAZO FUENTES DE VERIFICACION SUPUESTOS OBJETIVO: Elevar la rentabilidad de la microempresa % de Incremento de la utilidad neta comparando el periodo actual Vs periodo final. 10% Mes 12 RESULTADO 1: Aumentado el volumen de ventas en el mercado de la localidad % de incremento de unidades vendidas de las líneas de guayaba y piña del periodo final Vs. Periodo actual. (2007 – 2006) No. nuevas negociaciones concretadas en la localidad. 39% 12 Mes 8 Mes 12 RESULTADO 2: Mejorado el proceso de obtención de los derivados de fruta y disminuidos Los costos de producción. % de decremento de los costos de operación de maquinaria y equipos No. de personas calificadas entre 8 y 10 sobre 10 (capacitados en BPM) % de incremento de la margen de contribución actual Vs final 7% 5 11% Mes 4 Mes 2 Mes 11
  63. 63. - - 63 ACTIVIDADES FUENTES DE VERIFICACION SUPUESTOS 1.1. Efectuar misiones de mercadeo para la penetración en nuevos supermercados de la localidad y clientes institucionales 1.2. Capacitar al área comercial en marketing con énfasis en servicio al cliente 1.3. Asesoría especializada en Habilidades gerenciales efectivas 1.4. Diseñar e implementar elementos de imagen corporativa en marca y publicidad impresa 1.5. Identificar e implementar procedimientos metodológicos en las etapas del proceso administrativo y comercial 1.6. Codificar ante el IAC 7 líneas de productos 2.1. Concertar precios de materia prima por semestre con los productores según análisis de ajuste de costos 2.2. Desarrollar plan de compras trimestrales de insumos con proveedores seleccionados por costo y calidad 2.3. Asesorar al personal técnico en el tratamiento de agua en captación y efluentes (por filtración y sedimentación) 2.4. Diseño, construcción e implementación de un prototipo ce calderin apropiado a las necesidades del proceso
  64. 64. - - 64 2.5. Implementación de protocolos de control de la calidad en los puntos críticos del proceso de obtención de 4 líneas de productos 2.6. Asistir en técnicas de elaboración de productos innovadores rentables a partir de frutas mediante diseños experimentales 2.7. Participación en eventos feriales locales y regionales
  65. 65. - - 65 BIBLIOGRAFIA SUGERIDA BANCO INTERAMERICANO DE DESARROLLO –BID, Oficna de evaluación (EVO), Evaluación: Una herramienta de gestión para mejorar el desempeño de los proyectos, New York. CALERO MARTÍNEZ, Jorge. Documento de trabajo: Indicadores de los Sistemas de Educación Superior con especial referencia a Argentina. UNESCO, IIPE y Ministerio de Cultura y Educación de la República Argentina, Seminario Taller: Tendencias en la gestión de las Universidades contemporáneas – Evolución y perspectivas. Buenos Aires, 1998 CASTRILLÓN Laverde Alexandra, Los criterios transversales de un proyecto, corporación PAISAJOVEN-GTZ, Medellín 1999. COMISIÓN ECONÓMICA DE LAS COMUNIDADES EUROPEAS, Enfoque integrado y Marco Lógico, Serie Métodos e instrumentos para la gestión del ciclo de un proyecto. No. 1 febrero de 1993 ENFOQUE DEL MARCO LÓGICO - EML -: MANUAL PARA LA PLANIFICACIÓN DE PROYECTOS ORIENTADA MEDIANTE OBJETIVOS. Universidad Complutense de Madrid, Instituto Universitario para el Desarrollo y la Cooperación - CEDEAL. Madrid: Managua, 1993. GALLEGO, Ignacio. El enfoque del monitoreo y la evaluación participativa (MEP): batería de herramientas metodológicas. Revista Española de Desarrollo y Cooperación. La evaluación de la ayuda al desarrollo. Instituto Universitario de Desarrollo y Cooperación, Universidad Complutense de Madrid. Madrid: IUDC-UCM. n.4, verano 1999. GARCÍA de FANELLI, Ana María. El financiamiento universitario y la política pública en Argentina: la asignación de fondos públicos y la generación de recursos privados en los años noventa. Revista de la Educación Superior. México: ANUIES, v.XXXI, n.123, julio – septiembre 2002. GAVIRIA Alexandra Zapata . La planeación estratégica y operativa en los proyectos sociales, corporación PAISAJOVEN-GTZ Medellín 1999 GINESTAR, Ángel. Pautas para identificar, formular y evaluar proyectos. Capítulo I - Capítulo VIII. 2 ed. OEA – CICAP. Buenos Aires: Macchi, 2001. GUZMÁN, Marcela. Sesión XI, Chile: evaluación de programas e indicadores de desempeño, transparencia y mejoramiento de los procedimientos para la discusión presupuestaria. ILPES, CEPAL-Series Seminarios y Conferencias. n. 8, p.291-337, mayo 2001. MINISTERIO DE RELACIONES EXTERIORES, COMERCIO INTERNACIONAL Y CULTO – MRECIC -. Cooperación Internacional, República Argentina. Disponible en Internet. http://www.mrecic.gov.ar/ PROYECTO BIBLOS. Presentado por la Facultad de Ciencias Económicas y Sociales de la Universidad Nacional de Mar del Plata a la convocatoria del Programa de Ayuda a Proyectos de Cooperación Internacional al Desarrollo, diciembre 2002. SANYAL, Bikas C. Módulo I: Gestión Institucional de la educación superior: problemas, tendencias y experiencias internacionales. UNESCO, IIPE y Ministerio de Cultura y Educación de la República Argentina, Seminario Taller: Tendencias en la gestión de las Universidades contemporáneas – Evolución y perspectivas. Buenos Aires, 1998.

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