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la información y el proceso de toma de decisionesLos administradores siguen por lo general un modelo de decisión para eleg...
estudie la secuencia de los pasos y observe la manera en que el paso 5 evalúa el desempeño pa-                            ...
Los costos históricos pueden ser de utilidad como una base para hacer predicciones. Sin embargo, los costos           CUAD...
CUADRO 11-4       Estado de resultados       presupuestado para el                                          Costo de ¡a me...
C o n l a orden especial     I       I   Diferencia:                                                                      ...
así es más fácil trabajar y reducir la probabilidad de sacar conclusiones erróneas. De este            modo, si se desea, ...
En la actualidad, las actividades de manejo de materiales y preparación de las má-               quinas ocurren cada vez q...
de comprar, estos costos son costos pasados y, por lo tanto, irrelevantes. Tan sólo ayudan en                             ...
CONCEPTOS                          EN ACCIÓN                                                                1  Los benefic...
a      Es probable que usted             encuentre más fácil de      entender el enfoque de las al-                       ...
Considere la alternativa 1, fabricar reproductores de CD estereofónicos y no fabricar Discman.¿Cuáles son todos los costos...
CONCEPTOS EN ACCIÓNDelta Airlines, Internet y costos de oportunidad                             ¿Cuáles son los costos rel...
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  1. 1. CAPITULO 11 T OMA DE DECISIONES E INFORMACIÓN RELEVANTEOBJETIVOS DE APRENDIZAJE ¿Cuántos decisiones ha tomado usted el día de hoy? Es posible que haya tomado CE IV Usar el proceso de decisión de cinco pasos decisión de gran importancia, tal como aceptar una oferta de trabajo o decidir finalmeiÉ t para tomar decisiones. 2. Distinguir los costos relevantes de los compra de un nuevo automóvil. O tal vez sus decisiones hayan sido tan sencillos <XEE castos ¡[relevantes y los ingresos en situa- establecer sus planes para el fin de semana o dónde ir a cenar. Cuando las decisiones son significativas o ca- ciones de decisión. ñarías, la mayoría de las personas sigue un proceso lógico y sencillo de toma de decisiones. Este proceso ca- 3. Entender la diferencia entre los factores ca la recopilación de información, la realización de predicciones, hacer uno elección y actuar en conseasii. cuantitativos y cualitativos en la toma de y la evaluación de los resultados. Y funciona tanto para las organizaciones como para los individuos. decisio Barbara Bailey es directora ejecutiva de Soho Company. Su compañía produce aparatos estérent- 4. Estar consciente de dos problemas poten- eos tipo tres en uno, los cuales consisten en un reproductor de discos compactos (CD), tocacinias y rci á- ciales en el análisis de los costos relevantes. gital. A lo largo de las últimas semanas, Bailey ha tenido que enfrentar algunas decisiones importarás. Ex 5. Explicar el concepto de costo de oportuni- de éstas involucraba elegir entre fabricar o comprar el reproductor de CD. Ayer, ella y su equipo adáé- dad y la razón por la cual se usa en la to- trativo decidieron añadir una nueva línea de productos. ma de decisiones. A medida que Barbara contemplaba los volúmenes de información financiera que había usado pon; tas 6. Saber cómo elegir qué productos se deben sus decisiones mientras se preparaba para la reunión del consejo de la siguiente semana, observó algo (JE a- producir cuando existen restricciones de tes no había notado. Llamó a Alex Gilbert, director financiero, para que se presentara en su oficina. capacidad. 7. Exponer los factores que deben considerar Barbara: Alex, estaba revisando los informes financieros que usted me ha estado proporcionoirácl los administradores cuando añaden o elimi- largo de las últimas semanas. Parece que hay una gran cantidad de variación en los cüks/c nan clientes o divisiones de negocias. cual no habió notado sino hasta ahora. Por ejemplo, ciertos costos fijos se incluyeron &¿ ca- 8. Explicar la razón por la cual el valor del nos de los escenarios de decisión pero se excluyeron para otros. Algunas veces los coste CT equipo es irrelevante en las decisiones de gistrados en el sistema contable quedaron totalmente ignorados, y otras veces los casias m reemplazo de equipo. registrados en el sistema se incluyeron en el análisis. Quiero estar segura de que enfess s- 9. Explicar la manera en que pueden surgir tas cantidades antes de la reunión del consejo. conflictos entre el modelo de decisión usa- Alex: El aspecto dave es la relevando. ¿Recuerda usted que me solicitó analizar las diferente ifc-i.i¿- do por un administrador y el modelo de vas? Me preguntó qué ingresos y qué costos cambiarían si eligiéramos uno alternativa en knxi evaluación del desempeño empleado para evaluar al administrador. la otra. El análisis que yo preparé para cada decisión contenía solamente los ingresos y tos crí* relevantes para tomar la decisión. Para diferentes decisiones y distintas alternativas, tos cgsr j los costos relevantes no eran los mismos. Barbara: Grandioso, pero creo que todavía necesito más detalles con relación a la manera en tp= fe* a las cifras. Alex: Reunámonos mañana en la mañana pora revisar las cifras. Yo también pondré de refers fe aspectos estratégicos y cualitativos de cada decisión. ^ Barbara: Sí, eso suena bien. Gracias, Alex. E n todo el mundo las corporaciones aplican un proceso de toma de dedsjoas- similar al de la compañía Soho. Citibank recopila información acerca áz fc» mercados financieros, las preferencias del consumidor y las tendencias econó- micas antes de determinar si debe ofrecer nuevos servicios a los clientes. Mag% examina la información relevante relacionada con la manufactura nacional ess- ternacional de ropa antes de elegir a sus proveedores. Y Porsche recopila Lsar- mación de costos para decidir si debe producir un componente o compisij a un proveedor. El proceso de decisión no siempre puede ser tan sencUlo, es como dijo Napoleón Bonaparte: "Nada es más difícil, y por lo tanto más valioso, que tener la capacidad de tomar decisiones."
  2. 2. la información y el proceso de toma de decisionesLos administradores siguen por lo general un modelo de decisión para elegir entre diferentes cursos de Los accionistas quierenacción. Un modelo de decisión es un método formal para hacer una elección, y con frecuencia in- ¡ que los administradores tomen decisiones que vayan devolucra tanto un análisis cuantitativo como uno cualitativo. Los contadores administrativos traba- acuerdo con el mejor interésjan con los administradores analizando y presentando datos relevantes para guiar sus decisiones. de los accionistas. Considere una decisión estratégica a la que se está enfrentando la administración de Preci-sión Sporting Goods, un productor de palos de golf: ¿debería reorganizar sus operaciones de ma-nufactura para reducir los costos de mano de obra de fabricación? Suponga que existen tan sólodos alternativas: no reorganizarse o reorganizarse. La reorganización eliminará todas las operaciones manuales de materiales. La línea actualde manufactura usa 20 trabajadores —15 operan las máquinas y 5 manejan los materiales—. Los Usar el proceso de5 trabajadores dedicados al manejo de materiales han sido contratados bajo convenios que per- decisión de cincomiten despidos sin pagos adicionales. Cada trabajador aporta 2,000 horas anualmente. El costo pasos para tomar:de la reorganización (el cual consiste principalmente en arrendamiento de nuevos equipos) se decisionesha pronosticado a un nivel de $90,000 cada año. La producción final pronosticada de 25,000 ... los cinco pasos son ;:ínnidades no se verá afectada por la decisión. Tampoco se afectarán el precio de venta pronosti- obtener información, hacecado de $250, el costo de los materiales directos por unidad de $50, los gastos indirectos de fa- predicciones, elegir unabricación de $750,000, ni los costos de marketing por $2,000,000. alternativa, implementar: la decisión y evaluar el Los administradores generalmente usan el proceso de decisión de cinco pasos descrito en el desempeño." ^---^K I*:.;cuadro 11-1 para tomar decisiones tales como no reorganizarse o reorganizarse. En este cuadro,fc,K. Las íásas históricas de los sueldos por hora son de $14 la«f !/>•••! , hora. Sin embargo, un incremento recientemente negociado e Paso 1: en los beneficios de los empleados de $2 por hora aumentará Obtención de los sueldos a $ 1 6 por hora en el futuro. Se espera que la información reorganización de las operaciones de manufactura reduzca el "número de trabajadores de 20 a 15 mediante la eliminación de la totalidad de los 5 trabajadores que manejan los mate- riales. Es probable que la reorganización tenga efectos • Costos " •" Otra • , negativos sobre la moral de los empleados. . . históricos información "fc, te Los administradores usan la información del paso 1 junto conif , una evaluación de probabilidad como una base para predecir; los costos futuros de maño de obra de fabricación. Bajo la•o*. Paso 2: al ternativa actual de no reorganizarse, sé ha pronosticado Realizar ? que los costos serán de $640,000 (20 trabajadores X 2,000 predicciones horas por trabajador por año X $16 por hora). Bajo la acerca de alternativa de reorganizarse, se estima que los costos serán . costos futuros de $480,000 (15 trabajadores X 2,000 horas por trabajador por año X $16 por hora). Recuerde el pronóstico de que la I reorganización tendrá un costo de$90,000 por año. Predicciones . , , ; , . . . ! .-v;..;., •- específicas -¿- Los administradores comparan los beneficios pronosticados de 1 las diferentes alternativas del paso 2 ($640,000 - $480,000 = $160,000 — es decir, los ahorros provenientes de ía elimi- nación de los costos de mano de obra por manejo de ma- Paso 3: teriales, 5 trabajadores X 2,000 horas por trabajador por año Elección x $16 por hora = $160,000 — ) y los ahorros con el costo de de una la reorganización ($90,000) junto con otras consideraciones alternativa (tales como los efectos negativos probables en la moral o de los empleados). La administración elige la alternativa de reorganizarse. . , Q B O. (D El administrador implementa la decisión alcanzada en el 8- Paso 4: 4 paso 3 mediante la reorganización de las operaciones de „ ¿ImplementaciónJ manufactura. o de la decisión : 3 a> La evaluación del desempeño después de implementar la decisión en el paso 4 proporciona una retroalimentación crítica para los administradores, y la secuencia de cinco pasos se repite entonces en forma total o parcial. Los administra- y.- dores aprenden mediante los resultados reales que los nuevos 3 £3 f Paso 5: «í costos de mano de obra de fabricación son de $540,000, n o Evaluación en lugar de los $480,000 pronosticados, debido a una pro-1 3 ductividad de mano de obra de fabricación inferior a lo del deSfmpeño esperado. Esta información (ahora) histórica puede ayudar a tu « los administradores a hacer mejores predicciones subsiguien- ¡ tes que permitan un mayor tiempo de aprendizaje. De manera alterna, los administradores pueden mejorar la implementa- 5T ción si capacitan a los empleados y mejoran la supervisión. 379
  3. 3. estudie la secuencia de los pasos y observe la manera en que el paso 5 evalúa el desempeño pa- ra proporcionar información acerca de las acciones tomadas en los pasos anteriores. Esta retro- alimentación podría afectar las predicciones futuras, el método de predicción usado, la forma en que se hacen las elecciones o la implementación de la decisión. El concepto de relevancia Distinguir los costos %<;:; •";; Gran parte de este capítulo se enfoca en el paso 3 del cuadro 11-1 y en los conceptos de los cos- 5relevantes de los costos írreléyantes y los; .;:.-."•. tos relevantes y de los ingresos relevantes cuando se hacen elecciones entre alternativas. .;" ingresos en situaciones • • de decisión .• •.••<-< :••>*:* * : ;• ... solamente los costos y • Costos relevantes e ingresos relevantes jos ingresos que se espera / Los costos relevantes son costos futuros esperados y los ingresos relevantes son ingresos futuros es- ocurran en él futuro y , : , > • perados que difieren entre los cursos alternativos de acción que se están considerando. Asegúrese difieran entre los cursos;; de comprender que para que los costos y los ingresos sean relevantes deben: alternativos:dé goción son ;; relevantes;../"."••••. :."•;;>• * Ocurrir en el futuro —toda decisión trata con la selección de un curso de acción basado en sus resultados futuros esperados— y a Es esencial entender el concepto de la relevancia; se usa ampliamente en este • Diferir entre los cursos de acción alternativos —los costos y los ingresos que no difieren no serán de importancia y, por lo tanto, no tendrán efecto sobre la decisión que se esté tomando. capítulo y en muchos capítulos que siguen. La interrogante es siempre: ¿qué diferencia implicará una acción? El cuadro 11-2 presenta los datos financieros en.que se basa la elección entre las alternativas de no organizarse y de reorganizarse para Precisión Sporüng Goods. Las dos primeras columnas presentan todos los datos. Las dos últimas columnas presentan solamente los costos relevantes —los $640,000 y $480,000 de costos de mano de obra de fabricación esperados a futuro y los $90,000 de costos de reorganización esperados a futuro que difieren entre las dos alternativas—. Los in- gresos, los materiales directos, los gastos indirectos de fabricación y los conceptos de marketing se pueden ignorar porque no difieren entre las alternativas y, por lo tanto, son irrelevantes. a Algunos administradores pueden preferir concen- trar la atención tan sólo en los Advierta que la tasa salarial histórica de fabricación por hora de $14 y los costos totales his- tóricos de mano de obra de fabricación por $560,000 (20 trabajadores x 2,000 horas por traba- jador por año x $14 por hora) no aparecen en el cuadro 11-2. Aunque puede haber una base útil ingresos relevantes y en los cos- tos relevantes (por ejemplo, las para hacer predicciones informadas de los costos de mano de alora de fabricación esperados a futuro áz columnas hacia la extrema dere- $640,000 y $480,000, los costos históricos por sí mismos son costos pasados que, por lo tanto, resultan cha del cuadro 11-2). ¿Por qué? irrelevantes para la toma de decisiones. Los costos pasados también se denominan costos hundidos Porque reducen su carga de in- formación al excluir datos irre- porque son inevitables y no pueden cambiarse, indistintamente de qué acción se tome. levantes. La investigación ha El análisis del cuadro 11-2 indica que la reorganización de las operaciones de manufactura demostrado que cuando los ad- aumentará la utilidad operativa pronosticada en $70,000 cada año. Observe que los administra- ministradores están saturados dores de Precisión Sporting Goods llegan a la misma conclusión indistintamente de que usen todos con datos, tienden a tomar deci- los datos o incluyan tan sólo datos relevantes en el análisis. Al confinar el análisis únicamente a los siones más deficientes, requie- ren de más tiempo para decidir, datos relevantes, los administradores pueden deshacerse del conglomerado de datos irrelevantes y tienen más confianza en sus y potencialmente confusos. Concentrar la atención en los datos relevantes resulta especialmente decisiones. CUADRO 1 1-2 Todos los ingresos y los costos Ingresos y costos relevantes Determinación de los Alternativa 1: Alternativa 2: Alternativa 1: Alternativa í No reorganizarse 4 Reorganizarse No reorganizarse Reorganizarse ingresos relevantes y de los costos relevantes Ingresos3 ,, $5,250,000 __ $6.250,000 para Precisión Sporíing Costos: ^ Materiales directos11 1,250,000 1,250,000 Goods Mano de obra de fabricación " 640,000° 480,000d Gastos indirectos de fabricación 750,000 750,000 Marketing /> 2,000,000 20000 ,0,0 Costos de reorganización 90,000 Total de costos 4,570,000 Utilidad operativa $1,680,000 $70,000 de diferencia , • "25,000 unidades x $250 por unidad = $6,250,000 , C2Q trabajadores x 2,000 horas por trabajador x $16 por hora = $640,000< b25,000 unidades x $50 por unidad = $1,250,000 », J15 trabajadores x 2,000 horas por trabajador x $16 por hora = $480,000380
  4. 4. Los costos históricos pueden ser de utilidad como una base para hacer predicciones. Sin embargo, los costos CUADRO 11-3 históricos.en sí mismos siempre son irrelevantes cuando se toman decisiones. Se pueden comparar distintas alternativas examinando las diferencias en los ingresos y en los costos futuros Características clave totales esperados. de la información No todos los ingresos y los costos esperados a futuro son relevantes. Los ingresos y los costos esperados a futuro que no difieren entre las alternativas son irrelevantes y, por lo tanto, se pueden eliminar del análisis. La pregunta clave es entonces: ¿qué diferencia implicará una acción? Í Se debe dar un peso apropiado a los factores no financieros de tipo cualitativo y cuantitativo. *útil cuando toda la información necesaria para preparar un estado de resultados detallado no estádisponible. El entendimiento de qué costos son relevantes y cuáles irrelevantes ayuda a quien to-ma las decisiones a concentrarse únicamente en la obtención de los datos pertinentes y a la vezahorra tiempo.Información cualitativa y cuantitativa relevanteLos administradores dividen los resultados de las alternativas en dos amplias categorías: cuantitati- Entender la diferencia :•vos y cualitativos. Los factores cuantitativos son resultados que se miden en términos numéricos. Centre los factores "v,s-•••::•Algunos factores cuantitativos son financieros: pueden expresarse en términos monetarios. Los í cuantitativos **.,ejemplos incluyen costos de los materiales directos, de mano de obra directa de fabricación y de -,]. resultados que S6:mitíenmarketing. Otros factores cuantitativos no son financieros; pueden medirse en forma numérica, ; err términos numéricos ;v¿r:pero no se expresan en términos monetarios. La reducción en el tiempo de desarrollo de nuevos y cualitativos en la tomaproductos, para una compañía de manufactura, y el porcentaje de las llegadas de vuelos a tiempo, * de decisiones /Sh^íVpara una aerolínea, son ejemplos de factores no financieros de tipo cuantitativo. Los factores ;. ;",. resultados que son *¿•.".cnalitatívos son resultados difíciles de medir en forma exacta en términos numéricos. La moral difíciles de medir 5 : :%- 4 ^;x ! :de los empleados es un ejemplo. : exactamente en términos •- El análisis de costos relevantes generalmente enfatiza factores cuantitativos que se puedenspresar en términos financieros. Pero el solo hecho de que los factores cualitativos y los factores cuan-titativos no financieros no puedan medirse fácilmente en términos financieros no los hace poco importantes.De hecho, en todo momento los administradores le dan más peso a estos factores. Por ejemplo,los administradores de Precisión Sporting Goods consideraron cuidadosamente el efecto negati-vo sobre la moral de los empleados de despedir a los trabajadores del manejo de materiales, unfactor cualitativo, antes de elegir la alternativa de reorganizar. Intercambiar consideraciones nofinancieras y financieras rara vez resulta sencillo. El cuadro 11-3 muestra un resumen de las características básicas de la información relevante.Un ejemplo de relevancia:Elección de los niveles de producciónEl concepto de relevancia se aplica a todas las situaciones de decisión. En esta sección, y en variassecciones siguientes, presentamos algunas de estas situaciones de decisión. Empezamos conside-Eando las decisiones que afectan los niveles de producción. Por ejemplo, los administradores debendegir entre introducir un nuevo producto o tratar de vender más unidades de un producto exis- otente. Los administradores están interesados en los efectos que tendrán los cambios en los nive- Qles de producción sobre la compañía y sobre la utilidad operativa. Q_ reÓrdenes especiales que se ejecutan una sola vezUn tipo de decisión que afecta los niveles de producción es la aceptación o el rechazo de órdenesespeciales cuando existe una capacidad de producción ociosa y las órdenes especiales no tienenimplicaciones a largo plazo. Usamos el término orden especial por una sola vez para describirssías condiciones: Ejemplo 1: Surf Gear produce toallas de gran calidad para playa en su altamente automa- tizada planta de Burlington, Carolina del Norte. La planta tiene una capacidad de producción de 48,000 toallas cada mes. La producción mensual actual es de 30,000 piezas. Las tiendas de- partamentales al menudearían cuenta de la totalidad de las ventas actuales. Los resultados esperados para el mes siguiente (agosto) se muestran en el cuadro 11-4. (Estos montos son predicciones que se basan en costos pasados.) Se supone que todos los costos se pueden clasificar ya sea como fijos o variables con respecto a un solo generador de costos (unidades de producción). 381
  5. 5. CUADRO 11-4 Estado de resultados presupuestado para el Costo de ¡a mercancía vendida (costos de mesr 1 de costeo absorbente Costos fijos de fabricación para Surf Gear" TotaT3éTcosto déla mercancía vendida" 12.00 Costos de rnarkétmg Costos variables de mariseting 1JQ.OOO j 5.00_ Costos fijos de marketing 60,000 i 2.00 Total de costos de marteting 210,000 j 7.00 Costos totales del producto "iTOJMO | 19.00 Utilidad operativa 1.00 *Smf Gear no indine en gestos por investigación y desaiíolto, diseño de producto, distribución o servicio al_clÍÉrite_ ~T~ ~ T Costo de ¡a T ¡Costo de bs í . . I . .. , Imano de obra u . . .. . .,, b [materiales + | , . , Gastos indirectos variables Costo variable de fabricación por unidad = *• , .— loiiectatíe + 1de fabricación por unidad ¡ , | fabricación • unidad [ por anidad ¡ _ :jti.op -_$7.50_ I Costo fijo de s j ¡la mano de ; indirectos Costo fijo de fabricación por unidad = ; obra direda-H íijosde I =$1.50 + $3.00 = 3 de fabricación í fabricación ^^^^ iporanidad j porunidad Como resultado de una huelga que enfrenta su proveedor actual de toallas, una cadena de hoteles de lujo ha ofrecido comprar 5,000 toallas a Surf Gear en el mes de agosto a un precio de $11 por toalla. No se han anticipado ventas subsecuen- tes a esta cadena de hoteles. Los costos fijos de fabricación están vinculados con la capacidad de producir 48,000 toallas. Es decir, los costos fijos de fabricación se relacionan con la capacidad de producción disponible, indistintamente de la capa- cidad usada. Si Surf Gear acepta la orden especial, usará la capacidad actual ociosa para producir 5,000 toallas, y los costos fijos de fabricación no cambiarán. No habrá costos de fabricación necesarios para la orden especial de 5,000 uni- dades que se surtirán una sola vez. No se espera que la aceptación de esta orden especial afecte el precio de venta o la cantidad de toallas vendidas a los clientes regulares. ¿Surf Gear debería aceptar la oferta de la cadena de hoteles? El cuadro 11-4 presenta los datos para este ejemplo sobre la base de un costeo absorbente (es decir, tanto los costos variables como los costos fijos de fabricación se incluyen como costos inventariables y como costo de la mercancía vendida). En este cuadro, los costos de fabricación de $12 por unidad y los costos de marketíng de $7 por unidad incluyen los costos tanto variables como fijos. La suma de todos los costos (variables y fijos) en una función particular de negocios de la cadena de valor, tal como los costos de fabricación o los costos de marketing, reciben el nombre de costos de la función de negocios. Los costos totales del producto, en este caso de $19 por unidad, son la suma de todos los costos variables y fijos en todas las funciones de ne- gocios de la cadena de valor (investigación y desarrollo, diseño, producción, marketing, distribu- ción y servicio al diente). Para Surf Gear, los costos totales del producto consisten en costos de fabricación y de marketing porque éstas son las únicas funciones de negocios involucradas. No se requiere de costos de marketing para la orden especial, y por lo tanto el administrador de Surf Gear concentrará la atención únicamente en los costos de fabricación. Basándose en el costo de fabricación de $12 por unidad —el cual es mayor que el precio de $11 por unidad ofrecido por la cadena de hoteles—, el administrador podría decidir rechazar la oferta. El cuadro 11-5 separa los costos de fabricación y los costos de marketing en sus componentes de costos fijos y variables y presenta los datos con base en el formato de un estado de resultados por contribución marginal. Los ingresos y los costos relevantes son los ingresos y los costos es- Pregunta: ¿Podría la orden perados a futuro que difieren como resultado de la aceptación de la orden especial —ingresos de especial afectar los nego- $55,000 ($11 por unidad x 5,000 unidades) y costos variables de fabricación de $37,500 ($7.50~ cios regulares de Surf Gear? por unidad** 5,000 unidades)—. Los costos fijos de fabricación y todos los costos de marketingO Respuesta: Sí, a menos que (incluyéndolos costos variables de fabricación) son irrelevantes en este caso. Ello es así porque estos3 Surf Gear haya segmentado efec- costos no cambiarán, indistintamente de que la orden especial se acepte o se rechace. Surf Gear~ tivamente su mercado de modo ganaría una cantidad adicional de $17,500 (ingresos relevantes, $55,000 - costos relevantes,< que la orden especial para la*-* cadena de hoteles no afecte al $37,500) en la utilidad operativa mediante la aceptación de la orden especial. En este ejemplo, negocio regular de las tiendas la comparación de los montos totales para 30,000 unidades frente a 35,000 unidades o concentrar la382 minoristas departamentales. atención únicamente en los montos relevantes en la columna de diferencia en el cuadro 11-5 evita
  6. 6. C o n l a orden especial I I Diferencia: CUADRO 1 1 - 5 Decisión de atender una orden especia) por una sola vez para Surf Gear: Estados de resultados comparativos por contribución marginal 135,000.00| ! O a El cuadro 11-5 ¡lustra dos aspectos clave para analizar ios costos relevantes y los ingresos relevantes al tomar decisiones: (1) distinguir los cos- 5,000 unidades x $11.00 por anidad = $55,000. tos y los ingresos relevantes de 5,000 unidades * $7.50 por unidad = $37,500. los irrelevantes, y (2) usar el es- tado de resultados por contribu- c No se incurriría en costos variables de marketing para la orden especial de 5,000 unidades que se atenderá una sola vez. ción marginal para concentrar la atención en el hecho de si ca- Los costos fijos de fabricación y los costos fijos de marketing no se verían afectados por la orden especial. da costo variable y cada costo fijo se ve afectado por las alter- nativas bajo consideración.una implicación engañosa —la cual resultaría de la comparación del precio de venta por unidadde $11 contra el costo de manufactura por unidad de $12 (cuadro 11-4), que incluye tanto loscostos variables como los fijos de fabricación. El supuesto de la ausencia de implicaciones a largo plazo o de implicaciones estratégicas es deimportancia fundamental para el análisis de la administración acerca de la decisión de una ordenespecial que se ejecuta una sola vez. Suponga que Surf Gear concluye que las tiendas departamenta-les al menudeo (sus clientes regulares) le requerirán un precio más bajo si vende toallas a razón de$11 por pieza a la cadena de hoteles de lujo. En este caso, los ingresos provenientes de los dientesregulares serán relevantes. ¿Por qué? Porque los ingresos futuros provenientes de estos dientes dife-rirán dependiendo de si la orden especial se acepta o se rechaza. El análisis de ingresos relevantes ode costos revelantes dé la orden de la cadena de hoteles tendría que modificarse para considerar tan-ío los beneficios a corto plazo provenientes de la aceptación de la orden como las consecuencias alargo plazo sobre la rentabilidad si los precios se bajaran para todos los dientes regulares.Problemas potenciales en el análisis de los costos relevantesLos administradores deben evitar dos problemas potenciales al efectuar un análisis de costos re- istar consciente de doslevantes. Primero, tienen que cuidarse de los supuestos generales incorrectos, tales como afirmar problemas potencialesque todos los costos variables son relevantes y todos los costos fijos son irrelevantes. En el ejem- x en el análisis de los ve?plo de Surf Gear, el costo variable de marketing de $5 por unidad es irrelevante porque Surf Gear T costos relevarites/ * ; |no incurrirá en costos adicionales de marketing al aceptar la orden especial. Pero los costos fijos ....(1 )la realización de7i,¿ñde fabricación podrían ser relevantes. La producción adicional de 5,000 toallas por mes no afec- supuestos generales H;:-;;v/:ta los costos fijos de fabricación porque hemos supuesto que el rango relevante va desde 30,000 incorrectos, tales como fjL ohasta 48,000 toallas al mes. Sin embargo, en algunos casos, la producción de las 5,000 toallas afirmar que todos los costos- variables son.revelantes y ; oadicionales podría incrementar los costos fijos de fabricación. Suponga que Surf Gear necesita a. •todos los costos fijos Ví í:;:sf (Ooperar tres turnos de 16,000 toallas por turno para lograr la capacidad total de 48,000 toallas al irrelevantes,.Y(2) concentrar, O. ames. El incremento de la producción mensual desde 30,000 hasta 35,000 requeriría de un tercer ia atención únicamente en ;;íurno parcial porque dos turnos podrían producir tan sólo 32,000 toallas. El turno adicional in- los costos unitarios, y noS:crementaría los costos fijos de fabricación, provocando que estos costos fijos de fabricación adi- en los costos totales: -:¿^cionales se tomen relevantes para esta decisión. Segundo, los datos de costos unitarios pueden engañar potencialmente a quienes toman de-cisiones en dos maneras: 3 1. Cuando se incluyen los costos irrelevantes. Considere los $4.50 de costos fijos de fabri- Q Q cación por unidad (mano de obra directa de fabricación, $1.50 por unidad, más gastos in- O- 3 directos de fabricación, $3.00 por unidad) incluidos en los $12 del costo de fabricación unitario en el caso defíf decisión de una orden especial que se ejecuta una sola vez (vea los cuadros 11-4 y 11-5). Este costo de $4.50 por unidad es irrelevante, dados los supuestos de nuestro ejemplo, y por lo tanto debería ser excluido. 2. Cuando los mismos costos unitarios se usan a diferentes niveles de producción. General- mente, los administradores usan los costos totales en lugar de los costos unitarios porque 383
  7. 7. así es más fácil trabajar y reducir la probabilidad de sacar conclusiones erróneas. De este modo, si se desea, los costos totales se pueden expresar con base en unidades. En el ejemplo de Surf Gear, los costos totales fijos de fabricación permanecen al nivel de $135,000 aún si Surf Gear acepta la orden especial y produce 35,000 toallas. La inclusión del costo fijo de fa- bricación por unidad de $4.50 como un costo de la orden especial conduciría a la conclu- sión errónea de que los costos totales fijos de fabricación^umentarían hasta $157,500 ($4.50 por toalla x 35,000 toallas). La mejor forma en que los administradores pueden evitar estos dos problemas potenciales es manteniendo la atención en (1) los ingresos y los costos totales (en lugar de los ingresos unita- rios y los costos unitarios), y (2) el concepto de relevancia. Los administradores deben requerir siempre que todos los aspectos incluidos en un análisis sean los ingresos totales futuros espera- dos y los costos totales futuros esperados que difieren entre las alternativas. Insourcing contra outsourdng, y decisiones de fabricar contra comprar Aplicamos ahora el concepto de relevancia a otra decisión estratégica: el si una compañía debe- ría fabricar una parte componente o comprarla a un proveedor. Nuevamente suponemos una ca- pacidad ociosa. Outsourcíng e instalaciones ociosas Outsourtíng es la compra de bienes y servicios a proveedores externos en lugar de tener abasteci- mientos internos, insourcing, los cuales consisten en la generación de los mismos bienes o el su- ministro de los mismos servicios dentro de la organización. Por ejemplo, Kodak prefiere produ- cir sus propias películas (insourcing), pero hace que IBM realice su procesamiento de datos (outsourcing). Toyota se apoya en proveedores externos para que le suministren algunos compo- nentes, pero prefiere producir otras partes internamente. Las decisiones acerca de si un productor de bienes o servicios habrá de optar por abastecer- se internamente o por contratar externamente se denominan también decisiones de producir o comprar. Algunas veces los factores cualitativos dominan las decisiones de comprar o de fabri- car de la administración. Por ejemplo, Dell Computer compra el componente Pentium para sus computadoras personales a Intel porque no tiene la tecnología y el conocimiento necesarios pa- ra fabricar tal componente por sí misma. A fin de mantener el secreto de su fórmula, Coca-Cola no contrata externamente la elaboración de su concentrado. Las encuestas aplicadas a diversas compañías señalan que los factores más importantes al considerar las decisiones de producir o de vender son la calidad, la confiabilidad de los proveedores y el costo. Ejemplo 2: Soho Company, la cual se mencionó anteriormente, produce un estéreo de tres componentes en uno que consta de un reproductor de discos compactos (CD), tocacintas y radio digital. Las columnas 1 y 2 del siguiente desglose muestran los costos actuales de fabricar la unidad de reproducción de discos compactos del sistema estéreo basándose en el análisis de diversas actividades de manufactura: Costos totales Costos totales actuales de esperados de producir Costo producir 1,000,000 Costo actual 1,000,000 de esperado de unidades en por unidad unidades en 5,000 por unidad 2,500 lotes (2)= lotes el año siguiente (4) = (1) (1)4-1,000,000 (3) (3)-=-1,000,000 Materiales directos $ 9,000,000 $ 9.00 $ 9,000,000 $ 9.00 Mano de obra directa de fabricación 2,400,000 2.40 2,400,000 2.40 Costos variables de los gastos indirectos de fabricación por energía y servicios públicos 1,600,000 1.60 1,600,000 1.60 Costos mixtos (variables y fijos) de los gastos indirectos de fabricación por manejo de materiales y preparación de las máquinas 1,750,000 1.75 2,000,000 2.00 Costos fijos de los gastos indirectos de fabricación por< arrendamiento de la planta, seguros y administración 3,000,000 3.0Q 3,000,000 3.00384 Total de costos de fabricación $17,750,000 $17.75 $18,000,000 $18.00
  8. 8. En la actualidad, las actividades de manejo de materiales y preparación de las má- quinas ocurren cada vez que se fabrica un lote de reproductores estereofónicos de CD. Soho fabrica 1,000,000 de reproductores de CD en 2,500 lotes, con 400 unidades en cada lote. El número de lotes es la causante del costo de estos costos. Los cos- tos totales del manejo de materiales y de preparación de las máquinas son iguales a los costos fijos de $500,000 más los costos variables de $500 por lote [$500,000 + (2,500 lotes x $500 por lote) = $1,750,000]. Soho está considerando si debe producir sus aparatos en lotes más pequeños. Anticipa producir 1,000,000 de reproductores de CD el año siguiente con base en 5,000 lotes de 200 unidades por lote. Mediante un mejoramiento continuo, la compañía espera reducir los costos variables por ma- nejo de materiales y preparaciones de las máquinas a $300 por lote. No se han an- ticipado otros cambios en el costo variable por unidad o en los costos fijos. Otro fabricante ofrece venderle a Soho 1,000,000 de reproductores de CD el año siguiente a un precio de $16 por unidad con base en cualquier programa de en- tregas que Soho desee. Suponga que los factores financieros serán la base de esta decisión de fabricar o comprar. ¿Soho debería comprar o fabricar los repro- ductores de CD? Las columnas 3 y 4 del desglose anterior indican los costos totales esperados y el costo por uni-dad esperado de fabricar 1,000,000 de reproductores de CD el año siguiente. No se espera que cam-bien los costos de los materiales directos, de mano de obra directa de fabricación, ni de los gastosindirectos variables de fabricación que varían con las unidades producidas porque Soho planea con-tinuar produciendo 1,000,000 de unidades el año siguiente al mismo costo variable por unidad queeste año. Se espera que los costos por manejo de materiales y preparación de las máquinas aumen-ten, aunque no cambie la cantidad total de producción. Ello es así porque estos costos variaráncon el número de lotes, y no con el número de unidades producidas. Los administradores de So-ho esperan que los costos totales por manejo de materiales y preparación de las máquinas seande $2,000,000 ($500,000 + (5,000 lotes x el costo por lote de $300)]. Soho espera que los cos-tos de los gastos indirectos fijos de fabricación permanezcan al mismo nivel. El costo de fabricaciónunitario esperado para el año siguiente es de $18. A primera vista, parece que la compañía deberíacomprar los reproductores de CD porque el costo esperado de $18 por unidad resultante de fabri-carlos es mayor que los $16 por unidad resultantes de comprarlos. Pero una decisión de comprar ode vender con frecuencia no es tan obvia. Para tomar una decisión, la administración necesita res-ponder a la pregunta: ¿cuál es la diferencia en los costos relevantes entre las alternativas? Por el momento, suponga que (a) la capacidad usada ahora para fabricar las reproductoresde CD se volverá una capacidad ociosa el año siguiente si se compran los reproductores, y (b) secontinuará incurriendo en los $3,000,000 de gastos indirectos fijos de fabricación el año siguien-te, sea cual sea la decisión que se tome. Suponga que los $500,000 por salarios fijos para dar apo-yo al manejo de materiales y a la preparación de las máquinas no se asignarán si la fabricaciónde reproductores de CD se suspende por completo. El cuadro 11-6 presenta los cálculos de los costos relevantes. Observe que Soho ahorrará51,000,000 si fabrica los reproductores de DC en lugar de comprarlos al proveedor externo. Lafabricación de reproductores es la alternativa preferida. Observe la manera en que los conceptos clave de la relevancia que se presentaron en el cua-dro 11-3 se aplican aquí: • Los datos de costos actuales del ejemplo 2, columnas 1 y 2 (pág. 384), no desempeñan ningún papel en el análisis del cuadro 11-6 porque para la decisión del año siguiente de fabricar o Total Costo relevante CUADRO de costos relevantes por unidad Pórfidos relevantes Partidas relevantes Fabricar Comprar Fabricar Comprar (adicionales) para la Compras externas de partes $16,000,000 $16.00 Materiales directos $ 9,000,000 $9.00 decisión de fabricar o Mano de obra directa de fabricación 2,400,000 2.40 comprar reproductores Gastos indirectos variables de fabricación 1,600,000 1.60 de CD en Soho Contpany Bastos indirectos mixtos (variables y fijos! para el ma- - nejo de materiales y la preparación de las máquinas 2,000,000 2.00 íbtal de costos relevantes3 S15.000.000 S1B.000.OOD S1S.OQ $16.00 Diferencia a favor de la fabricación de , reproductores de CD $ 1,000,000 $ 1.00 los 53,000,000 por arrendamiento de la planta, seguros de la planta y costos de administración de la planta podrían incluirse bajo 3r.bas alternativas. Conceptualmente, no aparecen en un listado de costos relevantes porque estos costos son ¡(relevantes para la escisión. De manera práctica, algunos administradores pueden desear incluirlos con la finalidad de incluir todos los costos en que sa incurrirá bajo cada alternativa. - 38
  9. 9. de comprar, estos costos son costos pasados y, por lo tanto, irrelevantes. Tan sólo ayudan en la predicción de los costos futuros. • El cuadro 11-6 muestra $2,000,000 de costos futuros por manejo de materiales y preparación de máquinas bajo la alternativa de fabricar, pero no bajo la alternativa de comprar. ¿Por qué? Porque la compra de reproductores de CD en vez de fabricarlos ahorrará $2,000,000 de costos variables futuros por lote y costos fijos evitables. Los $2,000,000 represenMfn costos futuros que difieren entre las alternativas y, por lo tanto, son relevantes para la decisión de fabricar o comprar. • El cuadro 11-6 excluye los $3,000,000 por arrendamiento de la planta, seguros y adminis- tración bajo ambas alternativas. ¿Por qué? Porque estos costos futuros no diferirán entre las alternativas y, por lo tanto, son irrelevantes. Un término común en la toma de decisiones es el costo incremental. Un costo incrementa! es el costo total adicional en que se incurre para realizar una actividad. En el cuadro 11-6, el cos- to adicional de fabricar reproductores de CD es el costo total adicional de $15,000,000 en que Sobo incurrirá si decide fabricar tal producto. Los $3,000,000 de gastos indirectos fijos de fabri- cación no son un costo adicional porque Soho incurrirá en estos costos indistintamente de que fabrique o no los reproductores de CD. De manera similar, el costo adicional de adquirirlos con un proveedor externo es el costo total adicional de $16,000,000 en que Soho incurrirá si decide comprarlos. Un costo diferencial es la diferencia en el costo total entre dos alternativas. En d cuadro 11-6, el costo diferencial entre las alternativas de fabricar y de comprar los reproductores de CD es de $1,000,000 ($16,000,000 - $15,000,000). Observe que el costo incremental y el costo diferencial se usan algunas veces de manera intercambiable en la práctica. Cuando nos enfrente- mos con estos términos, debemos asegurarnos siempre de entender lo que significan. Definimos el ingreso incremental y el ingreso diferencial de manera similar al costo incremen- tal y al costo diferencial. El ingreso incremental es el ingreso adicional total proveniente de una actividad. Un ingreso diferencial es la diferencia en el total de ingresos entre dos alternativas. Factores estratégicos y cualitativos Los factores estratégicos y cualitativos afectan las decisiones de outsourcing. Por ejemplo, Soho puede preferir fabricar reproductores de CD internamente para retener el control sobre el dise- ño, la calidad, la confiabilidad y los programas de entrega de los reproductores de CD que usa en sus estéreos. De manera opuesta, a pesar de las ventajas de costos que se documentan en el cuadro 11-6, Soho puede preferir hacer subcontrataciones, convertirse en una organización más pequeña y ágil, y concentrar la atención en áreas de sus competencias básicas —la fabricación y venta de estéreos—. Tenemos un ejemplo de concentración de la atención en compañías de publicidad tales como J. Walter Thompson, que únicamente intervienen en los aspectos creati- vos y de planeación de la publicidad (sus competencias básicas), y subcontratan actividades de producción como películas, fotografías e ilustraciones. Las subcontrataciones tienen sus riesgos. A medida que aumenta la dependencia de una compañía de sus proveedores, éstos pueden aumentar los precios y permitir que el desempeño de la calidad y de la entrega disminuyan. Para minimizar estos riesgos, generalmente las compañías realizan contratos a largo plazo en los que se especifican los costos, la calidad y los programas de entrega con sus proveedores. Los administradores inteligentes realizan asociaciones o alianzas cer- canas con unos cuantos proveedores clave. Toyota va tan lejos que envía a sus propios ingenie- ros para que mejoren el proceso de los proveedores. Así, proveedores de compañías tales como Ford, Hyundai, Panasonic y Sony han investigado y desarrollado productos innovadores, satisfe- cho las demandas de cantidades adicionales, mantenido la calidad y las entregas a tiempo, y dis- minuido los costos —acciones que las compañías en sí mismas no hubieran tenido la capacidad de alcanzar—. El apartado de Conceptos en acción (pág. 387) describe la manera en que las com- pañías están contratando externamente los servicios en aquellos países que les ofrecen costos más bajos, lo cual se denomina también offshoring (subcontrataciones en ultramar). Las decisiones de outsourcing tienen de manera invariable un horizonte a largo plazo en el cual los costos y beneficios se vuelven más inciertos. Casi siempre, factores estratégicos y cualita- tivos como los descritos aquí se vuelven determinantes importantes de la decisión de outsour- Explicar el concepto de cing. La ponderación de todos estos factores requiere del ejercicio de un juicio y de un cuidado costo de oportunidad y la administrativo considerables. razón por la cual se usa en la toma de decisiones .":. en todas las decisiones, Costos de oportunidad y outsourcing es importante considerar la. contribución a! ingreso : .•: Para propósitos del ejemplo introductorio, los cálculos del cuadro 11-6 supusieron que la capacidad abandonado mediante la. J;.> usada actualmente para fabricar los reproductores de CD permanecerá ociosa si Soho compra las par-4 -elección de una alternativa :. tes con un productor externo. Sin embargo, la capacidad liberada se podrá usar para fines más ren-J particular y rechazando :":; otras alternativas posibles tables. De este modo, la elección a la que se están enfrentando los administradores de Soho no es si86 se deberá comprar o vender, sino cómo se podrá usar mejor la capacidad de producción disponible
  10. 10. CONCEPTOS EN ACCIÓN 1 Los beneficios y los costos de "offshoring" En fechas recientes, las compañías y los expertos en políticas públicas han participado en un debate significativo acerca de la práctica de "offshoring", término que se refiere a la subcontratación dé trabajos en otros países. Esta cada vez más extendida práctica implica el reemplazo de empleados nacionales por profesionistas de otros países con base en costos de mano de obra sustancialmente más bajos. De modo peculiar, compañías con oficinas centrales en Estados Unidos han subcontratado una serie de trabajos en India, China, Rusia, Israel e Irlanda. La práctica de offshoring es popular entre lascompañías porque da lugar a ahorros de costos significativos. Dentro del sector de alta tecnología, por ejemplo, en Estados Unidos, un especialista en desarrollo de programas de cómputo para IBM tiene un costo de $56 por hora, mientras que uno en China tiene un costo de $12.50 por hora, incluyendo salario y prestaciones. Se pueden encontrar oportunidades similares de ahorro en costos en las áreas de servicios al cliente, apoyo técnico, fabricación y cadenas de suministro. Los ahorros que resultan de outsourcing aumentan las utilidades o se transfieren a los consumidores por medio de precios más bajos. McKínsey & Company, una empresa de consultdría, ha estimado que en el largo plazo las subcontrataciones podrían dar como resultado tanto como un incremento del 50% en las utilidades para algunos negocios estadounidenses. Sin embargo, las subcontrataciones no ocurren sin costos adicionales, y estos costos pueden ser significativos. Un estudio reciente de Hewitt Associates encontró que muchas compañías dejan de contabilizar muchos de los cos- tos asociados con outsourcing. Hewitt encontró, por ejemplo, que un número inferior a la mitad de las compañías encuestadas había considerado el efecto de impuestos más altos en los países donde se estaban subcontratando los trabajos, aproximadamente el 75% no tomó en cuenta el efecto de las subcontrataciones sobre los costos en el resto de la,cadena de suministro, y tan sólo el 34% había estimado los costos de cerrar las instalaciones locales. El impacto económico de practicar outsourcing ha sido pequeño hasta la fecha. Por ejemplo, aún cuando los gastos estadounidenses en programas y servicios computacionales de IT aumentaron desde 2,500 millones de dólares hasta 10,000 millones de dólares de 1998 a 2003, las contrataciones externas son responsables de al menos un 10% de las pér- didas generales por trabajos nacionales experimentadas en ese sector. Además, la Oficina de Estadística Laboral esta- • dounidense ha pronosticado que habrá más de un millón de trabajos adicionales para los especialistas en computación en Estados Unidos antes del 2012. Sin embargo, las subcontrataciones dan lugar a preguntas acerca de la manera en que los trabajadores pueden ser capacitados de nuevo y prepararse para otros trabajos altamente calificados. Fuentes: M. Baily, Exploding the Myths About Offshoring (abril de 2004). Disponible en McKinsey & Company.i--.; http://www.mck¡nsey.com/knowledge/mgi/reports/0ffshoring/explod¡ng_myths.asp; W. Buikeley, "IBM Documents Give Ra-íl1 re Look at Sensitiva Plans on Offshoring", The Wall Street Journal, 19 de enero de 2004; D. Legard, "Gartner: Backlash ; i <:.-fe/r Against Offshoring to Vanish by 2006", lnfoworld.com, 15 de junio de 2004. http://www.infoworld.com/article/04/06/15/H- >,:;V.JV - t .,;Spr Noffshorebacklash_1.html; Offshoring: Is it a Win-Win Gante? (mayo de 2004). Disponible en McKinsey & Company, " f ; i "£."• http://www.mckinsey.com/knowledge/mgi/reports/offshore.aspjA. Reynolds, "Offshoring Which Jobs?", Washington Times,: .. ~¡^f- f- 6 de junio de 2004. http://www.cato.org/dailys/06-13-04.html; "Study Notes Offshoring Downside", CW/Money, 5 de marzo •j¿ „ de 2004. http://money.cnn.com/2004/03/04/news/economy/outsourcing_costs¿ The Comprehensivo Impact of Offshore IT:£ Software and Services Outsourcing on the U.S. Economy and the IT Industry (marzo de 2004). Disponible a partir de Global ". .;*-. Insight. http://www.globalinsight.com/publicDownload/gener¡cContent/03-30-04_execsum.pdf; "The Great Hollowing-Out ,. ¡A» /•*-j?Y Myth", The Economist, 19 de febrero de 2004. http://www.econom¡st.com/agenda/PrinterFriendly.cfm?StoryJD=2454530 •-.;,• Ejemplo 3: Suponga que si Soho decide comprar reproductores de CD para sus estéreos a un pro- veedor externo, entonces el mejor uso de la capacidad de Soho que queda disponible es producir 500,000 Discman, un reproductor de CD portátil e independiente. Desde el punto de vista del productor, los Discman son similares a los reproductores estereofónicos de CD. Con ayuda de los administrado- res operativos, John Márquez, contador administrativo de Soho, estima los siguientes ingresos y eos- o1 tos futuros para el caso en que Soho decidiera fabricar y vender Discman: § Ingresos futuros increméntales $8,000,000 8" Costos futuros increméntales <c Materiales directos $3,400,000 su! Mano de obra directa de fabricación 1,000,000 =j Gastos indirectos variables (tales como energía y servicios públicos) 600,000 £ Gastos indirectos por manejo de materiales y 5^ preparaciones de las máquinas 500,000 $ Total de costos futuros increméntales 5,500,000 o Ingreso futuro ¡ncremental en operación $2,500,000 5- Debido a restricciones de capacidad, Soho puede fabricar ya sea reproductores de CD para su «_ unidad estéreo o Discman, pero ño ambas cosas. ¿Cuál de las siguientes tres alternativas debe- < ría elegir Soho? § 1. Fabricar reproductores de CD estereofónicos y no Discman 2. Comprar reproductores de CD estereofónicos y no fabricar Discman 307 3. Comprar reproductores de CD estereofónicos y fabricar Discman
  11. 11. a Es probable que usted encuentre más fácil de entender el enfoque de las al- El cuadro 11-7, parte A, resume el enfoque de "alternativas totales" —los costos y los ingre- sos futuros para todas las alternativas—. La alternativa 3, compra de reproductores de CD este- reofónicos y uso de la capacidad disponible para fabricar y vender Discman, es la preferida. Los ternativas totales. Para usarlo, solamente analice los flujos de costos futuros increméntales de la compra de reproductores de CD estereofónicos a partir de un efectivo hacia dentro y hacia proveedor externo ($16,000,000) son superiores a los costos futuros increméntales de fabricar fuera de la empresa. Le sugeri- mos que use el enfoque de al- los reproductores internamente ($15,000,000). Pero Soho puede^sar la capacidad liberada me- ternativas totales hasta que se diante la compra de reproductores de CD estereofónicos para obtener $2,500,000 de ingresos sienta lo suficientemente cómo- en operación (ingresos futuros increméntales de $8,000,000 menos costos futuros increménta- do con el concepto de costo de oportunidad para usar el enfo- les totales de $5,500,000) mediante la fabricación y venta de Discman. Los costos netos relevan- que de costo de oportunidad. tes de comprar los reproductores de CD estereofónicos y de fabricar y vender Discman son de $16,000,000 - $2,500,000 = $13,500,000. El enfoque de costo de oportunidad La decisión de usar un recurso en una forma en particular ocasiona que un administrador renun- cie a la oportunidad de usar los recursos en formas alternativas. Esta oportunidad perdida es un costo que el administrador debe considerar cuando toma una decisión. El costo de oportunidad es la contribución a la utilidad operativa que se pierde o rechaza al no usar un recurso limitado en su siguiente mejor uso alternativo. Por ejemplo, el costo (relevante) de asistir a la escuela para obtener el grado de maestro en administración no es tan sólo el costo de la colegiatura, los li- bros, el alojamiento y el alimento, sino también el ingreso desperdiciado (costo de oportunidad) al optar por estudiar en lugar de trabajar. Presumiblemente los beneficios futuros estimados resul- tantes de la obtención de una maestría en administración de empresas (por ejemplo, una carrera con paga más alta) excederán a estos costos. (Vea el apartado Conceptos en acción de la pág. 390 que expone los costos de oportunidad en Delta Airlines.) El cuadro 11-7, parte B, muestra el enfoque de costos de oportunidad para analizar las al- ternativas enfrentadas por Soho. Cuado se usa el enfoque de costo de oportunidad, los administra- dores de Soho deben concentrar la atención en los costos de fabricar y de comprar reproductores de CD estereofónicos. CUADRO Alternativas para Sobo Enfoque de alternativas 1. Fabricar los repro- 2. Comprar los 3. Comprar los repro- totales y enfoque de ductores de CD estéreo- reproductores de CD ductores de CD Partidas relevantes fónicos de CD y no estereofónicos y no estereofónicos y fa-" costos de oportunidad los Discman fabricar los Discman bricar los Discman para las decisiones de fabricar o comprar en PARTE A. Enfoque de alternativas totales para las decisiones de fabricar o comprar . S, - - - Soho Company Total de costos futuros increméntales » * de fabricar o comprar reproductores de CD estereofónicos (del cuadro 11 -6) $15,000,000 $16,000,000 $16,000,000 Costo de oportunidad: contribución a las utilidades desechada porque no se usará la capacidad para fabricar los Discman, la siguiente mejor alternativa O O (2,500,000) Total de costos relevantes bajo el enfoque de costos de oportunidad $15,000,000 $16,000,000 $13,500,000 PARTE B. Enfoque de costos de oportunidad para las decisiones de fabricar o comprar Total de costos futuros increméntales de fabricar o comprar reproductores de CD estereofónicos (del cuadro 11-6) $15,000,000 . $16,000,000. $16,000,000 Costo de oportunidad: contribución a las utilidades desechada porque no se usará a capacidad para fabricar los Discman, la siguiente mejor alternativa 2,500,000 2,500,000 Total de costosíelevantes bajo el2 enfoque de costos de oportunidad $17,500,000 $18,500,000 $16,000,000 Observe que las diferencias en costos en las columnas de las partes A y B son las mismas. El costo de la alternativa 3 es inferior en $1,500,000 con respecto al costo de la alternativa 1, y es inferior en 52,500,000 con respecto al costo de la alternativa 2.388
  12. 12. Considere la alternativa 1, fabricar reproductores de CD estereofónicos y no fabricar Discman.¿Cuáles son todos los costos de fabricar reproductores de CD estereofónicos bajo esta alternativa?Desde luego, Sobo incurrirá en $15,000,000 de costos increméntales para fabricar los reproducto-res. Pero, ¿es ésta la totalidad del costo? No, porque al decidir usar recursos limitados de fabricaciónpara producir sus aparatos estereofónicos, Sobo renunciará a la oportunidad de ganar$2,500,000 al no usar estos recursos para fabricar Discman. Por lo tanto, los costos relevantes defabricar reproductores de CD estereofónicos son los costos increméntales de $15,000,000 más elcosto de oportunidad de $2,500,000. A continuación veamos la alternativa 2, que es comprar reproductores de CD estereofónicos yno fabricar Discman. El costo incremental de comprar reproductores de CD será de $16,000,000.De manera similar a la alternativa 1, también existe un costo de oportunidad de $2,500,000 comoresultado de decidir no fabricar los Discman. Por último, consideremos la alternativa 3, comprar reproductores de CD estereofónicos y fa-bricar Discman. El costo incremental de comprar los reproductores de CD será de $16,000,000.El costo de oportunidad es cero. ¿Por qué? Porque al elegir esta alternativa, Soho no renunciaráa la utilidad que puede ganar al fabricar y vender los Discman. La parte B conduce a la administración a la misma conclusión que la parte A: la compra dereproductores de CD estereofónicos y la fabricación de Discman es la alternativa preferida. Las partes A y B del cuadro 11-7 describen dos enfoques consistentes para la toma de deci-siones con restricciones de capacidad. El enfoque de las alternativas totales de la parte A incluyea la totalidad de los costos e ingresos increméntales futuros. Por ejemplo, bajo la alternativa 3,la utilidad operativa adicional futura proveniente del uso de la capacidad para fabricar y vender Disc-man ($2,500,000) se sustrae del costo futuro incremental de comprar reproductores de CD este-reofónicos ($16,000,000). El análisis del costo de oportunidad de la parte B toma el enfoqueopuesto. Concentra la atención en los reproductores de CD estereofónicos. Siempre que la capaci-dad no se vaya a usar para fabricar y vender Discman, la utilidad operativa futura desperdiciada seañade como un costo de oportunidad de fabricar o comprar los reproductores de CD estereofó-nicos, como en las alternativas 1 y 2. (Observe que cuando se fabrican Discman, como en la al-ternativa 3, no existe un "costo de oportunidad de no fabricar Discman".) Por lo tanto, mientras quela parte A sustrae $2,500,000 bajo la alternativa 3, la parte B añade $2,500,000 bajo la alternativa 1y bajo la alternativa 2. La parte B pone de relieve la idea de que cuando la capacidad está limitada,los ingresos y costos relevantes de cualquier alternativa son iguales a los ingresos y costos incre-méntales futuros más el costo de oportunidad. Sin embargo, cuando se están considerando más de dos alternativas en forma simultánea, generalmente resulta más sencillo usar el enfoque de alternativas totales. Los costos de oportunidad no están incorporados en los registros contables financieros for-males. ¿Por qué? Porque el mantenimiento de registros históricos está limitado a transaccionesque involucran alternativas que fueron realmente seleccionadas, en lugar de alternativas que fue- ron rechazadas. Las alternativas rechazadas no producen transacciones y, por lo tanto, no están registradas. Si Soho elabora reproductores de CD estereofónicos, entonces no fabricará los Disc- man, y no registrará ningún asiento contable para los Discman. Sin embargo, el costo de opor-tunidad de fabricar los reproductores de CD estereofónicos, que es igual a la utilidad operativa que Soho rechaza al no fabricar los Discman, es un insumo crucial en la decisión de fabricar o comprar. Consideremos nuevamente el cuadro 11-7, parte B. Sobre la base única de los costos increméntales sistemáticamente registrados en el sistema contable, resulta menos costoso que Soho fabrique los reproductores de CD estereofónicos en lugar de comprarlos. El reconocimiento del costo de o oportunidad de $2,500,000 conduce a la conclusión diferente de que es preferible comprar los 3 Q reproductores de CD estereofónicos. O. re Suponga que Soho tiene suficiente capacidad para fabricar los Discman aun si fabrica los re- o_ CD productores de CD estereofónicos. En este caso, Soho tiene una cuarta alternativa: fabricar los repro- £• ductores y fabricar los Discman. Para esta alternativa, el costo de oportunidad de fabricar los | reproductores de CD estereofónicos es de $0 porque Soho no renuncia a la utilidad operativa * de $2,500,000 resultantes de la fabricación de los Discman aun si elige fabricar los reproducto- Ü. res de CD estereofónicos. Los costos relevantes son de $15,000,000 (costos increméntales de 3^ $15,000,000 más el costo de oportunidad de $0). Bajo estas condiciones, Soho preferiría fabri- i car los reproductores estereofónicos en lugar de comprarlos, y también fabricar los Discman. a. Además de las consideraciones cuantitativas, la decisión de fabricar o comprar también de- => be tener en cuenta los factores estratégicos y cualitativos. Si Soho decide comprar los reproductores <L de CD estereofónicos a un proveedor externo, debería considerar factores tales como la reputación < del proveedor en cuanto a calidad y entrega oportuna. Soho también desearía pensar en las con- 3. secuencias estratégicas de vender Discman. Por ejemplo, ¿la venta de los Discman propiciará que el foco de concentración de Soho se aleje de su negocio de aparatos estereofónicos? 339
  13. 13. CONCEPTOS EN ACCIÓNDelta Airlines, Internet y costos de oportunidad ¿Cuáles son los costos relevantes para Delta Airlines por permitir que un cliente vuele con ba- se en un viaje redondo desde Orlando hasta San Francisco, saliendo el sábado, 12 de junio de 2004, y regresando el martes, 15 de junio de 2004? Los costos increméntales son muy pequeños —principalmente por alimentos de, digamos, $20 porque los demás costos son fijos—, el avión, los pilotos, los agentes de boletos, el combustible, las cuotas de aterrizaje en aeropuertos, y los cargadores de equipaje. La pregunta es: ¿cuáles son los costos.de oportunidad? Para determi- nar los costos de oportunidad. Delta Airlines debe evaluar cuál es la utilidad a que ha renuncia- do mediante la venta de un asiento a un cliente en particular. La utilidad renunciada depende de si el vuelo está lleno —queriendo decir con ello que el avión está operando a toda su capaci- dad—. Delta cargaría normalmente $440 por este boleto de viaje redondo. Si hay asientos dispo- nibles, el costo de oportunidad es de cero. Si el vuelo está lleno, el costo de oportunidad es de $420 ($440 -$20), o la utilidad que obtendría Delta vendiendo el mismo asiento a otro cliente. El costo relevante es de $440—el costo incremental de $20 más el costo de oportunidad de $420. Si un cliente llama o usa internet para comprar el boleto a principios del mes de mayo de 2004, Delta calcula que los costos relevantes serán de $440 porque espera que el vuelo esté lleno. Pero, ¿qué sucedería si el miércoles 9 de junio de 2004 Delta encuentra que el avión no está lleno? El costo relevante para cada asiento restante en el vuelo será únicamente el costo incremental de $20, y Delta puede bajar sus-precios muy por debajo de $440—hasta, digamos, $150—y aún captar una utilidad incremental sobre cada asiento adicional-vendido. Esperar hasta el último mi- nuto y reconocer que los costos de oportunidad son de cero es algo que capacita a Delta para bajar sus precios de ma- nera drástica con la esperanza de atraer más clientes, a la vez que se gana una utilidad sobre cada pasajero adicional. Internet hace posible que Delta informe a los clientes potenciales de manera económica y rápida acerca de las tarifas reducidas. Usando lo que se denomina tecnología de "impulso", Delta transmite .información acerca de todos los vuelos en los cuales los asientos están disponibles a los suscriptores que se han registrado como libres de cargo en la página web de Delta Airlines en www.delta.com. Cada miércoles, se envía un correo electrónico a cada suscrip- tor indicando las ciudades de salida y de llegada para las cuales se dispone de tarifas económicas, frecuentemente de 80 a 200 dólares. ¿El requisito? El viaje debe empezar ese sábado y terminar el siguiente lunes o martes. Al espe- rar hasta la mitad de la semana para anunciar las tarifas. Delta puede estar segura de que los asientos no ocupados estén disponibles y que los costos de oportunidad para las tarifas que ofrece sean, por lo tanto, de cero. Además, Delta ofrece asientos a varios sitios web especializados en paquetes de viajes de último minuto, incluyendo a Site 59 (www.site59.com), LastMinuteTravel (www.lastminutetravel.com), y Priceline (www.priceline.com). Los servicios de suscripción de bajas tarifas de Delta Airlines y las ofertas a través de los sitios web de último minuto son buenos ejemplos acerca de la manera en que una compañía que tiene una buena comprensión de los costos relevantes pue- de sacar ventajas de su baja estructura de costos variables usando internet. Costos de mantenimiento del inventario Para ver otro ejemplo de un costo de oportunidad, considere los siguientes datos para Soho: Requerimientos anuales estimados de reproductores de CD este- reofónicos de CD para el año siguiente 1,000,000 de unidades Costo por unidad cuando cada compra es igual a 10,000 unidades $16.00 Costo por unidad cuando cada compra es igual o mayor a 500,000 unidades; $16 menos el 1% de descuento $15.84 Costo de una orden de compra $500 Alternativas bajo consideración: A. Realizar 100 compras de 10,000 unidades cada una durante el año siguiente B. Realizar dos compras de 500,000 unidades durante el año Inversión promedio en inventario: A. (10,000 unidades x $16.00 por unidad) -f 2a $80,000 B. (500,000 unidades x $15.84 por unidad) -f 2a $3,960,000 Tasa anual de rendimiento si el efectivo se invierte en otra alternativa (por ejemplo, bonos o acciones) al mismo nivel de riesgo que la inversión en inventario. 9% aEIejemplo supone que las compras de reproductores de CD estereofónicos se darán de ma- nera uniforme todo el año. La inversión promedio en inventario durante el año es el costo del inventario cuando se recibe una compra más el costo del inventario justamente antes de que se entregue la siguiente compra (en nuestro ejemplo, cero) dividido entre 2. Soho pagará efectivo por los reproductores de CD estereofónicos que compre. ¿Cuál alternati- va de compra es más económica para Soho? La tabla siguiente presenta las dos alternativas.

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