Presentació hospitality 2015, 7 juny 2011

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Presentació hospitality 2015, 7 juny 2011

  1. 1. Hospitality 2015Presentación TendenciasBarcelona, 7 de junio de 2011 © 2011 Deloitte S.L.
  2. 2. Tendencias del sector hotelero – DTT Hospitality 2015Principales factores clave de la tendencia sectorial Mercados Ciclos y emergentes eventos exógenos Datos demográficos de cambio Sector HOTELERO Sostenibilidad Marca Capital Humano Tecnología 2 © 2011 Deloitte S.L.
  3. 3. Tendencias del sector hotelero – DTT Hospitality 2015Mercados Emergentes: Captando a nuevos clientesEn los últimos 5 años, la mayoría de cadenas hoteleras se han Crecimiento de la industria del turismo de 2009 a 2015 en mercados maduros y emergentesfocalizado en el plan de expansión hacia mercados emergentes US Billionsdel segmento alto de clientes de negocios internacionales y deocio.Las principales conclusiones de las tendencias sectoriales de losmercados emergentes son:• El crecimiento turístico interanual de China e India será igual o superior al de Inglaterra, Francia o Japón hasta 2015.• La penetración de viajes del mercado doméstico Chino e Indio obtendrá el mejor retorno a largo plazo para las cadenas internacionales.• Las cadenas locales continúan dominando los mercados Cuota de mercado mundial de la industria turística respecto al emergentes de los segmentos medio y bajo. PIB en 2005 y 2015 (previsión)• En India, el gobierno ha identificado una escasez de oferta de habitaciones, mayoritariamente en el segmento bajo. (aproximadamente un total de 150,000 habitaciones).• Tanto India como China tienen el riesgo de saturar a corto plazo la oferta de hoteles de lujo en ciudades turísticas clave. Crecimiento de habitaciones comparado con el crecimiento de la industria del turismo 3 © 2011 Deloitte S.L.
  4. 4. Tendencias del sector hotelero – DTT Hospitality 2015Drivers Demográficos de Cambio: Orientación a la clase mediaA partir de 2015, se identifican dos drivers demográficos clave de cambio en el sector:• Creación de patrones de demanda de viaje en occidente• Nuevas fuentes de mercado importantes en orienteLas principales conclusiones a nivel de drivers demográficos son:• En 2015, se estima que un 60% de la generación de riqueza provenga de los US Baby Boomers, representando un 40% del gasto.• La clave para atraer a este colectivo es ofrecer una actitud “siempre joven” y un deseo de experimentar viajando.• El PIB de China per cápita se prevé que sea más del doble entre 2010 y 2015. Los viajes personales y de trabajo se espera que crezcan un 73% en el mismo periodo.• Se prevé que India tenga más de 50 millones de turistas de salida hacia 2020. Segmentos generacionales por edades Gasto en turismo en los mercados clave 4 © 2011 Deloitte S.L.
  5. 5. Tendencias del sector hotelero – DTT Hospitality 2015Marca: Diferenciación para sobrevivirEn los últimos 5 años, la importancia de la en la elección se Dispersión “ratings” de hotel por región: Ejemplo de un hotel dediferencia ampliamente en todos los segmentos. Las redes marca segmento mediosociales también presentarán nuevos retos para laconsistencia de marca, creando nuevas formas de diálogo La amplia dispersión muestracon/entre los clientes. como las redes socialesLas principales conclusiones a nivel de marca son: pueden conllevar la inconsistencia a nivel de• La marca será previsiblemente el factor más importante de percepción de marca por el consumidorelección para el segmento lujo al mismo tiempo que seincrementa la saturación de las localizaciones clave.• El foco en cliente se basará en experiencias más que enproducto tangible.• En 2015, se incrementará tanto en número como en escala elmercado de masa de las cadenas de tendencia (“Lifestyle”).• Las cadenas de tendencia alcanzarán un RevPar con costes de conversión relativamente bajos.• Las redes sociales ofrecen oportunidades para construir lealtad y comunidad de marca, pero en su detrimento puede llevar a la inconsistencia de marca.• Las redes sociales operan como medio para que el cliente satisfecho con la marca sea parte de la fuerza de ventas. Total número de hoteles de marcas de lujo en las ciudades más grandes 5 © 2011 Deloitte S.L.
  6. 6. Tendencias del sector hotelero – DTT Hospitality 2015Tecnología: Momento para ponerse al díaLa inversión en tecnología de la industria hotelera no ha seguido el mismo ritmo ascendente que los otros sectores.Desde hace 5 años, la situación no ha mejorado. El gasto en tecnología se ha reducido puesto que el porcentaje deingresos e inversiones destinados a ello no han cumplido las expectativas en cuanto a retorno y/o eficiencia.Las principales conclusiones a nivel de tecnología son.• El gasto en tecnología es menor que en otros sectores y su previsión continua siendo inferior para los próximos años aunque haya incrementado en términos absolutos respecto a 2005 con una tasa de crecimiento anual de 5,7% de 2005 a 2008.• Las áreas clave son: reservas online, tecnología móvil, CRM, tecnología smart card, redes sociales e Inteligencia artificial.• La principal vía de reserva de hotel es a través de Internet. En consecuencia, las agencias de viajes deben especializarse en vacaciones especiales o de nicho para poder diferenciarse y ofrecer un servicio de valor.• La tecnología CRM permite construir la relación con el cliente desde la reserva inicial hasta la estancia permitiendo establecer un proceso de comunicación duradero entre ambos.• La competitividad del sector se basa en la gestión y uso de Internet para ofrecer su servicio.• La innovación de producto – habitaciones - se continuará produciendo, siendo los clientes los Crecimiento del gasto en TI de 2009 a 2013 (%) responsables de este proceso en lugar de las propias cadenas.• Las redes sociales serán las herramientas de Marketing para trabajar la fidelización del cliente mediante la creación de un sentimiento de comunidad Ratios de penetración de Internet por región geográfica 2005-14 (%) 6 © 2011 Deloitte S.L.
  7. 7. Tendencias del sector hotelero – DTT Hospitality 2015Capital Humano: Estrategia para captar talentoLa rotación de empleados continua siendo alta en todo el sector Principales barreras de retención de empleados:lacrando la competitividad del sector y la consistencia de marca. Actualidad vs. 12 meses después del final de la recesiónMuchos operadores carecen de planes estratégicos robustos quepermitan retener a sus empleados. Muchos de ellos no estánpreparados para soportar la intensificación del aumento de la rotaciónde empleados que acompañará a la recuperación económica.Las principales conclusiones a nivel de capital humano son:• De media los gastos en mano de obra representan un 45% de los gastos operativos y un 33% de los ingresos, mientras que el ratio de rotación de empleados en el sector es superior al 31%.• Un alto compromiso de los empleados se correlaciona con unos niveles altos de satisfacción y retención del cliente, rendimiento corporativo y consistencia de marca.• Los operadores necesitan redefinir y priorizar su estrategia para entrar en nuevos mercados identificando el talento adecuado aunque éste no se encuentre en la propia industria.• De igual forma, las cadenas hoteleras deben redefinir su modelo operativo para ejecutar su estrategia de negocio con el objetivo de captar talento Costes reales de la rotación de empleados 7 © 2011 Deloitte S.L.
  8. 8. Tendencias del sector hotelero – DTT Hospitality 2015Sostenibilidad: Tomando un punto de vista de 360ºEl aumento de la población y el incremento de la escasez de Promocionando la Sostenibilidad – Un punto de vista de 360ºrecursos provocará un entorno de negocios desafiante donde lasostenibilidad jugará un papel clave estando presente en todaslas facetas del sector, en lugar de ser considerada como unacuestión autónoma.Las principales conclusiones a nivel de la sostenibilidad son:• Con más frecuencia la sostenibilidad es vista como un factorprominente en el sector para tomar decisiones aunque actualmenteno se considere en la gestión empresarial.• El principal reto de la industria en 2015 será la adaptación de losactivos existentes que serán perjudiciales y caros.• La presión económica, regulatoria y de los stakeholders conducirá auna sostenibilidad en el sector creando un circulo virtuoso quevislumbrará el rápido cambio de las normas sociales y de negocios.• El 95% de los viajeros de negocios encuestados cree que el sectorhotelero debería promocionar iniciativas “verdes”. Tendencias de sostenibilidad de las principales cadenas hoteleras 8 © 2011 Deloitte S.L.
  9. 9. Tendencias del sector hotelero – DTT Hospitality 2015Eventos y ciclos exógenos: Planificando lo impredecibleLa clave para sobrevivir a los shocks impredecibles y minimizar su Ciclos económicos - Impacto de la recesiónimpacto es establecer las respuestas adecuadas, gestionar losprotocolos y los riesgos con antelación. Los negocios necesitancapitalizar nuevas oportunidades que les permitan estarpresentes en tiempo de retos.Las principales conclusiones a nivel de eventos y ciclos exógenos son:• Durante la última recesión, la demanda hotelera cayó cuatro vecesmás rápido que el PIB, lo que ha significado la caída más dramática delúltimo siglo.• En 2009, el RevPAR cayó un 17% y en 2010 se espera que sea unaño de estabilización y frágil crecimiento con una recuperación másfirme en 2011.• Se prevé que el gap de demanda/oferta disminuya en 2010 y mejore alo largo de los próximos 5 años.• Las best practices en momentos de crisis incluyen: reestructuración Planificación continua de negocioorganizativa, planificación continua de negocio, flexibilidad en pricing,mejora de la fidelización y relación con el cliente. Oferta y Demanda Global 9 © 2011 Deloitte S.L.
  10. 10. Member of Deloitte Touche TohmatsuDeloitte se refiere a Deloitte Touche Tohmatsu (Swiss Verein) y a su red de firmas miembro, cada una de las cuales es una entidadindependiente. En www.deloitte.com/about se ofrece una descripción detallada de la estructura legal de Deloitte Touche Tohmatsu ysus firmas miembro.Deloitte presta servicios de auditoría, asesoramiento fiscal y legal, consultoría y asesoramiento en transacciones corporativas aentidades que operan en un elevado número de sectores de actividad. La firma aporta su experiencia y alto nivel profesional ayudandoa sus clientes a alcanzar sus objetivos empresariales en cualquier lugar del mundo. Para ello cuenta con el apoyo de una red global defirmas miembro presentes en 140 países y con 165.000 profesionales que han asumido el compromiso de ser modelo de excelencia.Los profesionales de Deloitte comparten una cultura de colaboración basada en el compromiso mutuo, en la integridad y en laaportación de valor al mercado y a los clientes, apoyándose para ello en la riqueza derivada de la diversidad cultural y el aprendizajecontinuo obtenido de nuevas experiencias y desafíos y que contribuyen, asimismo, al desarrollo de su carrera profesional. Losprofesionales de Deloitte contribuyen a cumplir con la responsabilidad de la firma, generando confianza en el mercado y logrando unimpacto positivo entre sus grupos de interés.El contenido de esta publicación no puede ser total ni parcialmente reproducido, transmitido ni registrado por ningún sistema derecuperación de información, de ninguna forma ni a través de ningún medio o soporte, sin el previo consentimiento por escrito de lostitulares del copyright. Deloitte no se hace responsable del uso que de esta información puedan hacer terceras personas. Nadie puedehacer uso de este material salvo autorización expresa por parte de Deloitte.

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