Papierfabriek materialen en aandachtspunten
                                                          © Januari 2010 Dutch...
Hulpmateriaal:
         1. Torque rollen (veel nodig)
         2. Horrengaas
         3. Papier, let op dat het eenzelfde ...
Aandachtspunten tijdens simulatie:
         1. Let op ergonomie, sommigen worden zo meegesleept in het spel dat ze er niet...
Vriendelijke groeten,


                             Leo Monhemius




Dutch Six Sigma B.V.
Eindhoven NL
0402137092
info@d...
Procesbeschrijving voor docenten
We geven hier alleen de technische processtappen. Omdat iedereen met de handen het proces...
niet goed roeren ontstaat ontmenging; er komen clusters pulp die de sterkte van het papier
negatief beïnvloeden. De mate v...
met overlap) dus hier is de eerste plaats in het proces met een batchgrootte. Extra cilinders
kunnen de capaciteit vergrot...
worden gezien als behoud van de oude met weghalen van de eerste magnetronstap, maar het is
nu een heel ander proces geword...
Papierfabriek Draaiboek voor docenten
                                                                           5 decembe...
We gaan ervan uit dat de coördinator (hoofddocent) de regie voert:

Lange termijn draaiboek:
2 maanden Ruimtes en lestijde...
Dagprogramma:
 7.45 Klaarzetten materiaal                               Teambuilding docenten
 8.30 Cursisten lopen binnen...
Leeg blad




     © Dutch Six Sigma B.V. 2010 , op basis van deze handleiding wordt per situatie aangepaste versie gemaak...
Docenten Toelichting per opdracht en per fase INK
Deze uitleg gaat uit van een ideaal simulatieverloop waarbij in iedere r...
Laat de groep de gemaakte kaartjes bewaren en zichtbaar maken dat deze uit run 0
komen (dat kan ook door een unieke kleur ...
een groep vragend (fase 2) reageert op de klant bij het contract, laat dan weten dat de
concurrentie groot is.

Uitvoering...
Run 2 Procesgericht, massaproductie aan een verwerkende klant (ISO)

  Leg het idee procesbeheersing uit als volgende stap...
herkenbaar. Wanneer de coach dit herkent, kan de voorbereiding worden uitgebreid. Het is
immers niet erg wanneer we aan de...
Evalueer Run 2 uitgebreid, en deel de goede ideeën van de groepen. Kijk even terug naar
 Run 0. Meestal is nu veel meer be...
Bij bedrijfsinterne trainingen voor een bedrijf in de overgang naar fase 3 is juist deze Run
de confrontatie met de eigen ...
Afrekenen van Run 4 zou de prettige afsluiting kunnen zijn van deze run door de producten
      aan elkaar te laten zien.
...
Procesbeschrijving voor cursisten
We geven hier de ambachtelijke informatie over het proces, dat speciaal voor de cursiste...
De blender is een cruciale processtap want hier worden de papiervezels
             losgemaakt. Kort hoge toeren geeft sni...
De uitneembare cilinder kan heel voorzichtig worden geladen met de
                         visitekaartjes pulp, door deze...
Let vooral op welke eisen de klant stelt, dit kan per simulatie en doelstelling verschillen:
     Leesbaarheid
     Droo...
Upcoming SlideShare
Loading in …5
×

Papierfabriek

1,411 views

Published on

Dutch, contact for English version, it describes a training for teams, by simulation of a process situation; a business card paper factory on table top.

Published in: Business, Technology
0 Comments
0 Likes
Statistics
Notes
  • Be the first to comment

  • Be the first to like this

No Downloads
Views
Total views
1,411
On SlideShare
0
From Embeds
0
Number of Embeds
13
Actions
Shares
0
Downloads
14
Comments
0
Likes
0
Embeds 0
No embeds

No notes for slide

Papierfabriek

  1. 1. Papierfabriek materialen en aandachtspunten © Januari 2010 Dutch Six Sigma B.V. © Dutch Six Sigma B.V. 2010 , op basis van deze handleiding wordt per situatie aangepaste versie gemaakt. Apparatuur kernproces 1. Snipperen - Papiersnipper 2. Weken – emmer 3. Pulp malen – blender 4. Doseren – maatbekers 5. Opgieten – zeefjes en emmer [let op de zeefjes zijn uniek en het zeefmateriaal is kritisch voor succes] 6. Pulp hanteren – geknipte stukken horgaas 7. Eerste droging – sapcentrifuge; model met cilindervormige zeef 8. Eerste oppervlaktebewerking – wals en tegels 9. Tweede droging – magnetron (dezelfde soort) 10. Tweede oppervlaktebehandeling – wals en tegels 11. Bedrukken – stempel (eventueel nummerstempel extra) 12. Inspectie – weegschaal (bereik 1 gram) en microscoop 13. Planning: Flipover 14. Keukenwekker of stopwatch 1
  2. 2. Hulpmateriaal: 1. Torque rollen (veel nodig) 2. Horrengaas 3. Papier, let op dat het eenzelfde soort moet zijn. 4. Gekleurd papier (om orders te scheiden) 5. Tegels, let op dat deze niet mogen verhitten in magnetron. 6. Waterkan 7. Eventueel: thermometer en watercooker 8. Eventueel soortelijk gewicht meter 9. Behanglijm voor papiereigenschappen 10. Schaar 11. Mes 12. Pollepel/roerder 13. plamuurmes 14. Kabelhaspel 15. Breed plakband (tegen het struikelen) 16. Grondzeil (indien nodig) 17. Tafelzeil (indien nodig) 18. Vuilniszakken (voor de grote hoeveelheden Torque en mislukte kaartjes) © Dutch Six Sigma B.V. 2010 , op basis van deze handleiding wordt per situatie aangepaste versie gemaakt. Extra aandachtspunten tevoren: 1. Let op voor rookmelders (magnetron kan papier “roosteren”) 2. Tapplaats voor water (kan en emmer), bij sommige toiletkranen is vullen van een kan of emmer onmogelijk. 3. Weggooien vuil water (kan in gewoon toilet) 4. Vermogen van apparatuur vereist verdelen over groepen (de magnetron verbruikt het meest; maar de optie watercooker verhoogt de aansluitwaarde sterk. 5. Tevoren te bestuderen teksten. 6. Fototoestel (simulatie is ook zinvol als teambuilding) 7. Per fabriek twee grote of drie normale kantoortafels, watervast blad. 8. Vloer watervast; anders per fabriek een dekzeil nodig 9. Naast ruimte voor simulaties ook ruimte voor voorbereiding. 10. Er is een “directietafel” nodig (stopwatch, flip-over, precieze weegschaal) 11. Reservemateriaal nodig. (niet alleen machines, ook batterijen, scharen, stempelinkt, enzovoorts) 2
  3. 3. Aandachtspunten tijdens simulatie: 1. Let op ergonomie, sommigen worden zo meegesleept in het spel dat ze er niet op letten 2. Let op elektrische veiligheid, we werken met water en met stroom. Met name water in de koelopeningen van de magnetron is gevaarlijk en water in de snippermachine. Alle andere apparatuur is bedoeld voor de keuken. 3. Geen metalen in de magnetron. 4. Vallen, over snoeren en stoelen. 5. Warmte, “heel even” kokend papier pakken is toch ongezond; ook de schaal van de magnetron kan heet zijn, verbiedt dan de schaal uit te nemen zonder “ovenhandschoen” van torquepapier. 6. Teveel water op de tafel, desnoods als klant eisen dat het proces volgens 5S is ingericht? 7. Voorkom dat apparatuur beschadigt,, bijvoorbeeld een mobieltje dat als klok wordt gebruikt in het water, of een microweegschaaltje in water of overbelast. 8. Over fanatisme; enthousiasme is goed maar sommigen verliezen zich zo dat het voor henzelf en voor de medecursisten niet meer werkt. 9. Waarschuw bij de eerste rondes tijdig, voorkom haast © Dutch Six Sigma B.V. 2010 , op basis van deze handleiding wordt per situatie aangepaste versie gemaakt. 10. Direct na een simulatie even opruimen. 11. Wanneer er een docententeam is, verdeel goed de taken: zorg dat een persoon de algehele regie voert. 12. Last but not least: De fabriek is een heel gesjouw, zorg tevoren voor goede karretjes en vertil je niet. Lijst volledige documentatie Dutch Six Sigma Papierfabriek: 1. Draaiboek 2. Materiaal en aandachtspunten 3. Toelichting voor cursisten en docenten 4. Pdf INK hekjesmodel 5. Pdf Poka Yoke 6. Pdf Procesbeheersing 7. Pdf Dobbelstenen 8. Pdf Hawthorne 9. Eventueel (focus op Six Sigma) MSA, SPC, Foutloos werken… 10. Eventueel (focus op Lean) 7 wastes, 5S, … 11. Eventueel (focus op TOC) Boek Het Doel, … 12. Eventueel (focus op EFQM) actuele INK publicaties 13. Eventueel (focus op organisatie en teamrollen) Belbin, … 14. De papierfabriek ontstaan in 1995, in samenwerking met Ad Schalkx, UR university 3
  4. 4. Vriendelijke groeten, Leo Monhemius Dutch Six Sigma B.V. Eindhoven NL 0402137092 info@dutchsixsigma.nl www.dutchsixsigma.nl © Dutch Six Sigma B.V. 2010 , op basis van deze handleiding wordt per situatie aangepaste versie gemaakt. 4
  5. 5. Procesbeschrijving voor docenten We geven hier alleen de technische processtappen. Omdat iedereen met de handen het proces uitvoert gebeurt inspectie impliciet. We willen ook juist dat in fase twee de cursisten zelf beheerssystemen ontwikkelen om gewicht en andere parameters zeker te stellen. Bijvoorbeeld wegen is tussentijds eenvoudig mogelijk; het kan per kaartje of met een hele batch als totaal. Lees vooral ook de procesbeschrijving voor cursisten! Snipper apparaat, wordt weinig belast, zelden kapot. Maar kan vastlopen bij teveel bladen, bij nat papier, en bij scheve invoer. De werking is niet kritisch; in snippers scheuren is evengoed. Maar deze snipperapparaten werken goed als hoorbare start van het proces. Pas op met vingers en blijf vooral af van de achterkant van de snipperkop (vooral wanneer deze nog in het stopcontact zit) © Dutch Six Sigma B.V. 2010 , op basis van deze handleiding wordt per situatie aangepaste versie gemaakt. Het weken van het papier is nodig om de vezels los te maken, bij de uitleg kun je zeggen dat het exact 300 seconden duurt … maar het maakt weinig uit; deze stap kan worden geëlimineerd. Een theorie: “hoe korter de vezels in het water liggen, deste minder water nemen ze op. Deste minder hoeft er in de magnetron (bottleneck) te worden verdampt”. De blender is een cruciale processtap want hier worden de papiervezels losgemaakt. Kort hoge toeren geeft snippertjes geheel papier. Lang lage toeren geeft onbeschadigde vezels. Maar ook hier … de snippertjes geven misschien het gevraagde product wel, al haalt de papiervakman zijn neus ervoor op. Van belang is de concentratie bij het blenden; teveel water werkt niet goed, te weinig ook niet. De blender moet ook altijd voldoende lading hebben (los van de concentratie) om te kunnen werken; ca 1/3 tot 1/2. Creatief: in fase 4? Kleur expres later toevoegen geeft wit papier met “kleurdeeltjes-effect”. Liefst voor parallelle fabrieken exact dezelfde blender gebruiken. De pulpvoorraad is een interessant fenomeen in de papierfabriek. Het lijkt logisch om steeds een volle bak aan te maken. De pulpvoorraad ontkoppelt daarmee de massaproductie van de losse productfabricage. Bij gebruik van een grote voorraad heeft het laatste pulp langer kunnen weken. Bij 5
  6. 6. niet goed roeren ontstaat ontmenging; er komen clusters pulp die de sterkte van het papier negatief beïnvloeden. De mate van verdunning heeft grote invloed op dit clusteren, hoe meer verdund deste minder clusters. De vlokjes zijn duidelijk te zien. Je ziet vaak dat tijdens de eerste simulaties de pulpmakers niets te doen hebben. Je ziet dan vaak dat ze ook minder betrokken zijn bij alle productieproblemen (de pulp is in orde!). Bij kleine teams kun je de mensen dan ook na de eerste 10 minuten inzetten bij het stempelen. Maar in fase 3 komen we erachter dat tussenvoorraden ongewenst zijn: de batches pulp veroorzaken onnodige spreiding in gewicht en droogeigenschappen, bij kleurverandering moet het worden weggegooid. Sommige teams ontdekken (Poka Yoke) dat je het gewicht kunt beheersen door het ingaande droge materiaal te wegen en precies over het vereiste aantal kaartjes te verdelen. (Wegen is dan overbodig!) De Pulpwerknemers worden dan ineens weer een volwaardig en betrokken lid van de fabriek. Het leuke is, dat deze buffer (die eerst zo belangrijk lijkt) in feite geheel kan worden geëlimineerd! Doseren lijkt triviaal, maar is het niet! Ten eerste wordt hier het gewicht van het kaartje bepaald. Ten tweede de papierstructuur. Je kunt de pulp op het droge gaasje gieten. Maar je kunt ook het gaasje onder water houden zodat de pulp in het watervolume boven het gaasje zich vermengt. Ook dit is verdunning, die de echte vakman zal herkennen als kans om © Dutch Six Sigma B.V. 2010 , op basis van deze handleiding wordt per situatie aangepaste versie gemaakt. het buffer te elimineren zonder de kwaliteit negatief te beïnvloeden. Het zeefmateriaal is kritisch, te fijn pulpmateriaal kan soms niet lossen. De kwaliteit is ook te zien wanneer het water bij het gieten te snel “wit” wordt. Het lossen van het visitekaartje in wording is de kwetsbaarste stap. Je kunt het kaartje hier eenvoudig “verknoeien”; toch heeft de stap in positieve zin geen invloed op de kwaliteit. Dus goed genoeg is goed genoeg voor deze stap. De praktische uitvoering vereist, dat een stukje horregaas wordt gebruikt om de kwetsbare pulp te kunnen verplaatsen. Het “vacuum zuigen” in de vorige stap kan de pulp iets hanteerbaarder maken. Let op, het weggooien van kaartjes op deze plaats is niet erg (vóór de bottleneck), het doorsturen van slechte kaartjes is dat wel (uitval na de bottleneck). De sapcentrifuge is een onmisbaar instrument. Braun en Magimix Duo hebben apparaten van de juiste omvang. Nieuwe apparaten, die automatisch de pulp afvoeren, zijn voor ons onbruikbaar. De uitneembare cilinder kan heel voorzichtig worden geladen met de visitekaartjes pulp, door deze met het horregaas en al te plaatsen. Er kunnen drie of meer kaartjes in de centrifuge (zelfs 6
  7. 7. met overlap) dus hier is de eerste plaats in het proces met een batchgrootte. Extra cilinders kunnen de capaciteit vergroten (volgende batch alvast laden) maar omdat dit proces geen bottleneck blijkt te zijn helpt het niet echt. Blijf met handen uit de nog draaiende centrifuge! Na het centrifugeren is het visitekaartje hanteerbaar geworden en kan worden uitgenomen. Hier is een extra stap mogelijk: het visitekaartje zou nu gewalst kunnen worden. Maar dat kunnen we ook opvatten als het elimineren van de volgende processtap: Er kunnen meerdere kaartjes tegelijk in de magnetron; cursisten zullen vaak denken: meer is sneller … Maar dat is niet zo omdat het vermogen gelijk blijft! Dus hier is ook de batchgrootte een variabele. Let op, bij te lang drogen kan er blakering (met rook!) van de kaartjes optreden. De belading van de magnetron moet evenwichtig zijn. Het vermogen moet altijd binnen de simulatie maximaal zijn ingesteld. (lager vermogen wordt verkregen door de verhouding tussen aan en uit te regelen, maar dan wordt de tijdsduur betekenisloos.) De benodigde tijdsduur moet proefondervindelijk worden bepaald. Dikkere kaartjes en het aantal kaartjes bepalen de droogtijd. De mate van drogen is overigens meetbaar aan het gewicht; uit de centrifuge kan een kaartje 5 gram wegen; © Dutch Six Sigma B.V. 2010 , op basis van deze handleiding wordt per situatie aangepaste versie gemaakt. bijna droog 1,5 gram en droog 1,0 gram. Volgens de standaard procesflow moeten de bijna-droge kaartjes uitgenomen worden en glad gewalst. (Nu is het papier nog behandelbaar.) Daarna volgt de stap naar volledig drogen. Het volledige drogen duurt veel korter. Maar kost wel een aantal extra handelingen. Na een of twee simulaties ontdekken de cursisten, dat de magnetron de werkelijke bottleneck van het proces is. Het vreemde is, dat we dit merken aan de stress van de magnetron-operator. (Herbie gedrag) De oplossing moet van anderen komen. De eerste oplossing is, dat de magnetron voortdurend moet draaien! Omdat de meeste daarvoor niet zijn gemaakt, is de magnetron een kwetsbare machine voor het proces; we kunnen ook niet zonder dus er moet een reserve exemplaar zijn. En bij nieuwe apparatuur: doe een uitgebreide duurtest met ieder afzonderlijk apparaat. De tweede oplossing is het schrappen van de tussentijdse walsstap. De derde oplossing is, dat iedere gram water die vóór de magnetron uit het papier wordt gehaald pure capaciteitswinst is. Bijvoorbeeld door ná de centrifuge het kaartje op Torque papier te walsen waarbij nog water wordt uitgeperst (tot ca 50%) zodat de gehele procescapaciteit kan verdubbelen. Dit is wel een typisch voorbeeld van fase 3 systeemdenken. Het is leuk wanneer één van de groepen dit bedenkt en de anderen uit de markt prijst. Deze nieuwe walsstap kan ook 7
  8. 8. worden gezien als behoud van de oude met weghalen van de eerste magnetronstap, maar het is nu een heel ander proces geworden ) ”voordrogen”. Het materiaal kan in de magnetron heet worden, gebruik “ovenwanten” (stukjes Torque). De koelopeningen mogen niet worden afgedekt. Laat absoluut geen water in de koelopeningen terecht komen. Als dit gebeurt stop gebruik ervan. Het walsen van de geheel droge kaartjes helpt eigenlijk niet meer en kan worden weggelaten. Tenslotte het stempelen lijkt eenvoudig, maar … je kunt evenals het maken van de pulp-gietvorm eenvoudig fout doen. Echter nu is het een fout na de bottleneck die onherstelbaar is. Vaak vergeten cursisten deze processtap uit te voeren, en moet er haastig worden gestempeld. Om die reden is de processtap een heel realistische laatste processtap. Tenslotte zal er een eindcontrole door de cursisten moeten zijn. Meest gemaakte fouten zijn:  Natte kaartjes (een vochtige plek © Dutch Six Sigma B.V. 2010 , op basis van deze handleiding wordt per situatie aangepaste versie gemaakt. leidt na een tijdje ook tot uitlopen van de inkt)  Foutief gewicht (wanneer er specificaties zijn afgesproken)  Foutief aantal (wanneer er leverafspraken zijn)  Te laat of te vroeg (wanneer de fabriek JIT moet leveren in fase 2 en 3)  Onleesbare print (bijvoorbeeld of het e-mailadres en telefoonnummer leesbaar zijn) 8
  9. 9. Papierfabriek Draaiboek voor docenten 5 december 2009 18 januari 2010 De simulatie heeft natuurlijk veel vrijheden maar wanneer slechts één dag beschikbaar is, moet scherp worden gepland om drie simulatieruns mogelijk te maken. De opdrachten kunnen zodanig worden bijgesteld dat de doelen gehaald worden. Ook wanneer er meer tijd beschikbaar is moet goed worden gepland, want anders vallen begin- en eindtijden ongelukkig. Het gaat bij simulaties om ervarend leren. Maar om toch binnen de drie simulaties een zekere ontwikkeling door te maken, moet de docent “uitglijdende teams” tijdens de simulatie weer op weg helpen. Wanneer er meer tijd is, kan een simulatierun worden besteed aan het zelf ervaren van tegenvallende resultaten. Deze reserverun zal natuurlijk voor ieder team op een ander moment kunnen vallen. De geadviseerde minimale tijdsduur voor de simulatie is twee dagen, na ervaring mogelijk in te korten tot drie dagdelen. Maar wanneer cursisten ook als change agent in de eigen organisatie willen gaan optreden is minstens drie dagen (met avondprogramma) nodig om tijd te hebben voor reflectie op de ervaringen. Bij kortere programma’s wordt het te maken werkstuk een essentieel © Dutch Six Sigma B.V. 2010 , op basis van deze handleiding wordt per situatie aangepaste versie gemaakt. onderdeel. Dit kan buiten de context van de simulatie worden gedaan om simulatietijd te sparen. Dit artikel beschrijft de simulatie voor het uiterste minimum aan kennis. De basiselementen worden op een integrale manier behandeld zodat de samenhang duidelijk wordt.  Theory Of Constraints (TOC, Het Doel)  Lean,  Six Sigma,  INK/EFQM,  Teamwork, In de toelichting wordt steeds aangegeven hoe een verdieping van één van de Samengevat: om op een dag voldoende te bereiken is een precieze planning nodig waarvoor we in dit document een eerste aanzet geven. Deze planning kan voortdurend worden aangepast op basis van ervaringen. 9
  10. 10. We gaan ervan uit dat de coördinator (hoofddocent) de regie voert: Lange termijn draaiboek: 2 maanden Ruimtes en lestijden 1 maand Materialen beschikbaar 1 maand Cursisten lezen preread Het Doel? INK? 1 week Docenten overleg, laatste details, Let op details, bijvoorbeeld informeren bewaking etcetera zonder reserve batterijen risico dat weegschalen niet werken. Dag(en) zelf Zie detaildraaiboek 1 week ná Inleveren werkstuk Snel! Liever klad dan laat. 1 week ná Per team reflecteren, daarna teams samen Minstens 4 uur tijd nodig < 3 weken ná Docenten evaluatie, beoordeling en acties Hier wordt continuïteit volgend jaar. Let op hoofddocent, deel de geborgd. kennis. Let op budget. © Dutch Six Sigma B.V. 2010 , op basis van deze handleiding wordt per situatie aangepaste versie gemaakt. 10
  11. 11. Dagprogramma: 7.45 Klaarzetten materiaal Teambuilding docenten 8.30 Cursisten lopen binnen met koffie, teams gevormd Loskomen van ritme 8.45 Instructie papiermaken en papierfabriek (precies) Basiskennis en spelregels 9.00 Begin eerste oefenrun (ca. 30minuten) Kaartjes gemaakt, Run 0 9.30 Evaluatie Run 0, kort (proces is simpel) Focus op vakmanschap Koffie tijdens evaluatie, 5 minuten pauze NIET bellen e.d. 9.45 Uitleg INK model in relatie met TOC en LSS Doel van de oefening 10.00 Opdracht + voorbereiden Run 1 Plannen zonder proceskennis 10.15 Tijdens voorbereiding kort benadrukken dat tijdens Vervolg plannen en Run 1 gegevens voor vervolg moeten worden voorbereiden. verzameld. Afsluiten contract. 10.30 Run 1 Onder werkdruk produceren Klant eist massaproductie 11.15 Evaluatie Run 1, Uitleg procesbeheersing Focus op control plan 11.30 Voorbereiden Run 2 11.45 Tijdens voorbereiding benadrukken dat klant wil weten hoé het proces wordt beheerst, ook dit in © Dutch Six Sigma B.V. 2010 , op basis van deze handleiding wordt per situatie aangepaste versie gemaakt. contract 12.15 Lunch max. 30 minuten Even niet over praten Docenten beslismoment, keuze is één of twee runs in de Hangt af van de groepen, middag. We kiezen liefst twee om maximale leerervaring doeners of denkers. voor cursisten te hebben. 12.45 Run 2 Beheerst en voorspelbaar Klant eist proces 13.45 Evalueren Run 2, Uitleg Lean en systeemdenken Focus op flexibiliteit 14.00 Voorbereiden Run 3 Koffie tijdens voorbereiden 15.00 Run 3 interface met klant, veranderende Klant eist inzage in opdrachten tijdens simulatie beheersing 16.00 Evalueren Run 3. Direct daarna evalueren van de Focus op ervaren hele dag; hoe hebben de teams zich ontwikkeld? transformaties 16.45 Afsluiting en opdracht Nadruk op snel (binnen een week) verwerken van eigen ervaringen. 17.00 Stop voor cursisten, even opruimen wie wil 17.15 Debriefing docenten Afspraken Verbeterpunten 18.00 Ingepakt en weg Rood-alleen docententeam Groen-ankerpunten tijdsplanning; top-down instructie door hoofddocent 11
  12. 12. Leeg blad © Dutch Six Sigma B.V. 2010 , op basis van deze handleiding wordt per situatie aangepaste versie gemaakt. 12
  13. 13. Docenten Toelichting per opdracht en per fase INK Deze uitleg gaat uit van een ideaal simulatieverloop waarbij in iedere run een volgende fase wordt bereikt. Run 0 ontwikkeling vakmanschap Zonder enige ervaring met het proces is ook de eerste fase van INK niet haalbaar. De cursisten zullen (ook na het lezen van de cursistenhandleiding) nog niet als team de productie kunnen begrijpen omdat immers het primaire vakmanschap ontbreekt? Allereerst krijgen de cursisten een spoedcursus papier maken nadat zij al actief zijn geworden (elke groep: vul de rode emmer ¾ met water en vul de kan) Bij de uitleg wijst de docent alles zo fysiek mogelijk aan. Doe dit autoritair, dat is belangrijk om de drempel weg te nemen bij aarzelende cursisten. Afhankelijk van het doel van de cursus kun je hier alle details van het proces precies vertellen (zie studenten handleiding). Leg de spelregels uit:  Starten na het sein van de hoofddocent, start schoon met de snipperaar. © Dutch Six Sigma B.V. 2010 , op basis van deze handleiding wordt per situatie aangepaste versie gemaakt.  Werk veilig, waar is de nooduitgang? Elektriciteit en Nat! Ergonomie!  Werk als team, niet bellen etcetera, hoofddocent dicteert het ritme (drum).  Teams zijn zelf verantwoordelijk voor interne taakverdeling.  Vraag hulp bij twijfel (daar word je niet op afgerekend, docent als coach)  Als docent naar jou komt in de klantrol: doe wat de klant zegt! (Na het gesprek kun je meteen hulp vragen aan de docent als coach)  Tijd is heel krap, stoppen op sein van hoofddocent en direct opruimen/toiletbezoek. De simulatie moet heel snel starten, de docenten jagen in deze run de groepen op om zo snel mogelijk iets door het proces te krijgen. De meeste groepen willen zelf alles precies doen, en als team elke stap gezamenlijk doen. Stuur aan op taakverdeling en stimuleer slordig werken om te laten zien hoe robuust het proces is. Dit geeft bij de teams zelfvertrouwen; juist klassieke kwaliteitskundigen willen de instructies precies opvolgen. Hierdoor begin je al met het eerste leermoment: de cursisten zien het conflict tussen de theorie (precies werken) en de werkelijkheid (robuust proces, veel ruimte voor verbetering). De 30 minuten is een maximum, eerder stoppen is mogelijk wanneer alle groepen een paar kaartjes hebben gemaakt, deze hoeven niet mooi te zijn, maar wel droog en gestempeld. Let op dat juist deze simulatierun bepalend is voor het tempo in de groep. Wanneer hier vertraging optreedt is die de rest van de dag niet meer in te halen (TOC) maar erger is nog dat de groep niet op gang is gekomen, zodat iedere volgende run ook vertraging geeft. 13
  14. 14. Laat de groep de gemaakte kaartjes bewaren en zichtbaar maken dat deze uit run 0 komen (dat kan ook door een unieke kleur te kiezen). Dan onmiddellijk opruimen en verzamelen in het cursuslokaal voor verdere uitleg. Evalueer Run 0 kort. Geef iedere groep ruimte om twee zinnen te zeggen. Vat samen met algemene tips over het proces; zorg dat iedereen gelijke kennis heeft. Dring er op aan, dat iedereen individueel een kaartje / bladzijde met oneliners als leermomenten maakt. Run 1 Productgericht, klassieke massaproductie Leg kort INK model, TOC en Lean Six Sigma fasering uit. Benadruk het gebruik van dit model om de ontwikkeling van het team tijdens de simulatie te volgen. Benadruk dat de opdrachten erop gericht zijn de klant te simuleren die de betreffende fase probeert af te dwingen. Benadruk dat iedere branche (achtergrond cursisten) zijn eigen fase heeft. Individuele cursisten kunnen verwachten dat de simulatie confronterend is rond die fase. Opdracht Run 1: © Dutch Six Sigma B.V. 2010 , op basis van deze handleiding wordt per situatie aangepaste versie gemaakt. Breng een efficiënt productieproces op gang. De klant wil veel goedkope visitekaartjes ;goedkoop is in ons geval gelijk aan veel omdat de investering voor ieder gelijk is. De klant eist droge, leesbare kaartjes. Bereidt het werk voor en sluit met de klant een contract af voor het te leveren aantal kaartjes. Dit contract mag een marge hebben of andere afspraken (minimaal .. en maximaal .. ; kwaliteitseisen) Spreek boete af voor geleverde fouten, bijvoorbeeld elke fout maakt ook een goed product onbruikbaar. Waarschuwing: zorg dat je tijdens de run gegevens verzamelt over de mogelijkheden van het proces (capaciteit, bottleneck en dergelijke) Voorbereiding Run 1: Algemene spelregel: tijdens de voorbereiding mar er NIET worden getest in de papierfabriek. De groep moet taken verdelen. Meestal ontdekt de groep dat er een aanlooptijd is voordat de eerste kaartjes klaar zijn, en dat daarna batches worden geproduceerd. Vaak organiseren groepen zich meteen technisch. Er zijn ook groepen die zich vooral organiseren naar rollen; deze richten zich op snel aanpassen tijdens de run. Stimuleer (alleen wanneer het niet vanzelf gebeurt) dat minstens één persoon zich richt op het overzicht van het eindproduct. Dat zou de klassieke taak van uitgaande inspectie kunnen zijn, die geheel bij deze fase past. Wanneer de groep een te hoog aantal als contract aanbiedt, neem dat blij aan! De docenten gedragen zich als klassieke kapitalisten. Wanneer 14
  15. 15. een groep vragend (fase 2) reageert op de klant bij het contract, laat dan weten dat de concurrentie groot is. Uitvoering Run 1: Tijdens de uitvoering in de rol van coach snel ingrijpen wanneer een groep vastloopt met technische moeilijkheden met het proces. Alle andere problemen alleen beantwoorden wanneer de groep er om vraagt. Bijvoorbeeld: Wel reageren op:  Vastlopen apparatuur  Door te zware kaartjes te maken komt het proces niet op gang  Niet loskrijgen van zeefje (tip: kantelen in plaats van optillen)  Te nat kaartje rolt zich om de wals Niet reageren op:  Onenigheid in de groep over de definitie van droog (tenzij ze het vragen).  Een foute interpretatie over het proces (bijvoorbeeld centrifuge bottleneck) doordat de betreffende werknemer het moeilijk maakt.  Een foute planning (bijvoorbeeld alles eerst half drogen) waardoor de planning nooit zal worden gehaald. In het algemeen is de vuistregel: help met fouten van de vorige fase. Die kunnen © Dutch Six Sigma B.V. 2010 , op basis van deze handleiding wordt per situatie aangepaste versie gemaakt. gemakkelijk optreden omdat we alles minimaal uitvoeren. Afrekenen van Run 1: waarschuw 5 minuten voor einde. Laat iedere groep zelf de score bijhouden op de flip- over:  Aantal gemaakt en geleverd  Eigen afkeur  Afkeur door de klant en strafpunten  Contract gehaald?  Hoe ging het in 10 woorden; Highlight en Lowlight Evalueer deze run uitgebreider, laat iedere groep even aan het woord. Wanneer het contract niet gehaald werd, waren de cursisten daarvan op de hoogte? Typisch voor fase 1 is, dat de inspecteur het zegt te weten maar niemand luisterde. Meestal zijn de pulpmedewerkers helemaal niet op de hoogte en de vaak ook de pulpgieters niet. Pas de magnetron-operator en de stempelaar weten het slechte nieuws. Vraag bij de evaluatie even door of er regelsystemen afgesproken waren. “Wat deden jullie wanneer de kaartjes te zwaar waren?” Wie heeft dit allemaal genoteerd? Gebruik de aantekeningen, het hoeven maar een paar waarnemingen te zijn. Net als vakantiekiekjes roepen die later weer het hele beeld op . Hiermee schakelen we naar: 15
  16. 16. Run 2 Procesgericht, massaproductie aan een verwerkende klant (ISO) Leg het idee procesbeheersing uit als volgende stap na inspectie. Inspectie is duur en kost gekrakeel tussen klant en leverancier, retourzendingen boetes, rechtszaken … De klant wil in fase 2 alleen goed product, maar wil ook af van inspectie. In plaats daarvan moet de leverancier regelkringen ontwikkelen die ervoor zorgen dat de kwaliteit goed is:  Zelf opgelegde 100% inspectie voor onbeheerste processen (pulp gieten?)  Feedback lussen met een meetpunt op een andere plaats dan de procesbewerking die het veroorzaakt. (wegen droge kaartjes – minder pulp doseren)  Feedback van capaciteit / productiesnelheid wordt vaak ten onrechte vergeten. (grafiek bijhouden van productie versus contractverplichting)  Poka Yoke oplossingen die het proces zo fundamenteel beheersen, dat er geen expliciete feedbackloop nodig is. (kwaliteit ingebouwd) Wanneer er tijd is kun je de groepen dit zelf uit laten zoeken tijdens de voorbereiding. Eventueel een hint geven wanneer het er niet uit komt. Bij kort programma in de uitleg sturen. Opdracht Run 2: © Dutch Six Sigma B.V. 2010 , op basis van deze handleiding wordt per situatie aangepaste versie gemaakt. Efficiënte productieflow leveren aan een klant die beslist ineens goede kwaliteit wil. Naast een contract wil de klant ook een indicatie van de gevolgde procesbeheersing omdat de klant de ingangscontrole gaat afschaffen. De klant komt wellicht onverwacht auditen tijdens productie. Hij zal dan checken of de afgesproken werkwijze wordt gevolgd en kijken of de daarbij horende grafieken ook worden ingevuld. Wanneer het team tijdens de simulatie de regelkringen verandert moeten zij dit dus de klant vertellen! (een soort contractwijziging). Teken de beheersing in de procesflow. Sluit een contract af dat als extra deze regelkringen bevat. Het contract is niet meer een eenmalige levering einde Run, maar een leverschema met levermomenten. Spreek af hoe om te gaan met te late leveringen. Voorbereiding Run 2 Er moet nu naast de taken een beheersing worden ontwikkeld. Tijdens de voorbereiding hoeft dit niet in detail te zijn geregeld, als er maar minimaal signaleringen (“Jurriaan roept steeds hardop wat hij weegt”) en acties zijn (“Lotte past de dosering aan”). Alles wat opgeschreven moet worden op de flip-over moet worden voorbereid. Er moet dus een blad zijn met contract, de productiegrafiek en andere afgesproken grootheden. Misschien ook ruimte voor logboek (tijd en opmerking), dwing dit ook af. Help verder niet met de inhoud maar dwing wel af dat er zo’n bladzijde tot stand komt. (dus wel:”ik hoorde jullie daarstraks … zeggen, waar staat dat nu?) Bij een bedrijfsinterne training (als het bedrijf in de overgang naar fase 2 zit) zou hier de uitdaging van de training kunnen zijn. De frustraties uit de simulatie zijn dan ineens heel 16
  17. 17. herkenbaar. Wanneer de coach dit herkent, kan de voorbereiding worden uitgebreid. Het is immers niet erg wanneer we aan de volgende runs niet toekomen? Uitvoering Run 2: De coachrol is nu lastiger. We kunnen verwachten, dat de teams onder productiedruk de afspraken laten lopen. Vaak zijn er regellussen bedacht die in de praktijk niet haalbaar zijn. Of het team ontdekt nu pas dat de doorlooptijd binnen een regellus 10 minuten of 8 kaartjes omvat bijvoorbeeld. Wel helpen met:  Praktische problemen met regelkringen (maak DLT korter)  Praktische problemen met metingen (meet batch kaartjes tegelijk – kun je ook na de centrifuge meten?)  Praktische problemen met corrigerende maatregelen. Niet helpen met:  Structuur en keuze van regelkringen  Keuze voor inspectie / regelkring / Poka Yoke  “ik heb het gezegd maar hij luistert niet” Het is de bedoeling, dat de teams ervaren hoe de beheersing de losse procesmodules tot © Dutch Six Sigma B.V. 2010 , op basis van deze handleiding wordt per situatie aangepaste versie gemaakt. een werkend geheel maakt. Wanneer dit in gevaar komt moet de coach wel ingrijpen, maar door sturende vragen te stellen. Soms is het nodig een time-out te geven. Juist bij deze run kan de tijd kort zijn. Wanneer de teams allemaal time-outs hebben ondervonden kan 15 minuten extra worden gegeven. Omdat we nu helemaal zijn warmgedraaid heeft dat geen gevolgen voor het algehele tempo. Wanneer deze simulatie voor alle groepen echt aanslaat is het minimale doel van de oefening bereikt voor onderwijsdoelen en voor organisaties die zelf de fase-1 naar fase-2 overgang nog moeten maken. Afrekenen Run 2: De coach rekent nu niet aan het eind af maar al tijdens de simulatie: Houd zelf de leverprestatie bij (schrijf met eigen kleur op de flap van het team) maar voer ook audits uit. Schrijf die in het logboek van het team bij (met eigen kleur en tijd). We zijn nu flexibel met afwijkende producten, mits die alleen binnen een bijstuuractie zijn geproduceerd. Bijvoorbeeld 3 iets te lichte kaartjes bij de opstart door de vingers zien. Een serie van 10 te lichte kaartjes aan het eind niet. (reden: de regellus werkt.) Maar dat geldt niet voor een 100% inspectieregellus natuurlijk,(want dan werkt de lus niet) Eenmalige laatlevering kan worden geaccepteerd, mits de klant tevoren is gewaarschuwd en mits het regelsysteem is gecorrigeerd. Laat iedere groep weer op flip-over zelf het resultaat samenvatten. Neem iets meer tijd voor de Highlights en Lowlights. 17
  18. 18. Evalueer Run 2 uitgebreid, en deel de goede ideeën van de groepen. Kijk even terug naar Run 0. Meestal is nu veel meer bereikt dan ieder had verwacht. Hebben de teams nu gepresteerd volgens fase 2? Wat zijn de kenmerken van een fase 2 organisatie, hebben we die gezien? Vraag ook naar de input uit de aantekeningen, en wanneer er goede waarnemingen zijn, die pas al pratende uit de groep komen? Onderzoek even samen hoe dat komt. Run 3 Systeemgericht, geïntegreerde productie aan Lean Six Sigma klant als “preferred supplier”. Leg uit dat we nu op het niveau komen waarop autofabrikanten met toeleveranciers omgaan. De klant wil een intensieve samenwerking, een directe koppeling aan het productieproces van de klant. Maar de klant eist nu niet alleen een beheerst proces maar zelfs continue verbetering. Daarnaast eist de klant nu uiterste leverbetrouwbaarheid. Wanneer de simulatie een focus heeft wordt die juist in deze run zichtbaar. Daarom is hier ook de beschrijving beperkt, het docententeam zal meer invullen naar behoefte. Bijvoorbeeld bij focus op “Het Doel” zullen hier de teams zich gaan uitleven op het exploiteren van de bottleneck (de magnetron-Herbie). Bijvoorbeeld bij focus op Six Sigma zullen hier de gewichts regellussen en variatiebronnen © Dutch Six Sigma B.V. 2010 , op basis van deze handleiding wordt per situatie aangepaste versie gemaakt. worden aangepakt. (wanneer alle kaartjes precies even zwaar zijn verloopt overigens ook de magnetron beter) En bij focus op Lean zijn er legio mogelijkheden om processtappen te elimineren of zelfs de bottleneck capaciteit te vergroten. Opdracht Run 3: De klant zal kleine partijen gaan bestellen met verschillende eigenschappen. Bijvoorbeeld 20 kaartjes van 1 gram, dan 12 kaartjes van 1,5 gram, dan 15 van 0,8 gram …De verschillende batches krijgen een kleur om verwisseling te voorkomen. Ook zullen tijdens de simulatie nog nieuwe opdrachten worden gegeven. Desondanks moet u een contract voorstellen met een meetbare hoeveelheid. U moet de klant laten zien dat u kunt omschakelen. U moet nu dus niet alleen regelkringen hebben, maar een visie op uw proces. Voorbereiding Run 3: Hier zullen verschillende teams een eigen visie gaan ontwikkelen. Er zijn meerdere goede oplossingen. Daarom is ook de tekst hier minder. De uitdaging in dit stadium is, dat er visie wordt ontwikkeld, maar alle leerpunten uit Run 1 en Run 2 blijven van kracht. Wanneer de coach ziet dat de groep dit niet voor elkaar krijgt kan de coach waarschuwen. Treedt het bij alle groepen op, dan moet misschien een langere voorbereiding worden genomen. 18
  19. 19. Bij bedrijfsinterne trainingen voor een bedrijf in de overgang naar fase 3 is juist deze Run de confrontatie met de eigen frustraties, omdat er herkenbare weerstanden optreden. In dat geval moet ook meer tijd worden genomen, dit is immer het doel van de simulatie? Uitvoering Run 3: De teams zijn ervaren, de coaches kennen de teams goed. Wanneer een team nu gaat blunderen is dat prima voor de leerervaring. Wel is het voor een coach moeilijk om de rol van fase 3 klant goed te spelen wanneer de coach zelf deze ervaring niet heeft. Inleven in het artikel “INK fasen anders bekeken” kan helpen. U zult merken dat de klant bijna vanzelf “in de organisatie wordt getrokken”. Door hard vast te houden aan de eisen uit Run 2 en door u glashard op te stellen wordt dit voorkomen. Afrekenen Run 3: Waarschijnlijk hebben alle teams een contract in grammen en niet in aantallen gesloten? Let op dat U bestelde grammen betaalt en niet geleverde grammen. Waarschijnlijk hebben de meeste teams partijen in een veelvoud van batches geleverd? En zijn er soms verkeerde aantallen door afkeur tijdens het proces. Evalueren wordt steeds meer een evaluatie op basis van waarnemingen uit de aantekeningen. Er tekent zich nu waarschijnlijk een verschil in stijl en een verschil in visie © Dutch Six Sigma B.V. 2010 , op basis van deze handleiding wordt per situatie aangepaste versie gemaakt. af? Wie het beste presteert hoeft niet het beste te zijn in de volgende run … Run 4 Ketengericht, naast betrokkenheid met productie nu ook ontwerpbetrokkenheid. Met het productieproces is zoveel meer mogelijk dan wat de klant benut. Wanneer de klant gebruik kan maken van de volledige proceskennis, verlaten we het gebied van concurrentie. In de vorige run moesten we vechten om preferred supplier te worden. Nu worden we door veel medewerkers bij de klant als collega’s gezien. Opdracht Run 4: De aantallen productie is geen issue meer, de klant gelooft dat het team dat kan. Ga nu op een win-win wijze met de klant in gesprek over het gewenste product en de gewenste dienst. Gebruik daarvoor alle vaardigheden en creativiteit. Voorbereiding Run 4: We laten nu de regel los, dat er niets in de fabriek mag worden gedaan. We zien nu de integratie tussen denken en doen, brainstormen en prototyping. De uitvoering laten we bij deze simulatiefase achterwege, tenzij de klant bijvoorbeeld een serie van 3 wil zien omdat hij twijfelt aan de reproduceerbaarheid van een idee. 19
  20. 20. Afrekenen van Run 4 zou de prettige afsluiting kunnen zijn van deze run door de producten aan elkaar te laten zien. Deze kaartjes zijn gemaakt door meerdere kleuren te scheppen; de eerste heeft ook nog een reliëf ingedrukt. Dit is maar één van de vele mogelijkheden binnen het proces, te denken valt aan:  mengen van kleursnippers door papier  Andere kleur achterkant  dubbel, aaneengesmeed  Uitsparingen  Parfum  Mooie verpakking per 10  Handgeschreven  Glad oppervlak, ruwe achterkant © Dutch Six Sigma B.V. 2010 , op basis van deze handleiding wordt per situatie aangepaste versie gemaakt. En onderweg naar huis bedenkt U er nog een. Afsluiting totaal Afhankelijk van het doel van de training maken de cursisten een werkstuk waarin de eigen leerervaring wordt vastgelegd. Bij een incompany training komt dat er vaak niet van, zodat het beter is meer tijd voor de training te nemen en met name veel uitgebreider te reflecteren. De flip-overs kunnen worden genummerd en gefotografeerd, de cursusleiding zou dit de volgende dag al moeten rondsturen of op internet zetten, zodat iedereen meteen aan de werkstukken kan beginnen. Benadruk dat snel verwerken wezenlijk is om leermomenten vast te houden. Opdracht: binnen week uiterlijk eerste volledig concept af. (mag handgeschreven met schetsen, snelheid is bepalend. Bij een incompany traject kunnen de docenten hun eigen ervaringen met de groep ook bundelen om tot een waardevolle diagnose te komen. Tijdens een simulatie worden krachten zichtbaar die in het dagelijks werk misschien niet uitgesproken worden, maar op de achtergrond de voortgang belemmeren. Wanneer de training vaker zal worden gegeven zijn er wellicht leerpunten die de cursisten kunnen meegeven. 20
  21. 21. Procesbeschrijving voor cursisten We geven hier de ambachtelijke informatie over het proces, dat speciaal voor de cursisten is samengesteld door ervaren vaklieden. Er is gebruik gemaakt van de theorie zoals die vooral door TAPPI (de Amerikaanse vereniging van papierproducenten) is gepubliceerd. Daarnaast geven we specifieke kennis voor de kleinschalige fabricage waar de cursisten mee te maken krijgen. Het papierproces is ontstaan na afweging van een groot aantal alternatieven. Kaarsen gieten, speculaas bakken, gipsvormen, … weinig processen hebben de aantrekkelijke eigenschappen van dit papierproces. Het is ongeveer 1993 ontwikkeld door Leo Monhemius (Dutch Six Sigma) als procesmatige tegenhanger van het IRIS proces dat door Ad Schalkx (UR- University) werd ontwikkeld. Hoewel geheel gebaseerd op keukenapparatuur lijkt het proces toch erg op het werkelijke papierproces. De kop van de blender zit dan in een pijp waardoor het materiaal stroomt. De zeef is dan een lopende band. Het drogen gebeurt dan in een continue drooginstallatie in plaats van in een magnetron. Juist doordat het nu een batchgewijze productie vereist, is het geschikt voor trainingsdoeleinden. Doordat standaard keukenapparatuur wordt gebruikt, is het proces veilig. © Dutch Six Sigma B.V. 2010 , op basis van deze handleiding wordt per situatie aangepaste versie gemaakt. We bespreken het proces stap voor stap; iedere stap is geschreven door een ervaren operator van dié processtap. Het snipperapparaat is de start van het proces. Goede en reproduceerbare snippers vormen de basis van goede pulp. Het gebruikte papier is ook de verantwoordelijkheid van de snipperaar. Hoewel alle papier er hetzelfde uitziet, kunnen per merk de eigenschappen erg verschillen. De snipperaar moet zorgen voor voldoende voorraad voor de pulpers en bovendien genoeg hebben voor de hele run. Bij teveel blaadjes, of bij scheef invoeren kan de snipperaar vastlopen. Pas op met vingers en blijf af van de achterkant van de snipperkop (vooral wanneer deze nog in het stopcontact zit) Het weken van het papier is nodig om de vezels los te maken, dit duurt exact 300 seconden maar kan een beetje per papiersoort verschillen. Volgens de vakman leidt te kort weken tot een inferieure papierkwaliteit; de vezels worden gebroken of, erger nog, geknakt. In de microscoop is dit te zien. Er ervaren papierder kan het voelen aan het oppervlak, hij voelt de uitstekende rafeltjes. 21
  22. 22. De blender is een cruciale processtap want hier worden de papiervezels losgemaakt. Kort hoge toeren geeft snippertjes geheel papier. Lang lage toeren geeft onbeschadigde vezels. Dus de blenderspecialist streeft naar 300 seconden lage toeren procestijd. Bij productiedruk wordt hij wel eens gedwongen een batch sneller vrij te geven. Van belang is de concentratie bij het blenden; vier en een half A4 op een halfvolle blender is perfect. De blender namelijk voldoende lading hebben om te kunnen werken. Daarbij geeft 4 ½ A4 de juiste concentratie. De pulpvoorraad is cruciaal in de papierfabriek. Hier worden de storingen in de pulpaanvoer opgevangen. Een grote voorraad (mits goed geroerd) geeft een stabiele productie van papier. Bij gebruik van een grote voorraad heeft de pulp langer kunnen weken. Volgens de pulpers geeft dat betere hechting bij het papier maken. Bij niet goed roeren ontstaat ontmenging; er komen clusters pulp die de sterkte van het papier negatief beïnvloeden. De vlokjes zijn duidelijk te zien. Het is aan het oppervlak te zien als wolkjes papier, gescheiden door grensvlakjes water. De mate van verdunning heeft grote invloed op dit clusteren, hoe meer verdund deste minder clusters. © Dutch Six Sigma B.V. 2010 , op basis van deze handleiding wordt per situatie aangepaste versie gemaakt. Doseren lijkt triviaal, maar is het niet! Ten eerste wordt hier het gewicht van het kaartje bepaald. Ten tweede de papierstructuur. Je kunt de pulp op het droge gaasje gieten. Maar je kunt ook het gaasje onder water houden zodat de pulp in het watervolume boven het gaasje zich vermengt. De echte vakman ziet dit als een kunstgreep om te corrigeren voor een te geconcentreerde pulpvoorraad. Daarna tillen we het zeefje op, zodat er onder het zeefje een vacuüm ontstaat. Na 60 seconden is het overtollige water weg. Het lossen van het visitekaartje in wording is de kwetsbaarste stap. Je kunt het kaartje hier eenvoudig “verknoeien”; De truc is eenvoudig: “stempel” de pulp op een gaasje van horregaas op tafel. En neem dan de zeef kantelend weg. Met het horregaas kan de pulp voorzichtig worden gehanteerd. Het “vacuum zuigen” in de vorige stap kan de pulp iets hanteerbaarder maken. 22
  23. 23. De uitneembare cilinder kan heel voorzichtig worden geladen met de visitekaartjes pulp, door deze met het horregaas en al te plaatsen. Er kunnen drie of meer kaartjes in de centrifuge Extra cilinders zijn duur, maar kunnen de capaciteit vergroten want de operator kan de volgende batch alvast laden. Na het centrifugeren is het visitekaartje hanteerbaar geworden en kan worden uitgenomen. Nooit de nog draaiende trommel aanraken. Er kunnen meerdere kaartjes tegelijk in de magnetron. De belading van de magnetron moet evenwichtig zijn. Het vermogen moet altijd binnen de simulatie maximaal zijn ingesteld. De benodigde tijdsduur moet proefondervindelijk worden bepaald. Dikkere kaartjes en het aantal kaartjes bepalen de droogtijd. De mate van drogen is overigens meetbaar aan het gewicht; uit de centrifuge kan een kaartje 5 gram wegen; bijna droog 1,5 gram en droog 1,0 gram. Volgens de standaard procesflow moeten de bijna-droge kaartjes © Dutch Six Sigma B.V. 2010 , op basis van deze handleiding wordt per situatie aangepaste versie gemaakt. uitgenomen worden en glad gewalst. (Nu is het papier nog behandelbaar.) Daarna volgt de stap naar volledig drogen. Het volledige drogen duurt veel korter. Onder productiedruk kan de operator zich wel vergissen in de droogtijd, de kaartjes kunnen dan zwart blakeren of zelfs in brand vliegen. De operator moet dus een rustig en bekwaam persoon zijn. Let op, altijd de ventilatie openingen vrij houden. En er mag geen water in de ventilatieopeningen terecht komen. Wanneer de inhoud heet is: gebruik altijd “pannelap” van Torquepapier. Het walsen van de geheel droge kaartjes is volgens papierspecialisten noodzakelijk voor de goede hechting van de inkt. Tenslotte het stempelen , dit is de eenvoudigste processtap waarin iedereen meestal al ervaren is. Meestal is de stempelaar meteen ook de eindcontrole van de kaartjes, want het is de laatste stap voor levering aan de klant. 23
  24. 24. Let vooral op welke eisen de klant stelt, dit kan per simulatie en doelstelling verschillen:  Leesbaarheid  Droogheid van de kaartjes (de inkt loopt uit wanneer het niet droog is)  Het gewicht per kaartje, en de variatie  De vlakheid  Aantallen en  Tijdigheid © Dutch Six Sigma B.V. 2010 , op basis van deze handleiding wordt per situatie aangepaste versie gemaakt. Vriendelijke groeten, Leo Monhemius 24

×