![で、何してる人?
[Collaboration Energizer]として、日本IBMで働いています。
Collaboration Energizerとは、社内外のコラボレーションに
エネルギーを注ぎ込む人です。
…よく分からない… ですか? ですよね。
こんな感じです。](https://image.slidesharecdn.com/sns20111109-111108092933-phpapp02/75/sns-5-2048.jpg?cb=1668014396)
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業績評価制度においてコラボレーション
が正当に評価されていない
各人が忙しすぎて社内の他の
従業員をサポートできない
組織の縦割り構造により
コラボレーションが阻害される
[1] 全く深刻ではない [2] [3] [4] [5] 非常に深刻である [6] 無回答or「わからない」
Source: IBM Global Human Capital Study 2008
http://ibm.co/IGCHS08](https://image.slidesharecdn.com/sns20111109-111108092933-phpapp02/75/sns-12-2048.jpg?cb=1668014396)
社内外をつなぐSNSとイノベーション@立教大学
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- 1. 社内外をつなぐSNS と イノベーション IBM Japan BT/IT Web Integration Collaboration Energizer: masaya Pachi yagihashi 2011/11/09 @立教大学 池袋キャンパス
- 2. ・Self Introduction ・Six Degree of Separation ・Enterprise Social Network Service ・Global Collaboration ・IBM Connections ・Innovation ・Few Words 本日の内容 自己紹介 6次の隔たり 社内SNS グローバル･コラボレーション IBM Connections イノベーション 最後に
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- 5. で、何してる人? [Collaboration Energizer]として、日本IBMで働いています。 Collaboration Energizerとは、社内外のコラボレーションに エネルギーを注ぎ込む人です。 …よく分からない… ですか? ですよね。 こんな感じです。
- 6. で、何してる人?
- 8. で、何してる人?
- 9. で、何してた人? 元バンドマン 元そばや見習い 元ワーホリメーカー(ニュージーランド) 元病院受付 元ワーホリメーカー(カナダ) 元コールセンター トラブル対応 元ダイレクト･マーケター 元Webマーケター 現: 日本IBM BT/IT統合企画 勤務
- 11. 六次の隔たりとダンバー数 六次の隔たり - Wikipedia http://bit.ly/vpi8eK
- 12. 企業が直面しているコラボレーションの障壁 51 % 37 % 22 % 20 % 10% 7 % 22 % 21 % 22 % 19 % 15 % 20 % 14 % 20 % 28 % 24 % 34 % 29 % 9 % 12 % 20 % 25 % 31 % 27 % 3 % 9 % 8 % 12 % 9 % 15 % 0 % 20 % 40 % 60 % 80 % 100 % 知的所有権の問題によって効率的な コラボレーションが制限されている コラボレーションの重要性が認識 されていない テクノロジーを利用した各種ツールで コラボレーションが効率的にサポート されていない 業績評価制度においてコラボレーション が正当に評価されていない 各人が忙しすぎて社内の他の 従業員をサポートできない 組織の縦割り構造により コラボレーションが阻害される [1] 全く深刻ではない [2] [3] [4] [5] 非常に深刻である [6] 無回答or「わからない」 Source: IBM Global Human Capital Study 2008 http://ibm.co/IGCHS08
- 13. 変わりつつある組織と働き方 コミュニティー型コラボレーション ジャムセッション型 組織より個人 メンバー個々の自律性 従来型コミュニケーション 軍隊、オーケストラ型 個人より組織 マネージャーによる管理 ・・・・・・ ・・・・・・ ・・・ ・・・ ・・・・・・ ・・・
- 17. 使われているソフトウェア
- 18. Global Human Capital Study 〈2003年版〉〈2005年版〉 〈2010年版〉 スピードと 柔軟性に 対する 人財の確保 創造性ある リーダーの 育成 知の共有化 への投資 人財の育成と活用施策 リーダーシップ・コンピテ ンシー 経営者候補早期発掘・育成 ワークスタイル変革 ダイバーシティ コラボレーション IBMの施策3つの課題 61カ国、700名の 人事担当役員への インタビュー結果 『Global Human Capital Study』 〈2008年版〉
- 19. 求められているのは“よりスマートに”働けるスタ イル 5.3時間 非効率なプロセスのために 毎週浪費されている時間 42% 週に1度は正確でない情報を もとに決定が下されてしまう 2時間 毎日必要な情報や人を 探すのに費やされる 2/3 いるはずの助けに たどり着くことができない 84% 外出先や自宅から働く 社員をかかえる組織 87% 成長企業のCIOは、お客様からの 声をより多くに取り入れられる コラボレーション力のある組織で あることを求めている よりスマートに働く SMART WORK 19 Sources: “The New Voice of the CIO,” IBM 2009 Global CIO study; Siemens study; Accenture study; Gartner survey
- 21. IBM Locations Mobile Employees • 168 countries • 2,000 locations • 140,000+ remote IBM社員のほぼ半数がモバイル勤務 GIE企業（Globally Integrated Enterprise）とは、企業としての経済活動を 国単位の枠組みにとらわれることなく、地球規模で経営資源を最適化したもの。 グローバル規模での 需要の把握 グローバル・サプライ・ マネジメント グローバルな生産の 最適化 「グローバル」って言ってたけど…どうなの?
- 22. “今後の4年間で、世界の労働人口のおよそ半数が、 ミレニアルズ(1980年代以降生まれ) 世代となる” - Meister & Willyerd, Mentoring Millennials, Harvard Business Review, May 2010 Image source: http://www.flickr.com/photos/victoriapeckham (CC BY 2.0) 「グローバル」な労働人口の変化
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- 28. Corporate Culture (企業文化) 永続する組織は、ある価値観に基づいた文化を作っている 社員共通の価値観が企業の文化になる 変化し続けることができない企業は消耗品だ 変わり続けた一方で、我々は不変の信念を持ち続けてきた 我々はIBMerであり「グローバル市民」である IBMのおかげで社会が良くなったと言われたい 米IBM会長兼CEO サミュエル・J・パルミサーノ「IBM Day at The University of Tokyo 2011」より 世の中に希望を与え続ける存在でありたい
- 29. Passion for the business (ビジネスへの情熱) Trustworthiness (信頼感) Teamwork and Collaboration (チームワークとコラボレーション) Communication (コミュニケーション力) Adaptability (適応力) Creative problem Solving (創造的問題解決力) Taking ownership (責任感) Client focus (お客様中心) Drive to achieve (目標達成への推進力) IBMers Value お客様の成功 イノベーション 信頼と責任 IBM ファウンデーショナル・コンピテンシー
- 32. ソーシャル技術と分析技術を融合しイノベーショ ンを 人が相乗効果をもたらす企業ソリューション 新しい成長分野のオポチュニティ 顧客やビジネス・パートナーとの関係強化、先進的な人材管理、組織の柔軟性と効率性の改善 データ データ集計 フィルタリング技術 意味抽出 分かりやすい分析技術 プロセス編成 ストリーム処理 分析技術 お客様の声 満たされていない要求 人材の発掘 推論と意思決定の支援 クラウドセンシング、クラウドソーシング チーム編成、インセンティブ、動機付け Society Organizations Teams Individuals ソーシャル 技術 ソーシャルデータ 人に関するデータ、人が生み出すデータ 実世界データ センサーデータ、ストリームデータ 企業内データ ビジネス／ プロセス の変革
- 33. A Smarter Planet Innovation that matters, for our company and for the world
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Editor's Notes
- マーケティングの成功体験を企業コラボレーションに適用できないだろうか 適用することにより、企業内の人材を浮き上がらせ、つなぎ そしてイノベーションを起こしていくことができるのではないだろうか。 私のセッションではここに焦点をあててお話します。
- グローバル化の課題の1つとして急務となっているのが「グローバル人財の育成」。 GHCS（Global Human Capital Study）は、世界の人事責任者が直面する課題について調査したもの。XXXX年から隔年で行っており、今年でX回目。 2010年度版では、世界60ケ国、31業界、700名（うち日本からは52名）を超える人事責任者にインタビューを行った。 複雑なビジネス環境において、企業の成長戦略を実現するためには、人事責任者は加速しているボーダレスの労働環境に対応していくことが求められている。しかし、調査から3つの課題が分かった。 「創造性あるリーダーの育成」 人事責任者の皆さんは「創造性のあるリーダーを発掘し育成すること」は、企業の成功に大きな影響を与えるとしている。しかし、実際には、調査対象企業の33％しか実現できていないという結果になっている。 「スピードと柔軟性に対する人財の確保」 ビジネス環境の変化に対応するために、いち早くその環境に合ったスキルを開発し、人財を活用できるかが重要。しかし、スキル開発にスピーディに対応できているのは、調査対象企業の31%のみだった。 「知の共有化への投資」 組織がもつ「知」を共有し活用することは、イノベーションを促進し、日々の業務の効率化を向上させる。しかし、調査対象企業の78%は十分な効果が得られていない、と回答している。 これらの課題を踏まえ、「創造性のあるリーダー育成」の施策として弊社で行っているリーダーシップ・コンピテンシーと、グローバル人財の育成をご支援するオファリングについてご紹介する。
- ・新しいパラダイムに移行するためには、7つの「S」が欠かせないと言われています ・3つのハードの「S」 戦略（せ）、組織（そ）、システム（す） ⇒ これは目に見えやすく、変えやすい ・4つのソフトの「S」 スキル（す）、人材（じ 英語ではスタッフ）、風土（スタイルのす）、価値観（シェアードバリューのし） ⇒ これらを変えるには時間がかかるし、見えにくい
- そして、業務プロセスに人の相乗効果をもたらす環境を実現するのに欠かせない要素技術がこの前のセッションでご紹介した分析技術だと思っています。 ソーシャルウェアは業務をしていると自然に 情報がたまる 自分のためにしていることが人のためになる という特徴を持っています。 この人々のはつながりや働き日々の活動から生まれる膨大な非構造化データを分析し意味あるものに変えていく。 これが分析の技術の役割です。 この技術は、ソーシャルを発展させる上で必須となることでしょう。 <Original Speaker Note> We are at a tipping point in the convergence of social software and analytic technologies. Businesses require a tight coupling of the two, in what we call “socially synergistic solutions.” We are at a tipping point in the convergence of social software and analytic technologies, and business will increasingly require a tight coupling of the two to maximize their success. Customers will want to combine data from sensors and streams, their enterprise data, and social data -- that's data from or about people -- and use computation and analytics to bring the information together, aggregate, filter, and correlate it, and analyze it together to generate new insights. (as consumer products companies, for example, want to do to understand how their brands are perceived and how that influences sales in different demographics. And they will want to use analytics to more effectively take advantage of emerging techniques in social software to involve people, get their participation and improve their performance, and influence their behavior (as the city of Dubuque wants to do, by combining sensor data, analytics, and techniques taken from digital games, to reduce the use of resources like water.)These capabilities have traditionally existed in two different silos, with one set of technologies used to analyze a companies formal data like transactions, metrics, and KPIs, and another set of tools used to support the often tacit and unstructured human and collaborative work that goes on. And we've seen some blending of the two, initially with people emailing a spreadsheet, or setting up a discussion space to discuss data from analytic systems. And increasingly, systems like Cognos 10 and Manyeyes integrate collaboration tools with the reporting and visualization ones. What we are describing here goes beyond that, taking the deep analytic capabilities and applying them to the social data.