1.
Veilleurs : aidez-vous
à décider ou à
rassurer?
ELSA DREVON, CANDIDATE AU DOCTORAT,
UNIVERSITÉ DE MONTRÉAL
CHRISTINE DUFOUR, PROFESSEURE
AGRÉGÉE, UNIVERSITÉ DE MONTRÉAL
DOMINIQUE MAUREL, PROFESSEURE
AGRÉGÉE, UNIVERSITÉ DE MONTRÉAL
2ème Congrès des professionnels de l’information
11 octobre 2017

2.
• Introduction et problématique
• 5 principaux modèles de prise de décision
• 3 facteurs d’influence sur la prise de décision
• 3 soutiens de la veille stratégique à la prise de décision
• Conclusion
➢ Présentation d’une partie de la revue de la littérature dans le cadre
de ma thèse intitulée La veille stratégique dans le secteur public de la
santé au Québec : une étude de cas multiples
Objectif et plan de la présentation

3.
La veille stratégique est un processus
systématique, continu, éthique et légal, de
collecte, d’analyse, de traitement et de
diffusion de l’information, celle-ci visant à
aider les gestionnaires, la haute direction ou
l’organisation dans son ensemble à prendre
de meilleures décisions et à soutenir la
stratégie des organisations, grâce à une
meilleure compréhension de
l’environnement externe et interne.
(Bergeron et Hiller, 2002; Guechtouli, 2014; Drevon, 2017)
La veille stratégique pour prendre des décisions…
➢ Dans la littérature professionnelle et scientifique, la veille stratégique
s’inscrit dans une perspective d’aide à la décision.
Crédit : Dia™ via Visualhunt / CC BY-NC-ND

4.
… mais dans les faits, pourquoi ce n’est pas toujours le cas?
➢ Comment la veille stratégique contribue-t-elle à améliorer la prise de
décision?
« Those who provide information collect what they
believe to be important. (…) A decision maker may
be unable to predict what information he needs or
would use. »
(Pfeffer et Salancik, 1978)

5.
Qu’est-ce que la prise de décision?
La prise décision est un processus non linéaire qui
consiste à effectuer un choix supposé éclairé par
de l’information, et motivé par l’expérience ou
l’intuition du décideur, entre plusieurs options
envisageables, dans le but d’agir dans un contexte
social donné et en fonction des acteurs en jeu.
(Simon, 1977; Eisenhardt et Zbaracki, 1992; March, 1994; Zsambock et
Klein, 2014)
Crédit : via Visualhunt.com

6.
5 principaux modèles de prise de décision
Crédit: Impact Hub via VisualHunt / CC BY-SA

7.
Modèle de la rationalité absolue
• L’homo oeconomicus dispose
d’une information complète
sur la situation
• Il connaît toutes les solutions
envisageables
• Il prend la meilleure décision
en tenant compte des
contraintes de son
environnement
(March et Simon, 1958)
Crédit : via Visualhunt.com

8.
• Capacités cognitives limitées
du cerveau humain
• Incertitude difficile à gérer
• Décision satisfaisante plutôt
que meilleure décision
(Simon, 1977; March, 1994)
Modèle de la rationalité limitée
Crédit : digitaltree515 via VisualHunt / CC BY-NC-ND

9.
• Environnements dynamiques,
complexes, en temps réel
• Décision fondée sur
l’expérience et l’intuition
(Zsambock et Klein, 2014)
Modèle naturaliste
Crédit : khora via Visual Hunt / CC BY-NC-SA

10.
Modèle politique et de pouvoir
• Décision la plus acceptable
pour tous les acteurs en jeu
• Compromis entre les diverses
parties prenantes
(Pfeffer et Salancik, 1974; Quinn, 1989)
Crédit : Nemodus photos via Visualhunt.com / CC BY-NC-ND

11.
• Une décision est la
rencontre hasardeuse
entre des solutions qui
existent déjà, des
problèmes, des
opportunités et des
participants
(Cohen, March et Olsen, 1972)
Modèle « garbage can »
Crédit : jev55 via VisualHunt / CC BY-NC

12.
3 facteurs d’influence sur la prise de décision
Prise de décision
Contexte
social
Expérience
et intuition
Information

13.
L’information influence la prise de décision
Champ de vision
limité
Perception sélective
Interprétation de la
situation perçue
Décision la
plus
satisfaisante
(et non la
meilleure)
(Hambrick et Mason, 1984)

14.
L’expérience et l’intuition influencent la prise de décision
Problèmes
peu clairs
Enjeux
élevés
Qui
engagent
de
multiples
acteurs
Dans des
environnements
dynamiques et
incertains
Prise de
décision
fondée
sur
l’intuition
(Eisenhardt, 1989; Zsambock et Klein, 2014)

15.
Le contexte social influence la prise de décision
Normes et
valeurs des
décideurs
Politiques et
culture
organisation-
nelles
Pressions
publiques et
règlementaires
Normes au sein
de l’industrie
Décision la
plus
acceptée
socialement
(Di Maggio et Powell, 1983; Scott, 2014)

16.
3 soutiens de la veille stratégique à la prise de décision
Crédit : Impact Hub via VisualHunt / CC BY-SA

17.
Réduire l’incertitude
• Incertitude causée par un
manque ou une
surabondance d’information
• Meilleure compréhension
de l’environnement externe
(Auster et Choo, 1994)
Crédit : Marco Bellucci via Visual Hunt / CC BY

18.
Détecter des signaux faibles
• Acquérir des connaissances
issues de stimuli de
l’environnement
• Reconnaître des micro-
changements dans
l’environnement, qui se
trouvent en périphérie de ce
sur quoi les décideurs sont
concentrés
• Anticiper les évolutions
(Ansoff, 1975; Lesca et Lesca, 2011;
Schoemaker et al., 2013) Crédit : via Visualhunt.com

19.
Légitimer des décisions déjà prises
« The use of information is embedded in social norms that make it
highly symbolic »
(Feldman et March, 1981, p. 171)
Crédit : via Visualhunt.com

20.
Conclusion
✓ La veille stratégique contribue à soutenir la prise de décision de
manière indirecte et davantage en aval qu’en amont de la décision.
✓ Les veilleurs atteignent leur objectif de soutenir la prise de décision
s’ils aident à rassurer le décideur.
➢ Mais la veille stratégique peut-elle y contribuer autrement?

21.
Prochaines étapes
• Étude de cas multiples dans le secteur public
• Collecte des données dans des organisations publiques de santé :
• Entrevues semi-dirigées avec des veilleurs
• Entrevues semi-dirigées avec des gestionnaires clients de la veille
• Pour suivre l’avancement de la thèse :
http://drevon.ebsi.umontreal.ca/these

22.
Sources citées
• Ansoff, H. I. (1975). Managing strategic surprise by response to weak signals. California Management Review, 18(2), 2-33.
• Auster, E. et Choo, C. W. (1994). CEO’s, information and decision-making : scanning the environment for strategic advantage. Library Trends, 43(2), 206-225.
• Bergeron, P. et Hiller, C. A. (2002). Competitive intelligence. Annual Review of Information Science and Technology, 36(1), 353-390.
• Cohen, M. D., March, J. G. et Olsen, J. P. (1972). A garbage can model of organizational choice. Administrative Science Quarterly, 17(1), 1-25.
• Di Maggio, P. J. et Powell, W. W. (1983). The iron cage revisited : institutional isomorphism and collective rationality in organizational fields. American Sociological
Review, 48, 147-160.
• Drevon, E. (2017). La veille stratégique dans le secteur public de la santé au Québec : une étude de cas multiples (Proposition de recherche non publiée). Université
de Montréal, Université de Montréal.
• Eisenhardt, K. M. (1989). Making fast strategic decisions in high-velocity environments. Academy of Management Journal, 32(3), 543-576.
• Eisenhardt, K. M. et Zbaracki, M. J. (1992). Strategic decision making. Strategic Management Journal, 13(S2), 17-37.
• Feldman, M. S. et March, J. G. (1981). Information in organization as signal and symbol. Administrative Science Quarterly, 26(2), 171-186.
• Guechtouli, M. (2014). Management des activités de veille stratégique : entre une organisation formelle et informelle. La Revue des Sciences de Gestion, 2(266),
23-31.
• Hambrick, D. C. et Mason, P. A. (1984). Upper echelons : the organization as a reflection of its top managers. The Academy of Management Review, 9(2), 193-206.
Lesca, H. et Lesca, N. (2011). Weak signals for strategic intelligence : anticipation tool for managers. Hoboken, NJ : John Wiley & Sons Inc.
• March, J. G. (1994). A primer on decision making : how decisions happen. New York, NY : The Free Press.
• March, J. G. et Simon, H. A. (1958). Organizations. New York, NY : John Wiley.
• Pfeffer, J. et Salancik, G. R. (1974). Organizational decision making as a political process : the case of a university budget. Administrative Science Quarterly, 19,
135-151.
• Pfeffer, J. et Salancik, G. R. (1978). The external control of organizations. New York, NY : Harper and Row.
• Quinn, J. B. (1989). Strategic change : « logical incrementalism ». Sloan Management Review, 30(4), 45-60.
• Schoemaker, P. J. H., Day, G. S. et Snyder, S. A. (2013). Integrating organizational networks, weak signals, strategic radars and scenario planning. Technological
Forecasting and Social Change, 80(4), 815-824.
• Scott, W. R. (2014). Crafting an analytic framework. Dans Institutions and organizations : ideas, interests, and identities (p. 55-85). Los Angeles, CA : SAGE.
• Simon, H. A. (1977). The new science of management decision (2è éd.). Englewood Cliffs, NJ : Prentice-Hall.
• Zsambock, C. E. et Klein, G. (2014). Naturalistic decision making. New York, NY : Psychology Press.

23.
Merci !
Des questions?
ELSA DREVON, CANDIDATE AU DOCTORAT,
UNIVERSITÉ DE MONTRÉAL
CHRISTINE DUFOUR, PROFESSEURE
AGRÉGÉE, UNIVERSITÉ DE MONTRÉAL
DOMINIQUE MAUREL, PROFESSEURE
AGRÉGÉE, UNIVERSITÉ DE MONTRÉAL
2ème Congrès des professionnels de l’information
11 octobre 2017