Successfully reported this slideshow.
We use your LinkedIn profile and activity data to personalize ads and to show you more relevant ads. You can change your ad preferences anytime.

الجزء الاول من محاضرات مشكلات ادارية

6,167 views

Published on

محاضرات مشكلات ادارية غير زراعية لطلاب المعهد العالي للدراسات التعاونية والادارية الفرقه الرابعة الفصل الدراسي الاول ، اعداد وتجميع دكتور حسين مصيلحي

Published in: Education

الجزء الاول من محاضرات مشكلات ادارية

  1. 1. ‫المعهد العالي للدارتسا ت التعاونية والادارية‬ ‫المنظور التستراتيجي لحل المشكل ت الادارية‬ ‫اد. حسين مصيلحي‬ ‫أتستاذ إادارة العمال ونظم المعلوما ت المساعد‬ ‫‪www.facebook.com/drmoselhy‬‬ ‫0001‪www.facebook.com/dr‬‬‫1‬
  2. 2. ‫المعهد العالي للدارتسا ت التعاونية والادارية‬ ‫حرك عود ثقاب واحد ليصبح طرفا المعادلة متساويين‬‫2‬
  3. 3. ‫المعهد العالي للدارتسا ت التعاونية والادارية‬‫3‬
  4. 4. ‫المعهد العالي للدارتسا ت التعاونية والادارية‬‫4‬
  5. 5. ‫المعهد العالي للدارتسا ت التعاونية والادارية‬ ‫مفهـــوم المشكلـــه‬ ‫تعرف المشكلة بأنها وضع غير مرغوب فيه يؤادي إلى حالة‬ ‫عدم توازن لسبب عدم وضوح الهدف أو وجواد بعض‬ ‫العوامل أو المؤثرا ت السلبية التي تؤادي إلى وجواد مفارقة‬ ‫. بين الواقع والمتوقع أو انحراف عن الهدف المحداد‬‫5‬
  6. 6. ‫المعهد العالي للدارتسا ت التعاونية والادارية‬‫ـل ـــ اختلف ب ـنـ ما‬ ‫ي‬ ‫ـاــ يحص‬ ‫حا ـهـ تنشــ عندم‬ ‫ـأ ـ‬ ‫ل‬ ‫يحدث فعل وب ـنـ ـاــ يتوقع الفرد او‬ ‫م‬‫ـ‬ ‫ـ‬ ‫ي‬ ‫الجماعه او المنظمه أن يحدث .‬ ‫المسار‬‫6‬
  7. 7. ‫المعهد العالي للدارتسا ت التعاونية والادارية‬ ‫فرق‬ ‫الهدف المستقبلى‬ ‫الواقع الحالى‬ ‫عقبة – عائق – نقص _ مشكلة تحتاج إلى‬ ‫حل‬‫7‬
  8. 8. ‫المعهد العالي للدارتسا ت التعاونية والادارية‬ ‫حسب ظهورها‬ ‫) النوع ) أ •‬ ‫) النوع ) ب‬ ‫المشكل ت •‬ ‫ا يستر‬ ‫) النوع ) ج‬ ‫المشكلت الظاهرة‬ ‫البارزة‬ ‫نوعا ما‬ ‫المشكلت الكامنة‬ ‫الجزيرة جبل الجليد‬ ‫الصخور و الشعب المرجانية‬‫8‬
  9. 9. ‫خطوات حل المشكلت‬ ‫العداد‬ ‫5‬ ‫5‬ ‫تحديد‬ ‫1‬ ‫1‬ ‫للتنفيذ‬ ‫المشكلة‬ ‫تنفيذ القرار‬ ‫6‬ ‫تحليل‬ ‫2‬ ‫المشكلة‬ ‫المتابعة‬ ‫7‬ ‫7‬ ‫تحديد‬ ‫3‬ ‫3‬ ‫البدائل‬ ‫تقييم‬ ‫البدائل‬ ‫4‬ ‫واختيار‬‫9‬ ‫المثل‬
  10. 10. ‫المعهد العالي للدارتسا ت التعاونية والادارية‬ ‫علقة حل المشكل ت باتخاذ القرارا ت‬ ‫تحليل‬ ‫تعريف‬ ‫المشكلة‬ ‫المشكلة‬ ‫اتخاذ‬ ‫البحث عن‬ ‫القرار‬ ‫حل‬‫01‬
  11. 11. ‫المعهد العالي للدارتسا ت التعاونية والادارية‬‫11‬
  12. 12. ‫* هل لها القجرة علي التكيف والنمو‬ ‫المعهد العالي للدارتسا ت التعاونية والادارية‬ ‫والبداع؟‬ ‫* هل الجمعية لها القدرة علي التكيف‬ ‫والنمو والبداع؟‬ ‫* هل تقدم الخدمات التي يحتاجها‬ ‫العضاء؟‬ ‫* هل تتيح المشاركة الديمقراطية في صنع‬ ‫القرار المتعلق بالتخطيط والتنفيذ؟‬ ‫* هل تعمل الجمعية علي تحقيق الهداف‬ ‫القتصادية والجتماعية التي حددتها‬ ‫. لنفسها‬‫21‬
  13. 13. ‫عوامل تساهم في نجاح او‬ ‫المعهد العالي للدارتسا ت التعاونية والادارية‬ ‫فشل الجمعية التعاونية‬ ‫القياادة : القدرة علي تحريك وادفع الرخريين للعمل.‬ ‫الادارة السليمة : كيفية التخطيط والتنظيم والرقابة والتحفيز بشكل يحقق أهداف الجمعية.‬ ‫التدرييب : لبيد مين التدرييب عليي المهارا ت الزمية لتشغييل الجمعيية وعلي إحتراف هذه‬ ‫العمال.‬ ‫التثقيف : التثقيف التعاوني التقليدي للقياادة وهيئة الموظفين والعضاء.‬ ‫المناخ الموانيي : يجيب عليي الحكومية أين توجيه وتشجيع الظروف التيي تسمح للتعاونيا ت‬ ‫بالزادهار.‬ ‫الوعي : تثقيف موظفي الحكومة وغيرهم من أعضاء المجتمع ليصبحو علي ادراية بالدور‬ ‫الذي يمكن أن تؤاديه التعاونيا ت.‬ ‫العضوية المفتوحة : يجب أن تكون العضوية في الجمعية التعاونية مفتوحة وإرختيارية.‬‫31‬
  14. 14. 14
  15. 15. 15
  16. 16. ‫الفرق بين الرؤية والرتسالة‬ ‫‪ Mission‬الرتسالة‬ ‫‪ Vision‬الرؤية‬ ‫تحدد سبب وجود المنظمة من‬ ‫تهتم الرؤية بالحلم المستقبلى‬ ‫هى؟ماذا تقدم منتجاتها؟كيف؟متى؟‬ ‫المرغوب تحقيقه‬ ‫اين؟‬ ‫تركز على الصورة الذهنية‬ ‫الرسالة تحدد هوية المنظمة‬ ‫المرغوب تحقيقها‬ ‫منتجاتها -اسواقها –عملهئها‬ ‫يمكن استخدامها لتحفيز سلوك‬ ‫تستهدف تحقيق نتاهئج‬ ‫الفرد‬‫61‬
  17. 17. ‫مفهوم التخطيط التستراتيجي‬ ‫في اطار الفرص‬ ‫تخصيص المواراد‬ ‫رتسم الخطط الكفيلة‬ ‫تحديد الهداف‬ ‫والمخاطر في‬ ‫المتاحييييية‬ ‫بالوصييييول‬ ‫بعيييييييدة الجييييييل‬ ‫المنظمة‬ ‫المواراد البشرية‬ ‫الخطط‬ ‫تصميم مستقبل‬ ‫البيئة الدارخلية‬ ‫البيئة الخارجية‬ ‫المواراد المالية‬ ‫مرغوب به‬ ‫التنفيذية‬ ‫المعدا ت‬ ‫التخطيط التستراتيجي : قرارا ت ذا ت أثر مستقبلي ، وعملية مستمرة ومتغيرة ، ذا ت فلسفة‬ ‫اادارية ، ونظام متكامل )هياكل + موازنا ت + برامج تنفيذية + اجراءا ت‬‫71‬
  18. 18. 18
  19. 19. 19
  20. 20. 20
  21. 21. ‫مشكل ت إادارية‬ ‫قياس الاداء )أول : معنى قياس الاداء(‬ ‫: ً‬ ‫في إحدى المؤتسسا ت النتاجية بعد تقييم الميزانية العمومية لها .. اتضح‬ ‫أن هناك نسبة أرباح تقارب الخمسين بالمائة 05 % تسنويا، وقد تسعد‬ ‫: ً‬ ‫الجميع بذلك تسعاادة غامرة، ولكن الذي لم يتم تسعاادتهم أن قام أحد‬ ‫الاداريين الذكياء في إحدى الجتماعا ت وأرخبرهم بخبر غير تسار :‬ ‫أرخبرهم أن هذه النسبة من الرباح نسبة وهمية ل تعبر عن مدى النجاح‬ ‫الذي قاموا به إذ أن هذه النسبة كانت نتاجا لرتفاع أتسعار العملة، وأن‬ ‫: ً‬ ‫هذه الشركة كان لديها مخزونا كبيرا من البضائع وبارتفاع تسعر العملة‬ ‫: ً‬ ‫: ً‬ ‫ارتفع ثمن المخزون فزااد ت نسبة الرباح مع عوامل أرخرى أطال في‬ ‫ذكرها ضيعت السعاادة من عيون العاملين على ذلك المقياس الكاذب الذي‬ ‫قومو به أاداءهم ..‬‫12‬
  22. 22. ‫مشكل ت إادارية‬ ‫قياس الاداء )أول : معنى قياس الاداء(‬ ‫: ً‬ ‫فقياس الاداء إذن هو المقياس الصحيح الذي يتحداد من رخلل جمع جميع العوامل‬ ‫المؤثرة في التقدم نحو الهدف، وقياس قدرة كل واحد منها على حدة ثم القياس‬ ‫الجمعي لها ثم قياس النتيجة الصحيحة بعيدا عن العوامل الوهمية التي قد تطفو على‬ ‫: ً‬ ‫السطح، وبحيث يكون ذلك المقياس قياتسا شامل للعمليا ت الحسابية والجتماعية‬ ‫: ً‬ ‫: ً‬ ‫. والشخصية والعلمية وغيرها من جوانب العمل المختلفة‬‫22‬
  23. 23. ‫مشكل ت إادارية‬ ‫قياس الاداء )قياس الاداء ووضع رخطة العمل (‬ ‫هناك علقة قوية بين وضع رخطط العمل واعتماادها للتطبيق وبين‬ ‫نتائج مقاييس الاداء المختلفة، ذلك أن تلك المقاييس تعتبر كخريطة‬ ‫رتسم واضحة لمدى القدرة على تحقيق القرب أو البعد من هدف‬ ‫معين، وإذا كانت رخطة العمل يجب أن يراعى وضع أهداف يمكن‬ ‫تحقيقها، فإنها بالتالي تستحتاج إلى قياس الداء لتحديد ذلك بالدقة‬ ‫المطلوبة .‬‫32‬
  24. 24. ‫أهمية قياس الاداء‬‫مشكل ت إادارية‬‫42‬
  25. 25. ‫مشكل ت إادارية‬ ‫قياس الاداء )قياس الاداء عملية مشتركة (‬ ‫يخطئ كثير من القاادة عندما يظن أنه وحده يستطيع قياس مدى نجاح مجموعته أو مؤتسسته، وهو رخطأ شائع‬ ‫يقع فيه كل قائد أو إاداري قليل الخبرة إذ إن ذلك القائد لن يرى في عملية القياس تسوى أنها عملية تقيمية‬ ‫لعماله التي يراها ي ناجحة من وجهة نظره الشخصية !!‬ ‫وقد يكون ذلك القائد يعيش في وهم كبير من ظن النجاح وهو يغوص في بحر من الفشل .‬ ‫لذلك فنحن ننصح كل قائد يريد أن يقيس الاداء الحقيقي لعمله أن يجعله عملية مشتركة بين مجموعة من‬ ‫القائمين بالقياس، فأولهم كل المسؤولين عن العمليا ت الادارية والتوجيهية وثانيهم كل العاملين في هذا العمل‬ ‫أو تلك المؤتسسة بغير اتستثناء عامل واحد حتى الحارس وعامل النظافة والساعي وعامل التليفون وثالثهم‬ ‫المنتفعين بالخدما ت التي يقدمها العمل أو الذين يوجه إليهم العمل كهدف أتساتسي كالزبائن في العمليا ت‬ ‫التجارية والفرااد المثقفين في العمال الفكرية والنساء في المؤتسسا ت التي توجه رخدماتها إليهم ..‬ ‫ويوم أن يشترك كل أولئك في عملية قياس الاداء تسيتضح للقائد من النتائج ما لم يكن يظن من قبل .‬‫52‬
  26. 26. ‫مشكل ت إادارية‬ ‫قياس الاداء )كيفية قياس الاداء (‬ ‫كان مقررا لطائرة السيد أحمد الدمشقي الذي انهي دراسته في إحدى‬ ‫ ً‬ ‫الجامعات المريكية في إدارة العمال أن تغادر نيويورك الساعة الثامنة صباحا إلى‬ ‫ ً‬ ‫دمشق مرورا بلندن . وأثناء قيامة بانجاز إجراءات المغادرة التقى مصادفة الكابتن‬ ‫ ً‬ ‫سامر ألحصري أحد زملء الدراسة الثانوية وقد صادف أن يكون الكابتن سامر هو‬ ‫قائد الطائرة التي ستقل السيد احمد لدمشق ، وقد تمنى أحدهما للرخر رحلة‬ ‫موفقة .‬ ‫على متن الطائرة وبعد انتهاء السيد أحمد الدمشقي من تناول وجبة الفطور‬ ‫جاءت مضيفة الطائرة وأبلغته أن الكابتن سامر الحصري يدعوه لتناول فنجان‬ ‫القهوة في قمرة الطائرة.‬ ‫وفعل توجه السيد أحمد إلى مقدمة الطائرة ، إذ كم تمنى سابقا ان يدرخل هذا‬ ‫ ً‬ ‫ ً‬ ‫العالم وان يشاهد عن قرب كيف تقاد الطائرة , وبعد أن وصل إلى القمرة رحب به‬ ‫الكابتن سامر الحصري وأثناء تناول فنجان القهوة استذكرا شقاوة أيام الدراسة,‬ ‫وفجأة أثار أنتباه السيد أحمد شيئا ، فدارت بينهما المحاورة التالية التي انقلها‬ ‫ ً‬‫62‬ ‫اليكم بالتفصيل :‬
  27. 27. ‫مشكل ت إادارية‬ ‫قياس الاداء )كيفية قياس الاداء (‬ ‫• السيد احمد: انا مندهش لني ارى ان الطائرة تعمل بمؤشر واحد. ماذا يقيس؟‬ ‫• الكابتن سامر: انه يقيس السرعة ، في الحقيقة انا اعمل بسرعة الطائرة في هذه‬ ‫الرحلة.‬ ‫• السيد احمد:هذا جيد ، السرعة تبدو مهمة ، ولكن ماذا عن الرتفاع ، ال يكون‬ ‫مؤشر الرتفاع مساعدا؟‬ ‫ ً‬ ‫• الكابتن سامر: لقد استخدمت الرتفاع كمؤشر في الرحلت السابقة ووجدته جيدا،‬ ‫ ً‬ ‫وفي هذه الرحلة تجدني اركز على السرعة.‬ ‫• السيد احمد: ولكني ل أشاهد اي مؤشر للوقود؟‬ ‫• الكابتن سامر:الوقود مهم ولكني ل أستطيع التركيز في العمل على أشياء كثيرة في‬ ‫نفس الوقت، ولذلك فأني في هذه الرحلة أركز على السرعة ، وعندما أضبط مؤشر‬ ‫السرعة والرتفاع بشكل ممتاز ساحاول ان اركز على استهلك الوقود في الرحلت‬ ‫القادمة.‬‫72‬
  28. 28. ‫مشكل ت إادارية‬ ‫قياس الاداء )كيفية قياس الاداء (‬ ‫بعد ساعة ونصف حطت الطائرة في مطار لندن ، وهناك‬ ‫أتخذ السيد أحمد الدمشقي قرارا .ماذا تعتقدون كان قراره‬ ‫ ً‬ ‫؟ ولو كنت أنت عزيزي القارئ مسافرا على تلك الطائرة‬ ‫ ً‬ ‫بعد استماعك لهذه المحادثة ، ماذا سيكون قرارك في‬ ‫لندن ؟ ولماذا ؟‬‫82‬
  29. 29. ‫مشكل ت إادارية‬ ‫قياس الاداء )كيفية قياس الاداء (‬ ‫يعتقد بعض المدراء أنهم ليستطيعون العمل مع مقاييس متعددة‬ ‫لقياس الداء لوحدات العمال . في الوقت الذي يدركون فيه على‬ ‫ان المقاييس المالية الجمالية كالربح التشغيلي ، والعائد على‬ ‫الستثمار ، والقيمة المضافة هي ليست كاملة. وهم يدعون أن‬ ‫عٌ‬ ‫المقاييس المالية هي مفهومة على القل وواضحة وغير غامضة .‬ ‫ويرى البعض ان استخدام مجموعة من المؤشرات بعضها مالية‬ ‫والرخرى غير مالية يمكن ان تكون مربكة وتؤدي الى الغموض‬ ‫وتكون متعارضة. وهذا القول يشابه منطق الكابتن سامر.‬‫92‬
  30. 30. ‫مشكل ت إادارية‬‫03‬
  31. 31. ‫مشكل ت إادارية‬ ‫بطاقة الاداء المتوازن‬‫13‬
  32. 32. ‫مشكل ت إادارية‬ ‫بطاقة الاداء المتوازن‬ ‫وفي تسنوا ت الستينا ت والسبعينا ت والثمانينا ت بدأ ت مرحلة قياس التطور من رخلل‬ ‫التحليييل المالييي وادراتسيية المؤشرا ت والنسييب المالييية، إل أيين هذه النسب‬ ‫والمؤشرا ت كانيت تعتميد عليى بيانا ت وقعيت فيي الماضيي المير الذي يصفه‬ ‫البروفسور روبر ت كابلن بأنه كمن يقواد تسفينته وهو ينظر إلى مؤرخرتها بدل من‬ ‫: ً‬ ‫النظر إلى مقدمتها وفي بدايا ت التسعينا ت ظهر أتسلوب جديد في تقييم الاداء وهو‬ ‫ميا يعرف باتسيم بطاقية الاداء المتوازن )‪ (Balance Score Card‬وهو‬ ‫أتسلوب يأرخذ بعين العتبار التوازن بين النتائج المالية والمحرك الذي يدفع النمو،‬ ‫التوازن بيين الجيل القصيير والجيل الطوييل، التوازن بيين التكتييك والتستراتيجية.‬ ‫ففيي العام 2991 قدم لنيا كابلن ونورتين بطاقة الاداء المتوازن ذا ت البعااد‬ ‫الربعة: البعد المالي وبعد العمليا ت الدارخلية وبعد العاملين وبعد الزبائن العملء.‬‫23‬
  33. 33. ‫مشكل ت إادارية‬ ‫ما هي بطاقة الاداء المتوازن‬‫33‬
  34. 34. ‫مشكل ت إادارية‬‫43‬
  35. 35. ‫مشكل ت إادارية‬ ‫عناصر بطاقة الاداء المتوازن‬‫53‬
  36. 36. ‫مشكل ت إادارية‬ ‫بطاقة الاداء المتوازن‬‫63‬
  37. 37. ‫مشكل ت إادارية‬ ‫العائد على التستثمار‬ ‫العائد على التستثمار‬ ‫المالية‬ ‫المالية‬ ‫كيف ننجح ماليا؟‬ ‫كيف ننجح ماليا؟‬ ‫المؤشرا ت‬ ‫رضاالمشتركين‬ ‫رضاالمشتركين‬ ‫العملء‬ ‫العملء‬ ‫كيف نخدم العملء لتحقيق النجاح المالي؟‬ ‫كيف نخدم العملء لتحقيق النجاح المالي؟‬ ‫توفرالخدمة‬ ‫توفرالخدمة‬ ‫الخطط‬ ‫ألخطط‬ ‫الرؤية‬ ‫الهداف‬ ‫السنوية‬ ‫التستراتيجية‬ ‫و‬ ‫الجراءا ت الدارخلية‬ ‫الجراءا ت الدارخلية‬ ‫الرتسالة‬ ‫جوادةالصيانة‬ ‫جوادةالصيانة‬ ‫إجراءا ت فعالة‬ ‫إجراءا ت فعالة‬ ‫ماذا يجب أن نعمل ادارخليا لخدمة العملء‬ ‫ماذا يجب أن نعمل ادارخليا لخدمة العملء‬ ‫بأفضل طرقةوبأقل ثمن؟‬ ‫بأفضل طرقةوبأقل ثمن؟‬ ‫التعلم والنمو‬ ‫التعلم والنمو‬ ‫مهارا ت الموظفين‬ ‫مهارا ت الموظفين‬ ‫تقنيا ت جديدة‬ ‫تقنيا ت جديدة‬ ‫المباادرا ت‬ ‫ماذا نحتاج لتطوير الموظفين/البنية التحتية‬ ‫ماذا نحتاج لتطوير الموظفين/البنية التحتية‬ ‫لتطوير الجراءا ت الدارخلية‬ ‫لتطوير الجراءا ت الدارخلية‬‫73‬
  38. 38. ‫مشكل ت إادارية‬‫83‬
  39. 39. ‫مشكل ت إادارية‬‫93‬
  40. 40. ‫رخطوا ت بناء بطاقة الاداء المتوازن:‬‫مشكل ت إادارية‬ ‫حدد كابل ن ونورتن اربع خطوات رهئيسية لمنهجية التطبيق وبناء بطاقة الداء‬ ‫المتواز ن )‪(BSC‬‬ ‫وهى عمل النحو التالي:‬ ‫الخطوة الولى : تحديد بناء هيكل بطاقة قياس الاداء.‬ ‫حيث أ ن المطلوب في هذه الخطوة فهم أعمق للداء المؤسسي القاهئم حتى‬ ‫تكو ن البطاقة انعكاس على الستراتيجية ويكو ن ذلك من خل ل :‬ ‫1- تحديد وحدة العما ل التي سوف تبني عليها البطاقة ومستويات البطاقة في‬ ‫الشركة والصعوبات المحتملة.‬ ‫2- تحديد وحدة العما ل وعلقتها بالنواحي المالية والهداف وبالطار العام‬ ‫للشركة والربط بين وحدات العما ل الخرى‬ ‫04‬‫04‬
  41. 41. ‫الخطوة الثانية : تحديد الهداف التستراتيجية :‬‫مشكل ت إادارية‬ ‫حيث يتم تصميم بطاقة قياس الداء بناء على المدخلت من جلسات فريق العمل من‬ ‫الدارة العليا والفرق الخرى .‬ ‫ويكو ن ذلك من خل ل :‬ ‫1 . الحصو ل على الستراتيجية التنظيمية من خل ل المعلومات والهداف التي تساعد‬ ‫الدارة على ترجمة الستراتيجية ، والهداف في أشكا ل تنفيذية مع تعليم الفراد‬ ‫المعنيين بذلك.‬ ‫2 . الحصو ل على الستجابة وقاهئمة تربط بين الهداف في المنظور الرباعي أخذا في‬ ‫العتبار استراتيجية وحدة العما ل والربط بين الهداف وعلقة السبب بالتأثير.‬ ‫3 . تقوم الدارة العليا بتقسيم الفريق إلى أربعة مجموعات وكل منها مسئولة عن‬ ‫منظور من الربعة ، والحتياجات من المخرجات تكو ن محددة من ثلثة إلى أربعة‬ ‫في استراتيجية الهداف لكل منظوره وتشمل التفاصيل في عبارات وقاهئمة متوقعة‬ ‫للمقاييس المحتملة لكل هدف‬ ‫14‬‫14‬
  42. 42. ‫الخطوة الثالثة : تحديد المقاييس التستراتيجية :‬‫مشكل ت إادارية‬ ‫تطوير عمل البطاقة التي تحقق علقات ربط واتصالت وتتابع إنجازات‬ ‫وتقدم الستراتيجيات .‬ ‫وذلك من خل ل :‬ ‫1. تصميم المقاييس أو المقاييس الفضل التي تتصل بالهداف ، وتحديد‬ ‫مصدر المعلومات لكل مقياس وتصميم علقات الربط بين المقاييس‬ ‫الداخلية في كل منظور وبين المناظير الخرى في البطاقة ، وتحديد‬ ‫المخرجات النهاهئية التي يجب أ ن توضع مع وصف الهداف والمقاييس‬ ‫لكل منظور ووضع نموذج جغرافي لكل المقاييس الداخلية والخارجية‬ ‫والربط بينهما.‬ ‫2. عمل ورشة عمل للمنفذين يؤخذ فيها الرؤية التنظيمية والستراتيجية‬ ‫والهداف والمقاييس ببطاقة الداء المتواز ن والتصالت وأعما ل الفراد‬ ‫في وحدة العما ل.‬ ‫24‬‫24‬
  43. 43. ‫الخطوة الرابعة : وضع رخطة العمل والتطبيق بشكل كامل‬‫مشكل ت إادارية‬ ‫أي التحديد الواضح للخطة لكافة فرق العمل والدارات والقسام.‬ ‫ويتم ذلك من خل ل ما يلي:‬ ‫1. وضع الطار لهداف الفريق وتطوير خطة النجاز لجل بطاقة‬ ‫الداء المتواز ن والتي تشمل الطار للربط بين قاعدة البيانات ونظم‬ ‫المعلومات وعملية التصا ل بالبطاقة من التنظيم.‬ ‫2. مقابلت فريق الدارة العليا للموافقة على الرؤية والهداف‬ ‫والمقاييس ، وسلمة الهداف التشغيلية وبرنامج النجاز والتصالت‬ ‫مع الفراد وتكامل البطاقة مع فلسفة الدارة والتي سوف توافق عليها‬ ‫خل ل الوقت ونظم المعلومات التي يدعم هذا البرنامج.‬ ‫3. يجب أ ن تتكامل بطاقة الداء مع نظام إدارة المنظمة طالما يكو ن‬ ‫ذلك ممكنا مع التأكيد على الفلسفة الساهئدة ونظام الفضل للمعلومات‬ ‫المستخدم.‬ ‫34‬‫34‬
  44. 44. ‫مشكل ت إادارية‬ ‫المثال التالي يوضح إتستراتيجية إحدى الشركا ت المتميزة ربحيا في قطاع يعتبر هامش الربح فيه قليل جدا:‬ ‫المثال التالي يوضح إتستراتيجية إحدى الشركا ت المتميزة ربحيا في قطاع يعتبر هامش الربح فيه قليل جدا:‬ ‫لقييدييد تسييعت ‪ Southwest Airlines‬ععييبر إتسييتراتيجيتها الى‬ ‫لق تسييعت ‪ Southwest Airlines‬ييبر إتسييتراتيجيتها الى‬ ‫إتستغلل أصولها بشكل عالي، ، حيث قللت الوقت الذي يقضيه الطيار‬ ‫إتستغلل أصولها بشكل عالي حيث قللت الوقت الذي يقضيه الطيار‬ ‫تعظيم الرباح‬ ‫والطائرة على الرض، ، لنه الوقت الوحيد الذيلل تجني منه الشركة‬ ‫والطائرة على الرض لنه الوقت الوحيد الذي تجني منه الشركة‬ ‫المالية‬ ‫أي ارباح!‬ ‫أي ارباح!‬ ‫زياادة الربح‬ ‫تقليل عداد الطائرا ت‬ ‫العملء‬ ‫جذب عملء جداد‬ ‫رخدمة في الوقت‬ ‫أقل التسعار‬ ‫العمليا ت الدارخلية‬ ‫المبادرة‬ ‫المستهدف‬ ‫المؤشر‬ ‫الهدف‬ ‫عمليا ت تشغيلية تسريعة على الرض‬ ‫زيادة فعالية دورة‬ ‫03 دقيقة‬ ‫• وقت الطائرة على‬ ‫تقليل الوقت‬ ‫العمل الرضية‬ ‫09 %‬ ‫الرض‬ ‫اللزم للعمليلت‬ ‫التعلم والنمو‬ ‫• نسبة القل ع في الوقت‬ ‫الرضية‬ ‫تناغم فريق العمل‬ ‫الرضي‬ ‫المحدد‬‫44‬
  45. 45. ‫بطاقة الاداءماهي بطاقة الاداء المتوازن‬ ‫المتوازن -2‬ ‫من أكثر المشاكل التي تواجه الشخاص الذين يستمعون أو يقرأون عن ”بطاقا ت الاداء المتوازن“،، هي‬ ‫من أكثر المشاكل التي تواجه الشخاص الذين يستمعون أو يقرأون عن ”بطاقا ت الاداء المتوازن“ هي‬‫مشكل ت إادارية‬ ‫عدم تصييورهم بشكييل حسييي لماهييية هذا الشيييء المسييمى ببطاقة الاداء المتوازن ))‪Balanced‬‬ ‫عدم تصييورهم بشكييل حسييي لماهييية هذا الشيييء المسييمى ببطاقة الاداء المتوازن ‪Balanced‬‬ ‫‪...( Scorecard‬وعليه فلعل البتداء بهذا الشكل التوضيحي يحقق الغرض المنشواد في إيصال الفكرة...‬ ‫‪...( Scorecard‬وعليه فلعل البتداء بهذا الشكل التوضيحي يحقق الغرض المنشواد في إيصال الفكرة...‬ ‫البعد )‪:(Dimension or Perspective‬‬ ‫البعد المالي‬ ‫البعد المالي‬ ‫بعد الجراءات الداخلية‬ ‫بعد الجراءات الداخلية‬ ‫المباادرا ت‬ ‫المباادرا ت‬ ‫التقييم‬ ‫التقييم‬ ‫المقياس‬ ‫المقياس‬ ‫الهداف‬ ‫الهداف‬ ‫المباادرا ت‬ ‫التقييم‬ ‫المقياس‬ ‫الهداف‬ ‫المباادرا ت‬ ‫التقييم‬ ‫المقياس‬ ‫الهداف‬ ‫الو ل‬ ‫الو ل‬ ‫الو ل‬ ‫الو ل‬ ‫الثاني‬ ‫الثاني‬ ‫الثاني‬ ‫الثاني‬ ‫وهو أحد الركائز و المحاور التي يقوم عليه المبدأ حيث يحوي هذا المحور مجموعة‬ ‫الثالث‬ ‫الثالث‬ ‫الثالث‬ ‫الثالث‬ ‫...‬ ‫...‬ ‫...‬ ‫...‬ ‫...‬ ‫...‬ ‫...‬ ‫...‬ ‫من الهداف التي تصب في في إتجاه معين.‬ ‫الرؤية‬ ‫الرؤية‬ ‫بعد التعلم والنمو‬ ‫بعد العملء‬ ‫بعد التعلم والنمو‬ ‫بعد المشتركين‬ ‫بعد المشتركين‬ ‫المباادرا ت‬ ‫المباادرا ت‬ ‫التقييم‬ ‫التقييم‬ ‫المقياس‬ ‫المقياس‬ ‫الهداف‬ ‫الهداف‬ ‫المباادرا ت‬ ‫المباادرا ت‬ ‫التقييم‬ ‫التقييم‬ ‫المقياس‬ ‫المقياس‬ ‫الهداف‬ ‫الهداف‬ ‫الو ل‬ ‫الو ل‬ ‫الو ل‬ ‫الو ل‬ ‫الثاني‬ ‫الثاني‬ ‫الثاني‬ ‫الثاني‬ ‫الثالث‬ ‫الثالث‬ ‫الثالث‬ ‫الثالث‬ ‫...‬ ‫...‬ ‫...‬ ‫...‬ ‫...‬ ‫...‬ ‫...‬ ‫...‬ ‫المباادرا ت‬ ‫النتيجة‬ ‫المؤشر‬ ‫الهدف‬ ‫نموذج لبطاقة أاداء‬ ‫.1 توتسيع مكاتب رخدما ت العملء‬ ‫%08‬ ‫مؤشر رضا المشتركين‬ ‫زياادة نسبة رضا المشتركين‬ ‫.2 زياادة مآمير 209‬ ‫))مسح ميداني‬ ‫%لخدمة الجوال بنسبة 01‬ ‫المباادرا ت )‪:(Initiatives‬‬ ‫...‬ ‫وهيي المشارييع التشغيليية اللزم تنفيذها‬ ‫...‬ ‫لتحقيق الهدف.‬ ‫نموذج لبعد من أبعااد البطاقة‬ ‫الهدف )‪:(Objectives‬‬ ‫والهدف بشكل عام موزعة بالتساوي على‬ ‫النتيجة )‪:(Score‬‬ ‫‪ٍS‬‬ ‫أبعااد بطاقية الاداء المتوازن وتحميل تقريبا‬ ‫مقدار النحراف )تسيلبا أيو إيجابييا( عن الهدف‬ ‫نفس الهمية التستراتيجية ويجب أن تكون‬ ‫المقرر تحقيقة مع التستعانة ببعض اللوان‬ ‫محدادة وقابليية للقياس وقابليية للتحقيق‬ ‫المؤشرا ت )‪:(Key performance Indicators‬‬ ‫القياتسية والتي تسهل عملية إتستقراء الحالة‬ ‫ومعقولة ومحدادة بوقت زمني لتمامها.‬ ‫بشكل تسريع.‬ ‫وهي بمثابة المجس الذي يحداد حالة الهدف المرااد تحقيقة عن‬ ‫طريق مقارنته بقيمة محدادة تسلفا.‬‫54‬
  46. 46. ‫مشكل ت إادارية‬ ‫التصميم التفصيلي لبطاقة قياس الداء المتواز ن‬ ‫‪Balanced Scorecard Design in Detail‬‬‫64‬
  47. 47. ‫‪Agenda‬‬ ‫الجندة‬‫مشكل ت إادارية‬ ‫‪Balanced Scorecard Design‬‬ ‫تصميم بطاقة قياس الاداء المتوازن‬ ‫‪‬‬ ‫‪• Vision‬‬ ‫الرؤية‬ ‫‪‬‬ ‫الهداف التستراتيجية‬ ‫‪‬‬ ‫‪• Strategic Objectives‬‬ ‫عوامل النجاح الرئيسية‬ ‫‪‬‬ ‫‪• Critical Success Factors‬‬ ‫المؤشرا ت الرئيسية لقياس الاداء‬ ‫‪‬‬ ‫‪• Key Performance Indicators‬‬‫74‬
  48. 48. ‫‪Key steps in BSC design‬‬ ‫الخطوا ت التساتسية في تصميم بطاقة قياس الاداء المتوازن‬‫مشكل ت إادارية‬ ‫الرؤية‬ ‫الرؤية‬ ‫التوجهات الرئيسية للمنشأة على المدى الطويل‬ ‫‪Vision‬‬ ‫‪Vision‬‬ ‫‪Long-term Business Direction‬‬ ‫مالذي يتوجب فعلة لتحقيق التقدم على المنافسين والمحفظة‬ ‫التستراتيجية‬ ‫التستراتيجية‬ ‫‪Strategy/ Focus‬‬ ‫على هذا التقدم؟‬ ‫‪Strategy/ Focus‬‬ ‫‪What’s Required to Create and Sustain Competitive Advantage‬‬ ‫ماهي العوامل الرئيسية للنجاح في تحقيق‬ ‫عوامل النجاح الرئيسية‬ ‫عوامل النجاح الرئيسية‬ ‫الستراتيجية؟‬ ‫‪Critical Success Factors‬‬ ‫‪Critical Success Factors‬‬ ‫‪What’s Critical to Execute Strategy‬‬ ‫مؤشرا تماهي مؤشرات الداء التي تعكس التقدم في تنفيذ الستراتيجية؟‬ ‫مؤشرا ت الاداء‬ ‫الاداء‬ ‫‪What Reflects Progress of Strategy Execution‬‬ ‫‪Measures‬‬ ‫‪Measures‬‬‫84‬
  49. 49. Key steps in BSC design‫مشكل ت إادارية‬ Vision Business Direction Long-term Vision Strategy/ Strategy/ What’s Required to Create and Sustain Competitive Advantage Focus Focus Critical Success Critical Success What’s Critical to Execute Strategy Factors Factors Measures What Reflects Progress of Strategy Execution Measures49
  50. 50. ‫مشكل ت إادارية‬ ‫الرؤية‬ ‫‪Vision‬‬‫05‬
  51. 51. ‫‪Confirming the Vision‬‬‫مشكل ت إادارية‬ ‫الخطوات الرئيسية‬ ‫‪Vision‬‬ ‫• تطوير الفكر الواضح عن الوضع التنافسي المستقبلي‬ ‫• تحديد مقومات النجاح في المنافسة‬ ‫• تحديد اين يجب ان تصل المنشأة‬ ‫‪Strategy‬‬ ‫• تحديد كيفية الوصول الى الحلم‬ ‫• تأكيد الرؤية‬ ‫‪CSFs‬‬ ‫‪Measures‬‬‫15‬
  52. 52. Vision and Mission ‫الرؤية والرتسالة‬‫مشكل ت إادارية‬ ‫الرؤية: ان تصبح الشركة الكثر تركيزا على العملء في امريكا‬ َ Vision: To be the best customer-focused, service-led company in the Americas. ‫الرتسالة: ان تصبح الشركة القرب لعملئها من رخلل العمل الجماعي مع وكلئها‬ ‫وموزيعيها وذلك لمساعدة العملء في تحديد وتحقيق طوحاتهم المالية من‬ ‫رخلل برامج التوفير التقاعد المنظمة واادارة التستثمارا ت الفعالة والعمل على‬ ‫حماية وتوزيع الثروا ت‬ Mission: To be a customer-intimate enterprise working in partnership with our agents and other distribution channels to help customers identify and achieve financial objectives through systematic retirement savings, investment management, wealth protection, and wealth distribution.52
  53. 53. ‫‪Defining the Strategy‬‬ ‫تحديد الهداف التستراتيجية‬‫مشكل ت إادارية‬ ‫التعريف:‬ ‫الخطوات الستراتيجية اللزم اتباعها لقيادة‬ ‫‪Vision‬‬ ‫المنشأ نحو تحقيق رؤيتها‬ ‫‪Strategy‬‬ ‫‪CSFs‬‬ ‫رخطوات العمل:‬ ‫• تحليل الصناعة وتحليل بيئة العمل‬ ‫• تحليل الوضع التنافسي‬ ‫• تطوير الستراتيجيات اللزمة لتحقيق الرؤية‬ ‫‪Measures‬‬ ‫• تقييم البنية التحتية والمتطلبات الرخرى لتنفيذ‬ ‫الستراتيجيات‬‫35‬
  54. 54. Strategic Objectives ‫الهداف التستراتيجية‬‫مشكل ت إادارية‬ Can be thought of as “things the firm must do ‫الشياء التي يتوجب فعلها بمستوى عالي من‬  well” to execute its strategy ‫الادء لتحقيق اتستراتيجية المنشأة‬ Generally, 3 to 5 objectives for each perspective (15—20 in total for the entire Balanced ‫من 3 ال 5 اهداف لكل من المحاور الربعة‬  Scorecard) ‫وبإجمالي 51 الى 02 هدف لكامل نظام بطاقة‬ ‫قياس الاداء المتوازن‬ Perspective Strategic Owner/ Measures Actual Target Initiatives Objectives Accountability Financial Customer Internal c ge at S Innovation & Oi ige tarrtS Learning Action c t Strategy54
  55. 55. ‫‪Examples - Strategic Objectives‬‬ ‫أمثلة على الهداف التستراتيجية‬‫مشكل ت إادارية‬ ‫الهداف التستراتيجية‬ ‫المحور‬ ‫• رفع مستوى قوة الوضع المالي من رخلل تقليل التكاليف‬ ‫المالية‬ ‫• المحافظة على معدل نمو اليراادا ت من مختلف القنوا ت‬ ‫• زياادة القيمة المضافة للمستثمرين‬ ‫• التستجابة لمتطلبا ت العمل من رخلل تطوير المنتجا ت والخدما ت الجذابة‬ ‫العميل‬ ‫• تطوير مستوى جوادة الخدمة‬ ‫• تطوير معدل الحفاظ على العملء‬ ‫• تطوير النية التنظيمية الفغالة للمنشأة‬ ‫العمليا ت الدارخلية‬ ‫• تطوير فعالية العمليا ت‬ ‫• تطوير انتاجية الموظفين‬ ‫• تطوير المعرفة بالمنتجا ت‬ ‫التطور والتعليم‬ ‫• الحفاظ على بيئة العمل الفعالة‬ ‫• الحصول والحفاظ على المعرفة‬‫55‬
  56. 56. ‫مشكل ت إادارية‬ ‫عوامل النجاح الرهئيسية‬ ‫‪Critical Success Factors‬‬‫65‬
  57. 57. ‫‪Establishing Critical Success Factors‬‬ ‫بناء عوامل النجاح الرئيسية‬‫مشكل ت إادارية‬ ‫تعريف:‬ ‫‪Vision‬‬ ‫المهارات الستراتيجية والصفات الخاص بالدارة‬ ‫والمنشأة واللزمة لنجاح المنشأة في تحقيق‬ ‫الهداف الستراتيجية والوصول الى رؤيتها.‬ ‫‪Strategy‬‬ ‫مالذي يجب ان يحل لتحقيق النجاح؟‬ ‫رخطوا ت العمل الرئيسية:‬ ‫• مراجعة الهداف التستراتيجية‬ ‫‪CSFs‬‬ ‫• أرختيار احد الهداف التستراتيجية‬ ‫• تحديد قائمة متفق عليها من عوامل النجاح الرئيسية‬ ‫• حداد العلقة فيما بين هذه العوامل‬ ‫‪Measures‬‬ ‫75‬
  58. 58. ‫‪Critical Success Factors‬‬ ‫مثال على عوامل النجاح الرئيسية‬‫مشكل ت إادارية‬ ‫عوامل النجاح الرئيسية‬ ‫المحور‬ ‫• الوصو ل إلى التكاليف المثالية‬ ‫المالية‬ ‫• نمو اليرادات على مستوى كافة قنوات التوزيع‬ ‫• زيادة العاهئد على سهم المنشأة‬ ‫• الستجابة السريعة لشكاوي العملء‬ ‫العميل‬ ‫• الستجابة السريعة لمتطلبات العملء‬ ‫• الستخدام المثل لتقنية المعلومات‬ ‫العمليا ت الدارخلية‬ ‫• الرقابة العالية على العمليات‬ ‫• النتاجية العالية للموظفين‬ ‫• تديب الموظفين‬ ‫التطور والتعليم‬ ‫• تحفيز الموظفين‬‫85‬
  59. 59. ‫مشكل ت إادارية‬ Key Performance Indicators59
  60. 60. ‫‪Identifying Strategic Measures‬‬ ‫تحديد مؤشرا ت قياس الاداء الرئيسية‬‫مشكل ت إادارية‬ ‫تعريف:‬ ‫هي المعلومة القياسية المالية وغير المالية التي تمكن‬ ‫من اعطاء الصورة المثالية عن مدى الوصول الى‬ ‫الهداف الستراتيجية ولك من خلل تحقيق عوامل‬ ‫‪Vision‬‬ ‫النجاح الرئيسية‬ ‫رخطزا ت العمل الرئيسية:‬ ‫‪Strategy‬‬ ‫• تحديد المؤشرا ت المناتسبة لكل من عوامل النجاح الرئيسية‬ ‫• تقليص عداد المؤشرا ت الى مؤشرين لكل عامل‬ ‫‪CSFs‬‬ ‫‪Measures‬‬‫06‬
  61. 61. Measures (‫المعايير )مؤشرا ت الاداء‬‫مشكل ت إادارية‬ ,‫يجب ان تكون ذا ت علقة, تسهلة التستخدام‬  ‫متكررة ويمكن العتمااد عليها لعكس مستوى‬ Tangible, relevant, easy to understand, repeatable, and reliable ‫الاداء‬ Drive management action and guide decision-making ‫تسيتم اتستخدام هذه المعايير في اتخاذ القرارا ت‬  Generally no more than two measures per objective ‫من قبل إادارة المنشأة‬ Two types of measures: ‫في العاادة ل يتوجب اتستخدام اكثرمن مقياتسين‬  • Outcome measures, or ‘lag indicators’ ‫للهدف التستراتيجي الواحد‬ • Performance drivers of these outcomes, or ‘lead indicators’ :‫يمكن تصنيف مؤشرا ت الاداء الى‬  (‫المؤشرا ت النهائية )المتأرخرة‬  (‫المؤشرا ت المحفزة )المتقدمة‬  Strategic Owner/ Perspective Measures Actual TargetInitiatives Objectives Accountability Financial Customer se usae M serrusae M Internal Innovation & Learning Strategy Action61
  62. 62. ‫‪Example Measures‬‬ ‫مثال مؤشرا ت قياس الاداء‬‫مشكل ت إادارية‬ ‫مؤشر القياس‬ ‫المحور‬ ‫• الربحية لكل سهم‬ ‫المالية‬ ‫• متوسط اليرادات لكل قناة توزيع‬ ‫• نسبة التكاليف التشغيلية الى اليرادات‬ ‫• نسبة العملء المتكررين‬ ‫العميل‬ ‫• معد ل رضا العملء / متوسط الوقت اللزم للستجابة الى شكاوي‬ ‫)طلبات العاملءء(‬ ‫• عدد العمليات التيي تتم بصور آلية‬ ‫العمليا ت الدارخلية‬ ‫• نسبة الخطاء في العمليات‬ ‫• اليرادات لكل موظف‬ ‫• معد ل رضا الموظفين /‬ ‫التطور والتعليم‬ ‫• عدد المنتجات الجديدة في العام/ معد ل اقتراحات التطوير لكل‬ ‫موظف‬‫26‬
  63. 63. ‫مشكل ت إادارية‬ Accountability, Targets and Initiatives63
  64. 64. ‫‪Accountability‬‬ ‫المسؤلية‬‫مشكل ت إادارية‬ ‫تمثل فرق العمل أو الادارا ت أو القسام أو الموضفين‬ ‫الذين تسيتحملون المسؤلية عن المعيار )مقياس‬ ‫الاداء( وذلك من رخلل:‬ ‫‪The individual or team responsible for each‬‬ ‫:‪measure‬‬ ‫كون الهداف المتعلقة بالمقياس في نطاق عملهم‬ ‫‪‬‬ ‫‪• Should have control over achieving desired‬‬ ‫‪results and a strong understanding of the‬‬ ‫‪drivers of the measure‬‬ ‫تحملهم مسؤلية تحقيق النتائج المستهدفة على‬ ‫‪‬‬ ‫‪• Should also be responsible for‬‬ ‫مستوى المقياس وتفهمهم الكامل للعوامل‬ ‫‪recommending corrective actions‬‬ ‫المساعدة على تحقيق هذه النتائج‬ ‫‪Perspectiv‬‬ ‫‪Strategic‬‬ ‫/‪Owner‬‬ ‫تحملهم المسؤلية عن ايجااد المباادرا ت والرص‬ ‫‪‬‬ ‫‪e‬‬ ‫‪Objectives‬‬ ‫‪Measures‬‬ ‫‪Accountability‬‬ ‫‪Actual‬‬ ‫‪Target‬‬ ‫‪Initiatives‬‬ ‫التطويرية الرامية لى رفع مستوى الاداء المتعلق‬ ‫‪Financial‬‬ ‫بالمقياس اى المستوى الذي يحقق النتائج‬ ‫‪Customer‬‬ ‫المستهدفة‬ ‫‪Internal‬‬ ‫‪Innovation‬‬ ‫‪nuocc A‬‬ ‫&‬ ‫‪tnuocc A‬‬ ‫‪Learning‬‬ ‫‪Strategy‬‬ ‫‪Action‬‬‫46‬
  65. 65. Targets ‫النتائج المستهدفة‬‫مشكل ت إادارية‬ ‫تحداد النتائج المستهدفة كأرقام أو نسب مرتبطة‬  ‫بمدة زمنية محدادة‬ Very specific, expressed in terms of number or percentages within a specific timeframe ‫يجب انت تكون طموحة ولكن قابلة للتحقييق‬  Aggressive, yet achievable Reflect either expected achievement or relative position compared to industry benchmark ‫يجب انت تعكس النتائج المستهدف تحقيقها بشكل‬  ‫مباشر أو تحقيق مستوى معين من الاداء مقارنة‬ ‫بالاداء العام على مستوى مجال عمل المنشأة‬ Strategic Owner/ Perspective Measures Actual Target Initiatives Objectives Accountability Financial Customer s eg aT s te g ra T Internal t r Innovation & Learning Strategy Action65
  66. 66. Initiatives (Strategies) ‫المباادرا ت‬‫مشكل ت إادارية‬ ‫تمثل قائمة بالمباادرا ت الواجب تنفيذها لتحقيق‬  List of tactics required to achieve each target ‫النتائج المستهدفة‬ Identify: • Resources required :‫يتم التحديد لكل مباادرة‬  • Benefits anticipated ‫المواراد اللزمة‬  • Difficulties and potential risks expected • Timetable for execution ‫المنافع المتوقعة‬  ‫الصعوبا ت والمخاطر المتوقعة‬  ‫الجدول الزمني لتنفيذها‬  Strategic Owner/ Perspective Measures Actual Target Initiatives Objectives Accountability Financial Customer v a n sev tta ti inI sei i i i t I Internal Innovation & Learning Strategy Action66
  67. 67. ‫مشكل ت إادارية‬ ‫مستويات بطاقة قياس الداء المتواز ن‬ ‫‪Cascading the Balanced‬‬ ‫‪Scorecard‬‬‫76‬
  68. 68. ‫‪Agenda‬‬ ‫الجندة‬‫مشكل ت إادارية‬ ‫‪Cascading the BSC‬‬ ‫مستويا ت بطاقة قياس الاداء المتوازن‬ ‫‪‬‬ ‫‪• Cascading Process & Key Issues‬‬ ‫العوامل الرئيسية‬ ‫‪‬‬ ‫‪• Communication‬‬ ‫التصال‬ ‫‪‬‬ ‫86‬
  69. 69. ‫مشكل ت إادارية‬ ‫العوامل الرهئيسية‬ Cascading Process and Key Issues69
  70. 70. ‫تطوير بطاقة قياس الاداء المتوازن ‪Developing the Balanced Scorecard‬‬‫مشكل ت إادارية‬ ‫ان الجراء المتبع في تطوير بطاقة الاداء المتوازن له نفس ادرجة الهمية بمحتوى البطاقة ذاتها‬ ‫‪‬‬ ‫حيث يجب ان يساعد على:‬ ‫‪‬‬ ‫توحيد توجها ت الادارة العليا للمنشأة نحو اتستراتيجية موحدة‬ ‫‪‬‬ ‫التأكد من الدعم الكامل للادارة اثناء عملية التطبيق‬ ‫‪‬‬ ‫بناء نظام قوي يساعد المنشأة على تحقيق اتستراتيجيتها‬ ‫‪‬‬‫07‬
  71. 71. ‫‪Cascading the Balanced Scorecard‬‬ ‫مستويا ت بطاقة قياس الاداء المتوازن‬‫مشكل ت إادارية‬ ‫متلى ملا تلم تطويلر بطاقلة قياس الداء المتواز ن عللى مسلتوى المنشألة ككلل يمكلن بناء المسلتويات الدنيلا منله وصلول اللى مستوى‬ ‫الموظف‬ ‫فعلى سبيل المثا ل يمكن تطوير بطاقة قياس الداء المتواز ن:‬ ‫• على مستوى الدارات‬ ‫• على مستوى القسام‬‫17‬
  72. 72. ‫- ‪Cascading the Balanced Scorecard‬‬ ‫‪Example‬‬ ‫مستويا ت بطاقة قياس الاداء المتوازن - مثال‬‫مشكل ت إادارية‬ ‫انتاجية الموظفين‬ ‫التسلسل‬ ‫التكرار‬ ‫مجلس الدارة‬ ‫التوجهات العامة‬ ‫لنتاجية الموظفين‬ ‫سنوي‬ ‫في المنشأة‬ ‫المدير العام‬ ‫التوجهات العامة‬ ‫ربع سنوي‬ ‫لنتاجية الموظفين‬ ‫في الدارات والمناطق‬ ‫مدراء المناطق‬ ‫التوجهات العامة‬ ‫والدارات‬ ‫شهري‬ ‫لنتاجية الموظفين‬ ‫في القسام‬‫27‬
  73. 73. ‫مشكل ت إادارية‬ ‫التصا ل‬ ‫‪Communication‬‬‫37‬
  74. 74. ‫‪Communicating the strategy‬‬ ‫ايصال التستراتيجية‬‫مشكل ت إادارية‬ ‫اي‬ ‫ت‬‫صال الس‬ ‫راتيجية‬ ‫بطاقات القسام‬ ‫بطاقات لدارات‬ ‫بطاقة المنشأة‬ ‫استراتيجية المنشأة‬ ‫ة المعاكسة‬ ‫غذي‬ ‫ايصال الت‬‫47‬
  75. 75. ‫مشكل ت إادارية‬ ‫تطبيق بطاقة قياس الداء المتواز ن‬ ‫‪Balanced Scorecard Implementation‬‬‫57‬
  76. 76. Agenda ‫الجندة‬‫مشكل ت إادارية‬ Balanced Scorecard Implementation ‫تطبيق بطاقة قياس الاداء المتوازن‬  • Approach ‫أتسلوب التطبيق‬  ‫العتبارا ت الرئيسية‬  • Key Issues in BSC Implementation76
  77. 77. ‫مشكل ت إادارية‬ ‫أسلوب التطبيق‬ ‫‪Implementation Approach‬‬‫77‬
  78. 78. Balanced Scorecard Table‫مشكل ت إادارية‬ Strategy Action Strategic Owner/ Perspective Measures Actual Initiatives Target Objectives Accountability Financial Customer HSE Internal Innovation & Learning78
  79. 79. ‫‪BSC SMS Overall Implementation Approach‬‬‫مشكل ت إادارية‬ ‫الحصو ل على دعم الدارة العليا‬ ‫التفاق على المؤشرات والمسؤوليات‬ ‫• تحديد المسئولين عن كل من المؤشرات‬ ‫• تحديد آلية جمع المعلومات وحساب المؤشرات‬ ‫التفاق على النتاهئج المستهدفة‬ ‫تحديد المبادرات‬ ‫وضع الولويات الخاصة بتنفيذ المبادرات‬ ‫تفعيل استخدام البطاقة‬ ‫تعديل البطاقة وفقا لنتاهئج التطبيق‬ ‫ َ‬‫97‬

×