Turnaround, Related People Risks and Possible Improvement ActionsDraft - December 2012                                    ...
TURNAROUND’s PEOPLE EFFECTS  Scope:  Identify the main People consequences in case of turnaround, the related issues and  ...
TURNAROUND: MAIN PEOPLE EFFECTS                                     Main People Turnaround Effects                        ...
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MATURE WORK FORCE AND PERFORMANCE (1/2): A company caseIn Company XYZ, those aged 55 and over are the 6% of the total HC.I...
MATURE WORK FORCE AND PERFORMANCE  A certain number of possible People related impediments can act to limit to the perform...
LIFELONG COMPETENCE EVOLUTION MODEL (1/1)                                                                         h       ...
TURNAROUND MAIN PEOPLE CONSEQUENCES:Key Improvement ActionsIn the previous slides, we addressed in some detail the main pe...
Key Improvement Actions:Job Rotation                           11
Proposed Guidelines extension for Job RotationProactive application of the Collective Bargaining Agreement (CBA), in parti...
Key Improvement Actions:Life Long Competence Evolution                                 13
Proposed Guidelines for a Lifelong Competence Evolution Approach- Lifelong Competence Management guidelines for employees ...
BACK UPJob Rotation normative & contractual constraints                                      15
The Job Rotation (Cambio Mansione) different perspectivesArt 2013 CC:<<Il prestatore di lavoro deve essere adibito alle ma...
The Job Rotation (Cambio Mansione) different perspectivesGiurisprudenzialeLa giurisprudenza si è posta il problema di come...
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Turnaround main people effects are considered.
Organizational unbalance, motivational and performance issues, workforce aging are focussed in greater detail.
Possible improvement area useful to reduce highlighted people risks are identified in job rotation discipline and lifelong competence evolution management,,

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  1. 1. Turnaround, Related People Risks and Possible Improvement ActionsDraft - December 2012 1
  2. 2. TURNAROUND’s PEOPLE EFFECTS Scope: Identify the main People consequences in case of turnaround, the related issues and the possible main solutions. In particular, scout the range of benefits that’s possible to obtain from: a systematic use of the Job Rotation (JR) and the introduction of a Lifelong Competence Evolution management approach. Legal/ contractual constraints to JR and their foreseeable evolution are also considered. Index: • Turnaround: main people effects • Job Rotation as regulator system • Mature work force and performance • Lifelong Competence evolution model • Key Improvement Actions: Job Rotation  Proposed Guidelines extension for Job Rotation  Legal/ contractual constraints for Job Rotation • Key Improvement Actions: Guidelines for Lifelong Competence Evolution support • Back up su vincoli normativo-contrattuali (in italiano) • Bibliography 2
  3. 3. TURNAROUND: MAIN PEOPLE EFFECTS Main People Turnaround Effects 2) Engagement 3) Competence 1) Hiring Freeze Maintenance Review 4) Mature Work Force 5) Organizational Relative Increase Unbalances 6) Performance Mngt MaintenanceNext slides will discuss 3 topics in greater detail:• Restructuring impact on the organization (hiring freeze, org unbalances), introducing a simple resource flow model;• Mature work force relative increase, and the related performance management issues;• Simple lifelong competence evolution model.The overall analysis will suggest that the 2 key approaches to manage the People challenges generated by the Turnaroundare:• Job Rotation• Lifelong Competence Development 3
  4. 4. JOB ROTATION AS REGULATOR SYSTEM (1/3)Work Force- Flow ModelModel: In / Out – People flow from (In) and to (Out) the market Fi - Function “i” ΔLTAi - Temporary fluctuation of function-Fi ‘s FTE, due to long term leaves Op FTE – Operational FTE HC - Headcount JR - People flow due to Job Rotation between functions F a and Fb ΔLTAa JRa out Fa In Out Fb JRa in ΔLTAb In - Out + Σa (JRa in - JRa out) + Σa ΔLTAa = In - Out + ΔLTATot = Δ OpFTE In - Out = Δ HC 4
  5. 5. JOB ROTATION AS REGULATOR SYSTEM (2/3)Basic Flow Equation for the overall organization: (In-Out) + Σa ΔLTAa = In-Out + ΔLTATot = OpFTEThe equation says that two are the events influencing the overall quantitative work force level:- the difference between In and Out flows (In.Out);- the fluctuation due to the long term leaves (ΔLTATot)We can basically say that three conditions can characterize our organizational system: Case Driver Impact Mitigation JR can help the company to decouple the entry/ exit Input Flow has to equalize the driver in approach to the labor market . quantity and nature (role, seniority, etc.): Output Flow entry and exit labor market are strongly Two benefits arouse:Stability “coupled”. (External labor • lower competition on labor market (hiring of profiles(ΔOpFTE = 0) market PULL) different/ junior from the gaps due to attrition and covered Potential strong competition on labor market by internal job rotation); on some professional area/ role • lower hiring/ labor costs (hiring focused on lower seniority) Review/ re engineering at various levels: strategy, process, In case of labor law incentives for consensual organization structure. agreements, voluntary exits are preferred: this generate possible internal capabilityRestructuring HC/ Op FTE target JR is a reactive mitigation, in case of restructuring (Input imbalances(ΔOpFTE< 0) (PUSH on exit labor flow could be inhibited for a certain period). market) It could proactively contribute if systematically planned/ Also internal climate/ engagement will suffer (see Growth case’s Impact): this is the used, to the purpose to obtain a workforce with a higher only impact in case of neutral labor laws attitude to role change and with a wider professional differentiation (see slide 6) A precise JR discipline has to be maintained, to the purpose to assure continuity for the workforce quality (role flexibility and professional differentiation: see slide 6). Input FlowGrowth Internal engagement in case of lack to (PULL on entry labor manage internal carrier paths(ΔOpFTE > 0) JR is one of the key instrument to assure professional and market) carrier development, with benefit for the employer branding (PULL on entry labor market) and the workforce engagement level (see slide 6). 5
  6. 6. JOB ROTATION AS REGULATOR SYSTEM (3/3) ΔLTAa A) Stability = Market PULL JRa out Fa Output Market PULL = Hiring competition on the same market segments Internal Engine Fb Decoupling Input from Output market using JR as internal In Out JR a in Seniority and Profession engine ΔLTAbHiring Freeze Barrier ΔLTAa B) Restructuring = PUSH on Market JRa out Fa Out PUSH on Output Market = Possible internal unbalances (not neutral labor laws) In Fb Use JR as reactive stop gap. JRa in The effectiveness is increased if workforce is flexible and professionally ΔLTAb differentiated (as result of proactive past JRs) ΔLTAa C) Growth = PULL on Market JRa out Fa Out PULL on Entry Market = Risk to don’t manage internal Careers In Fb Use JR discipline to maintain workforce flexibility (always will return A and B JRa in scenarios) and to assure internal career development, to the benefit of people’s ΔLTAb Motivation, engagement and contribution to employer branding. Engagement Employer Branding Attractiveness Barrier 6
  7. 7. MATURE WORK FORCE AND PERFORMANCE (1/2): A company caseIn Company XYZ, those aged 55 and over are the 6% of the total HC.In the coming two years, fixed the overall HC, we can estimate they will increase (entering the cohort of those today aged53/54 and maintaining fixed the HC) till the 11% (see table below for distribution and critical highlights – in red -).We can expect this percentage will increase, in case of turnaround (till 14-15%): higher is the likelihood that younger peoplewill accept incentive to leave.The challenge we need to be prepared for is to maintain the capacity for work: the motivation and the productivity of theserelatively more mature employees. Functional Area Aged >= Aged Aged Total 55 54 53 Mature Area 1 12 2 5 19 (11%) Area 2: A2-team1 17 3 2 22 (44%) A2-team2 17 7 13 37 (8 %) A2-team3 3 1 2 6 (46%) A3-team4 2 2 2 6 (11%) Area 3 1 1 1 3 (4 %) Area 4 1 0 2 3 (18%) Area 5 5 0 1 6 (20%) Area 6 1 0 0 1 (6 %) Area 7 1 0 0 1 (3 %) 7
  8. 8. MATURE WORK FORCE AND PERFORMANCE A certain number of possible People related impediments can act to limit to the performance maintenance/ improvement capability. Some of these impediments, are also fostered by the Work Force aging both: in the same role (In Role Aging) or due to overall individual seniority increase (Individual Aging). Job Rotation actions can help to mitigate the great majority of them.Who/ Which What could impede it? Job Rotation helps to improve through:performanceOverall Organization Work force’s lack of flexibility Work Force with differentiated experience and attitude to change/ accept challengesLocal Function/ team Relationship drift/ issues Avoiding the establishing/ enduring of not functional interpersonal relationshipsIndividual Business Results not meet due to lack of: Offer opportunities for: -Know how -Learning by Doing (70% of the overall learning effort of an adult person) -Experience -Experience update/ enrichment/ differentiation -Capability (i.e.: Agility to learn,….) -Continuous Learning Exercise -Engagement (i.e.: new stimulus, ….) -New Job/ Environmental Stimulus -Job/ Employee match -Higher likelihood to optimize the match -Potential to growth - Not improved by JR Organizational behaviors not compliant due to lack of: -Self awareness / Self Empowerment Not improved by JR -Feedbacks from LM / Organization -Job change driven by structured feedback -Engagement -Opportunity for a “growth reload” -Job/ employee match -Higher likelihood to find & optimize the match (change of behavioral role expectations) 8
  9. 9. LIFELONG COMPETENCE EVOLUTION MODEL (1/1) h Growt K-W Level Diversification for Aging Mngt: Mngt Level wth xpert l Gro a geria Capabilities + Managerial 4 : Man Path In Role Aging tter E (4-5 years) ct Ma : Path 3 SubjeManager Diversification for Aging Mngt: Expert Level Path 2: Integration Enlargement/ Professional Capabilities TechnicalExpert Diversification for Aging Mngt: Op Level Paths 1: on Operative Diversificati First Job Worker Development Cycle Time Threshold for Individual Aging Management Threshold for Retirement (Pension age – 10 years ) Preparation On Boarding (Pension age – 3 years) Basically, there are 4 different kind of Alternative Paths: • Operative diversification, due to limited self improvement capability/ potential or to personal choices (flat path); • Continuous Professional Enlargement/ Integration (horizontal growth) • Professional consolidation followed by Managerial Growth (vertical growth) • Subject Matter Expert Growth (deepness growth) All but one paths, end with a phase of Experience Valorization (part of wider Workforce Aging management approach), to be managed at 3 different levels: Operative, Expert, Management. The consolidated personal background could be valorized through high ROI activities, exploiting the preparedness of senior professionals/ managers Retirement Preparation, would be a period mainly dedicated to know how transfer (on the job training, coaching, mentoring…) 9
  10. 10. TURNAROUND MAIN PEOPLE CONSEQUENCES:Key Improvement ActionsIn the previous slides, we addressed in some detail the main people consequences of the turnaround:• hiring freeze and internal organizational unbalances;• engagement and performance maintenance;• mature work force relative increase.This analysis, highlighted that a systematic use of the Job Rotation and of the Lifelong Competence Evolution of theemployees will effectively support to manage all the previous People impacts.Basically generating a work force with greater level of Flexibility and Professional Diversification: both key characteristics fora competitive leverage of the work force in other business scenario too.In coming slides, concrete suggestions will be provided to improve the use of internal Job Rotations (also considering law/contract constraints) and to implement Lifelong Competence Evolution management. 10
  11. 11. Key Improvement Actions:Job Rotation 11
  12. 12. Proposed Guidelines extension for Job RotationProactive application of the Collective Bargaining Agreement (CBA), in particular stimulatingthe existing stated conditions for Job Rotation possibility/ right :- After 4 years in same position/ job, check for voluntary move up to 10% of the OperationalFTE (OpFTE) of a first level Function/ Direction- Any case implement Replaceable concept (Fungibilità in certain CBA) at least for 5% of theOpFTE of a first Level Function/ Direction- Priority is given to voluntary moves and to “right to be moved” holders in particular- Priority is given to the development of people belonging to Sheltered Positions (positionscharacterized by obsolete competences)- Job Rotation is implemented under substitution availability, with exception in cases wherelocal optimization is planned- Finalizing an individual Job Rotation, the involved employee has to be supported to integratethe move in a Lifelong Competence Evolution view. To this purpose could be helpful: - the preliminary definition of Career Paths inside/ between specified professional areas; - the integration between past and new competences in a meaningful curricula (till “to update together the professional CV”), able to increase the potential employability value of the involved employee (Orientation Support); - at least entry and senior positions/ jobs are identified as career’s “beginning facilitation” / “maturity valorization” points 12
  13. 13. Key Improvement Actions:Life Long Competence Evolution 13
  14. 14. Proposed Guidelines for a Lifelong Competence Evolution Approach- Lifelong Competence Management guidelines for employees published on the intranet(following the std steps: self assessment, preferred professional evolution, companyopportunities, personal development planning, development resources access)- Definition of Career Paths inside/ between specified most common or business keyprofessional areas- Identify at least entry and senior positions/ jobs as suggested initial/ max valorization careerpoints, and Sheltered Positions just to avoid excessive employability loss.- In case of Job Rotation, supply an Orientation Service to the purpose to help the involvedemployee in integrating the move in the Lifelong Competence Evolution view. The JobRotation rationale could be based on: - the defined Career Paths; - on a specific individual counseling that help to integrate past and new competencies in a meaningful curricula, able to increase the employability value- The Lifelong approach could be valorized in a second level Union Consultation 14
  15. 15. BACK UPJob Rotation normative & contractual constraints 15
  16. 16. The Job Rotation (Cambio Mansione) different perspectivesArt 2013 CC:<<Il prestatore di lavoro deve essere adibito alle mansioni per le quali è stato assunto o a quellecorrispondenti alla categoria superiore che abbia successivamente acquisito ovvero a mansioniequivalenti alle ultime effettivamente svolte, senza alcuna diminuzione della retribuzione>>.Il tema generale è quello dello Jus Variandi in caso di cambio Mansione, ovvero : in che misura duemansioni possano essere considerate “equivalenti”, “variate non in maniera tale da invalidare laprofessionalità acquisita”Il tema può essere analizzato sotto diversi punti di vista:• Giurisprudenziale• Culturale• Negoziale 16
  17. 17. The Job Rotation (Cambio Mansione) different perspectivesGiurisprudenzialeLa giurisprudenza si è posta il problema di come contemplare questo diritto con una crescente dinamica(se non fluidità) delle identità professionali, ma il massimo che sembra essere stato acquisito è unaapertura ad una dinamica:- o “verticale” (perfezionamento e accrescimento del corredo professionale già posseduto) ;- o “temporanea” (gestione eccezionale di contingenze o rotazione nella mansione di tutti I lavoratori conle medesime qualifiche).(esempio: Corte appello di Roma 7160/06, Cassazione 24293/08, Cassazione 23601/09 - slide 20) .Rimane, quindi, ancora di potenziale problematica applicazione il cambio mansione con carattere dipermanenza e che implichi la transizione fra due profili professionali fra cui viene richiesta una significativaintegrazione delle competenze se non un deciso salto di know how. 17
  18. 18. The Job Rotation (Cambio Mansione) different perspectivesCulturaleLo scoglio culturale da superare, sembra essere quello che vede nel cambio mansione uno svantaggionetto per il lavoratore in quanto:la discontinuità della linea professionale,ponendolo in una posizione di minore seniority, tanto più evidente quanto maggiore è la necessità diapprendere ex novo un ampio insieme di cognizioni (!),farebbe diminuire il valore di mercato del lavoratore [se temporaneamente e per quanto sarebbe poi tuttoda approfondire per una gestione concordata del transitorio].Vedere anche slide 21. 18
  19. 19. The Job Rotation (Cambio Mansione) different perspectivesNegozialeLa problematica dello Jus Variandi in tema di mansioni sembra essere stata assunta nelle “Linee Programmatiche per la crescita della produttività e della competitività in Italia” (note anche come Accordo sulla Produttività, del 16 novembre 2012), in particolare nel paragrafo 7, dove si dichiara la avocazione alla contrattazione collettiva dei temi “dell’equivalenza delle mansioni e dell’integrazione delle competenze”.Nel frattempo la contrattazione collettiva ha affrontato variamente il tema. Ad esempio, il contratto collettivo del settore bancario, utilizza alcuni interessanti concetti a supporto del cambio mansione (vedere anche slide 22), dove quelli chiave sono quelli di Fungibilità e di Sostituzione:• Fungibilità• Mobilità come supporto allo sviluppo• Facoltà/ diritto alla mobilità• Sostituzione.Fungibilità e Mobilità per lo Sviluppo possono essere utilizzate su iniziativa aziendale, all’interno di un perimetro definito rispetto alla categoria contrattuale di appartenenza (in linea di massima coincidente la categoria stessa).Cosi come la Sostituibilità, anche se questa è accompagnata da un vincolo sulla durata, pena il passaggio di livello retributivo (passaggio al livello retributivo dell’assente, se superiore al proprio, dopo un certo nr di mesi, specificato in una serie di casi)Facoltà/ diritto alla mobilità, promuove l’uso della mobilità da parte del lavoratore, dopo il permanere nella medesima mansione per un certo numero di anni. 19
  20. 20. The Job Rotation (Cambio Mansione) different perspectives Art 2103 cc Giurisprudenza Mansioni cosrrispondenti alla Mansioni equivalenti alle Perfezionamento e Gestione eccezionale di categoria superiore acquisita ultime effettivamente svolte accrescimento del corredo contingenze o rotazione nella dopo l’assunzione professionale già posseduto mansione di tutti I lavoratori con le medesime qualifiche Categoria (Livello retributivo) a+1 a+1 aa’ a a a’ a a’ competenze• L’equivalenza in giurisprudenzatende ad essere vista come CCNL (esempio Bancario)consolidamento ed ampliamentodel bagaglio acquisito Fungibilità (Art 84, 77) Sostituzione (temporaneità o promozione, al livello retributivo, senza obbligo alla specifica posizione ) (Art 91)• In contestiviene ampliato ad diequivalenza negoziali, l’ambito Area Contrattualeintere Aree Contrattuali(contenenti di solito più Categorieovvero Livelli retributivi): concetto bdi Fungibilità. a+1• Unico ambito derogatorio almomento esistente, è quello della Area Contrattuale A+1“gestione di contingenze”, come la a b aSostituzione, concetti cheimplicano una temporaneità della Area Contrattuale Aderoga.• E’ probabile che quella dellalinea derogatoria sia la direzionesu cui si intende sviluppare ilcomma 7 dell’Accordo sulla 20
  21. 21. Back up - Job Rotation and law constraintsRiferimenti giurisprudenzialiCassazione 24293/08 e Corte Appello di Roma 7160/06<<Le mansioni di destinazione del lavoratore devono consentire• l’utilizzazione ovvero• il perfezionamento e l’accrescimentodel corredo di esperienze, nozioni e perizieacquisite nella fase pregressa del rapporto>>Cassazione 23601/09<<La fungibilità delle mansioni previste dal CCNL all’interno dell’area di inquadramento è valida solo se serve a:a) Sopperire a contingenti esigenze aziendali;b) Ovvero consentire la valorizzazione professionale di tutti I lavoratori provvisti della medesima qualifica, attraverso avvicendamenti.>> 21
  22. 22. Back up - Job Rotation and Culture clashEsempio di tesi datorialeSono molteplici, una delle più sofisticate afferma che, nell’attuale contesto di liquidità delle professioni, abbia più senso misurare il Valore di una Mansione considerando I tre parametri:- Complessità- Autonomia- ImportanzaE quindi confrontare il Valore di due differenti Mansioni per stimarne le differenze.L’obiezione a tale approccio è che I 3 parametri considerano più le dimensioni Manageriali che Tecnico- Professionali di una mansioneScoglio CulturaleRimarrebbe quindi inevasa l’obiezione principale al cambio mansione non coerente con art 2103 cc, secondo cui esso sarebbe uno svantaggio per il lavoratore in quanto:- la discontinuità della linea professionale,- evidenzata dalla necessità di apprendere ex novo un ampio insieme di cognizioni,- Farebbe dimuire [se temporaneamente, e quanto, o permanentemente sarebbe da approfondire] il valore di mercato del lavoratoree pertanto potrebbe avere luogo solo previo il suo consenso. 22
  23. 23. Back up - Job Rotation: some collective bargaining conceptFungibilità:Sia per Aree Professionali (art 84) sia per Quadri (art 77), è definita come la facoltà per l’impresa di attribuire al lavoratore/trice tutte le attività di pertinenza nell’ambito del perimetro di categoria contrattuale di appartenenza (vedere in NOTA lecaratteristiche dei perimetri).La motivazione di tale Fungibilità è in entrambi I casi duplice:Le esigenze aziendali (organizzative);Il consentire ai lavoratori conoscenze quanto più complete del lavoro ed un maggior interscambio dei compitiMobilità come supporto allo sviluppo professionale della 3^ Area (art 90, comma 2)Per I lavoratori della 3^ Area, viene dedicata particolare importanza alla cura dello sviluppo professionale, sia tramiteapposizta formazione (art 90, comma1) sia attraverso la promozione della mobilità: “esperienze pratiche di lavoro e mobilitàsu diverse posizioni di lavoro finalizzata ad accrescere nel lavoratore/trice le competenze”Facoltà/ diritto del lavoratore alla mobilità (art 91)Dopo 3 anni nella medesima mansione, I lavoratori della 3^ area (o del 3^ livello 2^ Area) possono richiedere di essereutilizzati in altre mansioni di propria pertinenza (comma 1).Viceversa I lavoratori hanno diritto, dopo 8 anni di adibizione alla medesima mansione, di ottenere, su richiesta, di essereutilizzati in altre mansini di propria pertinenza (comma 3)Sostituzione (art 92).L’impresa può incaricare il lavoratore di sostituirne un altro di livello retributivo superiore anche se di diversa areaprofessionaleCon modalità/tempi descritti nel comma 2, il sostituto può acquisire, se superiore, il livello retributivo dell’assente.NOTAPer le aree professionali, il perimetro è quello dell’area professionale cui appartiene il lavoratore (qualunque sia il suo livello retributivo/ profiloprofessionale attuale).Per i quadri, sono specificati due perimetri: 1/2/3 livello e 2/3/4 livello. 23
  24. 24. BIBLIOGRAPHY 1. “A Guide to Good Practice in Age Management”, 2006 European Foundation for the Improving of Living and Working Conditions 2. “Linee Programmatiche per la Crescita della Produttività e della Competitività in Italia”, November 16°, 2012: Paragrapgh 7 3. Italian Banking Sector Collective Bargaining Agreement: Art. 76, 77, 80, 84, 90, 91, 92 24

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