Successfully reported this slideshow.
We use your LinkedIn profile and activity data to personalize ads and to show you more relevant ads. You can change your ad preferences anytime.
ไคเซ็น (Kaizen)                               การปรับปรุงทีละเล็กละนอยที่ไมมีทสนสุด                                     ...
รวม” นั้นดูเปนสิ่งที่ไมยากนักแตเปนที่ทราบกันดีในหมูผูบริหารวาการบริหารคนคือสิ่งที่ยากที่สุด อยางไรก็ตามการผลักดัน...
พยายาม” ในการแกไขปญหายอมไมใชสิ่งที่ดีทั้งสองกรณี หรือแมกระทั่งเมื่อไดมีการปฏิบัติเพื่อปรับปรุงแกไขปญหาไปแลว ก็ไม...
การเปลี่ยนปจจัยตางๆที่สามารถกระทําไดนั้น การหยุด หรือการลด เปนสิ่งที่ใหผลมากที่สุด อาจกลาวอีกนัยหนึ่งไดวา การปรับป...
วันนี้จึงไมใชเปาหมายของวันตอไป ดังนั้นหากผลประโยชนของการบรรลุเปาหมายใหมไมชัดเจน           และการทุมเทความพยายามขอ...
Upcoming SlideShare
Loading in …5
×

Kaizen

1,022 views

Published on

Published in: Education
  • Be the first to comment

  • Be the first to like this

Kaizen

  1. 1. ไคเซ็น (Kaizen) การปรับปรุงทีละเล็กละนอยที่ไมมีทสนสุด ี่ ิ้ เรียบเรียงโดย บัญญัติ บุญญา สุรัส ตั้งไพฑูรย ไคเซ็น (Kaizen) มาจากภาษาญี่ปุนเปนคําแพรที่หลายและนิยมนํามาใชเปนวิธีการพัฒนาปรับ ปรุงกระบวนการผลิตหรือกระบวนการทํางานที่ดีขึ้น ในลักษณะของการปรับปรุงแบบตอเนื่องไมมีที่สิ้นสุด ประเด็นสําคัญหลักคือ การพิจารณาถึงเรื่องวิธีการ แนวคิด และมาตรการนําเสนอ เพื่อดูที่มาของการแกปญหาแตละเรื่องการจะพิจารณาถึงวิธีการ แนวคิดและมาตรการนําเสนอดังกลาวไดนั้น เราตองไมติดอยูกับกรอบความคิดเดิมๆไมยึดติดอยูกั บ วิธี การมองวิธีการคิดหรือการกระทําในแบบเกาๆ อีกต อ ไปมีการพัฒนาการวิธีการมากมายขึ้นมาเพื่ อการแกปญหา แตวิธีการเหลานั้นตางมีขอจํากัดวาผูใชตองมีทักษะความรูในวิธีการนั้นๆ ณ ระดับหนึ่งจึงจะยังผลสําเร็จไดซึ่งตรงขามกับนวัตกรรม(Innovation) เปนสิ่งที่เรากลาวถึงการเปลี่ยนแปลงที่มีพลวัตรมีการเปลี่ยนแปลงที่รวดเร็วอย างก าวกระโดดเพื่อใหกรรมวิธีการทํางานหรือผลิตภัณฑใหมีความทันสมัย มีคุ ณคาโดยใชเทคโนโลยีในการขับเคลื่อน การเปลี่ยนแปลงที่รวดเร็วแตอาจไมยาวนานKaizen คืออะไร? คําวา “Kaizen” เปนศัพทภาษาญี่ปุน แปลวา “การปรับปรุง (improvement)” ซึ่งหากแยกความหมายตามพยางคแลวจะแยกได 2 คํา คือ “Kai” แปลวา “การเปลี่ยนแปลง (change)” และ “Zen” แปลวา “ดี (good)” ดังนั้นการเปลี่ยนแปลงในทางที่ดีก็คือการปรับปรุงนั่นเอง Kaizen เปนแนวคิดธรรมดาและเปนสวนหนึ่งในทฤษฎีการบริหารของญี่ปุน ซึ่งโดยธรรมชาติหรือดวยการฝกฝนนั้นทําใหคนญี่ปุนมีความรูสึกรับผิดชอบในการที่จะทําใหทุกอยางดําเนินไปโดยราบรื่นเทาที่จะสามารถทําไดดวยการปรับปรุงสิ่งตางๆใหดีขึ้น ไมวาจะเปนเรื่องในชีวิตประจําวันหรือการทํางาน นี่เปนจุดแข็งที่ทําให Kaizenดําเนินไปไดอยางดีในประเทศญี่ปุน เพราะโดยหลักการแลว Kaizen ไมใชเพียงการปรับปรุงเทานั้น แตหมายความรวมไปถึงการปรับปรุงอยางตอเนื่อง ไมมีที่สิ้นสุดดวย (continuous improvement)ทําไมตอง Kaizen? ตามหลักการของ Kaizen แลวสาเหตุเพียงเล็กนอยก็สามารถกอใหเกิดความเสียหายอยางรายแรงได ดังนั้นKaizen จึงเปนเหมือนสิ่งที่เตือนใหเราตระหนักถึงปญหาอยางนี้อยูเสมอ นอกจากนั้นยังตองหาทางแกไขปญหา หรือปรับปรุงพัฒนาสิ่งตางๆใหดีขึ้นอยูเปนนิจ โดยหลักการนี้จะทําใหเราผลิตสินคาและบริการที่มีคุณภาพสามารถตอบสนองความพึงพอใจของลูกคาได นอกจากนั้นยังเปนการใชความคิดความสามารถรวมกันปรับปรุงสภาพแวดลอมในการทํางานใหดีขึ้นซึ่งหมายถึงคุณภาพชีวิตที่ดีขึ้นของผูปฏิบัติงานทุกคนนั่นเองนํา Kaizen มาใชอยางไร? การปฏิบัติงานใดๆ ก็ตามจะสําเร็จไมไดหากขาดความรวมมือจากผูที่เกี่ยวของ ในทางกลับกัน สิ่งตางไมวาจะเปน โครงการ แผนงาน หรืองานที่ไดรับมอบหมาย ยอมจะทําสําเร็จไดโดยงายถาไดรับความรวมมือ การมีสวนรวม การจูงใจ และการพัฒนาอยางตอเนื่องของสมาชิกแตละคนในองคการ คํากลาวที่วา “การใหพนักงานมีสวน
  2. 2. รวม” นั้นดูเปนสิ่งที่ไมยากนักแตเปนที่ทราบกันดีในหมูผูบริหารวาการบริหารคนคือสิ่งที่ยากที่สุด อยางไรก็ตามการผลักดันใหสมาชิกในองคการเขามามีสวนรวมไดนั้น สําคัญอยูที่ความมุงมั่นและความตั้งใจจริงของผูบริหารระดับสูง(Top Management Commitment) ความอุตสาหพยายามและการมีนโยบายและแผนงานที่ชัดเจนทั้งนี้เนื่องจากการทํางานที่ดีไดอยางเนื่องนั้นจําเปนตองมีระบบที่ดีมารองรับจึงจะสรางสรรคใหเกิดผลอยางที่ตองการได จุดเริ่มตนที่ดีคือการมุงเนนใหเกิดบรรยากาศของการมีความคิดสรางสรรคจากพนักงานทุกคนอยางกวางขวางทั่วทั้งองคการ โดยมีแนวคิดของ Kaizen เปนพื้นฐาน เชื่อมโยงถึงคานิยมและบรรทัดฐานทุกอยางในองคการ ไมใชเพียงใชเครื่องมือใดเครื่องมือหนึ่ง เชน 5ส, QCC, TQM, เทานั้น เพราะ Kaizen เปนแนวคิดรวบยอด(Total Concept) ไมใชสิ่งที่จะเลือกมาใชบางสวน แลวหวังวาจะไดผลประโยชนตอบแทนอยางที่ตองการ ขอแตกตางระหวางการบริหารในแนวทางของประเทศทางตะวันตกนั้นมีอยูหลายประการ ประการหนึ่งคือการบริหารของประเทศทางตะวันตกมักจะนําเอาเครื่องมือทางการบริหารและเทคนิคใหมๆ (New Management Toolsand Techniques) ที่มีคําตอบสําเร็จรูปมาใชและเอาจริงเอาจังกับการใชสิ่งเหลานั้น ซึ่งจะกอใหเกิดผลดีในระยะเวลาอันสั้น แตลืมคิดถึงสิ่งที่ควรปรับปรุงในระยะยาว สวนการบริหารของประเทศทางตะวันออกนั้น เปนที่ทราบกันวาไมใชเรื่องงายที่จะไดคําตอบที่แนชัดและใหผลอยางรวดเร็ว (quick – fix answers) ดังนั้นสิ่งที่จะสามารถประกันความเปนเลิศก็คือ การกาวไปอยางชาๆ แตใหผลที่แนนอน โดยความเชื่อที่วา การสูความเปนเลิศนั้นเปนการเดินทางที่ไมมีที่สิ้นสุด สิ่งสําคัญที่จะตองระลึกอยูเสมอคือ เปนธรรมดาที่ยอมจะมีการตอตานในตอนเริ่มตน แตตอมากระบวนการตางๆจะสามารถสรางความสมดุลขึ้นมาได ทั้งนี้ผูบริหารจะตองมีความเชื่อมั่นและสรางเสรีภาพใหกับทรัพยากรบุคคลขององคการ ซึ่งผูบริหารและฝายบุคคลจะตองรวมกันหาทางที่งายและเหมาะสมที่จะสงเสริมใหคนสวนมากหันมารวมกันขจัดปญหาอุปสรรคตางๆ ที่ขวางหนาอยู ถือเปนการเปดเสรีภาพและเชื่อมั่นในคุณคาและความสามารถของคน ซึ่งเปนสิ่งที่ทํายากที่สุดในกระบวนการบริหารของฝายบริหาร การประสานวัตถุประสงคขององคการและการจัดการดานทรัพยากรมนุษยเขากับหลักการของ Kaizen โดยปกติในประเทศทางตะวันตกฝายบุคคลจะเปนผูกําหนดกลยุทธทางดานทรัพยากรมนุษยโดยไมไดมีการพิจารณาแผนงานดานอื่นๆรวม และในบางกรณีกลยุทธดานทรัพยากรมนุษยจะไดรับความสนใจนอยมากจากผูบริหาร การที่บริษัทใหความสนใจในเรื่องการวางแผนกลยุทธดานทรัพยากรมนุษยอยางจริงจัง ยอมถือวาเปนบริษัทที่มีพื้นฐานของ Kaizen บริษัทเชนนี้ผูบริหารจะแสดงออกถึงความมุงมั่นโดยเขาไปมีสวนรวมในการวางแผน รวมทั้งรวมอภิปรายและใหความคิดเห็นเพื่อกําหนดกลยุทธดานทรัพยากรมนุษยดวย และจะมีคณะทํางานจากสายตางๆ เพื่อรวมกันแสดงความคิดเห็นใหแนใจวากลยุทธดานทรัพยากรมนุษยที่กําหนดขึ้นจะครอบคลุมและสามารถตอบสนองความตองการของบริษัทในระยะยาว หลังจากที่มีกลยุทธและแผนงานแลว ขั้นตอไปคือการสื่อสารใหรับรูทวทั้งองคการ และพยายามปลูกฝงให ั่สมาชิกทุกคนมีทัศนคติแบบ Kaizen นอกจากนั้นการกําหนดภารกิจ (mission) ขององคการ นอกจากจะอธิบายใหเห็นวาพนักงานเปนสวนสําคัญของภารกิจดังกลาวแลว ควรจะสอดแทรกแนวคิด Kaizen ไวดวย และมีการทบทวนเปนประจํา เพื่อใหมีความเหมาะสมกับสถานการณและคิดเสมอวาทุกสิ่งทุกอยางเปนสิ่งที่ปรับปรุงไดเสมอมาตรการหลากหลายวิธี การคิดแบบอิสระและมีความยืดหยุนนั้นจะนํามาซึ่งมาตรการแกไขปญหาที่มีความหลากหลาย แตทั้งนี้เราตองไมลืมวาในระหวางการคิด เราอาจจะพบจุดตีบตัน คือ ไมสามารถนําสิ่งที่คิดไปปฏิบัติใหเปนรูปธรรมได อันเนื่องมาจากขอจํากัดทางดานขอเท็จจริงบางอยาง การที่ผูคิดตองกลายมาอยูในสภาพ “หมดหวัง” หรือ “หยุดความ
  3. 3. พยายาม” ในการแกไขปญหายอมไมใชสิ่งที่ดีทั้งสองกรณี หรือแมกระทั่งเมื่อไดมีการปฏิบัติเพื่อปรับปรุงแกไขปญหาไปแลว ก็ไมไดหมายความวาจะมีความสมบูรณเสมอไป เพราะสิ่งทั้งหลายตางมีแนวโนมวาจะเกิดมาจากปจจัยหรือตัวแปรมากกวาหนึ่งเสมอ ปญหาหลายๆอยาง ก็เชนกัน มีผลมาจากสาเหตุหลายๆประการดวยกัน มาตรการแกไขปญหาจึงตองมีความหลากหลายตามสาเหตุเหลานั้น “เราสามารถเขาใจสิ่งหนึ่งสิ่งใดไดเปนอยางดี ถาเราแยกแยะประเด็นยอยๆออกมาได” ในเรื่องของการแกปญหา ก็เชนกัน “เราจะรูวิธีการแกไขปญหาไดดี ถาเราแยกแยะปญหาเหลานั้นออกเปนประเด็นตางๆที่ชัดเจน” ดวยเหตุนี้จึงขอแนะนําใหใช 7 QC Tools ตัวใดตัวหนึ่ง เปนตนวาการใชผังกางปลา (Cause and Effect Diagram) เพื่อทําการวิเคราะหปญหา เพราะเครื่องมือนี้จะทําใหเห็นภาพไดชัดเจนวา เมื่อปญหาเกิดขึ้นจากหลากหลายสาเหตุ ก็ตองมีมาตรการแกไขไวหลากหลายเชนกันรวมทั้งยังมีผลดีในแงของการเชื่อมโยงเขากับประเด็นที่เกี่ยวของซึ่งสามารถทําความเขาใจไดงายอีกดวยการเปลี่ยนแปลง การปรับปรุงโดยพื้นฐานไมวาจะเปนเรื่องของวิธีการ แนวทางการปฏิบัติหรือสภาพการณตางถือวาเปนการเปลี่ยนแปลงที่เกิดขึ้นในองคการ เมื่อเราตองพิจารณาวามีตัวแปรหรือปจจัยอะไรบางที่จําเปนตองมีการเปลี่ยนแปลงขอใหมองยอนกลับไปที่เรื่องของ 4M ซึ่งในแผนผังกางปลาจะหมายถึง Man (คน) Methods (วิธีการ) Material (วัสดุ)และ Machine (เครื่องจักร) โดยที่ปจจัยหลายๆปจจัยควรจะมีการเปลี่ยนแปลง ซึ่งก็รวมถึง ตําแหนง ที่ตั้ง การติดตั้ง ---- ตัวแปรดานพื้นที่ ลําดับ ขั้นตอนการทํางาน ---- ตัวแปรดานเวลา รูปราง สี ---- ตัวแปรดานกายภาพ ขนาด ความยาว ความกวาง ---- ตัวแปรดานขนาด เร็วกวา ชากวา ---- ตัวแปรดานความเร็ว เพิ่มขึ้น ลดลง ---- ตัวแปรดานปริมาณ แนนอนวาการเปลี่ยนแปลงหลายสิ่งหลายอยางจะเปนสิ่งที่ดีเสมอไปเพราะในความเปนจริงแลว มีอยูบางที่ไมควรจะทําการเปลี่ยนแปลง และมีอยูบางที่มีความเปนไปไดที่จะตองเปลี่ยนแปลง ดวยเหตุนี้ การปรับปรุงจึงไมไดหมายความวาใหเปลี่ยนแปลงในสิ่งที่ไมควรจะเปลี่ยนแปลง หรือสิ่งที่ไมสามารถจะเปลี่ยนแปลงได หรือสิ่งที่ไมไดสรางผลลัพธใดๆแมวาจะไดเปลี่ยนแปลงไปแลวก็ตามแตการปรับปรุงจะหมายถึงการเปลี่ยนแปลงในสิ่งที่สามารถเปลี่ยนแปลงไดและตองใหผลลัพธที่ดีขึ้นเมื่อมีการเปลี่ยนแปลงดวย รูปที่ 1: การลําดับความสําคัญทางดานความคิด หยุด การยกเลิก การกําจัด การทําใหงาย การรวมไวแหงเดียว การไปดวยกัน ลด การทําใหสอดคลอง การทําใหเปนมาตรฐาน การทําใหขนาดเหมือนกัน การปฏิบัติตอขอยกเวน การรวมเปนหนึ่งเดียว การทําใหแนบแนน การเปลี่ยนแปลง การเปลี่ยนแปลง การแทนที่ การเปลี่ยนรูปหยุด หรือ ลด การเปลี่ยนสภาพ การแยก
  4. 4. การเปลี่ยนปจจัยตางๆที่สามารถกระทําไดนั้น การหยุด หรือการลด เปนสิ่งที่ใหผลมากที่สุด อาจกลาวอีกนัยหนึ่งไดวา การปรับปรุงที่ยิ่งใหญที่สุดจะหมายถึง • หยุดการทํางานที่ไมจําเปนทั้งหลาย • หยุดการทํางานที่ไมมีประโยชน • หยุดการทํางานที่ไมมีความสําคัญทั้งหลาย แตอยางไรก็ตาม มีบางสิ่งบางอยางในโลกนี้ที่ไมสามารถทําให “หยุด” ไดถาเชนนั้นเราจะทําอยางไรไดกับกรณีดังกลาว จุดนี้คงตองมุงประเด็นไปที่เรื่องการลด ซึ่งเปนการเปลี่ยนแปลงที่มีพลังเปนที่สองรองลงมา จงพยายามที่จะลดงานที่ไมมีประโยชน งานที่กอความรําคาญ นาเบื่อหนาย ใหมากที่สุดเทาที่จะทําได แมวาอาจจะไมสามารถทําใหหยุดไดทั้งหมด แตก็ไดนําเขาขั้นสูการปรับปรุงแลวเริ่มตนจากการเปลี่ยนแปลงสิ่งที่เปลี่ยนแปลงได ความสามารถหรือความชํานาญในการเปลี่ยนแปลงวิธีทํางานนั้น จะขึ้นอยูกับการหาวิธีการที่เปลี่ยนแปลงไดงายแทนที่จะพยายามเปลี่ยนแปลงงานที่เปลี่ยนแปลงไมไดเลย หรืองานที่ตองใชพละกําลังในการเปลี่ยนแปลงมากเปลี่ยนแปลงบางสวนของงานที่สามารถเปลี่ยนแปลงได เราไมสามารถจะเปลี่ยนแปลงงานอะไรก็ตามที่เกี่ยวเนื่องดวย กฎหมายขอกําหนดหรือมาตรฐานตางๆ ไดโดยงาย และการปรับปรุงบางอยางก็อาจจะมีผลดีกับคนบางกลุมเทานั้น ดังนั้นจึงไมเปนการฉลาดเลยที่เราจะพยายามเปลี่ยนแปลงสิ่งที่ไมควรเปลี่ยนแปลงเมื่อไมสามารถเปลี่ยนแปลงได สําหรับการเปลี่ยนแปลงสิ่งที่เกี่ยวเนื่องดวยกฎหมายหรือขอกําหนดจะเปนอีกปญหาหนึ่งที่แตกตางไปจากการปรับปรุงในเรื่องงาน ดังนั้นจะเปนการดีกวาหากจะทําการปรับปรุงดวยวิธีการอื่นที่แตกตางไป การดําเนินการปรับปรุงงานจะหมายถึงการดําเนินการเปลี่ยนแปลงทั้งหลายที่เราสามารถทําไดดวยตัวของเราเองกอนจากนั้นจึงทําการเปลี่ยนแปลงกับสิ่งที่งายตอการเปลี่ยนแปลง และไมควรลืมวา การเปลี่ยนแปลงตนเองก็งายกวาการเปลี่ยนแปลงคนอื่นปญหาและสิ่งที่ควรระวัง อยางไรก็ตามการสราง Kaizen ที่เหนือชั้นดวยคน (winning through people) ในระยะแรกๆยอมจะทําใหเกิดปญหาตางๆ ขึ้นในองคการ ปญหาที่มักพบ เชน • การตอตานจากผูบริหารระดับกลาง ถาการบริหารแบบเดิมบางงานที่รับผิดชอบโดยผูบริหาร ระดับกลางถูกโอนใหผูนํากลุม (team leader) เปนผูรับผิดชอบแทน ผูบริหารระดับกลางยอมจะรูสึกวา ถูกลงโทษ เพราะเหมือนถูกลดบทบาท แตสิ่งนี้จะไมเปนปญหาถาบทบาทของผูบริหารระดับกลาง ไดรับการยกระดับใหดูแลดานการบริหารกลยุทธมากขึ้น และรับผิดชอบในการผลักดันใหเกิดแนวทาง Kaizen ขึ้นในหนวยงาน • ความวิตกกังวลและความหวาดกลัวของสหภาพ การนํา Kaizen มาใชนั้น ตามหลักการจะทําใหการ เผชิญหนาระหวางนายจางและลูกจางลดลง ดังนั้นฝายบริหารตองเตรียมสรางบรรยากาศที่เปดกวาง ให ตัวแทนของสหภาพสามารถเขามามีสวนรวมมากขึ้น โดยตองมีการชี้แจงสิ่งตางๆใหสหภาพไดเขาใจ อยางชัดเจน ถาหากมีการเปลี่ยนแปลงวิธีการทํางานที่มีผลกระทบตางๆ เกิดขึ้น • ความทอแทและผิดหวังที่ไมเคยประสบความสําเร็จอยางแทจริง โดยธรรมชาติของ Kaizen นั้น เมื่อ มาตรฐานที่กําหนดไวบรรลุผลแลว มาตรฐานใหมที่สูงกวาจะตองถูกกําหนดขึ้นแทน ดังนั้นการพัฒนา จึงดําเนินตอไปเรื่อยๆ ไมมีที่สิ้นสุดการประสบความสําเร็จในการทํางานใหบรรลุผลที่กําหนดไวใน
  5. 5. วันนี้จึงไมใชเปาหมายของวันตอไป ดังนั้นหากผลประโยชนของการบรรลุเปาหมายใหมไมชัดเจน และการทุมเทความพยายามของพนักงานไมมีผลที่พนักงานจะไดรับกระบวนการทํางานตางๆ ใน องคการแบบ Kaizen จะเปนการบั่นทอนกําลังใจ แทนที่จะเปนการจูงใจพนักงานใหปฎิบัติงานอยางมี ประสิทธิภาพมากขึ้น • เวลาที่มีอยูจํากัด เวลาเปนทรัพยากรสําคัญที่ตองใชเพื่อปรับเปลี่ยนทัศนคติและวิธีการทํางานใหมๆ ของพนักงาน รวมทั้งปรับปรุงการติดตอสื่อสารใหมีประสิทธิภาพ ทุกคนในองคการไมวาจะเปนระดับ บริหาร หรือระดับปฏิบัติการจะตองรวมกันตรวจสอบและวางแผนการใเวลาใหเกิดประสิทธิผล จะได รวมกันทุมเทความรูความสามารถ และความพยายามเพื่อการเปลี่ยนแปลงที่ดีและสงเสริมใหเกิด Kaizen ขึ้นในองคการ • การรักษา Kaizenใหดําเนินอยูตอไป หากการนํา Kaizen มาใชไมสามารถประสานใหเปนสวนหนึ่งใน ชีวิตประจําวันของทุกคนในองคการได ก็เปนการยากที่จะรักษา Kaizen ใหดําเนินไปไดอยางตอเนื่อง สําหรับ Kaizen นั้น สิ่งที่สําคัญคือตองทําให Kaizen เปนสวนหนึ่งของวัฒนธรรมองคการอยางแทจริง ผูบริหารซึ่งมีทัศนคติในเชิงบวกรูจักกระตุนและใหรางวัล รูจักสงเสริมการมีสวนรวมและมีความคิด ริเริ่มสรางสรรคทั้งนี้โดยการสรางลักษณะทางการบริหารที่ดี เปนตนวาการติดตอสื่อสารที่มี ประสิทธิภาพ การมีสวนรวม การฝกอบรมและพัฒนา การวัดผล (measurement) การสรางวัฒนธรรม  ที่ไมกลาวโทษ การใหความสําคัญและรางวัล นอกจากปญหาตางๆที่ผูบริหารจะตองเผชิญแลว การนํา Kaizen มาใชนั้นมีขอควรทราบ 2 ประการคือ ประการแรก หลายองคพยายามบังคับใหมี Kaizen รูปแบบญี่ปุนเกิดขึ้นในองคการของตน แตกลับพบวาผลที่ไดไมเปนที่นาพอใจ และยากที่จะรักษาให Kaizen ดําเนินตอไปได ทั้งนี้เพราะการนํา Kaizen มาใชนั้นจะตองคํานึงถึงวัฒนธรรมของชาติที่มีอยูแลวปรับรูปแบบ Kaizen ใหเขากับสภาพการณ จึงจะสามารถนํา Kaizen ไปใชไดอยางมีประสิทธิผล การถึงระดับที่เรียกวามี Kaizen อยางแทจริง นั้น ทุกคนจะไมรูสึกวามี Kaizen ไมคิดวากําลังทําKaizen เพราะ Kaizen ไดกลายเปนสวนหนึ่งของพฤติกรรมแลว ประการที่สอง สิ่งหนึ่งที่ญี่ปุนมักจะอิจฉาความโชคดีของประเทศทางตะวันตกคือการมีความคิดสรางสรรคและนวัตกรรม ซึ่งเปนผลมาจากวัฒนธรรมของการเปนปจเจกบุคคล (Culture of individuality) ของคนตะวันตกดังนั้นความทาทายของประเทศทางตะวันตก คือการสามารถนํา Kaizen ของญี่ปุนไปปรับใชไดอยางเหมาะสม และในขณะเดียวกันก็สนับสนุนการสรางนวัตกรรมใหมพรอมกันไป ทั้งนี้เพื่อรวมจุดเดนของประเทศทางตะวันตกและทางตะวันออกเขาดวยกัน จากประสบการณของบริษัทหุนสวนระหวางญี่ปุนกับประเทศทางตะวันตกสามารถนําไปสูขอสรุปที่วาไมมีความขัดแยงระหวางหลักการทั้งสอง หรืออีกนัยหนึ่งคือความขัดแยงสามารถนํามาซึ่งการสรางสรรคได Kaizen ในทางปฏิบัติตั้งอยูบนความเชื่อที่วาผูที่ปฏิบัติงานจะทราบปญหาหรือขอขัดแยงของงานนั้นดีกวาผูอื่น ดังนั้นจึงรูวางานนั้นควรจะปรับปรุงอยางไร ดังนั้นการเขามามีสวนรวมของพนักงานทุกคนในองคการที่รวมกันปรับปรุงงานของตนเองคนละเล็กคนละนอยไดจึงเปนสิ่งสําคัญที่กอใหเกิดการปรับปรุงวิธีการทํางานใหมีประสิทธิภาพมากขั้น และพัฒนาองคการไปสูความเปนเลิศได ---------------------------------------------------------------------------

×