Successfully reported this slideshow.
We use your LinkedIn profile and activity data to personalize ads and to show you more relevant ads. You can change your ad preferences anytime.

Стратегічне управління сучасною бібліотекою

Сучасна бібліотека – це націлена на результат процесно-орієнтована організація, яка проводить стратегічне управління із застосуванням сучасних інструментів та практик.

  • Login to see the comments

Стратегічне управління сучасною бібліотекою

  1. 1. Стратегічне управління Оксана Бруй 13 червня, 2013 сучасною бібліотекою
  2. 2. Зміст • Стратегічне управління. Функціональне vs. процесно- орієнтоване управління • Бібліотека в XXI столітті – процесно-орієнтована система • Інструменти побудови та реалізації дієвої стратегії – Аналіз та оцінка внутрішнього середовища: SWOT-аналіз, SNW- аналіз – Аналіз та оцінка зовнішнього середовища: PEST-аналіз та PESTLE- аналіз, оцінка ринків ресурсів та продуктів, цільова сигментація ринку споживачів – Стратегічний інструментарій для визначення стратегічної ідеї: границі діяльності організації та портфель продукції та послуг, клієнтський ряд – Етапи стратегічного управління – Карта стратегії – стратегічні цілі – Збалансована система індикаторів • Підсумок
  3. 3. Стратегічне управління організацією. Функціональне управління vs. процесно-орієнтоване управління
  4. 4. Стратегічне управління – історія • 50-60ті рр. – зародження – Довготермінове планування – Початок застосування процесного управління – Стратегічне планування – Альфред Чендлер (Гарвард), Філіп Селзнік (Каліфорнійський Університет, Беркли), Кеннет Эндрюс (Гарвард)
  5. 5. Стратегічне управління – історія • Зміщення центру уваги менеджерів з внутрішнього середовища організації на його зовнішнє оточення для забезпечення своєчасної та адекватної реакції на зміни, що постійно відбуваються в ньому
  6. 6. Стратегічне управління – історія • 70-х рр. – формування концепції – Игорь Ансов (Каліфорнійський Університет, Лос Анжелес), Петер Друкер (Нью-Йорський університет), Майкл Портер (Гарвард) – 1971 р., Пітсбург, США - Розширена конференція з питань стратегічного управління • Підсумки розвитку стратегічного підходу в управлінні • Основні напрямки розвитку стратегічного управління • Розподіл на оперативне та стратегічне управління – Початок впровадження в великих компаніях - General Electric, IBM, Coca-Cola • 70-ті рр.- до сьогодні – розвиток – Активне застосування в бізнесі – Застосування в некомерційних організаціях – Нові інструменти та методики
  7. 7. Стратегічне планування vs. Стратегічне управління • Стратегічне планування «… від минулого через терепішнє до майбутнього…» • Стратегічне управління «… від успішного майбутнього до терепішнього і назад до майбутнього…» • Сучасні тенденції розвитку оточуючого середовища можна екстраполювати на майбутнє - незмінність тенденцій • Неможливо досить точно передбачити довготермінові тенденції через швидку зміну оточуючого середовища • Індустріальне суспільство • Інформаційне суспільство
  8. 8. Стратегічне управління – визначення • Діяльність, пов’язана з визначенням цілей і задач організації та забезпеченням взаємовідносин між організацією і зовнішнім оточенням, що відповідає її внутрішнім можливостям і дозволяє залишатися сприйнятливою до зовнішніх вимог • Багатоплановий, формально-поведінковий управлінський процес, який допомагає формулювати та виконувати ефективні стратегії, що сприяють балансуванню відносин між організацією, включаючи її окремі частини, та зовнішнім середовищем, а також досягненню встановлених цілей. • Процес розробки стратегій і управління організацією для успішної її реалізації. Здійснюється в контексті місії організації, і його фундаментальна задача полягає в тому, щоб забезпечити взаємозв’язок місії з основними цілями організації в умовах мінливого зовнішнього середовища. • Процес оцінки зовнішнього середовища, формулювання організаційних цілей, ухвалення рішень, направлених на створення і утримання конкурентних переваг, здатних забезпечити прибуток в довгостроковій перспективі. Безперервний процес, а не одноразове зусилля по розробці стабільного стратегічного плану. • Функція управління (менеджменту), розповсюджується на довготермінові цілі й дії компанії. • Розробка та реалізація дій, що призводять до довготермінового перевищення рівня результативності діяльності фірми над рівнем конкурентів • …
  9. 9. Стратегічне управління організацією – основні ознаки • Здійснюється в контексті стратегічної ідеї (візії, цінностей, місії) організації • Опирається на людський потенціал як основу організації • Орієнтує виробничу діяльність на потреби користувачів • Гнучко реагує та проводить своєчасні зміни в організації, що відповідають викликам оточення та дозволяють досягати конкурентних переваг • Направлено на «виживання» організації в довготерміновій перспективі та досягнення поставлених цілей • Безперервний процес
  10. 10. Стратегічне управління організацією • З чим працює стратегічний менеджмент – Проблеми, що напряму пов’язані з основними цілями організації – Проблеми, пов’язані з будь-яким елементом організації, якщо він є необхідним для досягнення визначеної цілі, але на даний момент відсутній чи існує в недостатньому вигляді – Проблеми, пов’язані з неконтрольованими зовнішніми факторами • Найважливіші питання стратегічного управління – Де і в якому стані організація знаходиться на даний момент? – Де і в якому стані організація хоче знаходитися через 1, 2, 3 роки? – Як, яким способом досягнути бажаного результату?
  11. 11. Оперативне управління vs. Стратегічне управління Оперативне управління • Виробництво товарів та послуг • Ефективне використання внутрішніх ресурсів • Орієнтація на короткотермінову та середньотермінову перспективу • Працівник – один із ресурсів організації, виконавець робіт • Прибутковість та раціональність використання виробничого потенціалу Ключова ознака Основне призначення організації Спосіб досягнення цілей Часовий фактор Кадри Ефективність Стратегічне управління • Виживання та успіх в довготерміновій перспективі • Пошук нових можливостей в конкурентій боротьбі, адаптація до змін невколишнього середовища • Орієнтація на довготермінову перспективу • Працівник – основа організації, джерело її благополуччя • Гнучкість і готовність до змін • Індустріальне суспільство • Інформаційне суспільство
  12. 12. • Процесно-орієнтований підхід – управління бізнес-процесами та проектами – Бізнес-процес – систематизована послідовність виконання функціональних операцій для перетворення ресурсів організації (вхідних продуктів) в продукти та послуги (вихідні продукти), які є необхідними для споживачів в середині організації та за її межами • Функціональний підхід – Найменш затранне виконання окремих операцій в межах бізнес-процесів • Процесно-орієнтований підхід – Клієнтоорієнтованість правила взаємодії та час оптимальні з точки зору формування характеристик та властивостей продуктів/ послуг, необхідних споживачам Функціональне управління vs. Процесно-орієнтоване управління • Індустріальне суспільство • Інформаційне суспільство
  13. 13. • Функціональний підхід – Виконання функцій – Ієрархія в прийнятті рішень – Структура за відділами, відповідно до виконуваних функцій – Топ-менеджери розробляють стратегію, організаційну структуру і систему контролю – Стратегія орієнтована на виконання операцій із створення та збуту продуктів – Виконання завдань у функціональних підрозділах, максимально незалежно від інших • Процесно-орієнтований підхід – Досягнення результату стратегічної ідеї – Делегування повноважень, їх перерозподіл залежно від ефективності прийняття рішень – Структура орієнтована на бізнес-процеси – Топ-менеджмент формулює і координує візію, місію та цінності і грає ключову роль у визначенні цілей і стратегії – Клієнтоорієнтована стратегія – задоволення потреб та очікувань споживача – Виконання завдань у взаємопов’язаних та взаємодіючих процесах та обов’язковим створенням цінності для споживача Функціональне управління vs. Процесно-орієнтоване управління
  14. 14. • Функціональний підхід – Поділ персоналу: ті, хто ставить завдання і ті, хто виконує – Контроль – пряме спостереження, директивний контроль – Оплата залежить від посади – Інформаційні потоки —відповідно до ієрархії "маєш/ не маєш права знати" – Комунікації - формальні і задокументовані • Процесно-орієнтований підхід – Усі співробітники працюють як єдиний колектив знаючих спеціалістів, поділ на команди залежно від завдань, досвіду та вмінь – Контроль кінцевих результатів, спостереження за поточною діяльністю працівників відсутнє – Оплата – за результатом – Відкритий доступ до інформації для всіх працівників – Спонтанні, швидкі і конкретні комунікації для вирішення конкретного завдання. Мінімум формальних зустрічей Функціональне управління vs. Процесно-орієнтоване управління
  15. 15. • «Виробляти та збувати» • Ресурси організації: люди, матеріали, гроші • Управління організацією - Функціональний підхід - Стратегічне планування - Оперативне управління • Організаційна структура: ієрархічна • «Відчувати та реагувати» • Ресурси організації: люди, матеріали, капітал, інформація та ідеї • Управління організацією - Процесно-орієнтований підхід - Стратегічне управління - Стратегічне управління • Організаційна структура: органічна (адаптивна, процесна) структура Індустріальне суспільство vs. Інформаційне суспільство
  16. 16. • Процесно-орієнтований підхід – основа для управління якістю • Управління якістю = управління організацією • Якість – не лише сукупність властивостей та характеристик продукції та послуг, а й ступінь відповідності їх відмінних властивостей, процесів, що їх забезпечують та систем управління встановленим вимогам споживачів та інших зацікавлених сторін • Стандарти управління якістю - ISO 9001:2009 – Понад 1 млн. організацій в 160 країнах Функціональне управління vs. Процесно-орієнтоване управління
  17. 17. Бібліотека в XXI столітті – процесно-орієнтована система «…Інший погляд…» Кардинальне переосмислення та перепроектування організації
  18. 18. Бібліотека в XXI столітті – процесно-орієнтована система • Чим ми хочемо бути • У що ми віримо • Для чого ми існуємо • В який спосіб • Фокус на реалізації та досягненні результату • Що ми маємо робити • Що я маю робити • Задоволені користувачі та інші зацікавлені сторони, ефективні процеси, мотивовані працівники Стратегічні результати
  19. 19. Бібліотека в XXI столітті – процесно-орієнтована система Трансформація – ефективне “перезавантаження” • Стратегічна ідея – встановлення напрямку згори вниз • Нова стратегія – трансформаційна (застосування бізнес-інструментів) • Покращення виконання знизу вгору • Реінжиніринг бізнес-процесів • Зміна організаційної структури • Кадри
  20. 20. • Основна місія процесно-орієнтованої організації – створення цінності для споживача • Саме в бізнес-процесах створюється цінність для споживача • Успіх організації базується на досконалій реалізації стратегічної ідеї в бізнес-процесах • Досконала реалізація стратегічної ідеї досягається шляхом – Довершеного дизайну процесів – Відповідних людей, що їх реалізують – Відповідного середовища Бібліотека в XXI столітті – процесно-орієнтована система
  21. 21. Процеси та управління ними – погляд на організацію очима споживача Бібліотека в XXI столітті – процесно-орієнтована система Стратегічний менеджмент Розробка стратегії, моніторинг результатів Направляючий процес Управління інформаційними ресурсами Забезпечуючі процеси Ресурсний менеджмент Управління матеріальними ресурсами Управління фінансовими ресурсами Управління людськими ресурсами Ідентифі кація потреб споживача Розробка продуктів та послуг Вироб ництво продуктів та послуг Маркетинг та продаж Доставка ПідтримкаОсновні процеси Споживач
  22. 22. Клієнтський ряд Бібліотека в XXI столітті – процесно-орієнтована система
  23. 23. • Бізнес-процес – це діяльність чи набір діяльностей, орієнтованих на конкретний результат – забезпечити продукт для споживача. Бізнес процес обов’язково має вхідний продукт, до якого у процесі діяльності створюється додана цінність та створюється вихідний продукт • Стандарти IDEF – методології для моделювання складних систем • IDEF0 - методологія процесного моделювання для аналізу, розробки та реінжинірингу бізнес-процесів • Модель бізнес-процесів «Чорна скриня» - розпаковування Бізнес-процеси та моделювання бізнес-процесів Бібліотека в XXI столітті – процесно-орієнтована система
  24. 24. Бізнес-процеси та моделювання бізнес-процесів • Ланцюжок основного бізнес процесу – індивідуальний – зчитується стратегічна ідея • Назва бізнес-процесу – “що зробити?” – мова зрозуміла для споживача • В кожному процесі – створюється цінність для споживача • Вхідний продукт – вихідний продукт • Запобігання варіантів – «сам собі клієнт» Бібліотека в XXI столітті – процесно-орієнтована система
  25. 25. Модель бізнес-процесів «Чорна скриня» Бібліотека в XXI столітті – процесно-орієнтована система
  26. 26. Основний бізнес-процес – верхній рівень Бібліотека в XXI столітті – процесно-орієнтована система
  27. 27. Учасники процесу Бібліотека в XXI столітті – процесно-орієнтована система Бізнес-процес Виконавець (роль, а не посада) Постачальник процесу Вхідний продукт Клієнт процесу Вихідний продукт Власник процесу Координація (відповідальність за результат)
  28. 28. Управління бізнес-процесами Управління бізнес- процесами Новий бізнес- процес Фактори – Методологія – ІТ – Лінійка бізнес-процесів – Включеність працівників (обізнаність) – Оцінка процесів – Фінансове забезпечення – Відповідальність за процеси – Визначення процесів – Організація Бібліотека в XXI столітті – процесно-орієнтована система
  29. 29. Організаційна структура Бібліотека в XXI столітті – процесно-орієнтована система
  30. 30. Організаційна структура Бібліотека в XXI столітті – процесно-орієнтована система
  31. 31. Кадри вирішують все Бібліотека в XXI столітті – процесно-орієнтована система Професіонал •Місія – досягти мети •Споживач •Результат •Задача Працівник •Місія – виконувати операції •«Начальник» •Завдання •Процес
  32. 32. Основні принципи • Робота в командах • Відкомунікована стратегія на всіх рівнях • Передача повноважень на всі рівні • Комунікації як елемент культури • Постійно вчиться та впроваджує нове • Безперервні покращання • Фокус на споживача • Направленість на результат • Процесна організаційна структура Бібліотека в XXI столітті – процесно-орієнтована система
  33. 33. Інструменти побудови та реалізації дієвої стратегії
  34. 34. Стратегічне управління – безперервний процес Стратегічні результатиСтратегічні результати Інструменти побудови та реалізації дієвої стратегії
  35. 35. • Аналіз та оцінка внутрішнього середовища – SWOT-аналіз – SNW-аналіз • Аналіз та оцінка зовнішнього середовища – PEST/PESTLE-аналіз – Оцінка ринків ресурсів та продуктів – Цільова сигментація ринку споживачів Інструменти побудови та реалізації дієвої стратегії Аналіз діяльності та середовища
  36. 36. Аналіз та оцінка організації – SWOT-аналіз Сильні та Слабкі сторони, Можливості та Загрози у порядку важливості Інструменти побудови та реалізації дієвої стратегії Позитивний вплив Негативний вплив Внутрішнє середовище S (сильні сторони) W (слабкі сторони) Зовнішнє середовище O (можливості) T (загрози)
  37. 37. Аналіз та оцінка організації - SWOT-аналіз Сильні та Слабкі сторони, Можливості та Загрози у порядку важливості Інструменти побудови та реалізації дієвої стратегії Позитивний вплив Негативний вплив Внутрішнє середовище S (сильні сторони) 1.Бачення топ-менеджментом необхідності трансформації бібліотеки 2.Потенціально-сильна ланка «середнього менеджменту», здатна стати «командою змін» 3.Соціальний пакет та заробітна платня 4. Достатня к-сть штатних одиниць 5. Окреме приміщення бібліотеки, з достатньої площею 6. Проектні робочі групи 7. Інтегрована бібліотечна система W (слабкі сторони) 1.Система управління, що не відповідає сучасним вимогам 2.Організаційна структура, що не відповідає сучасним вимогам 3.Наявність персоналу, який не відповідає сучасним вимогам до бібліотекаря 4.Невмотивованість переважної більшості персоналу та «звикання до хорошого» 5.Недостатнє фінансування 6.Слабка позиція в університеті/ у місцевої влади 7.Застарілий портфель послуг Зовнішнє середовище O (можливості) 1. Залучення міжнародних грантів 2. Наявність технологій, здатних задовольнити потреби та очікування користувачів 3. Збільшення фінансування університетом 4. Залучення додаткового фінансування від використання приміщення бібліотеки, платних послуг та збільшення к-сті користувачів бібліотеки 5. Формування команди із залученням нових співробітників, провідних фахівців, зовні 6. Державна цільова програма «Бібліотека 21» T (загрози) 1.Паралельні проекти в університеті, які заміщають бібліотечні сервіси / Поява закладів, які заміщають бібліотечні сервіси 2.Зменшення фінансування університетом/ місцевою владою 3.Швидкий ріст технологій, що використовуються користувачами, високі очікування користувачів від бібліотеки
  38. 38. Аналіз та оцінка організації – SWOT-аналіз • Як можна скористатися можливостями, використовуючи сильні сторони • Як слабкі сторони можуть цьому завадити • За рахунок яких сильних сторін можна нейтралізувати загрози • Які загрози, що посилюються слабкими сторонами, найбільш небезпечні Інструменти побудови та реалізації дієвої стратегії
  39. 39. Аналіз та оцінка внутрішнього середовища – SNW-аналіз • Аналіз сильних, нейтральних і слабких сторін організації • Нейтральна позиція - середньоринковий стан для даної конкретної ситуації • Зазвичай SNW-аналіз застосовують для більш глибокого вивчення внутрішнього середовища організації після проведення SWOT- аналізу Інструменти побудови та реалізації дієвої стратегії
  40. 40. Аналіз та оцінка внутрішнього середовища - SNW-аналіз Інструменти побудови та реалізації дієвої стратегії Важливі параметри діяльності Ранжування S N W Стратегія розвитку 1 + Організаційна структура 2 + Технічна інфраструктура + Технічне оснащення + Стан приміщення + Кваліфікація персоналу + Навчання персоналу 5 + Мотивація та стимулювання персоналу + Заробітна плата персоналу + Якість послуг 4 + Клієнтоорієнтованість 3 +
  41. 41. Аналіз та оцінка внутрішнього середовища – SNW-аналіз • Набір параметрів – особливий для кожної організації • Головне завдання – виявити «актив» (S) та «пасив» (W) • В стратегії розвитку – використати актив для нейтралізації та усунення пассиву Інструменти побудови та реалізації дієвої стратегії
  42. 42. Аналіз та оцінка зовнішнього середовища – PEST та PESTLE аналіз • Виявлення політичних (P – political), економічних (E – economic), соціальних (S – social), технологічних (T – technological), правових (L – Legal) та екологічних (E – Environmental) аспектів зовнішнього середовища, які впливають на організацію Інструменти побудови та реалізації дієвої стратегії
  43. 43. Аналіз та оцінка зовнішнього середовища - PEST та PESTLE аналіз • Політичні фактори • Вибори • Економічні фактори • Інфляція • Зростання цін від постачальників • Соціальні фактори • Зміни в базових цінностях • Зміни в стилі життя • Демографічні зміни • Технологічні фактори • Розвиток ІТ • Правові фактори • Зміни в галузевому законодавстві • Екологічні фактори • Утилізація відходів • Закони про навколишнє середовище, що пов’язані з діяльністю організації Інструменти побудови та реалізації дієвої стратегії
  44. 44. Інструменти побудови та реалізації дієвої стратегії Границі діяльності бібліотеки • Кластер інформаційних ресурсів • Кластер змістовного дозвілля
  45. 45. • Психографічний критерій – Соціально активні – 70 % – Соціально пасивні – 30 % – Новатори – 80 % – Традиціоналісти – 20 % – Зацікавлені у саморозвитку – 70 % – Не задумуються про саморозвиток – 30 % Цільова сигментація ринку споживачів • Географічний критерій – Живуть чи навчаються в місті – 80 % ; – Живуть чи навчаються в області – 15 %; – Приїзжі із інших регіонів України та із-за кордону на короткий термін – 5 %. • Демографічний критерій – Віком від 17 до 35 років – 75 % – Віком від 6 до 16 років – 15 % – Інші – 10 % – Студенти – 65 % – Молоді спеціалісти – 10 % – Школярі – 10 % – Викладачі та вчителі – 5 % – Інші – 10 % • Поведінковий критерій – Відвідуватимуть щодня – 50 % – Відвідуватимуть не рідше, ніж раз на тиждень – 30 % – Відвідуватимуть рідше, ніж раз на тиждень – 15 % – Користуватимуться бібліотекою лише віддалено – 5 % Інструменти побудови та реалізації дієвої стратегії Основним сегментом споживачів, який обслуговуватиме міська публічна бібліотека, будуть люди, які активно цікавляться мистецтвом та художньою творчість, соціально активні, новатори (активно цікавляться і сприймають усе нове та прогресивне), зацікавлені у саморозвитку, постійно проживають чи навчаються у місті, 17-35 років, переважно студенти та будуть регулярно (щодня та/ або не рідше, ніж раз на тиждень) відвідувати бібліотеку.
  46. 46. Оцінка ринків ресурсів • Необхідні ресурси для успішного впровадження стратегії бібліотеки, починаючи з найбільш критичного – Ризики від постачальників – Шляхи подолання • Капітал (гроші) • Людський ресурс (праця) • Нематеріальні ресурси (ПЗ, бази даних, імідж, тощо) • Матеріали і обладнання (книжки, техніка, меблі, тощо) • Капітальні активи (будівля) Капітал (Гроші) • Бібліотека - неприбуткова організація. • Фінансується повністю із бюджету університету/ місцевого бюджету. • Стабільно кошти виділяються лише на заробітну платню та витрати на комунальні послуги (стаття фінансується державою). • На даний час бібліотека не надає платних послуг, а переважна більшість платних послуг, запланованих до впровадження, буде організовано на самоокупності. • Капітал є критичним ресурсом для функціонування сучасної бібліотеки та підтримки операційної діяльності. Окрім значних витрат та придбання та передплату інформаційних ресурсів, оновлення техніки, підтримку та впровадження нових ІТ, єпотреба в ре-дизайні та капітальному ремонті приміщення. • Покрити такі значні витрати лише за рахунок бюджету університету / місцевого бюджету неможливо. Передбачається активне залучення благодійних внесків та грантів. • Основні постачальники капіталу для бібліотеки: • Університет/ місцева влада; • Благодійники (благодійні фонди, організації та приватні особи, які здійснюють фінансову підтримку освіти, науки та культури; організації та приватні особи, пов’язані з університетом); • Грантодавці (громадські організації, фонди, Європейська комісія, USAID тощо, програми яких фінансують розвиток освіти, науки та культури). Інструменти побудови та реалізації дієвої стратегії
  47. 47. Оцінка ринків продукту • Складові продукту – швидко та зручно доступна релевантна інформація – 25 % – мистецькі події та заходи – 25 % – зустрічі з цікавими людьми, письменниками, митцями – 15 % – нові творчі вміння та навички – 15 % – спілкування та нові знайомства – 10 % – фізичний та психологічно комфорт – 10 % Інструменти побудови та реалізації дієвої стратегії • Продукт – Дозвілля, що сприяє інтелектуальному, культурному та творчому розвитку
  48. 48. Продукт • Дозвілля, що сприяє інтелектуальному, культурному та творчому розвитку Трансформаційна стратегія – перший крок на шляху до процесно-орієнтованої бібліотеки Портфель послуг
  49. 49. Оцінка ринків продукту • Складові продукту – навички з інформаційної грамотності, необхідні для якісного, ефективного і результативного навчання, викладання та наукового дослідження 50 % – швидко та зручно доступна релевантна інформація – 40 % – фізичний та психологічний комфорт – 10 % Інструменти побудови та реалізації дієвої стратегії • Продукт – Релевантна інформація та знання і навички з інформаційної грамотності, необхідні для якісного навчального та наукового процесу університету
  50. 50. • Продукт – Релевантна інформація та знання, необхідні для якісного навчального та наукового процесу університету Трансформаційна стратегія – перший крок на шляху до процесно-орієнтованої бібліотеки
  51. 51. Інструменти побудови та реалізації дієвої стратегії Формування стратегічної ідеї організації – «ІДЕЯ! – і де Я?» • Візія • Цінності • Місія
  52. 52. Стратегічна ідея • Візія – ким ми хочемо бути – Процесно-орієнтований інтелектуальний інноваційний центр, визнаний університетською та фаховою спільнотами, який гнучко реагує на постійно-змінні потреби та очікування користувачів – Інформаційно-освітній та культурно-просвітницький центр із процесно-орієнтованим управлінням – Популярне «третє місце» для прогресивної творчої молоді із процесно-орієнтованим управлінням Інструменти побудови та реалізації дієвої стратегії
  53. 53. Стратегічна ідея • Цінності – у що ми віримо – Відповідальність Ми відповідальні за дотримання наших зобов’язань перед користувачами. Ми відповідальні за якість наших ресурсів та послуг, за комфортність та дружність нашого фізичного та віртуального простору – Відкритість та Доступність Ми відкриті та доступні для всіх. Відкритість ресурсів та послуг в часі та просторі. Відкритість спілкування із користувачами та колегами – Почуття та повага Ми любимо нашу Бібліотеку. Ми любимо наш Університет/ Місто. Ми любимо наших Користувачів. Ми любимо те, що ми робимо. Ми поважаємо наших користувачів. Ми поважаємо їхнє право на інформацію. Ми поважаємо права інтелектуальної власності та конфіденційності – Досконалість та Інноваційність Ми постійно шукаємо і використовуємо всі можливості для вдосконалення нашого професійного рівня. Ми завжди вчимося. Ми досліджуємо і впроваджуємо інновації, щоб покращити вже існуюче та створити краще. – Командна робота Ми – команда однодумців, в основу роботи якої покладені професіоналізм, світові стандарти професії, етики, ділового спілкування та корпоративні цінності. Ми разом вирішуємо завдання та досягаємо мети, будуючи ефективні комунікації. Ми відповідальні один перед одним. Ми поважаємо та довіряємо один одному. Інструменти побудови та реалізації дієвої стратегії
  54. 54. Стратегічна ідея • Місія – для чого ми існуємо – що ми робимо, для кого і як – Забезпечення високоякісного навчального та наукового процесів університету, шляхом задоволення освітніх, викладацьких та дослідницьких потреб усіх членів університетської спільноти через надання вільного, легкого і зручного доступу до інформації, знань, ідей і технологій та формування навичок інформаційної грамотності у своїх користувачів засобами якісних, сучасних та інноваційних сервісів у комфортних умовах – Забезпечити прогресивну творчу молодь міста матеріалами, ресурсами, засобами та умовами для проведення вільного часу, що сприяє їхньому розвитку, шляхом надання вільного, легкого і зручного доступу до інформації, знань, ідей і технологій та забезпечення комфортних умов для творчості, спілкування і дозвілля Інструменти побудови та реалізації дієвої стратегії
  55. 55. • Стратегія - довгострокова модель розвитку організації, яка ухвалюється для досягнення стратегічних цілей із врахуванням внутрішнього та зовнішнього середовища. Інструменти побудови та реалізації дієвої стратегії Визначення та розробка стратегії
  56. 56. • Стратегія – довготерміновий план досягнення цілі – Визначається кінцевий стан, фіксуються дії для його досягнення, складається план дій з розбивкою за часовими періодами. Розробка стратегії – знаходження цілі та складання довготермінового плану. Інструменти побудови та реалізації дієвої стратегії Визначення та розробка стратегії • Стратегія – довготерміновий напрям розвитку організації – Стратегія, визначає напрям до кінцевого стану та залишає свободу вибору залежно від змінності ситуації Теперішнє Майбутнє Стратегія Теперішнє Майбутнє Стратегія
  57. 57. • Стратегія – концепція 5П за Г. Мінцбергом – Стратегія-«план» - свідомо обрана послідовність дій – Стратегія-«паттерн» - модель, шаблон, шлях розвитку; принцип поведінки, наслідування певної моделі поведінки – Стратегія-«позиція» - пошук найвигіднішої позиції на ринку – Стратегія-«прийом» - хитрощі, які застосовує компанія, щоб переграти своїх конкурентів – Стратегія-«перспектива» - бачення/ сприйняття світу, яке поділяють члени організації і яке реалізується через їхні наміри та дії Інструменти побудови та реалізації дієвої стратегії Визначення та розробка стратегії
  58. 58. Інструменти побудови та реалізації дієвої стратегії Визначення та розробка стратегії – стратегічні перспективи Перспектива Питання Стратегічні цілі Фінанси/суспільство Як нас оцінюють власники/ суспільство? Які наші фінансові цілі відносно досягнення нашої візії? • Наміри власників • Візія Клієнти Як нас оцінюють клієнти? В яких показниках роботи з клієнтами ми повинні бути успішними, щоб досягнути бажаних фінансових показників/ впливу на суспільство? • Продукти та послуги, ринки, канали збуту • Позиціонування на ринку • Конкурентна роль • Взаємодія з зовнішнім середовищем • Зростання Бізнес-процеси Які процеси можуть забезпечити нам виключні конкурентні переваги? В яких бізнес-процесах ми повинні бути успішними, щоб задовольнити наших клієнтів? • Розподілення функцій із створення цінності • Оптимізація бізнес-роцесів Персонал/ навчання та зростання Яким чином можна досягти подальшого поліпшення стану? Що ми повинні зробити для розвитку наших внутрішніх ресурсів, щоб бути успішними в наших процесах? • Вироблення компетенцій та навичок • Удосконалення технологій та інфраструктури • Удосконалення орг. структури та системи управління
  59. 59. Визначення та розробка стратегії – карта стратегії – стратегічні цілі Інструменти побудови та реалізації дієвої стратегії
  60. 60. Визначення та розробка стратегії – збалансована система індикаторів • Статегічна ціль Ефективне «перезавантаження» бізнес-процесів та організаційної структури + максимальна автоматизація • Стратегічні індикатори (драйвери) – Щорічний % зменшення скарг та незадоволеного попиту користувачів – % зменшення собівартості процесів – % скорочення часу опрацювання ресурсів – Щорічний приріст автоматизованих процесів Інструменти побудови та реалізації дієвої стратегії
  61. 61. Визначення та розробка стратегії – збалансована система індикаторів Інструменти побудови та реалізації дієвої стратегії • До кожної стратегічної цілі – один чи декілька індикаторів • Стратегічні індикатори відображають досягнення та регулюють виконання стратегічних цілей • Індикатори-охоронці – відображають та регулюють досягнення результату та ефективного впровадження стратегічної(их) цілей, для яких вони визначені • Індикатори-драйвери – також впливають на стратегічну(і) цілі наступного рівня
  62. 62. Визначення та розробка стратегії – збалансована система індикаторів Інструменти побудови та реалізації дієвої стратегії
  63. 63. Визначення та розробка стратегії – збалансована система індикаторів Трансформаційна стратегія – перший крок на шляху до процесно-орієнтованої бібліотеки
  64. 64. Визначення та розробка стратегії – збалансована система індикаторів • Статегічна ціль Ефективне «перезавантаження» бізнес-процесів та організаційної структури + максимальна автоматизація • Стратегічні індикатори (драйвери) – Щорічний % зменшення скарг та незадоволеного попиту користувачів – % зменшення собівартості процесів – % скорочення часу опрацювання ресурсів – Щорічний приріст автоматизованих процесів Інструменти побудови та реалізації дієвої стратегії
  65. 65. • Основне завдання - визначити як запустити стратегію в роботу та отримати необхідні результати у визначений термін Інструменти побудови та реалізації дієвої стратегії Впровадження та реалізація стратегії
  66. 66. Впровадження та реалізація стратегії Трансформаційна стратегія – перший крок на шляху до процесно-орієнтованої бібліотеки
  67. 67. Впровадження та реалізація стратегії Трансформаційна стратегія – перший крок на шляху до процесно-орієнтованої бібліотеки І етап •Поглиблене вивчення середовища та цілей •Переведення стратегії в проекти чи плани • Визначення термінів • Визначення результатів • Визначення пріоритетності та послідовності •Доведення стратегічної ідеї, стратегії та стратегічного плану до співробітників
  68. 68. Впровадження та реалізація стратегії Трансформаційна стратегія – перший крок на шляху до процесно-орієнтованої бібліотеки ІІ етап •Оцінка та призначення ресурсів •Спрямування фінансів на напрямки найважливіші для успіху стратегії •Визначення та розробка спеціальних програм для приведення ресурсів у відповідність зі стратегічними цілями (програма підвищення кваліфікації, набір кадрів)
  69. 69. Впровадження та реалізація стратегії Трансформаційна стратегія – перший крок на шляху до процесно-орієнтованої бібліотеки ІІІ етап •Рішення та розробка змін організаційної структури відповідно до стратегії ІV етап •Проведення необхідних змін (організаційна структура, кадри…) V етап •Виконання проектів/ програм/ планів
  70. 70. Оцінка та контроль виконання стратегії Трансформаційна стратегія – перший крок на шляху до процесно-орієнтованої бібліотеки • Оцінка та контроль за визначеними індикаторами • Виявлення причин відхилення • Коригування стратегії
  71. 71. Інструменти побудови та реалізації дієвої стратегії Стратегія
  72. 72. • Організаційна здатність успішно використовувати стратегію • Достатні та правильно спрямовані ресурси • Ведення політики підтримки стратегії • Мотивація людей, яка б стимулювала досягнення визначених цілей; якщо це необхідно, зміна їх обов’язків • Система винагороди, пов’язана з результатами досягнення визначених цілей • Ведення практики та програм постійного удосконалення • Відповідальність та делегування повноважень Інструменти побудови та реалізації дієвої стратегії Умови успішного впровадження та реалізації стратегії
  73. 73. Стратегічне управління сучасною бібліотекою – підсумки
  74. 74. Стратегічне управління сучасною бібліотекою – підсумки • Сучасна бібліотека – процесно-орієнтована організація, націлена на результат, яка проводить стратегічне управління із застосуванням сучасних інструментів та практик • Трансформаційна стратегія – перший крок на шляху до процесно-орієнтованої бібліотеки
  75. 75. Трансформаційна стратегія – перший крок на шляху до процесно-орієнтованої бібліотеки • Аналіз та оцінка діяльності (як є) • Аналіз та оцінка діяльності (як буде) • Стратегічна ідея – візія, цінності, місія • Карта стратегії – стратегічні цілі • Збалансована система стратегічних індикаторів • Стратегічні завдання – план заходів • Запрошений експерт • Експерт із стратегічного управління + топ-менеджмент • Топ-менеджмент • Експерт із стратегічного управління + топ-менеджмент • Експерт із стратегічного управління + топ-менеджмент • Робоча(і) група(и) + експерт із стратегічного управління
  76. 76. Виклики • Прийняття позитивного рішення про трансформацію до процесно-орієнтованої бібліотеки – При зміні системи найбільше втрачає той, хто займає найвищу позицію • Зміна корпоративної культури – Ефективна комунікація - донесення до персоналу ідеї таким чином, щоб вона була зрозумілою і цінною для кожного • Непопулярні рішення • Супротив та саботаж у колективі при впровадженні • Часткове несистемне впровадження – недосягнення результату • Несприятливе зовнішнє оточення Трансформаційна стратегія – перший крок на шляху до процесно-орієнтованої бібліотеки
  77. 77. Вибір є завжди – «все залежить від сили бажання» Трансформаційна стратегія – перший крок на шляху до процесно-орієнтованої бібліотеки
  78. 78. Дякую! Oksana.Bruy@gmail.com

×