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CONTABILIDAD DEGESTIÓN EN LAHOSTELERÍASandrine FAVREMaría MARTÍN LUCASLeyre ZALDÍVAR ORTIZ DE ZARATE
- 1 -I. DEFINICIÓN DE CONTABILIDAD DE GESTIÓNLa contabilidad de gestión analítica, perteneciente a la microcontabilidad, e...
- 2 -II. LA CONTABILIDAD DE GESTIÓN EN LAS EMPRESAS HOTELERASTEMA 1 - INTRODUCCIÓN1.1. Importancia y especificidad del sec...
- 3 -1.2.3. Contratos de franquiciaAcuerdo de cooperación entre la empresa gestora (franquiciadora) y la empresapropietari...
- 4 -TEMA 2 - SISTEMAS DE INFORMACIÓN DE GESTIÓN2.1. Los sistemas de información en las empresas hotelerasLa implementació...
- 5 -Los factores de éxito de un hotel dependen de la visibilidad y transparencia de la oferta.Las grandes cadenas hoteler...
- 6 -No son imprescindibles para la gestión diaria pero gracias a las nuevas tecnologías estáninterconectados con el siste...
- 7 -TEMA 3 - CONTABILIDAD DE COSTES3.1. Tipología de costes3.1.1. Costes por naturaleza alimentos, bebidas y otros aprov...
- 8 -Se refieren a consumos reales, pero no son objeto de facturación ni de pago. Sirve para latoma de decisiones empresar...
- 9 - departamento no operativo:- otros costes (arrendamiento, tributos, seguros)3.4. Criterios de asignación de ingresos...
- 10 -TEMA 4 - DECISIONES EN BASE A DATOS DE COSTESDado el carácter perecedero del producto ofrecido por los hoteles (una ...
- 11 -También relacionado con los costes está el hecho de eliminar una actividad o segmento,en este caso se hace esencial ...
- 12 -TEMA 5 - PROCESO DE PRESUPUESTACIÓN Y ANÁLISIS DEDESVIACIONESLas capacidades y la ocupación son el punto de partida ...
- 13 - El balance: calcula el saldo final de cada cuenta del balance a partir del balance inicial y delos aumentos y redu...
- 14 -Prevision Realidad DesviacionesIngresosCostes de los productosCostes del periodoResultadoPuede separar los costes en...
- 15 - Desviación en eficiencia: se obtiene de la diferencia de la ocupación real y laprevista. Desviación en presupuest...
- 16 -TEMA 6 - INDICADORES DE GESTIÓN Y CUADROS DE MANDO6.1. Delimitación y tipología de indicadoresVariable o factor clav...
- 17 - Departamentos:-Departamentos de habitaciones, algunos ratios son: número de empleados equivalentespor habitación o...
- 18 -Un cuadro de mando es un conjunto de indicadores que se presenta con periodicidadesque van desde la periodicidad dia...
- 19 -TEMA 7 - LA CALIDAD DEL SERVICIO A TRAVÉS DE INDICADORESA la hora de controlar la calidad las unidades de servicio s...
- 20 -TEMA 8 - LA GESTIÓN MEDIOMBIENTAL8.1. Gestión de residuos y desperdicios- Reciclaje de papel, se quiere proteger el ...
- 21 -3. Autoevaluación del consumo de aguaSabiendo el consumo real y el consumo teórico:C1 < C2 + 20%  consumo de agua b...
- 22 -III: APLICACION DE LA CONTABILIDAD DE GESTIONNH HOTELESINTRODUCCIÓN:Dado el entorno macroeconómico de crisis vivido ...
- 23 -De igual forma, en la elaboración de estas cuentas anuales utilizan estimacionesrealizadas por los Administradores d...
- 24 -IV: CUESTIONARIOPreguntas generales1. ¿Realiza Contabilidad de Gestión?2. ¿Utiliza un sistema de direct costing para...
- 25 -6. En la restauración, ¿Utiliza la imputación del coste de ventas en base al coste estándardel producto vendido?7. S...
- 26 -4. Respecto a los precios de los tour-operadores, ¿Quién los fija?5. ¿Tiene actividades subcontratadas?6. ¿Ha elimin...
- 27 -BIBLIOGRAFÍAAECA (2005): La Contabilidad de Gestión en las Empresas Hoteleras, AECA, Madrid.Francisco López Cruces (...
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Contabilidad en hostelería

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Contabilidad en hostelería

  1. 1. CONTABILIDAD DEGESTIÓN EN LAHOSTELERÍASandrine FAVREMaría MARTÍN LUCASLeyre ZALDÍVAR ORTIZ DE ZARATE
  2. 2. - 1 -I. DEFINICIÓN DE CONTABILIDAD DE GESTIÓNLa contabilidad de gestión analítica, perteneciente a la microcontabilidad, es unacontabilidad descriptiva, explicativa y predictiva, que trata de analizar la situación contablepara facilitar la toma de decisiones futuras por la gerencia. Creando así un nexo entre lacontabilidad interna y la externa, es decir, entre el sistema de información interna, lainformación obtenida del exterior y el proceso de toma de decisiones en la empresa. Para elloutiliza las partidas de gastos, cargos o pagos contenidas en el grupo 9 del Plan GeneralContable.Esta contabilidad tiene su origen en 1959 cuando es definida por la American AccountingAssociation. Posteriormente también ha sido citada por la Nacional Association ofAcccountants, AECA. Y se dice que hace referencia a la etapa conocida como ManagementAccounting de 1980. Esta contabilidad surge de la Contabilidad de Costes, sin embargo, losobjetivos de la Contabilidad de Gestión tradicional han sido ampliados y completados ya queactualmente resulta muy difícil establecer objetivos específicos y cuantitativos así comoprever el resultado de las decisiones y medir los resultados cualitativos de las decisiones.Así mismo, de la relación con el exterior, ha surgido una denominada ContabilidadDirectiva que trata de procesar, interpretar y comunicar información relevante. ACODI laclasifica en Contabilidad Estratégica, Contabilidad de Gestión y Contabilidad Operativa.Cabe decir en este punto que esta contabilidad está exenta de regulación legal, y su uso enlas empresas es voluntario. Sin embargo su uso resulta muy útil ya que trata de crear unproceso que indique que hacer utilizando dos parámetros muy importantes, el sistema dedirección y la estructura de la organización. Además integra teorías de organización, cienciasdel comportamiento, teoría de la información... que la completan y facilitan la toma dedecisiones. Esta información utilizada proviene de las matemáticas, la economía, laestadística, la contabilidad, del entorno, del impacto de la información contable en losusuarios y de diversas fuentes cualitativas.Todo esto ayuda a establecer objetivos económicos razonables, proponer diversasopciones, y ofrecer un control por medio de la evaluación e interpretación da la actuación dela empresa. Dando lugar así a una fuente de información no solo descriptiva, sin tambiénpredictiva.A continuación presentamos un esquema de la Contabilidad de Gestión y su campo deestudio:Pueden distinguirse dos ámbitos de esta circulación de valores: externo e interno. Enambos pueden distinguirse, a su vez, la corriente real y su equivalente monetario.
  3. 3. - 2 -II. LA CONTABILIDAD DE GESTIÓN EN LAS EMPRESAS HOTELERASTEMA 1 - INTRODUCCIÓN1.1. Importancia y especificidad del sector hoteleroEl sector turístico tiene gran importancia en España. Por eso se destaca la competenciaentre las empresas hoteleras.La hostelería es un servicio perecedero, por eso, tener información en tiempo real esimprescindible. Igualmente, existe simultaneidad entre el consumo y la producción deservicio.Los activos fijos son muy significativos cuando la empresa operadora es propietaria delhotel, es decir, cuando es la mayor parte de la inversión (terrenos, edificios, instalaciones,mobiliarios).En cuanto a la actividad no se puede hablar de uniformidad, puede ser estacional(Semana, año) y depende del lugar (Ciudad vs. lugares turísticos).1.2. Tipología contractual de las empresas hoteleras1.2.1. Contratos de gestiónEs un acuerdo entre la compañía propietaria (responsable de las decisiones sobre lecapital) y una compañía de gestión de hoteles (toma las decisiones operativas).Entidad gestora Entidad propietariaVentajas  diversifica el negocio estandariza mecanismos degestión menos riesgos para la entidadgestora reduce los costes de gestión inversión en hoteles sinexperiencia menos riesgo operativo se aprovecha delreconocimiento de la cadena inversión fácil de financiarInconvenientes  posibilidad de conflicto con laentidad propietaria pérdida del hotel a lafinalización del contrato dependencia financiera dependencia a la entidadgestora no control sobre el hotel riesgo económico (experienciade la gestora y en caso de pérdidas)1.2.2. Contratos de arrendamientoAcuerdo entre la propiedad y una entidad gestora sobre el alquiler del negocio hotelero yno del establecimiento con todas sus instalaciones. La entidad arrendadora se responsabilizade todas las funciones de gestión y financieras.Entidad arrendadora Entidad arrendatariaVentajas  control de la gestión aumenta los ingresos netos unavez cubiertos los costes de lagestión inversión sin experiencia mínimo riesgo rentabilidad aumentadaInconvenientes  pérdida del hotel a lafinalización del contrato mayor riesgo en caso de crisis no control en la gestión rentabilidad limitada al alquiler riesgo de impago anteinsolvencia
  4. 4. - 3 -1.2.3. Contratos de franquiciaAcuerdo de cooperación entre la empresa gestora (franquiciadora) y la empresapropietaria (franquiciada). La franquiciadora cede el derecho de usar la enseña, compartir elsaber-hacer, etc.… a cambio de un pago.Entidad franquiciadora Entidad franquiciadaVentajas  crecimiento de la red de hotelesy su conocimiento con inversiónminima aumenta ingresos por royalties conocimiento de la marca,asistencia durante el desarrollo formación, marketing, gastosreducidos por comprascentralizadasInconvenientes  rivalidad entre las dos partes control de calidad de la entidadfranquiciada ingresos limitados a losingresos por franquicia no personalidad propia riesgo económico (si pérdidas+ costes franquicia)1.2.4. Afiliación a una agrupación hoteleraAcuerdo que supone el acceso a una estructura comercial, una representación nacional y/ointernacional y otros beneficios a determinados hoteles independientes.Entidad de agrupación Entidad asociadaVentajas  crecimiento de la red de hoteles sinergia similar a una cadena casi libertad total de gestión personalidad propia acceso a los canales decomercialización representación a nivel hastainternacionalInconvenientes  control mínimo sobre losestándares ofertados a los clientes ingresos limitado a los ingresospor afiliación mayor riesgo económico (sipérdidas + honorarios deafiliación)1.2.5. Gestión propiaVentajas  autonomía completaInconvenientes  falta de cobertura no sistema centralizado de reservas riesgo máximo en caso de pérdidas más riesgo operativo
  5. 5. - 4 -TEMA 2 - SISTEMAS DE INFORMACIÓN DE GESTIÓN2.1. Los sistemas de información en las empresas hotelerasLa implementación de los sistemas de información consiste en: Según la estrategia y los productos: amplitud de oferta, tecnología (fidelización,pago…). Según un punto de vista tecnológico: posible mejora de los sistemas, solucionesestándar. Necesidades principales de información:o Back office (gestión corporativa): gestión financiera, recursos humanos, logísticao Front office: servicio al cliente (reservación, facturación…)o Sistema de ventaso Consumer Relationship Managemento Sistemas periféricos (ejemplo: telefonía, TV…)o Infraestructura de comunicaciones (datos y voz)o Interconexiones: intercomunicación en tiempo real de los sistemas vistos más arriba2.2. Sistemas de gestión corporativaExisten 3 sistemas de información interconectados: decisional: toma de decisiones mediante la consulta de información soporte: para el funcionamiento de las tecnologías operativos: registran las transacciones acaecidasSistemas de Planificación de Recursos empresariales:Los módulos que suelen desarrollarse en el mundo hotelero son: Administración y finanzas: contabilidad analítica y general, gestión decuentas/amortizaciones/impuestos Recursos humanos: contratos, gestión de puestos/formación… Mantenimiento: planificación, sistemas de seguridad… Ventas: gestión clientes Logística (compras y almacenes): gestión proveedores/productos2.3. Sistemas de atención al clienteSe puede hacer una reserva por varios medios, sigue la facturación, luego la salida, yfinalmente la gestión de habitaciones.2.3.1. Sistemas centrales de reservas reservas: número de personas, período, tarifa, inventario de disponibilidad clientes: tipo, histórico y seguimiento, fidelización gestión de grupos control de inventarios y tarifas: según fecha, número de personas… información periódica estándar para la gestión de reservas: reservas, tarifas…Las principales fuentes de información son: centro de llamadas: centralización tecnológica permite un único número de atención. red de vendedores (venta a grupos) Internet: sistemas de distribución global – ventas en tiempo real, los proveedores estánconectados con las agencias. Implican: reservas a nivel internacional, costes reducidos,merchandising eficaz.
  6. 6. - 5 -Los factores de éxito de un hotel dependen de la visibilidad y transparencia de la oferta.Las grandes cadenas hoteleras tienen una conexión directa al sistema de distribuciónglobal, cuando a los hoteles individuales les sale más económico pasar por una empresa derepresentación.2.3.2. Sistemas de gestión de ingresos (Yield Management)Las habitaciones son un producto perecedero.Los componentes básicos de la gestión de ingresos son: planificación de la demanda: segmentar el mercado, comparación con datos del añoanterior, predicción diaria de ocupación, teniendo en cuenta los efectos de días festivos,eventos especiales…, estrategia de comercialización. gestión del inventario: definición de objetivos de marketing. Segmentar y asignarofertas y tarifas, gestión del exceso de reservas en base de datos históricos de cancelaciones. gestión del precio:Ingresos por habitación disponible (RevPar) = (ingresos de habitaciones) /(habitaciones totales)Donde: Ingresos de habitaciones = tarifa promedio*habitaciones ocupadasEste cálculo nos permite crear modelos de ofertas al mejor precio que se pueda obtener.Se relacionan la tarifa y la ocupación del hotel. La meta es llenar el hotel, pero al preciomáximo.2.3.3. Sistemas de gestión de clientesPara la administración de habitaciones: Debe poder asignar una habitación automáticamente al cliente, agregar costes fijos sihay (Ej.: parking) y saber cuándo y a quien son imputados esos costes. Controles diarios para evitar riesgos de facturación. Se incluye cada habitación en una de las categorías siguientes: status (limpia, fuera deservicio…), condición (ocupación), accesibilidad.Así se permite a la gobernanta planificar sus tareas de revisión y limpieza.2.4. Sistemas generales de ventasSe trata de: restauración (desayuna, comidas, cenas, autoservicios, bares) tiendas otros servicios (golf, parking…)Existen múltiples forma de pago, aplicación de descuentos (ejemplo: happy hour), yconexión con el sistema de gestión de stock.2.5. Gestión de la relación con el clienteEl objetivo es maximizar el valor del ciclo de vida del cliente con la satisfacción y larelación personalizada.Por eso se recopila información sobre el cliente y se usa en varias funciones: ventas: paquetes, información al cliente, catálogo… centro de llamadas: telemarketing, gestión de incidencias, encuestas de satisfacción marketing: ciclo entero de una campana. E-ventas: personalización al cliente, comparación de productos2.6. Sistemas periféricos
  7. 7. - 6 -No son imprescindibles para la gestión diaria pero gracias a las nuevas tecnologías estáninterconectados con el sistema central. Sistemas de acceso a habitaciones: llaves magnéticas que también sirven de medio depago en el hotel, registro de movimientos en cada cerradura (muy útil en caso de robo) Televisión interactiva: servicio de gestión (cobro del cliente o estado de la habitación) servicio de información (directorio de información para el cliente o pedida alcliente) servicio para clientes (Ej.: servicio de despertador) servicio de minibar (problemas: robo y costes de reposición. Soluciones:“robobar”  menor costes, gestión mas eficiente)2.7. Interconexiones entre los diversos sistemasEs del que depende el éxito del mapa de sistemas de gestión del hotel. Se relaciona elsoporte al cliente interno al servicio al cliente externo.
  8. 8. - 7 -TEMA 3 - CONTABILIDAD DE COSTES3.1. Tipología de costes3.1.1. Costes por naturaleza alimentos, bebidas y otros aprovisionamientos: materias primas. Precio = facturacióndel proveedor + costes adicionales otros costes de ventas: telecomunicaciones, costes operativos servicios profesionales: ejemplo: auditoría externa marketing entretenimiento y espectáculos: cualquier tipo relacionado con el espectáculo relaciones públicas otros costes generales: material de oficina, teléfono, correos… reparaciones y conservación: costes de mantenimiento  imputables a resultados ypor lo tanto no capitalizables en el inmovilizado material. nómina y otros beneficios sociales: salarios, seguridad social, planes de pensiones… otros costes de personal: formación, becas, reclutamiento energía: electricidad, gas, otros medios… alquileres: importe cuya depreciación no se produzca a través de la amortización delinmovilizado material o inmaterial. La adquisición de un activo financiero a través de deudabancaria no penalizará nunca el resultado de explotación desde el momento en que tanto laamortización como el gasto financiero asociado se impute por debajo del mismo. cánones por gestión del hotel: suele ser: parte fija + % ventas o del resultado deexplotación seguros y otros costes vinculados a la sociedad propietaria del inmueble resultados financieros: intereses y comisiones en consecuencia de los préstamos y lasdiferencias de cambio amortizaciones y provisiones: desgaste del inmovilizado (amortización) y de laspérdidas de valor de los activos (provisiones)3.1.2. Costes variables y costes fijosCoste fijo: a corto plazo no tiene relación directa con el volumen de actividad. Ej.: gastosde personal, alquileres, amortización del inmovilizado.Coste variable: su importe depende del volumen de actividad (alimentos, lavandería…).También hay coste semi-variables o semi-fijos.Gastos de personal: variable por la estacionalidad, luego casi fijos.Desde el punto de vista de los costes unitarios: el coste fijo por unidad se reduce a medida que se incrementan las unidadesproducidas al repartir los costes fijos entre un mayor número de unidades  economía deescala. el coste variable se queda igual por unidades.3.1.3. Costes controlables y no controlablesCoste controlable: aquel en el que el responsable puede influir.Coste no controlable: en el que no se puede influir.Es útil para motivar y evaluar personas.3.1.4. Costes de oportunidad
  9. 9. - 8 -Se refieren a consumos reales, pero no son objeto de facturación ni de pago. Sirve para latoma de decisiones empresarial. Ejemplo: alquileres no facturados, trabajo efectuadogratuitamente, renunciar a un servicio para prestar otro (en tal caso se calcula la diferenciaentre los ingresos reales y los que hemos tenido que renunciar).3.2. DepartamentosSon 3:o departamentos operativos directos (generan ingresos facturables a los clientes)o departamentos operativos indirectos (departamento de apoyo a los directos)o departamentos no operativos (generan ingresos y costes no directamente relacionadoscon la actividad hotelera)3.2.1. Departamentos operativos directosSuelen ser, entre otros: habitaciones: 65% de las ventas totales y 85% del resultado operativo bruto. Puedetener subdepartamentos: habitaciones, recepción, pisos… restauración: igual, pero dividido en subdepartamentos: dirección, cocina, bares… telecomunicaciones parking deportes…3.2.2. Departamentos operativos indirectosServicios relacionados con la actividad hotelera pero no facturables a los clientes.Ej.: -mantenimiento-administración: suele subdividirse en dirección, compras, contabilidad yfinanzas-marketing: dividido en ventas, marketing, publicidad-promoción, relacionespúblicas.-recursos humanos-seguridad...3.2.2. Departamentos no operativos ingresos y gastos por alquileres resultados financieros amortizaciones…3.3. Ingresos y costes directos por departamentosEl sistema de costes directos (direct costing) suele ser el más utilizado en los hoteles. Setienen en cuenta sólo aquellos costes que son directamente asignables al producto. Obtenemosasí la cuenta de resultados por cada una de las líneas de generación de ingresos y así se puedeanalizar el margen de contribución (ventas-costes directos).Las categorías de imputación de coste para cada departamento son: departamento operativo directo:- ingresos- coste de ventas- personal- otros costes (comunicación, limpieza, material) departamento operativo indirecto:- personal- otros costes (marketing, sistemas de información, mantenimiento)
  10. 10. - 9 - departamento no operativo:- otros costes (arrendamiento, tributos, seguros)3.4. Criterios de asignación de ingresos y costes3.4.1. Imputación de ingresos-Ingresos de habitaciones: segregar entre el departamento de habitaciones y el derestauración. Se puede:-imputar un porcentaje fijo del importe del paquete a cada uno.-implementar un importe fijo, cuando la restauración es contante en el tiempo.3.4.2. Imputación de costesExisten dificultad de aplicación del direct costing en: coste de ventas: identificado por el sistema de ventas (con costes estándares), lo queayuda al reaprovisionamiento. costes de personal: imputar a cada hora imputada un porcentaje para cubrir costescomo el de la seguridad social. En cuanto a la rotación de los empleados, que cada horatrabajada sea imputada al departamento correcto. otros costes: sólo imputable con la aprobación del responsable del departamento.3.5. Tratamiento de costes no incluidos en el resultado operativo brutoResultado operativo bruto (GOP)-honorarios por gestión-arrendamientos-tributos-seguros-otros costes departamentos no operativos= Resultado antes de intereses, amortizaciones e impuestos (EBITDA)La segregación entre los dos resultados pretende dejar a nivel de EBITDA laresponsabilidad del operador. honorarios por gestión: percibido por el operador por la explotación del negociohotelero. Suele consistir en un porcentaje sobre ventas más un porcentaje del GOP. arrendamientos: si la adquisición del activo se realiza vía fondos propios ofinanciación bancaria, la imputación de su coste se hará vía amortización, no afectando alEBITDA. Las decisiones financieras no afectan al GOP así que no influye a los gestoreshoteleros. tributos: los vinculados a la propiedad del inmueble. (Impuesto de actividadeseconómicas –IAE– imputable a nivel de GOP). seguros:o a nivel de GOP tendremos: seguro de vida, de morosidad de clientes.o entre GOP y EBITDA tendremos: daños materiales, responsabilidad civil. otros costes departamentos no operativos: auditoría externa de los estados financieros,asesoría fiscal, notarios, gastos de representación de miembros del consejo de administración.
  11. 11. - 10 -TEMA 4 - DECISIONES EN BASE A DATOS DE COSTESDado el carácter perecedero del producto ofrecido por los hoteles (una habitación noocupada hoy, no la puedes vender mañana) el precio de venta no puede ser fijado en base a loscostos (fijos y variables), sino que se han de tener en cuenta otros factores, en especial lapolítica de marketing que lleve la empresa. Esto dota a las empresas hoteleras de distintasfórmulas para tomar las decisiones sobre el precio de venta. Fijación a partir de un margen, se fija en base a los costes variables y toma 2alternativas Margen Bruto: consiste en hallar un precio de venta en base a un margen deseado:precio venta = coste de materiales / (1- tanto por uno del margen deseado) Método multiplicador: en este caso se multiplica el coste directo por uncoeficiente: precio venta = 3 euros x coeficiente Fijación en función de la temporada. Dada la dispar afluencia de demanda en lasdistintas épocas del año, los hosteleros optan por variar sus tarifas en función de la época delaño: Temporada Baja: Precio venta > Coste variable por habitación/día Temporada Alta: Precio venta > Coste por habitación/día + [Coste Fijos anualeshotel / (Previsión venta habitaciones/día)] Fijación en base al punto de equilibrio. Tomando los costes fijos, variables y laocupación, podemos hallar el punto a partir del cual la empresa obtiene beneficios, tanto entérminos monetarios como en unidades vendidas: Punto equilibrio = Costes fijo / [1 – (Coste variables/Ingresos)] Punto equilibrio = Costes Fijos / Margen Bruto por unidad de productoPara subsanar la diferencia de costes variables de los distintos departamento, se proponecalcular los costes variables sobre las ventas o bien teniendo en cuanta la participación en lasventas totales, o bien calcular en punto de equilibrio en forma de intervalo.Cabe destacar aquí la dificultad que encuentran las empresas hoteleras para aplicar elpunto de equilibrio, debido a las distintas implicaciones que tiene una disminución delcoeficiente de ocupación, tomado como punto de equilibrio, en temporada alta o baja debido,también, a la variabilidad de precios de cada temporada.-Precios ofrecidos por tour-operados o agencias. A pesar de ofrecer precios más bajostienen la ventaja de aumentar la ocupación. Estos aspectos han de ser valorados por ladirección teniendo en cuenta también a la política de gestión de ingresos.Otra decisión importante para la empresa es el hecho de subcontratar cientos servicios,siempre y cuando el precio a pagar al subcontratista sea menos que los costes variables máslos costes fijos que desaparecerían sino se produjera ese servicio. En este caso la empresa hade tener en cuenta otros factores importantes además de los costes, como la seguridad de lacalidad del servicio ofrecido, costes de cancelación del servicio y valor que aporta lavariabilidad de los costes a la estrategia de la empresa a largo plazo, ya que muchas veces lasubcontratación se realiza a medio plazo.
  12. 12. - 11 -También relacionado con los costes está el hecho de eliminar una actividad o segmento,en este caso se hace esencial analizar el desarrollo de la actividad a lo largo de los años, paraver así las consecuencias de esta decisión a largo plazo.
  13. 13. - 12 -TEMA 5 - PROCESO DE PRESUPUESTACIÓN Y ANÁLISIS DEDESVIACIONESLas capacidades y la ocupación son el punto de partida para hacer una previsión de lospresupuestos en empresas del tipo hotelero, a partir de estos se pueden determinar lospresupuestos de ventas y el presupuesto de inversión.Los instrumentos que da información para una adecuada toma de decisiones son: La cuenta de resultados. Previsional: presupuestos de ingresos y costes estimados El presupuesto de caja: intenta estimar cuando se cobrarán y pagarán los ingresos y loscostes. Para ello analiza las condiciones de pago de los clientes y los cobros y pagos que nointervienen en la cuenta de resultados.
  14. 14. - 13 - El balance: calcula el saldo final de cada cuenta del balance a partir del balance inicial y delos aumentos y reducciones previstos como consecuencia de los incrementos o reduccionesde activos y pasivos.El saldo final de tesorería del balance de situación provisional ha de coincidir con el saldoprovisional del presupuesto de caja. Y por otro lado, el saldo final del balance de situaciónprovisional ha de coincidir con el de la cuenta de resultados provisional.Por otro lado la empresa puede optar por definir sus presupuestos de forma rígida oflexible: Presupuesto fijo (rígido): en base a una alta probabilidad de acierto de las unidades avender y producir, y los precios de venta y coste, este método trata de hallar un presupuestodeterminado para un volumen de actividad estimado. Presupuesto flexible: tiene en cuenta la influencia del rango de actividad en los costes.Por medio del cálculo de costes e ingresos unitarios, conociendo los costes fijos y variables yel rango de actividad determina un punto de equilibrio (mínimo del rango de actividad) y unmáximo en función de las capacidades de la empresa.Se recomienda una mezcla de los dos sistemas para una correcta estimación de lospresupuestos.Una vez aprobados los presupuestos y comenzado el período se ha de hacer unseguimiento de la actividad. La adaptación a las empresas hoteleras viene de los documentos7 y 12 de la Comisión, que analizando los acontecimientos vividos por al empresa, lasvariables que condicionan los resultados de la empresa y el sistema de costes, trata de valorarporqué se han producido desviaciones.Las desviaciones pueden ser:-En coste: Coste Real –Coste Previsto = Desviación
  15. 15. - 14 -Prevision Realidad DesviacionesIngresosCostes de los productosCostes del periodoResultadoPuede separar los costes en función de su naturaleza pero es muy superficial, no analizalas causas y no permite analizar las desviaciones debidas a las variaciones de ingresos.-En ingresos: Ingreso real – Ingreso previsto = DesviaciónPrevision Realidad DesviacionesIngresosCostes de los productosCostes del periodoResultadoSin embargo esto no presenta un análisis muy profundo por lo tanto conviene analizar lascausas de cada concepto, para ello se analizan los costes directos, indirectos y las ventas. Desviaciones en costes directos: Coste de materiales y de mano de obra.► Desviaciones mixtas: De costes directos estándar compuestos por un estándartécnico y otro económico, cuya desviación viene dada por desviación en cantidades yen precio.► Desviación en materias primas: la causa puede ser por desvío en la cantidadconsumida o por el precio de las mismas. Desviación en costes indirectos: Si no se separan los costes en fijos y variables, seanalizarán las desviaciones a nivel de departamento, global, o separando la desviacióneconómica de la técnica.► Desviación total del departamento = Coste real – Coste previstoFórmulas:Si se separan estos costes, se calcularán por un lado los costes variables separados endesviaciones técnicas y económicas y por otro lado los costes fijos separados en desviacionesde presupuestos y volumen. Esta fórmula resulta más flexible y por lo tanto más profunda.- Parte Variable: Coste real de la unidad de obra = cr = cvr + cfr Coste estándar de la unidad de obra = cs = cvs + cfs Desviación Global = Coste Real – Coste previsto ocupación realEsta a su vez se divide en:
  16. 16. - 15 - Desviación en eficiencia: se obtiene de la diferencia de la ocupación real y laprevista. Desviación en presupuesto: viene de la diferencia entre el coste variable real y elestándar de la unidad de obra multiplicado por las unidades de obra reales.- Parte Fija: Es la diferencia entre los costes fijos previstos para el nivel de ocupaciónreal o los costes reales.Esta a su vez se divide en: Desviación en ocupación: consecuencia de la mayor o menor utilización de lacapacidad Desviación en eficiencia: diferencia entre el nivel de eficiencia real y el estándar Desviación en presupuestos: viene de la diferencia entre la cantidad real de costesindirectos fijos y la cantidad total presupuestada de costes indirectos fijos. Desviación en ventas: se puede hacer por precio y volumen de venta y así mismo enbase a los departamentos, clientes…Finalmente añadir que la industria hotelera presenta un elevado precio en sus costes fijos,por lo tanto para elaborar un buen presupuesto se ha de tener en cuenta:-Presupuesto de ventas:► Desde una aproximación causal que dice que le valor de una variable es función de otras► Desde una aproximación en base a datos temporales-Presupuesto personal: hay que tener en cuantas tres partes:► Percibir la demanda de servicios por parte de los clientes► Calcular el número de recursos humanos necesarios para responder a la demanda► Asignar las horas necesarias a los recursos humanos disponibles
  17. 17. - 16 -TEMA 6 - INDICADORES DE GESTIÓN Y CUADROS DE MANDO6.1. Delimitación y tipología de indicadoresVariable o factor clave: aspecto que se considera relevante para el éxito de la empresa, yaque le permite alcanzar una sostenibilidad de su ventaja competitiva.Indicador: instrumento que informa del valor de un factor clave, es decir la cuantificaciónde un factor clave.Ratio: relación entre dos magnitudes que suelen tener un significado más amplio de formaconjunta que si se analizan por separado. Todos los ratios son indicadores, pero al contrariono se cumple siempre.Tipos: Indicadores de mercado, no están ligados directamente a la actividad del hotel, peroayudan a analizar el entorno. Algunos son: movimientos de turistas en la zona, crecimientodel mercado respecto al año anterior, paridad del euro con la moneda de referencia, tasa deconsumo interior… Indicadores económicos derivados de la explotación hotelera, evalúan el impactoeconómico de la marcha operativa del hotel. Se dividen según la función del área del hotel dela que informan: Indicadores económicos globales:-Vinculados a la ocupación hotelera:Coeficiente de ocupación, se refiere al porcentaje de ocupación total, es decir, alnúmero de habitaciones ocupadas por número de habitaciones disponibles.Coeficiente de doble ocupación, es un indicador del comportamiento del ingresomedio, ya que en ocasiones los precios resultantes no son proporcionales al precio basedebido a los suplementos por tercer y cuarto ocupante en habitación y por una reducción porocupación individual de la habitación. Un ratio alternativo sería el número promedio declientes totales por habitación o el número promedio de niños por habitación.-Vinculados a ingresosIngreso total por habitación ocupada (RevPor, revenue per occupied room), relacionael total de ingresos del hotel con las habitaciones ocupadas, es decir, los ingresos promediosobtenidos.Ingreso total por habitación disponible (RevPar, revenue per available room),relaciona el total de ingresos del hotel con las habitaciones disponibles, incorpora el efecto dela ocupación realmente obtenida.Promedio diario de estancia (ADR, average daily rate), relaciona de forma exclusivalos ingresos de habitaciones con las habitaciones ocupadas excluyendo los ingresosvinculados a otros departamentos.-Vinculados a la estanciaDuración de la estancia media, es el número de estancias vendidas entre el total deentradas en el hotel.Número de entradas/salidas/no presentados (no shows), evalúa el movimiento en elárea de recepción y el volumen de no presentados. Ayuda a analizar el coeficiente deocupación.Segmentaciones desde distintos ángulos: canal por el que contrata la reserva, tipologíadel cliente y procedencia del cliente.
  18. 18. - 17 - Departamentos:-Departamentos de habitaciones, algunos ratios son: número de empleados equivalentespor habitación ocupada, ingreso de habitaciones por habitación disponible, comisiones deagencia por habitación ocupada…-Departamento de restauración, algunos ratios son: porcentaje de coste de ventas total derestauración sobre ventas, ingreso medio de minibares por habitación ocupada, venta mediapor empleado, horas directas de personal…-Departamento de tiendas, algunos ratios son: resultado operativo bruto del departamentopor habitación disponible, ingreso medio de tiendas por cliente, coste medio de personal,venta media por empleado…-Departamento de telecomunicaciones, algunos ratios son: número de llamadasinternacionales, ingreso medio por llamada, número total de llamadas, número de conexionesa Internet, coste medio por empleado…-Departamento de parking, algunos ratios son: ingreso medio por habitación ocupada opor cliente, porcentaje de coste de ventas de parking sobre ventas, resultado operativo brutodel departamento por cliente…-Departamento no operativos, son: coste medio por empleado, resultado operativo brutodel departamento por habitación disponible, costes totales del departamento sobre ventas,número de empleados equivalentes.-Departamento comercial, incluye los ratios: gastos de marketing sobre ventas totales,gastos de marketing sobre ingresos totales de habitaciones y de la restauración incluida en elpaquete turístico, gastos de marketing por habitación ocupada y gastos de marketing porcliente.-Departamento de administración, incluye el ratio comisiones por tarjeta de crédito sobreventas totales.-Mantenimiento y energía, algunos ratios son: coste total de mantenimiento porhabitación disponible o habitación ocupada, coste de energía por habitación disponible, costede mantenimiento de piscina por habitación disponible… Indicadores financieros: son de tipo financiero y patrimonial. Los ratios utilizadosson: liquidez, endeudamiento, eficiencia operativa y plazos de cobro, pago y existencias. Indicadores no económicos: no se evalúan aspectos operativos, ni económicos,pero permiten juzgar la evolución de la empresa.Entre los que se incluyen:-Indicadores de reservas: es básica para conocer la ocupación prevista y su traslación aingresos que permitirá ajustar los costes al volumen de actividad previsto. La información aobtener sería: reservas para el período, variación de reservas para el período y reservasrechazadas para el período.-Indicadores de recursos humanos y clientes: Recursos humanos, algunos ratios son: empleados tiempo parcial, porcentajede empleados fijos sobre empleados totales, porcentaje de rotación de empleados,horas de formación por empleado. Clientes, habría que analizar la procedencia del cliente y la satisfacción delcliente, esta información se podría obtener mediante las reclamaciones escritasrealizadas por los visitantes, encuestas accesibles a los visitantes a través decuestionarios…6.2. Diseño de cuadros de mandos
  19. 19. - 18 -Un cuadro de mando es un conjunto de indicadores que se presenta con periodicidadesque van desde la periodicidad diaria, a la semanal y también mensual.-Información diaria, debe ser obtenida de forma automática consiguiendo economicidad yseguridad con la mayor celeridad posible para ser válida para la toma de decisiones. Debenpermitir obtener información actualizada.-Información semanal, es fundamental el automatismo en la disponibilidad de lainformación, la rapidez en la obtención y la aportación de valor añadido para la toma dedecisiones. Tipos: De información de índole económica y de producción De análisis de la actividad semanal De información de reservas y previsión de la ocupación futuraEl margen de contribución previsto indica las desviaciones producidas y sí se obtiene elmargen de contribución real. Aspectos susceptibles de análisis de desviaciones: Impacto derivado de ocupación, efecto económico de la variación en el margen decontribución por una variación en la ocupación del establecimiento, con el precio fijo. Impacto derivado de precio medio, efecto derivado de oscilaciones en el precio con elcoeficiente de ocupación constante. Impacto precio en coste de ventas, efecto derivado exclusivamente de los preciosunitarios de las materias primas. Variaciones en costes de personal, variación del personal de los departamentosoperativos directos. Información mensual, se le aplican los mismos aspectos que en la información diaria ysemanal. Se le incorpora información de mercados y ratios. Sigue un criterio piramidal de lainformación según los usuarios.
  20. 20. - 19 -TEMA 7 - LA CALIDAD DEL SERVICIO A TRAVÉS DE INDICADORESA la hora de controlar la calidad las unidades de servicio son: dirección, recepción,limpieza y mantenimiento de pisos, restauración, aprovisionamiento y almacenaje,mantenimiento de instalaciones y animación.La calidad es un factor clave, pero la empresa turística española carece de planteamientosestratégicos de calidad. Debe identificar y propiciar los atributos deseables para el destinoturístico, también debe favorecerse la transparencia y comunicación de los productosofrecidos.Razones para medir la satisfacción del cliente: Satisfacción de empleados, los clientes insatisfechos pueden desmoralizar lasatisfacción de los empleados y fomentar la rotación de empleados. Mejor rentabilidad de las inversiones y de los gastos de explotación. Identificación de segmentos de clientes rentables.Un cliente satisfecho no siempre es un cliente fiel con intención de repetir.Factores diferenciales del sector servicios:o Caducidad del producto-servicio.o Dificultad de establecer propiedad sobre lo adquirido.o Subjetividad de la calidad, variará en función de la persona receptora del servicioprestado.El modelo SERVQUAL plantea la existencia de cinco dimensiones de la calidad deservicios: elementos tangibles, fiabilidad, capacidad de respuesta, seguridad y empatía. Perotiene varios problemas que son: la adaptación de los criterios al sector hotelero, validezlimitada de las cinco dimensiones y problemas en las medidas basadas en expectativas.Métodos de medida de calidad: Sistema de quejas, muy efectivo para ver las debilidades y fortalezas, pero la mayorparte serán insatisfacciones y sólo si decide ponerlas de manifiesto. Técnicas de los incidentes críticos, investiga cuáles son las experiencias más agradabley desagradables para los clientes durante la prestación del servicio y los clasifica en:satisfactores, insatisfactores, críticos y neutrales. Análisis exhaustivo de los procesos (Service mapping o Blueprinting), se observadetalladamente todos los procesos de producción/prestación del servicio y su consumo paraluego corregir los elementos que provocan insatisfacción al cliente. Análisis a partir de controles. Análisis a través del cruce de datos. Reclamaciones escritas realizadas por los visitantes. Encuestas accesibles a los visitantes a través de cuestionarios facilitados en lashabitaciones o en otras dependencias del hotel. Encuestas que son realizadas directamente por los tours operadores y agencias deviajes y posteriormente se remiten al hotel. Encuestas muéstrales realizadas directamente por el hotel. Debe evitarse interrogar de manera sesgada ya que se obtendrían resultados queinvalidan el método: muy pocas respuestas y respuestas autocomplacientes. Lo fundamentales disponer del grado de satisfacción de clientes por tipo de servicio.
  21. 21. - 20 -TEMA 8 - LA GESTIÓN MEDIOMBIENTAL8.1. Gestión de residuos y desperdicios- Reciclaje de papel, se quiere proteger el medio ambiente. Se debe reducir el volumende desperdicios a procesar y recuperar el papel usado y el cartón. La técnica utilizada esrecoger los desechos comunes y los productos susceptibles de reciclaje por separado ydespués depositarlo en el contenedor de papel/cartón.- Utilizando el papel reciclado se ayuda a reducir el consumo de recursos forestales.- Reciclaje de vidrio, las botellas de vidrio y otros vidrios se deben recoger y depositaren el contenedor específico.- Cartucho de impresoras, la empresa debe entrar en contacto con recogedoras de esteproducto y así devolver los cartuchos para poder reciclarlos.- Aceites de cocina, hay que cuidar las instalaciones y evitar rehusar aceite.8.2. Controles de utilización de energía y de aguaEvaluación del consumo de energía:1. Recogida de datos anuales y se utilizan en la siguiente fórmula:Total energía = Electricidad/red de calefacción + Gas · 0,5 + Otras energías · 0,5 = kWh2. Calculo del ratio de consumo de energía por m2R1 = Total energía / Superficie del área total del hotel = kWh/m23. Calculo de la energía teórica del hotelR2 = C1 + C2 + C3 = kWh/m2C1 = Coeficiente de calefacción y agua calienteC2 = Coeficiente del aire acondicionadoC3 = Coeficiente de restauración4. Autoevaluación del consumo de energíaSabiendo el consumo real y el consumo teórico:R1 < R2 + 20%  consumo de energía bueno o muy buenoR2 < R1 + 20%  consumo de energía demasiado alto y se debe determinar las causasEvaluación del consumo de agua1. Recogida de datos anualesC1 = factura del consumo de agua (m3/año)N = número de habitaciones ocupadas (habitaciones ocupadas/año)Nc = número de cubiertos servidos (número de cubiertos servidos)Sj = área de jardín (m2)Vp = volumen de piscina (m3)2. Calculo del consumo teórico de agua del hotelCc = consumo de agua (m3) por habitaciones ocupadasCr = consumo de agua (m3) por cubiertoCj = consumo de agua (m3) por m2de jardínPv = volumen de la piscinaC2 = [(N · Cc) + (Nc · Cr) + (Sj · Cj)] – Pv = m3
  22. 22. - 21 -3. Autoevaluación del consumo de aguaSabiendo el consumo real y el consumo teórico:C1 < C2 + 20%  consumo de agua bueno o muy buenoC2 < C1 + 20%  consumo de agua demasiado alto y se debe determinar las causas8.3. Aspectos medioambientales en las cuentas anualesLa Resolución 6389 del ICAC de 2002 aprobó las normas para el reconocimiento,valoración e información de los aspectos medioambientales en las cuentas anuales, la cual esaplicable a todo tipo de entidades.Conceptos a considerar: Actividad medioambiental Medio ambiente Gastos de naturaleza medioambiental Activos de naturaleza medioambiental Provisiones y contingencias de naturaleza medioambiental Obligaciones a largo plazo de reparación del medio ambienteInformación a suministrar: En el Apartado 4. Normas de valoración: criterios de valoración e imputación… En el Apartado 15. Situación fiscal: deducciones por inversiones en actividadesmedioambientales. Se crea el Apartado 22. Información sobre medio ambiente: descripción de sistemas yequipos, contingencias, responsabilidades… Cuentas a emplear 622: reparaciones y conservación (6220 general y 6223 de medio ambiente) 623: servicios de profesionales independientes (6230: general y 6233 de medioambiente) 145: provisión para actuaciones medioambientales8.4. Principales certificaciones medioambientales► ISO 14001: referente internacional, estándares que especifican los requerimientos parapreparar y valorar un sistema de gestión que asegure que una empresa mantenga la protecciónambiental y la prevención de la contaminación.► Eco-Management and Audit Scheme (EMAS): sistema comunitario de ecogestión yecoauditoría gestionado por los estados miembros de la Unión Europea.► Green Globe, creado por el World Travel and Tourism Council (WTTC): programagestión ambiental para compañías de viajes y turismo.
  23. 23. - 22 -III: APLICACION DE LA CONTABILIDAD DE GESTIONNH HOTELESINTRODUCCIÓN:Dado el entorno macroeconómico de crisis vivido en los últimos períodos, el Grupo NHha amoldado sus estrategias a esta circunstancia, ralentizado el plan de expansión trianual(comenzado en 2007) y aumentando la tasa de retorno de sus inversiones. Así mismo lasúnicas adquisiciones realizadas por el grupo han sido por medio de contratos dearrendamiento o contratos de gestión.Concretamente, las ventas de la actividad hotelera recurrente se redujeron un -17,9%como consecuencia de una caída del RevPar del 21,4%. En términos LFL los ingresos de laactividad hotelera decrecieron un -20,1% respecto al los primeros nueve meses del añoanterior. Más de un 50% de dicho descenso en ingresos (€202,8M LFL) fue compensado conun descenso en Gastos Operativos (€108,3M).Por otro lado, el Grupo adquirió en 2007, 10.440 habitaciones en situadas en distintospaíses. Así mismo en febrero de 2008 adquirió Jolly Hotels S.p.A. por OPA de exclusión deminoritarios. También recientemente ha abierto dos Resorts en el Caribe, uno de ellos esteverano.Gracias a esta diversificación de negocio, pretende reducir los riesgos de la crisis, lo cualle ha resultado útil hasta el momento ya que esta coyuntura negativa está afectando menos alos países de Centroeuropa, en especial Alemania, donde en su capital, Berlín, el nivel deocupación se ha mantenido, no sucediendo lo mismo en otras ciudades alemanas comoMunich.A todo esto hay que añadir la política de reducción de los costes seguida por el grupo,tomando como medidas, entre otras, la reducción de tres sedes a una, por los que se reducenmuchos gastos de gestión, la implantación de un sólo Front Office, por lo que pasa a tener unúnico sistema de distribución global para todas las empresas del grupo, etc.…Analizando más detenidamente el plan de racionalización y reducción de costes que seimplantó a finales de 2008 vemos que sus principales medidas son:• Congelación de las inversiones: CAPEX limitado a compromisos firmados en añospasados. Se limitan los nuevos proyectos de expansión a aquellos bajo fórmula de rentavariable o gestión, sin ningún compromiso de inversión por parte de NH Hoteles.• Venta de activos no estratégicos por importe de €300 millones.• Flexibilidad de la plantilla.• Optimización de costes: central de reservas, costes energéticos y consumos.• Salida de los hoteles no rentables: adicionalmente a los 3 contratos de arrendamiento yacancelados, otros cuatro contratos de arrendamiento que aportan EBITDA negativo y con untotal de 401 habitaciones, saldrán del grupo a lo largo de este año.• Concienciación de los empleados a través del programa “Todos Somos Ventas”.ANALISIS DE LA MEMORIA Y CUENTAS ANALES ELABORADAS POR ELGRUPO NHEn primer lugar cabe decir que para la elaboración de las cuentas anuales, el Grupo NHno aplica principios contables no obligatorios, así mismo no existen principios contablesobligatorios no aplicados.
  24. 24. - 23 -De igual forma, en la elaboración de estas cuentas anuales utilizan estimacionesrealizadas por los Administradores de la sociedad para valorar alguno de los activos, pasivos,ingresos, gastos y compromisos que figuran registrados en ella.En segundo lugar, como hemos analizado en los apartados anteriores del presente trabajo,las empresas hoteleras se basan en la información dada por las cuentas anuales para hacer susprevisiones y elaborar sus presupuestos. Éstas también son útiles para analizar el tipo decostes que tiene este grupo, en particular, vemos que en la cuenta de pérdidas y ganancias, lapartida de ingreso más importante son las ventas que es así mismo de donde obtiene susmayores ingresos. Por otro lado, las partidas de gasto de personal y de servicios exterioressuponen el mayor gasto, por lo que deducimos que los servicios ofrecidos por el personalcobran una importancia muy grande en este tipo de empresas.Concretamente la reducción de gastos de personal en términos LFL ha sido de un 9.2%comparando Q3’09 vs. Q3’08 además de la absorción de la inflación. A pesar de todo estapartida es la más alta en la Cuenta de pérdidas y ganancias. La reducción del número de FTEs en hoteles comparables ha sido de 14,81%,superior a un descenso de la ocupación de 11,4% y gracias al programa de restructuracióntanto a nivel de hoteles como de Servicios Centrales. Se ha conseguido reducir el ratio de FTEs por habitación ocupada respecto a losprimeros 9 meses del año 2008, adaptándolo al descenso de ocupación. La compañía tiene un 37% de la plantilla con contratos temporales o extras, lo que lepermitirá seguir adecuando su plantilla al comportamiento del mercado si ello fuese necesario.Por otro lado, la partida de Compras de Alimentos & Bebidas acusa una caída de losconsumos (-21%), más acentuada que la propia disminución de las ventas de A&B (-15%) sedebe a mejoras en la gestión de compras.Por último, en la partida de otros gastos operativos, concretamente en la partida deservicios exteriores vemos que estos disminuyeron un -19%, por encima de la caída deocupación, gracias al plan de racionalización de costes, absorbiendo el incremento derivadode la inflación.En cuanto a los ingresos financieros cobra importancia las participaciones eninstrumentos financieros en empresas del grupo, y del lado de los gastos financieros, tambiénlas deudas con empresas del grupo tienen importancia.En el Balance podemos ver que las partidas más significativas son las de inmovilizadomaterial, que revela la importancia de las instalaciones en este tipo de empresas. También sonimportantes los instrumentos financieros, y las inversiones en empresas del grupo y asociadasa corto plazo.Del lado del pasivo, es importante el capital que revela la importancia de los propietariosdel grupo. También son significativas las deudas con empresas del grupo y asociadas tanto alargo como a corto plazo. De esto se revela la importancia del grupo y las conexiones entre lasdistintas unidades de negocio del mismo.
  25. 25. - 24 -IV: CUESTIONARIOPreguntas generales1. ¿Realiza Contabilidad de Gestión?2. ¿Utiliza un sistema de direct costing para calcular el coste de los productos?3. Si es que sí, ¿Sigue un direct costing tradicional o un direct costing evolucionado?4. ¿Qué método utiliza para diferenciar los costes variables de los costes fijos?5. ¿Cuál es su proporción de activos fijos y variables?6. ¿Cuál es su punto muerto o umbral de rentabilidad?7. ¿Utiliza un modelo de costes de oportunidad?8. ¿Usa los costes estándares para la valoración de inventarios? ¿O por el contrarioprefiere los costes históricos?Métodos de asignación o reparto1. ¿Qué claves de reparto utiliza a la hora de hacer el reparto primario?2. ¿Tiene reparto secundario?3. Si es que sí, ¿Tiene imputación directa o imputación indirecta?4. Si tiene imputación indirecta, ¿El reparto lo realiza en forma de cascada o conprestaciones recíprocas?5. ¿Qué unidades de obra utiliza para el reparto secundario?Tipología contractual1. ¿Son propietarios del hotel o forman parte de una agrupación hotelera?2. ¿Con qué tipo de contrato se rigen?3. ¿Tienen contratos de gestión?4. Si es que sí, ¿Por qué han elegido este tipo y no otros?5. ¿Qué ventajas les reporta el contrato de gestión? ¿Cuáles son los inconvenientes?6. ¿Tienen contratos de arrendamiento?7. Si es que sí, ¿Por qué han elegido este tipo y no otros?8. ¿Qué ventajas les reporta el contrato de arrendamiento? ¿Cuáles son losinconvenientes?9. ¿Tienen contratos de franquicia?10.Si es que sí, ¿Por qué han elegido este tipo y no otros?11.¿Qué ventajas les reporta el contrato de franquicia? ¿Cuáles son los inconvenientes?12.¿Están afiliados a una agrupación hotelera?13.Si es que sí, ¿Por qué han decidido hacer este acuerdo?14.¿Qué ventajas les reporta la afiliación a una agrupación hotelera? ¿Cuáles son losinconvenientes?15.¿Tienen hoteles en gestión propia?16.Si es que sí, ¿Por qué han decidido gestionarse ustedes mismos?17.¿Qué ventajas les reporta llevar su propia gestión? ¿Cuáles son los inconvenientes?Sistemas de Información de Gestión1. ¿Qué aspectos considera importantes a la hora de implementar los sistemas deinformación?2. ¿Qué sistemas de información tiene?3. ¿Cómo es su Sistema de Gestión Corporativa?4. ¿En su empresa se utiliza una Planificación de Recursos Empresariales (ERP,Enterprise Resource Planning)?5. Si es que sí, ¿En qué módulos tiene dividida la actividad de la empresa?
  26. 26. - 25 -6. En la restauración, ¿Utiliza la imputación del coste de ventas en base al coste estándardel producto vendido?7. Si es que sí, ¿Cada cuanto tiempo realiza inventarios físicos para ajustar el inventariopermanente al real?8. ¿Suelen tener muchas discrepancias de un inventario a otro? ¿Sabría decir por qué?9. ¿Cómo es su Sistema de Atención al Cliente?10.¿Qué información obtienen del Sistema Central de Reservas (CRS)?11.¿Qué fuentes utilizan para recoger esa información?12.¿Tienen página web?13.Si es que sí, ¿Actualizan a menudo al cupo de habitaciones reservadas?14.¿Utilizan un Sistema de Distribución Global?15.Si es que sí, ¿Su conexión es directa o es a través de empresas de representación?16.¿Qué sistemas de Distribución Global usa? ¿Conoce el sistema Amadeus?17.¿Cómo es su Sistema de Gestión de Ingresos (YM)?18.¿Planifican la demanda?19.¿Utilizan el ratio de Ingresos por habitación disponible (RevPar, Revenue perAvailable Room)? ¿Cuál es?20.¿Cómo es su Sistema de Gestión de Clientes (Front-desk o PMS, PropertyManagement Systems)?21.¿Qué funciones de entrada tiene su hotel?22.¿Qué funciones de facturación y salida tiene su hotel?23.¿Qué funciones de administración de habitaciones tiene su hotel?24.¿Cómo es su Sistema General de Ventas?25.¿Cómo es su Gestión de la relación con el cliente (CRM, Customer RelationshipManagement)?26.¿En qué módulos divide la información recibida con este sistema?27.¿Qué sistema periféricos utiliza?28.¿Cuáles son los últimos que ha incorporado?29.¿Cree que sus Sistemas de Información de Gestión están interconexionadoscorrectamente?Contabilidad de Costes1. ¿Qué criterios sigue para clasificar los costes?2. Si usa los costes por naturaleza, ¿Cómo los clasifica?3. ¿Clasifica los costes de personal en costes fijos o variables? ¿Qué porcentaje tiene decada uno?4. ¿Qué impacto tiene en su contabilidad los costes incontrolables?5. ¿Utiliza los costes de oportunidad para la toma de decisiones? ¿Cómo los valora?6. En cuanto a los departamentos, ¿diferencia entre departamentos operativos y nooperativos?7. ¿Cuál es el departamento operativo con el que obtiene mayor resultado operativo bruto(GOP)?8. El departamento de habitaciones, ¿tiene subdepartamentos?9. ¿Cuáles son los departamentos operativos indirectos con costes más significativos?10.¿Tiene departamentos no operativos?Toma de decisiones con los datos de costes1. ¿Qué variables utiliza para fijar el precio de venta?2. En función de la temporada, ¿Varía el precio de las habitaciones?3. ¿Cuál es su punto de equilibrio?
  27. 27. - 26 -4. Respecto a los precios de los tour-operadores, ¿Quién los fija?5. ¿Tiene actividades subcontratadas?6. ¿Ha eliminado alguna parte de la actividad o segmento?Indicadores de gestión y cuadros de mando1. ¿Qué indicadores de gestión utiliza?2. ¿Usa indicadores para cada departamento?3. ¿Qué información usa para diseñar los cuadros de mando? ¿Diaria, semanal o anual?Indicadores de calidad1. ¿Utiliza algún ratio para medir la calidad?2. ¿Favorece la transparencia y comunicación de las características de los productosofrecidos?3. ¿Cuáles cree que son las razones para medir la satisfacción de los clientes?4. ¿Usa el modelo SERVQUAL para medir la calidad?5. Si es que sí, ¿Ha tenido que hacer muchas adaptaciones para poder aplicarlo?6. ¿Qué métodos de medida de calidad utiliza?7. ¿Entre ellos se encuentra la encuesta de satisfacción?8. ¿En qué criterios se basa para crear la encuesta de satisfacción?9. ¿Segmenta la información obtenida de los indicadores de calidad?Gestión medioambiental1. ¿Cómo gestiona sus residuos y desperdicios?2. ¿Recicla el papel? ¿Y el vidrio?3. ¿Utiliza papel reciclado para las tareas administrativas?4. ¿Cómo gestiona los cartuchos de las impresoras?5. ¿Qué hace con el aceite de cocinar a la hora de desecharla?6. ¿Cómo evalúa el consumo de energía del hotel?7. ¿El consumo real de energía es mayor que el consumo teórico de energía?8. ¿Cómo evalúa el consumo de agua del hotel?9. ¿El consumo real de agua es mayor que el consumo teórico de agua?10.¿Utiliza la cuenta 622, reparaciones y conservación, y en concreto 6220, reparacionesy conservación general y 6223, reparaciones y conservación de medio ambiente?11.¿Utiliza la cuenta 623, servicios de profesionales independientes, y en concreto 6230,servicios de profesionales independientes general y 6233, servicios de profesionalesindependientes de medio ambiente?12.¿Utiliza la cuenta 145, provisión para actuaciones medioambientales?13.¿Tiene alguna certificación medioambiental como el ISO 14001, el reglamento EMASy la Green Globe?¿Analizáis el Balance, la Pérdidas y Ganancias, los presupuestos de tesorería y la cuenta deresultados previsional para hacer vuestras previsiones? ¿Cuál específicamente para determinarel precio de venta?Dada la actual coyuntura macroeconómica ¿Prevéis una demanda baja? ¿Qué medidashabéis tomado en esta situación? ¿Habéis hecho algún cambio en las previsiones?¿Tenéis algún sistema de fidelización de clientes?¿Tenéis ofertas para atraer a los clientes?¿Cuáles son los centros de costes en los que se divide la empresa?
  28. 28. - 27 -BIBLIOGRAFÍAAECA (2005): La Contabilidad de Gestión en las Empresas Hoteleras, AECA, Madrid.Francisco López Cruces (2007): Contabilidad de Costes,http://www.mailxmail.com/curso-contabilidad-costesComisión Nacional del Mercado de Valores, http://www.cnmv.es/index.htm► Hechos relevantes de NH Hoteles: Avance de Resultados de Sociedades Emisoras (27 Octubre 2009) Ventas y resultados del primer semestre 2009 y Resultados de la ampliación decapital (26 agosto 2009)► Informes financieros anuales de NH Hoteles

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