Обычно лица, совершающие мошеннические действия, себя           к категории преступников не причисляют. Вспомним известное...
[ корпоративное   управление]                рискуя всеми 10 годами исключительно эффективной службы и исключительными пре...
та, иногда с неразборчивой подписью, чаще без). Естественно, мало кто в бухгалтерии          проверял соответствие проведе...
[ корпоративное   управление]                                                «Треугольник мошенничества» Дональда Кресси  ...
• анализ процедур назначения и вознаграждения членов Совета Директоров и          высшего менеджмента на их соответствие л...
[ корпоративное   управление]                       • частые изменения в рядах высшего звена управления и директоров;     ...
Upcoming SlideShare
Loading in …5
×

Корпоративное управление как средство противодействия мошенничеству

1,058 views

Published on

0 Comments
0 Likes
Statistics
Notes
  • Be the first to comment

  • Be the first to like this

No Downloads
Views
Total views
1,058
On SlideShare
0
From Embeds
0
Number of Embeds
22
Actions
Shares
0
Downloads
0
Comments
0
Likes
0
Embeds 0
No embeds

No notes for slide

Корпоративное управление как средство противодействия мошенничеству

  1. 1. Обычно лица, совершающие мошеннические действия, себя к категории преступников не причисляют. Вспомним известное выражение «наш народ не ворует, а всего лишь компенсирует убытки». и виноваты в этом не только сотрудники, но и компания, которая не установила эффективные процессы. Если бы мошенники знали все преимущества честности, то они ради выгоды перестали бы мошенничать. Б. Франклин Корпоративное управление как средство противодействия мошенничеству ПрЕдСТАВИм СЕБЕ СИТУАцИю: иностранный инвестор заключает дого- вор о совместной деятельности с украинским предприятием. Присылает, как принято, своего уполномоченного генерального директора – ино- странца. Все финансовые потоки контролируются за рубежом – в главном офисе. Генеральный директор имеет право подписи (без согласования с хед- офисом) только небольших сумм по определенным заранее и согласован- ным с хед-офисом направлениям. Нанимается главный бухгалтер-украинец, ведь иностранец в хитросплетениях отечественного бухгалтерского и нало- гового законодательства не разберется. Согласованная отчетность ежене- дельно и ежемесячно высылается в хед-офис. Исполнительный директор 52 представляет украинского партнера. Как Вы думаете, есть ли в данном случае возможность для мошеннических действий? Правильно – данных для ответа пока недостаточно. Дополняем кейс. Первый генеральный директор продержался в Украине только месяц. Не выдержал борьбы с местной бюрократией, и последней каплей стала процедура проведения таможенной очистки компьютерного оборудования (объяснения здесь излишни). Он просто собрал все свои вещи, и, не получив санкции вышестоящего руководства, в срочном порядке укатил на родину, финансовый директор [ 9-10] 2010F-D_6.indd 52 28.12.2010 17:35:16
  2. 2. [ корпоративное управление] рискуя всеми 10 годами исключительно эффективной службы и исключительными преды- дущими заслугами перед компанией. Кстати, то же произошло и с пятым (он чересчур рьяно приступил к действиям по изменению таможенных процедур и уже даже появился блеклый свет в конце туннеля… но палкой в колесах стал все тот же исторический вопрос: «Кому это нужно?» Второй генеральный директор оказался выносливее (но после него за 5 лет сме- нилось еще 6 директоров!). Он быстро понял, что единственный способ что-то сделать эффективно – это взять и сделать! И пусть бюрократия подождет. Он и делал, как было лучше для партнерства. Поэтому и не задержался надолго. (Ну как же без бюрократии? А чем же займутся многочисленные работники уважаемого украинского партнера?) Дольше всех продержался третий генеральный директор. Он весь день играл в цветные «шарики» на компьютере, а в перерывах выслушивал нового сотрудника, нанято- го инвестором, директора по экономике, наивно пытавшегося объяснить суть основных проблем по неплатежам клиентов. Казалось, что всех зашедших к нему посетителей – как сотрудников, так и клиентов – он мысленно расставляет в одну линию по цвету их одеж- ды – горизонтально, вертикально, строго в ряд, как шарики в игре. Такие встречи часто заканчивались требованием к экономическому отделу предоставить данным клиентам скидки, превышающие максимально возможный размер (с покрытием разницы за счет прибыли компании). Исполнительный директор оказался даже чересчур исполнительным – он так радел за дело, что никогда не болел (крепкое здоровье!) и никогда не брал отпуск (работа превыше всего!). Главный инженер не предоставлял для предварительного согласования техниче- ских планов перевооружения техники. Он просто постоянно приходил к генеральному директору со счетами на ремонт подозрительно часто ломающейся техники. Главный бухгалтер был рекомендован украинским партнером. Отличный спе- циалист, согласно характеристике. Но всякий раз, когда молодой экономист отдела контроля (который он сам же и основал) приходил в бухгалтерию для таких банальных контрольных процедур, как инвентаризация кассы, у главного бухгалтера тут же случался истерический припадок – минимум 30 минут слез (в это время, конечно, в бухгалтерии не работал никто). А когда экономический отдел (созданный инвестором) попросил журналы-ордера для сверки с выставленными счетами, кроме истерик также последовало обвинение в хищении этих самых журналов-ордеров! Их потом так и не нашли… А бухгал- тера, как обычно, сотрудники его отдела долго отпаивали валерьянкой. А когда экономи- сты все же умудрялись найти необходимые им для сверки бухгалтерские документы, в них обнаруживались якобы случайные ошибки. Многие документы были чересчур запутаны и составлены неразборчиво. В неко- торых случаях предоставлялись копии, а не оригиналы документов. Кроме того, главный бухгалтер не приветствовал переход к компьютеризированной системе, объясняя свою приверженность бумажным носителям «их большей надежностью». При этом во многих документах имели место исправления, и часто не было возможности восстановить утра- ченные страницы в случае их исчезновения. Обосновывая необходимость иметь в наличии формализованное разрешение генерального директора на осуществление некоторых оперативных действий, бухгалте- ры выпросили у генерального директора несколько бланков с «живой» печатью фирмы и подписью генерального директора. Отдел учета операций, конечно, был. Как же без учета! Результаты как-то посту- пали в ранее централизованную бухгалтерию украинского партнера. Именно «как-то»: иногда по телефону, иногда в отчете (заполненном от руки, без определенного форма- 53F-D_6.indd 53 28.12.2010 17:35:18
  3. 3. та, иногда с неразборчивой подписью, чаще без). Естественно, мало кто в бухгалтерии проверял соответствие проведенных операций с реально выставленными счетами (да и зачем – вряд ли бы они совпали, а контрольный отдел на тот момент только начинал свою работу). Процесс выставления счетов производился вручную на основе ручных же отчетов отдела учета. При этом обеспечивалась занятость сотрудников централизованной бухгал- терии. Новая система выставления счетов. В результате компьютеризации процесса учета операций и последующей его связи с процессом выставления счетов (также специ- ально разработанной компьютерной программы) стало возможным сопоставить коли- чество произведенных работ с размером выставленных счетов (но только по основным работам). По сопутствующим операциям, таким как хранение и дополнительные пере- мещения грузов, ситуация оказалась крайне неоднозначной. По некоторым видам грузов применялись специальные «тарифы со скидками» (в случае получения специального разрешения на грузы по различным линиям благотворительности и т. п.). Тем не менее компьютеризация основного потока работ привела к значительному росту выручки при сравнимых объемах операций. Новые компьютеризированные процессы расчета пени за несвоевременную опла- ту были разработаны новым сотрудником – руководителем направления Финансы и Экономика, которого нанял инвестор. До этого момента многие клиенты, особенно крупные, позволяли себе месяцами не платить за оказанные услуги. Не действовали ни дружественные переговоры, ни просьбы об оплате по телефону и на встречах, ни письма- напоминания. В результате такого шага последовали угрозы от крупного VIP-клиента уйти к другой компании, оказывавшей подобные услуги. Но никто не ушел, а вот платежная дис- циплина значительно улучшилась. Сохранность грузов. Ситуация при смене охранной службы существенно не улуч- шилась. Случаи воровства продолжались, хотя для того, чтобы попасть на территорию оказания услуг, необходимо было пройти через несколько проверочных постов. Организационная структура. До прихода инвестора формализованная структура была только в голове у исполнительного директора. При анализе новыми сотрудниками инвестора она оказалась чересчур усложненной, содержала лишние отделы и неэффек- тивные внутренние взаимосвязи отделов. Родственные связи. Многие сотрудники были в прямом родстве друг с другом. Так, например, родственниками были сотрудники отдела учета и бухгалтерии и отдела оплаты труда, исполнительный директор и экономист по выставлению счетов и анализу хозяй- ственной деятельности и т. п. Возникает вопрос: что с точки зрения ведения бизнеса настораживает? Есть ли признаки возможного мошенничества? Сколько их? Согласно классической теории, поводом для возникновения мошеннических дей- ствий являются три условия: необходимость (motive), возможность (opportunity) и обо- снование (rationalization). Это так называемый «треугольник мошенничества» Дональда Кресси (Donald Cressey’s Fraud triangle) [Рис.]. Возможность (оpportunity). Причины для совершения мошеннических дей- ствий могут возникать в случае резкого ухудшения финансового состояния, срочной потребности в финансовых средствах и отсутствию возможности их получить в необ- ходимый срок, личностный «азартно-мошеннический» склад ума. Возможность обычно появляется при отсутствии контроля в бизнес-процессах или слабом контроле в пере- ходных условиях (например переход от бумажной к компьютеризированной системе). 54 финансовый директор [ 9-10] 2010F-D_6.indd 54 28.12.2010 17:35:23
  4. 4. [ корпоративное управление] «Треугольник мошенничества» Дональда Кресси Мотив Возможность Обоснование А главное – в отсутствии процедур корпоративного управления: отсутствии делегирования полномочий, дисбалансе полномочий и ответственности (решения не закреплены четко за уполномоченными сотрудниками, принимаются бессистемно и хаотично, при этом нет ответственности за халатные действия), отсутствии процедур контроля за выполнением решений топ-менеджментом и отчетности менеджмента за результаты работы. Из практики можно отметить, что существенно снижают вероятность совершения мошеннических действий внедрение надлежащих процедур корпоративного управления в компаниях и включение в состав органов управления независимых директоров, объективного и независимого контроля с их стороны, выполнения Кодекса корпоративного управления и Кодекса этики. Развитием статуса таких профессионалов, а также содействием во внедрении процедур эффек- тивного корпоративного управления в Украине занимается неприбыльная доброволь- ная общественная организация – Ассоциация независимых директоров Украины. Ее основной целью является содействие развитию корпоративного управления в Украине и объединение профессионалов, которые могут быть независимыми директорами при Наблюдательных Советах и Советах Директоров компаний. Обоснование (rationalization). Обычно в нечестности сотрудников виноваты не только они сами, но и компания, которая не установила эффективные процессы. В пример можно привести повышение заработной платы украинских профессионалов в размере от 50 до 150 долларов в конце года, в то время как иностранные сотрудники получают повыше- ние в сотни тысяч долларов. Как сохранить приверженность принципам этики украинских сотрудников в таких условиях? Если этичное поведение лишь декларируется, а реальное поведение руководителей далеко от красивых принципов из Сборника Политик и Процедур компании, не стоит ожидать и от сотрудников их выполнения. Также можно привести пример осознания своей личной исключительности из «Преступления и наказания» Ф. В. Достоевского: «Я только лишь тварь дрожащая либо я право имею». В приведенном выше примере явно присутствуют неэффективности, которые могут приводить к мошенническим действиям. Существуют основные признаки совер- шения мошеннических действий, которые видны при «взгляде сверху» на компанию. Его можно осуществить с помощью диагностики основных процессов корпоративно- го управления. К таким процессам относятся: • процесс принятия основных управленческих решений (в т. ч. проведение заседа- ний органов управления и оформление результатов); • процесс контроля над выполнением основных управленческих решений; 55F-D_6.indd 55 28.12.2010 17:35:25
  5. 5. • анализ процедур назначения и вознаграждения членов Совета Директоров и высшего менеджмента на их соответствие лучшим практикам в области корпоратив- ного управления; • анализ процедур оценки Советом Директоров менеджмента; • процедуры самооценки членов Совета директоров; • процесс разработки бизнес-плана и взаимосвязь процесса планирования с бюд- жетированием; • внутренний аудит; • управление рисками; • контроль и мониторинг выполнения основных бизнес-процессов; • раскрытие информации. Рассмотрим индикаторы мошеннических действий в приведенном примере. Некоторые признаки мошенничества со стороны сотрудников: • нежелание сотрудника уходить в отпуск и предоставлять необходимую для ком- пании информацию (закрытость стиля работы) – проявляется в поведении исполнитель- ного директора, который не болел и никогда не уходил в отпуск; • подписание пустых бланков (особенно строгой отчетности); • якобы случайные ошибки в отчетных или финансовых документах; • запутанность в документах; • предоставление копий, а не оригиналов документов; • непонятные расхождения в физических характеристиках (в приведенном при- мере это несоответствие количества фактически осуществленных операций с данными выставленных счетов); • исправления в документах; • факты воровства грузов при наличии нескольких контрольных пунктов обоих партнеров совместного предприятия. Некоторые признаки мошенничества со стороны руководителей/ менеджеров: • нечестное или неэтичное поведение на работе (игра в «шарики» и низкий уро- вень оплаты сотрудников); • наличие связей с контрагентами (максимальные скидки и превышение макси- мальных скидок на услуги для «друзей-контрагентов»); • финансовое благополучие тесно связано с успешной деятельностью данной компании (получая высокое вознаграждение, генеральный директор признавался, что на родине он долго был без работы, и что такую оплату там найти очень сложно); • отсутствие формализованной организационной структуры компании; запутан- ность структуры, лишние связи и неэффективные линии подчинения; • текучесть управленческих кадров (в приведенном примере текучесть дирек- торов обусловлена специфически создаваемыми для них условиями, при которых они эффективно работать далее не могли или не хотели); • наличие трудностей во взимании дебиторской задолженности и другие пробле- мы, связанные с движением финансовых средств (были преодолены после компьютери- зации системы выставления счетов и процедуры претензионно-исковой работы). Некоторые признаки мошенничества, вычисляемые по организацион- ной структуре и штатному расписанию компании: • излишне усложненная или нелогичная организационная структура; • отсутствие эффективно работающего подразделения внутрифирменного аудита (в нашем случае – давление бухгалтерии на службу экономического анализа при попыт- ках осуществить контрольные мероприятия); 56 финансовый директор [ 9-10] 2010F-D_6.indd 56 28.12.2010 17:35:27
  6. 6. [ корпоративное управление] • частые изменения в рядах высшего звена управления и директоров; • отсутствие возможных «преемников»; • наличие близких родственников в процессах, которые должны быть разделены (исполнение и контроль). Признаки мошенничества, связанные со слабым внутренним контролем: • отсутствие разделения обязанностей (выставление счетов экономистом- родственником исполнительного директора; исполнительному директору подчиняется отдел учета операций и IТ-отдел, отвечающий за нормальную работу системы компьюте- ризации операций); • неэффективная физическая охрана; • отсутствие соответствующих полномочий (у директора отдела экономического анализа не было реальных рычагов воздействия на бухгалтерию); • отсутствие соответствующих документов и записей (пропажа документов, якобы «похищенных» экономистами); • пренебрежение существующими правилами (этика только как декларация на бумаге); • отсутствие четкой процедуры предоставления скидок (хаотичность в примене- нии скидок, отсутствие необходимой обоснованности предоставления скидок и эконо- мического расчета упущенной выгоды). Признаки мошенничества с финансовыми документами: • подтирки, исправления в регистрах бухгалтерского учета; • отсутствие оригиналов документов, подтверждающих совершение сделки; • пропажи отдельных документов и необоснованное их отсутствие (документы «в длительном пути»); • большое количество скидок, в т. ч. определенным категориям клиентов; • увеличение числа просроченных счетов; • увеличение числа исправленных документов; • отсутствие копий документов. Признаки мошенничества в отчетных документах: • отсутствие утвержденного бюджета капитальных затрат; • непонятные и не достаточно репрезентативные документы на осуществление капремонтов и текущих ремонтов; • тенденция к «авральному» характеру осуществления ремонтов, отсутствие про- ведения тендеров и соответствующей документации. В заключение хочется отметить, что практически во всех крупнейших корпо- ративных скандалах, приведших к банкротству компаний (Enron, Parmalat, Citigroup, Merrill Lynch, Global Crossing, Qwest), именно факторы корпоративного управле- ния были ключевыми индикаторами, которые указывали на махинации с финансо- вой отчетностью, причем задолго до того, как цены на акции упали почти до нуля. Следовательно, путем проведения диагностики системы корпоративного управления можно выявить основные признаки мошенничества и принять меры для их скорейшего устранения; и впоследствии, внедрив процедуры надлежащего корпоративного управления, создать систему, препятствующую возможности совершения мошеннических действий. [ Александра Дубовик] консультант по управлению и финансам собственников и топ-менеджеров бизнесов, вице-президент Ассоциации независимых директоров Украины, ald71@mail.ru 57F-D_6.indd 57 28.12.2010 17:35:29

×