Taller de innovación en modelos negocio MBA Universidad de Talca / Design thinking

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Taller de innovación en modelos de negocio.
MBA Universidad de Talca
Talca, Dic 2011
Diego Rodriguez
Ingeniero Comercial
Magister en Diseño Estratégico
Design thinking

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  • Excelente, también soy instructor de innovación y emprendimiento del proyecto Punto México Conectado, me gustaría intercambiar ideas con usted y demás experiencias para enriquecer estos temas. Saludos
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Taller de innovación en modelos negocio MBA Universidad de Talca / Design thinking

  1. 1. Diego Rodríguez Bastías Ingeniero Comercial Magister en Diseño EstratégicoInnovación enmodelos denegocio
  2. 2. Marco referencial personal
  3. 3. Desde:Ingenería Comercial Gestión Administración Planificación Proyectos
  4. 4. Desde:Magister en Diseño Estratégico Diseño Estratégico Actividad Proyectual Innovación Modelos de Negocio
  5. 5. Viajes de estudio
  6. 6. Viajes de estudio Stanford - D-School http://dschool.stanford.edu/ USA IDEO – www.ideo.com Illinois Institute of Technology – School of Design http://www.id.iit.edu/ Carnegie Mellon University – School of Design http://www.design.cmu.edu/ Design Central (Greg Davies) http://www.design-central.com/ Ohio State University – Department of Design https://design.osu.edu/ NZ Better By Design – New Zealand Trade and Enterprise http://betterbydesign.org.nz DINZ - Designers Institute of New Zeland http://www.dinz.org.nz
  7. 7. La creatividadINNOVACIÓN Que es Innovación Tipos de innovación Red de fomento QUÉ Tool BOXEntorno PORQUÉ Brainstorming Naipes IDEO CÓMO Design thinking / Toolkit IDEO pensamiento visualMirada Sistémica Prototipos rápidos I+D+iMirada Estratégica Observación Modelos de Canvas MOD NEG Mapas mentales innovación QFD
  8. 8. InnovarPorqué
  9. 9. Fuente: Corbis
  10. 10. Fuente: Corbis
  11. 11. Fuente: Corbis
  12. 12. Fenómenos
  13. 13. Fuente: Corbis
  14. 14. Fuente: Corbis
  15. 15. Fuente: Corbis
  16. 16. Fuente: Corbis
  17. 17. Fuente: Corbis
  18. 18. Fuente: Corbis
  19. 19. Fuente: Corbis
  20. 20. Fuente: Corbis
  21. 21. Abundancia de productos Mundo hiper conectado Mercados más competitivosConsumidoresmás informados Abundancia de información
  22. 22. 2 alternativasLiderazgo Diferenciaciónen costos Michael Porter
  23. 23. Liderazgo en costos Shangai, China
  24. 24. Diferenciación
  25. 25. La mayoría de los productos se parecen
  26. 26. Diferenciación
  27. 27. Leche fresca embotellada
  28. 28. VisiónSistémica
  29. 29. Lo quedebemos evitarNo ver más allá de nuestras naricesSer ReduccionistaSer RígidoSer InflexibleCreer ser dueño de la verdad
  30. 30. VisiónSistémica Holístico Flexible Visión amplia Actitud para ver el bosque y todas sus partes
  31. 31. Encuentro entre el Innovación y Estrategia
  32. 32. InnovarQué es ...más que una buena idea
  33. 33. CREATIVIDAD COMO PUNTO DE PARTIDA
  34. 34. Qué esCreatividad CREATIVIDAD es algo que todos tenemos
  35. 35. TodosdiseñamosImaginamos el futuro y planificamos
  36. 36. Hay quePero…. Para potenciar nuestra capacidad creativarecuperar eljuego La educación básica y media nos ha instalado filtros y límites…. Temor a equivocarnos, temor al fracaso.
  37. 37. Tienen 1minuto…
  38. 38. Existen dosformas depercibir larealidad
  39. 39. La mirada deldetalle
  40. 40. La mirada delexplorador
  41. 41. ESTABLECEMOS RELACIONES Y ENCONTRAMOS UN ORDEN, UN SENTIDO
  42. 42. ORGANIZAR EN UNA SECUENCIA LOGICA
  43. 43. DIVERGENTE CONVERGENTE EXPLORACION SINTESISDesESTRUCTURAR ESTRUCTURAR
  44. 44. LA ESPIRAL CREATIVA 8 g10 Z G N n10 C B c10 A : PUNTO DE INICIO
  45. 45. Design ThinkingComponentesInnovación centrada en el usuario T E Vh
  46. 46. Design ThinkingHeurística AlgoritmosExplicar en un plano Formula replicablepráctico cómo laspersonas llegan a unjuicio o solucionan unproblema.“Eureka / Intuición” Roger Martin, Decano de la Facultad de Negocios de ROTMAN, TORONTO U
  47. 47. Insights
  48. 48. Lo evidente / MirarLo tácito / Ver
  49. 49. “Awarness”Darsecuenta
  50. 50. “Observación” Recoger información, procesarla, relacionarla, interpretarla y comunicarla o almacenarla en nuestraPercibir memoria de referencias o marco referencial.
  51. 51. MarcoReferencial
  52. 52. Hacer la preguntaadecuada…¿Qué está haciendo la persona?Observar a la persona y su contexto.¿Cómo lo está haciendo?Imagine describiendo una imagen a alguien que no la estámirando.¿Porqué lo hace de cierta forma?Adivina, empieza por una historia, luego pregunta.
  53. 53. DEEP DIVE
  54. 54. Innovación como marco de pensamiento para crear modelos deROI negocio / Creación deSustentable industrias / NuevosValor paradigmasDistintivo Innovación a nivel de categoría Propuestas con sistemas de comunicación y servicios asociados Innovación a nivel de producto Fácilmente Con diferenciación Difícil de copiable en el pero copiable en el replicar en el Innovación corto plazo mediano plazo corto plazo Elaborado en base a video de DesignWorks, Rotman School of Business, Toronto
  55. 55. Diseñodel Modelo de negocio
  56. 56. Las empresas que se focalizan en lainnovación en modelo de negociosuperan a las empresas que sefocalizan en la operación en términosdel aumento de sus márgenesoperacionales IBM Global CEO Study 2006
  57. 57. Buena parte de los másespectaculares desarrollosempresariales de los últimos años sebasan más que en el desarrollotecnológico, en la creación oinnovación de los modelos denegocios. Mark W. Johnson, Clayton M. Christensen y Henning Kagermann Harvard Business Review de diciembre 2008, páginas 52-63
  58. 58. Principio dePARETOEl 80% de lasventas se explicanpor el 20% de losproductos
  59. 59. Foco en pequeño número de productos y un gran volumen de ventasVentas Número de productos
  60. 60. Foco en gran número de productos con un pequeño volumen de ventasVentas Número de productos
  61. 61. Vender menos de más
  62. 62. + de 60.000 títulosBlockbusters, series ypeliculas de nicho
  63. 63. Significaentregargratuitamenteun producto quelas personasquieren
  64. 64. …y venderproductospremium…
  65. 65. 1.000.000.000 de downloads
  66. 66. 80.000.000 de compras a un mínimo de $10 euroshttp://www.freemium.org/
  67. 67. http://video.foxbusiness.com/v/4390379/zipcar-making-car-sharing-a-super-success/
  68. 68. Diseñodel Modelo de negocio
  69. 69. Porqué
  70. 70. Fuente: Alex Osterwalder
  71. 71. Fuente: Alex Osterwalder
  72. 72. Fuente: Alex Osterwalder
  73. 73. WWW.BUSINESSMODELGENERATION.COM
  74. 74. Modelo de negocioLa forma en que una organización Crea, Entrega y Captura VALOR
  75. 75. Modelo de negocio áreas
  76. 76. Cómo Qué Quién $
  77. 77. Bloques deconstrucción
  78. 78. Segmentos de clientes Business Model Generation Book. Sept 2009 Adaptado por Consulting Design
  79. 79. Propuestas de valor (Propuestas únicas de venta) Business Model Generation Book. Sept 2009 Adaptado por Consulting Design
  80. 80. Canales de distribución y comunicación Business Model Generation Book. Sept 2009 Adaptado por Consulting Design
  81. 81. Relación con el cliente Business Model Generation Book. Sept 2009 Adaptado por Consulting Design
  82. 82. Flujos de ingreso Business Model Generation Book. Sept 2009 Adaptado por Consulting Design
  83. 83. Recursos clave Business Model Generation Book. Sept 2009 Adaptado por Consulting Design
  84. 84. Actividades clave Business Model Generation Book. Sept 2009 Adaptado por Consulting Design
  85. 85. Red de Partners (socios estratégicos) Business Model Generation Book. Sept 2009 Adaptado por Consulting Design
  86. 86. Estructura de costos Business Model Generation Book. Sept 2009 Adaptado por Consulting Design
  87. 87. Actividades clave Propuesta de Relación con valor el clienteRed de Segmentos departners clientes Flujos de Estructura de ingreso costos Recursos Canales de clave distribución y comunicaciones Business Model Generation Book. Sept 2009 Adaptado por Consulting Design
  88. 88. Actividades clave Propuesta de Relación con valor el clienteRed de Segmentos departners clientes Flujos de Estructura de ingreso costos Recursos Canales de clave distribución y comunicaciones Business Model Generation Book. Sept 2009 Adaptado por Consulting Design
  89. 89. Plantilla de trabajo para el Modelo
  90. 90. Caso Modelode Negociosdel IPAD
  91. 91. APPS
  92. 92. APPS
  93. 93. APPS
  94. 94. APPS
  95. 95. APPS
  96. 96. Altoconsumo deenergía
  97. 97. Altoconsumo deenergía Necesidades de cadena de frío
  98. 98. Altoconsumo deenergía Necesidades de cadena de frío Grandes techos
  99. 99. Barrera deentrada
  100. 100. Energía solar = alta inversión Beneficios visibles sólo a 10 o 20 años
  101. 101. Venta deInstalaciones Organizaciones solares Medianas y grandes
  102. 102. Venta deInstalaciones Organizaciones solares Medianas y grandes
  103. 103. Gratis
  104. 104. Como beneficio las empresasfirman un contrato en quecompran esta electricidad a unprecio fijo del KW/H por 10 o másaños
  105. 105. Los PPA’s Sonreempaquetados yvendidos a fondos deinversión
  106. 106. Los paquetes de PPA’sson la gallina de loshuevos de oro
  107. 107. Pero no son deSunEdison, los vendena los inversionistas
  108. 108. $$$$Al ser dueños de lasinstalaciones, losinversionistas sebenefician además deincentivos fiscales
  109. 109. Los inversionistas luego pagana SunEdison por desarrollo demás PPA’s y el servicio ymonitoreo de las instalaciones
  110. 110. Punto de partida: LOS CLIENTES Business Model Generation Book. Sept 2009 Adaptado por Consulting Design
  111. 111. Describa el actual modelo denegocios para una empresaen que trabaje uno de losmiembros del equipo.
  112. 112. Tienen 20minutos…
  113. 113. Presentación deModelos de Negocio
  114. 114. Tienen 5minutos porcada grupo
  115. 115. Brainstorming
  116. 116. QuiénHace brainstorming en su empresa??
  117. 117. CuántasVeces al mes se realiza?
  118. 118. Característicaspara unbrainstormingefectivo
  119. 119. Debe realizarseen grupo de nomenos de 3personas
  120. 120. No debe durarmás de 90minutos
  121. 121. Debe realizarsede manerasistemática,esto es más deuna vez al mes.
  122. 122. Es el número de ideaspromedio que generaun equipo entrenado.
  123. 123. Reglas deBrainstorming
  124. 124. Evite los juiciosNo existen las ideas malas en estaetapa, habrá suficiente tiempo parajuzgar las ideas después
  125. 125. Fomente lasideas “locas”Son las ideas diferentes lasque normalmente creaninnovación real.Siempre es más fácil bajarlas ideas a tierra en unmomento posterior.
  126. 126. Construya enbase a las ideasde los demásPiense en términos de “y” en vez de“pero”.Si no le gusta la idea de otro,propongase un desafío personalconstruir sobre esa idea y hacerlamejor.
  127. 127. Focalícese enel problemaSe obtendrán mejoresresultados si todos sondisciplinados.
  128. 128. Sea visualIntente vincular el ladocreativo y el lado lógico de sucerebro
  129. 129. Unaconversacióna la vezPermita que las ideassean escuchadas portodos.
  130. 130. Construya muchasalternativasEstablezca un gran número meta deideas y sobrepáselo.Recuerde que no tiene sentidodesarrollar grandes argumentos parasus ideas, dado que nadie estarájuzgandolas.Las ideas deberían fluir rápidamente.
  131. 131. 1.Evite los juiciosNo existen las ideas malas en esta etapa, habrá suficiente tiempo para juzgar las ideasdespués2.Fomente las ideas “locas”Son las ideas diferentes las que normalmente crean innovación real.Siempre es más fácil bajar las ideas a tierra en un momento posterior.3.Construya en base a las ideas de los demásPiense en términos de “y” en vez de “pero”.Si no le gusta la idea de otro, propongase un desafío personal construir sobre esa idea yhacerla mejor.4.Focalícese en el problemaSe obtendrán mejores resultados si todos son disciplinados.5.Sea visualIntente vincular el lado creativo y el lado lógico de su cerebro6.Una conversación a la vezPermita que las ideas sean escuchadas por todos.7.Construya muchas alternativasEstablezca un gran número meta de ideas y sobrepáselo.Recuerde que no tiene sentido desarrollar grandes argumentos para sus ideas, dado quenadie estará juzgandolas.Las ideas deberían fluir rápidamente.
  132. 132. Story telling(“Contar historias”)
  133. 133. Iterar el proceso Para el modelo de negocios previamente descrito, genere 5 modelos de negocio innovados
  134. 134. Tienen 5minutos porcada grupo
  135. 135. Sistema-Producto Producto Servicio Comunicación
  136. 136. El Sistema y su importancia
  137. 137. Producto(Tangibles e Intangibles)
  138. 138. Servicios Phisical Evidence7 Ps Process People
  139. 139. Comunicación
  140. 140. Comunicacióncorporativa
  141. 141. Tu vida fluye…ComunicaciónComercial(concepto)
  142. 142. Caso aplicado
  143. 143. Llaves y DuchasMethven = empresa de grifería para baños
  144. 144. Preguntas EstratégicasMethven = ¿como competir a nivel global?Methven = ¿quién será nuestro cliente en 5 años más?
  145. 145. Perfil de estudioMujer30 a 60 añosProfesionalNivel socio-económico medio / medio altoCon familiaJornada laboral demandante
  146. 146. Proceso de diseño Poco tiempo para si misma Estudio etnográfico del usuario Largas duchas o Cortos baños por la noche períodos de tiempo para relajarse
  147. 147. Proceso de diseño¿Cómo se conecta Methven con este usuario? Decisión Decisión estratégica de estratégica del diseño negocio Diseñar y entregar la experiencia de ducha más satisfactoria mundo.
  148. 148. Methven: La experiencia de bañoque despierta los sentidos
  149. 149. Kit Methven
  150. 150. El negocio ya nosólo es acerca devender duchas Ahora es acerca de la experiencia
  151. 151. Ya no sólo vendenartefactos…. Ahora venden las infusiones aromáticas
  152. 152. Nuevos productosNuevo Nuevosmercado canales Nueva comunicación
  153. 153. Eileen Fisher Established Emerging
  154. 154. Producto
  155. 155. Comunicación
  156. 156. Comunicación
  157. 157. Servicio
  158. 158. Servicio
  159. 159. Síntesis
  160. 160. Activista de laestrategiaRobert Kaplan (Balance Scorecard)
  161. 161. Activista de lainnovación?La BUSQUEDA Permanente del insight
  162. 162. Cuáles son los roles“Las 10 caras de la innovación” (Tom Kelley)
  163. 163. Antropólogo
  164. 164. Experimentador
  165. 165. PolinizadorConecta y vincula
  166. 166. Saltador de obstáculos
  167. 167. Colaborador
  168. 168. Director
  169. 169. Arquitecto de experiencias
  170. 170. Diseñador
  171. 171. Contador de historiasComunicador
  172. 172. Apoyador
  173. 173. Innovaciónen modelosde negocioDiego Rodríguez BastíasGerente General Consulting DesignIngeniero ComercialMagister en Diseño Estratégico@diegrodwww.slideshare.net/diegroddrb@cdesign.clwww.cdesign.cl

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