LA INDUSTRIA CERVECERA JAPONESA1
INTRODUCCIÓN
En 1980, después de dos décadas de crecimiento fenomenal durante los años de...
HISTORIA DE LA INDUSTRIA
Por la época en que Samuel Taylor Coleridge (1772-1834) escribía el verso: "Agua, agua por doquie...
refrigerador durante las décadas de 1950 y 1960; en contraste, Asahi y Sapporo se concentraron en el reducido
mercado come...
Tabla 1
Participación en el mercado comparativa por año, 1949-1990
Año

Kirin

Asahi

Sapporo

Suntory

Takara

1949

25.3...
1985

61.4

9.5

19.8

9.3

1986

59.6

10.3

20.8

9.3

1987

56.9

12.9

20.7

9.5

1988

50.7

20.7

19.8

8.8

1989

4...
1982
1983
1984
1985
1986
1987
1988
1989

4,763,444
4,942,317
4,680,770
4,785,328
4,970,028
5,340,047
5,749,828
6,054,120

...
Porcentaje de ventas anuales por mes, 1979-1986
Mes
Porcentaje en
ventas
Enero
3.7
Febrero
5
Marzo
7.5
Abril
9.8
Mayo
8.6
...
de nuevo con base en la teoría de que esta situación ofrecía la mejor manera de recaudar por completo impuestos
sobre lico...
En 1988, el 67% de la cerveza vendida en el Japón llegaba en botellas, el 26% en latas y el 7% en barriles. Durante
algún ...
encargaba de las cuatro marcas. Los exclusivos eran más comunes. El sistema de distribución funcionaba como una
importante...
Tabla 7
Análisis de costo por botella de cerveza promedio de 633 mililitros para Kirin, Sapporo, y Asahi, 1991
Kirin

Sapp...
se inclinaba a mantener los precios de acuerdo con los de otros productores pues muchos consumidores
consideraban que los ...
NATURALEZA DE LA COMPETENCIA
Comienzos de la década de 1980: antes del "auge de nuevos productos"
Ante la ausencia de una ...
Un factor clave fue la tendencia demográfica. La generación de bebedores de cerveza que proporcionó el punto de
apoyo para...
los consumidores en cuanto a diferentes cervezas y mayor variedad. El resultado fue un auge de nuevos productos
que se ini...
nivel de la competencia de nuevos productos a medida que cada compañía buscaba ser la siguiente en tener éxito. El
objetiv...
A excepción de Malt' s, que en 1991 fue la marca más importante en el segmento de mercado de maltas, Suntory no
había teni...
1976

1

1977

2

1978

0

1979

0

1980

1

Kirin Light Beer

1981

1

Kirin Nama

1982

1

Kuro Nama

1983

3

(Lowenbra...
extranjeras producidas bajo licenciamiento en el Japón; éstos no se consideran lanzamientos de nuevos
productos.

Figura 3...
Upcoming SlideShare
Loading in …5
×

Industrias cervecera japonesa

1,341 views

Published on

Industria Japonesa

0 Comments
0 Likes
Statistics
Notes
  • Be the first to comment

  • Be the first to like this

No Downloads
Views
Total views
1,341
On SlideShare
0
From Embeds
0
Number of Embeds
2
Actions
Shares
0
Downloads
18
Comments
0
Likes
0
Embeds 0
No embeds

No notes for slide

Industrias cervecera japonesa

  1. 1. LA INDUSTRIA CERVECERA JAPONESA1 INTRODUCCIÓN En 1980, después de dos décadas de crecimiento fenomenal durante los años del "milagro económico" japonés, su industria cervecera pareció haberse transformado de un ámbito en crecimiento a uno en proceso de madurez. El consumo de cerveza se había estabilizado; después de quintuplicarse de 1955 a 1965, y luego duplicarse entre 1965 y 1975, creció sólo en un 15% de 1975 a 1980. Y con el crecimiento de la población japonesa a una tasa de sólo el 0.4% anual, no se esperaba que la demanda se incrementara en forma significativa en el futuro pronosticable. Casi toda la cerveza que consumían los bebedores japoneses era producida por sus cuatro cervecerías: Kirin, Asahi, Sapporo y Suntory. Estas compañías conformaban un oligopolio rentable protegido por altas barreras de ingreso en distribución, costos de publicidad y regulaciones gubernamentales. En 1980, Kirin dominaba la industria con una participación en el mercado superior al 60%. La compañía también actuaba como líder en precios, estableciéndolos a un nivel suficientemente alto apenas para permitir que sobrevivieran los dos competidores más débiles, Asahi y Suntory. Esta disposición fue apoyada en forma tácita por el gobierno japonés debido a los enormes ingresos por concepto de impuestos que generaban las rentables compañías cerveceras. Las fábricas japonesas competían entre sí principalmente a través del desarrollo y control de canales de distribución y publicidad. Aunque había cierta innovación de productos, Asahi, Sapporo y Suntory habían aprendido a través de la experiencia que cuando una de ellas salía con un nuevo producto que amenazaba despojar a Kirin de la participación en el mercado, el líder de la industria imitaría la innovación y utilizaría su ventaja en reputación, distribución y poder financiero para aplastar al iniciador. Así se mantenía cierto equilibrio; las tres cervecerías más pequeñas evitaban atacar directamente a Kirin por temor a las represalias, en tanto que ésta, temerosa de que las ganancias adicionales en participación le hicieran violar la ley japonesa antimonopolio, se restringía de adelantar cualquier acción que posteriormente debilitara a sus rivales. Sin embargo, 10 años después la industria presentaba una situación bastante diferente. A mediados de la década de 1980, el consumo de cerveza se disparó de nuevo incrementándose en un 37% de 1985 a 1990. Se esperaba que la demanda continuara creciendo a una tasa del 5% anual durante la primera mitad de la década de 1990. No obstante, el crecimiento de las ventas no generó mayores utilidades, ya que a mediados de la década de 1980 comenzó y se arraigó una costosa guerra de nuevos productos. Ésta atrajo gran interés del público y ayudó a estimular la demanda. También cambió en forma considerable los destinos de Asahi y produjo la más grande reorganización de la participación en el mercado en la historia industrial. No obstante, en 1991 la carrera en el lanza miento de nuevos productos pareció convertirse en un terreno de resultados negativos, y los altos costos de desarrollo y publicidad para las nuevas cervezas fueron elevados en una industria que deseaba volver a tener acuerdos competitivos más estables y rentables previos a la década de 1980. 1 Este caso fue preparado por Tim Craig, University of Victoria, como material para discusión en clase; su .propósito no era ilustrar lo efectivo o inefectivo en el manejo de situaciones administrativas.
  2. 2. HISTORIA DE LA INDUSTRIA Por la época en que Samuel Taylor Coleridge (1772-1834) escribía el verso: "Agua, agua por doquier, ni una gota para beber", los buques mercantiles británicos y holandeses descargaban barriles de cerveza en el Japón. En 1870, la primera cervecería japonesa, Spring Valley Brewery, fue establecida por un norteamericano en Yokohama, y a comienzos del siglo XX la popularidad de la cerveza había crecido hasta el punto que se encontraron operando por lo menos 100 fábricas independientes. La Primera Guerra Mundial se convirtió en un periodo de auge para las cervecerías japonesas. Las fábricas locales, estimuladas por un mercado de consumo al suroriente de Asia que no podían atender los productores europeos debido a la guerra, comenzaron a exportar y a expandirse. La construcción de nuevas plantas se facilitó por la disponibilidad de maquinaria para cervecería y embotellamiento a precios negociables de América, donde la prohibición había restringido la participación de las compañías. Marcas como Sakura, Kabuto, Fuji, lJnion y Cascade Beer florecieron, junto con las ahora familiares Kirin, Sapporo y Asahi. Sin embargo, no todo era perfecto. Con la caída del mercado accionario y la depresión mundial de finales de la década de 1920 y comienzos de la de 1930, la demanda cayó vertiginosamente, generando un periodo de fracasos y consolidaciones en el ámbito cervecero. Debido a que el Japón se encontraba en guerra a finales de la década de 1930 y comienzos de la de 1940, era difícil obtener la cebada y el lúpulo, había racionamientos de electricidad y carbón necesarios, y los impuestos a la cerveza se incrementaban continuamente con el objetivo de suministrar fondos para la guerra. A finales de ésta sólo tres cervecerías permanecieron en el Japón, y una se retiró en 1948. Las dos que permanecieron fueron Kirin Beer, un descendiente de Spring Valley, y Dai Nippon Breweries, que evolucionó durante un periodo de más de 40 años a través de la fusión de numerosas fábricas independientes, entre ellas las iniciales Sapporo y Asahi. En 1949, Dai Nippon Breweries, que controlaba casi las tres cuartas partes del mercado cervece ro, estaba violando la ley antimonopolio del Japón impuesta por EE.UU. en su ocupación de postguerra a este país con el propósito de disolver los poderosos carteles (grupos financieros) del Japón. Dai Nippon fue dividida en dos partes a lo largo de las líneas geográficas: sus cervecerías y red de distribución en el occidente del territorio se convirtieron en lo que actualmente es Asahi Beer, en tanto que sus cervecerías y red de distribución al oriente del país (incluyendo Tokio) se convirtieron en Sapporo. En el momento de la disolución, Sapporo tenía el 38.6% del mercado, Asahi el 36.1 % Y Kirin el 25.3%. Los siguientes 30 años constituyeron una exitosa historia para Kirin, puesto que incrementó firmemente su participación en el mercado a expensas de sus rivales y llegó a dominar la industria (véase tabla 1). Su éxito se atribuye a varios factores: 1. El desglose de Dai Nippon en Sapporo y Asahi dejó a Kirin con la única marca reconocida a nivel nacional y una red de ventas en todo el país, proporcionándole una gran ventaja en publicidad y, hasta que las demás lograron expandir sus redes de distribución, un mayor mercado objetivo. 2. Kirin se anticipó al crecimiento de la demanda y, con el fin de satisfacerla, generó agresivamente nueva capacidad de producción a una tasa de 1 planta cervecera cada dos años. 3. Se concentró en el mercado de consumo doméstico, que crecía rápidamente a medida que se expandía el uso del
  3. 3. refrigerador durante las décadas de 1950 y 1960; en contraste, Asahi y Sapporo se concentraron en el reducido mercado comercial, donde tradicionalmente habían sido fuertes. 4. El fuerte y amargo sabor de la cerveza añeja de Kirin era apropiado para la época. El régimen alimenticio durante el periodo de postguerra del Japón era pobre e insípido, y las personas gustaban de los sabores fuertes. Mediante una publicidad ingeniosa, Kirin logró enseñar al público que la cerveza fuerte y amarga equivalía a una cerveza deliciosa. Sólo dos firmas adicionales ingresaron en la industria cervecera del Japón en el periodo de postguerra. Una es Takara, destilería que ingresó en el mercado cervecero en 1957 y lo abandonó 11 años más tarde después de no alcanzar una posición aceptable. La otra es el fabricante de whisky Suntory, que ingresó en 1963 y ha sobrevivido, a pesar de obtener utilidades en ceryeza sólo durante un año, 1984. (También existe Orion, una cervecería ubicada en Okinawa cuyo producto se vendió sólo en ese sitio hasta 1990, cuando comenzó a aparecer en pequeñas cantidades sobre los exhibidores del "territorio"). DEMANDA Durante los primeros diez años de postguerra, la cerveza era un producto de lujo en el Japón; en 1950, una botella de 633 mililitros costaba 132 yenes, o aproximadamente 2% del promedio de salario mensual para un recién egresado de la universidad. Sin embargo, con la recuperación económica y crecientes ingresos, la cerveza gradualmente llegó a ser asequible para el japonés promedio. En la década de 1960 la bebían regularmente una gran variedad de personas de todos los niveles de ingreso. La demanda general de cerveza en el país creció firmemente durante los primeros 30 años del periodo de postguerra. Desde la década de 1970 hacia mediados de la de 1980, la demanda se estabilizó y muchas personas consideraron que la industria era madura, con un potencial limitado para un crecimiento posterior. No obstante, un auge en los nuevos productos combinado con otros cambios ambientales (véase figura 1) reanimó el crecimiento, y la perspectiva para la década de 1990 era un continuo crecimiento del mercado. Ese año, Nikko Research Center esperaba que el consumo de cerveza se incrementara en un 5% anual durante los siguientes años. La tabla 2 y la figura 1 muestran los embarques de cerveza japonesa despachados durante el periodo de postguerra. La tabla 3 muestra el consumo de cerveza per cápita en el Japón y otros países. La demanda varió según la estación, con mayor consumo de cerveza en verano que en invierno (véase tabla 4). Sin embargo, en años recientes la demanda por estaciones se ha debilitado. La cerve za se considera cada vez más una bebida para todo el año, gracias a los esfuerzos promocionales por parte de las cervecerías y el desarrollo de algunas cervezas" especialmente creadas para beber en clima frío".
  4. 4. Tabla 1 Participación en el mercado comparativa por año, 1949-1990 Año Kirin Asahi Sapporo Suntory Takara 1949 25.3% 36.1% 38.6% 1950 29.5 33.5 37.0 1951 29.5 34.5 36.0 1952 33.0 32.5 34.5 1953 33.2 33.3 33.4 1954 37.1 31.5 31.4 1955 36.9 31.7 31.4 1956 41.7 31.1 27.2 1957 42.1 30.7 26.2 - 1.0% 1958 39.9 30.9 27.5 - 1.7 1959 42.4 29.3 26.5 - 1.8 1960 44.7 27.2 26.0 - 2.1 1961 41.6 28.0 27.8 - 2.6 1962 45.0 26.4 26.4 - 2.2 1963 46.5 24.3 26.2 1.0% 2.0 1964 46.2 25.5 25.2 1.2 1.9 1965 47.7 23.2 25.3 1.9 1.9 1966 50.9 22.1 23.8 1.7 1.5 1967 49.4 22.0 25.0 3.2 0.4 1968 51.3 20.1 24.4 4.2 1969 53.3 18.9 23.3 4.5 1970 55.4 17.2 23.0 4.4 1971 58.9 14.9 22.1 4.1 1972 60.1 14.1 21.3 4.5 1973 61.3 13.6 20.3 4.8 1974 62.5 13.1 19.6 4.8 1975 60.8 13.5 20.2 5.5 1976 63.8 11.8 18.4 6.0 1977 61.9 12.0 19.6 6.5 1978 62.1 11.6 19.6 6.7 1979 63.0 11.0 19.2 6.8 1980 62.3 11.0 19.6 7.1 1981 62.8 10.3 20.0 6.9 1982 62.3 9.9 19.9 7.9 1983 61.3 10.2 19.9 8.6 1984 61.6 9.8 19.6 9.0
  5. 5. 1985 61.4 9.5 19.8 9.3 1986 59.6 10.3 20.8 9.3 1987 56.9 12.9 20.7 9.5 1988 50.7 20.7 19.8 8.8 1989 48.4 24.8 18.4 8.4 1990 49.2 24.7 18.0 8.1 Tabla 2 Embarques de cerveza japonesa, 1946-1990 (en kilolitros) Año Doméstico Exportaciones Total 1947 1948 1949 1950 1951 1952 1953 1954 1955 1956 1957 1958 1959 1960 1961 1962 1963 1964 1965 1966 1967 1968 1969 1970 1971 1972 1973 1974 1975 1976 1977 1978 1979 1980 1981 91,270 91,372 140,495 165,434 261,007 275,479 372,054 390,280 403,413 452,163 551,536 615,552 744,947 919,313 1,232,663 1,478,102 1,685,916 1,991,648 1,989,147 2,116,910 2,410,602 2,525,975 2,730,637 2,972,253 3,052,746 3,433,426 3,811,156 3,612,043 3,955,519 3,665,370 4,131,678 4,431,141 4,499,156 4,539,799 4,638,889 0 0 731 4,298 9,699 16,705 15,757 10,278 7,371 6,120 6,815 6,970 6,843 6,104 7,064 7,069 6,596 5,630 6,013 6,368 11,547 13,809 12,569 15,481 15,380 13,674 13,930 14,056 13,978 14,182 15,728 18,592 18,408 18,084 18,796 91,270 91,372 141,226 169,732 270,706 292,184 387,811 400,558 410,784 458,283 558,351 622,522 751,790 925,417 1,239,727 1,485,171 1,692,512 1,997,278 1,995,160 2,123,278 2,422,149 2,539,784 2,743,206 2,987,734 3,068,126 3,447,100 3,825,086 3,626,099 3,969,497 3,679,552 4,147,406 4,449,733 4,517,564 4,557,883 4,657,685
  6. 6. 1982 1983 1984 1985 1986 1987 1988 1989 4,763,444 4,942,317 4,680,770 4,785,328 4,970,028 5,340,047 5,749,828 6,054,120 1990 6,550,914 18,507 23,670 26,251 27,435 27,972 29,330 30,267 Datos no disponibles Datos no disponibles 4,781,951 4,965,987 4,707,021 4,812,763 4,998,000 5,369,377 5,780,095 Datos no disponibles Datos no disponibles Kilolitros de cerveza Figura 1 Crecimiento de las ventas de cerveza 1950-1988 8000000 6000000 Año 4000000 Total 2000000 0 Año Tabla 3 Consumo de cerveza per cápita para países seleccionados, 1987 (en litros por año) Consumo per País cápita Alemania Occidental 144.3litros Checoslovaquia 130 Dinamarca 125.2 Nueva Zelanda 120.8 Austria 116.2 Australia 111.3 EE.UU. 90.1 Países Bajos 84.3 Venezuela 72.4 España 64.5 Suecia 51.5 Japón 43.8 Tabla 4
  7. 7. Porcentaje de ventas anuales por mes, 1979-1986 Mes Porcentaje en ventas Enero 3.7 Febrero 5 Marzo 7.5 Abril 9.8 Mayo 8.6 Junio 11.4 Julio 13.4 Agosto 10.6 Septiembre 8.1 Octubre 6.8 Noviembre 5.8 Diciembre 9.3 LIQUIDACIÓN DE IMPUESTOS Y REGULACIÓN GUBERNAMENTAL La cerveza era la fuente más rica de impuestos por concepto de licores en el Japón; en 1989 propor cionaba un 2.5% de los ingresos gubernamentales totales japoneses por concepto de impuestos. El impuesto por volumen era de 208.4 yenes por litro, que ascendía al 44% del precio al por menor. Incluyendo el impuesto a las ventas, un total de 46.9% del precio minorista de una botella de cerveza lo constituían los impuestos; comparado con el 36.6% para Gran Bretaña, el 18.3% para Alemania Occidental, el 16.9% para Francia y el 12.7% para EE.UU. Los impuestos a la cerveza en forma tradicional se incrementaban aproximadamente una vez cada cuatro años, pero no habían aumentado desde 1984. En 1991, el Japón presentaba una disminución en la actividad económica y en consecuencia una reducción en el recaudo de impuestos para el gobierno; su incremento sería posible a los 2 ó 3 años siguientes. Debido a la importancia de los impuestos aplicados a la cerveza como fuente de ingreso gubernamental, la industria cervecera japonesa estaba estrictamente regulada por el gobierno a través de los requerimientos de licenciamientos. Éstos se expedían a los productores, mayoristas y minoristas con el objetivo de evitar "competencia excesiva" la cual, se temía, podría sacar del negocio aquellas operaciones débiles. Los permisos para producir cerveza eran especialmente difíciles de obtener; se expedían sólo para un terreno específico, y para obtener uno, el productor debía generar anualmente por lo menos 2,000 kilolitros de cerveza. El propósito de esta regulación consistía en mantener reducida la cantidad de compañías cerveceras, ya que era más fácil recaudar el impuesto de unas pocas fábricas grandes que de varias pequeñas distribuidas en todo el país. Debido a la exigencia de mínima producción, casi no existían microcervecerías independientes o tabernas en el Japón. En EE.UU., por el contrario, había más de 200 microcervecerías, muchas de las cuales producían sólo 90 kilolitros al año. Un consultor especializado en el mercado cervecero del Japón calculó que reducir la exigencia de producción mínima a 200 kilolitros incrementaría las ventas de cerveza japonesa aproximadamente en un 2%, pero en 1990 no había señales de que el gobierno considerara la posibilidad de cambiar su regulación. El gobierno también había limitado tradicionalmente la cantidad de licencias de licores para minoristas expedidas,
  8. 8. de nuevo con base en la teoría de que esta situación ofrecía la mejor manera de recaudar por completo impuestos sobre licores a mínimos desembolsos. Sin embargo, en junio de 1989 la National Tax Administration Agency anunció que se expedirían 6,000 nuevas licencias regulares y 250 nuevas licencias a grandes minoristas (como supermercados y cadenas de almacenes de artículos de consumo) para potenciales ingresantes entre 1990 y 1994 en un esfuerzo por promover mayor competencia en el mercado de bebidas alcohólicas. La prioridad dada a minoristas en gran escala constituyó en parte una respuesta a la presión extranjera, puesto que los grandes almacenes generalmente tienen una mayor proporción de productos importados. Muchas personas consideraban estos cambios como el comienzo de una gran reestructuración de venta al por menor de bebidas alcohólicas en el Japón. En 1988, el país tenía 122,000 agencias minoristas de licores de unidades familiares, la mayoría de las cuales eran pequeños almacenes con un rendimiento promedio de 30 millones de yenes y utilidades brutas anuales de 6 millones de yenes. Un analista del Morgan Stanley International estimó que en 1998 la cantidad de almacenes de licores caería a cerca de 60,000, en tanto que la cantidad de grandes minoristas se incrementará de 6,000 (en 1991) a 30,000 aproximadamente. PRODUCCIÓN Y DISTRIBUCIÓN La cerveza se definía bajo la ley japonesa como una bebida elaborada mediante la fermentación de malta, lúpulo yagua. También podrían agregarse otros granos como el arroz o el maíz para obtener un sabor más suave. El proceso de fabricación implicaba utilizar levadura para fermentar el azúcar presente en las materias primas. La mayor parte eran importadas de Europa, Norteamérica y Australia. Aunque todas las cervecerías japonesas utilizaban los mismos ingredientes básicos y el proceso alemán de producción, dentro de estos parámetros se presentan varias complejidades técnicas y variaciones que generaron tangibles diferencias en el sabor de una cerveza a otra. Se decía que el determinante más importante del sabor era la levadura particular utilizada, con distintas características que producen un sabor y aroma ligeramente diferentes. Todas las fábricas tenían bancos de levadura que contenían cientos de especies, y constantemente desarrollaban y probaban otras nuevas. Otras variaciones de cerveza incluían la selección, calidad y combinación de ingredientes, el uso de malta pelada versus sin pelar, y temperatura y grados de fermentación. Generalmente se empleaba de uno a cuatro años para desarrollar y lanzar al mercado una nueva cerveza. Para la cantidad y distribución geográfica de plantas cerveceras se tenían en cuenta las conside raciones de volumen y transporte. Existían considerables economías de escala en la producción de cerveza, gracias a grandes tanques ubicados al aire libre, inventados a finales de la década de 1960. La cerveza es pesada y los costos de transporte son considerables, por esta razón, las compañías han ubicado sus fábricas en todo el país en puntos equidistantes justo cerca de los centros de mayor población. En 1991, Kirin tenía 14 cervecerías; Sapporo, 10; Asahi, 7 y Suntory, 3. La cerveza se vendía en botellas, latas y barriles de diferentes tamaños (véase tabla 5). El envase en botella más común era el retornable de 633 mililitros. 20 botellas de 633 mililitros conforman una caja, la unidad de medida estándar para su venta. Las latas más comunes tenían un tamaño de 350 y 500 mililitros. Los barriles más pequeños eran recipientes para llevar a casa, vendidos directamente a los consumidores, en tanto que los barriles grandes se destinaban a operaciones comerciales como bares y restaurantes.
  9. 9. En 1988, el 67% de la cerveza vendida en el Japón llegaba en botellas, el 26% en latas y el 7% en barriles. Durante algún tiempo se generó una tendencia hacia la cerveza enlatada, y a desechar las botellas. En 1983, la cerveza enlatada respondió sólo por el 13% de las ventas totales. Existían dos mercados cerveceros básicos en el Japón: el mercado a domicilio y el mercado co mercial. El primero incluía las ventas a domicilio (por lo general, un consumidor tenía el servicio de un almacén minorista, el cual le enviaba una caja de cerveza a su casa periódicamente); el mercado de obsequios (serie de paquetes de cerveza elegantemente empacados, vendidos en almacenes por departamentos durante las dos más importantes estaciones de entrega de regalos en el Japón, julio y diciembre); y las ventas en las tiendas de licores, almacenes de alimentos y máquinas dispensadoras. El mercado comercial incluía ventas en restaurantes, bares y hoteles. En 1990, el mercado a domicilio respondió aproximadamente por el 75% de las ventas, el mercado comercial por el 25%. El mercado a domicilio creció de manera firme en tamaño con relación al mercado comercial durante el periodo de postguerra (véase tabla 6). Tabla 5 Principales tipos y tamaños de recipientes para cerveza Latas Barriles Botellas 1,000 mL 25,000 mL 1,957 mL 700 mL 15,000 mL 633 mL 500 mL 10,000 mL 500 mL 350 mL 3,000 ml 334 mL 250 mL 2,,000 mL 200 mL 1,200 mL 135 mL Tabla 6 Tamaño relativo de los mercados a domicilio y comercial (porcentaje de consumo total) Año Mercado a domicilio Mercado comercial 1950 25% 75% 1962 53% 47% 1978 70% 30% 1987 71.3% 28.7% La figura 2 muestra el sistema de distribución de cerveza en el Japón. Había dos tipos de distribuidores, el distribuidor exclusivo, que manejaba sólo una marca o una cantidad limitada, y el distribuidor general, que se
  10. 10. encargaba de las cuatro marcas. Los exclusivos eran más comunes. El sistema de distribución funcionaba como una importante barrera para el ingreso. La incapacidad para establecer fuertes canales de distribución a menudo se cita como la principal razón del fracaso de la cerveza de Takara, una destilería que ingresó en el mercado cervecero en 1957 pero lo abandonó diez años más tarde sin obtener más que un 2% en participación. El ingreso de Suntory en 1963 en este mercado fue facilitado por un acuerdo logrado con Asahi, que permitió compartir su red de distribución. En 1988 existían aproximadamente 173,000 agencias minoristas de cervezas en el Japón, la mayoría de las cuales eran almacenes de licores que vendían a los consumidores y a los establecimientos comerciales. Los minoristas escogían en forma independiente qué marcas vender. ESTRUCTURA EN COSTOS Los costos de producción era aproximadamente los mismos para todas las cervecerías, respondiendo por cerca del 58% de la participación de los productores para el costo minorista de una botella de cerveza. Los costos fijos conformaban una parte significativa en el gasto de los fabricantes, lo que significaba que cuanto más pequeña fuera la firma, los márgenes de utilidad tendían a ser menores. En particular, los costos del equipo de ventas, publicidad y promoción eran en su mayor parte fijos, variando un poco con el volumen. Esto proporcionó al líder de la participación en el mercado Kirin una clara ventaja en escala. Por ejemplo, debido a que Kirin podía expandir sus costos de publicidad sobre un mayor volumen, dicho costo por botella era sólo aproximadamente de 5.5 yenes, comparado con aquél superior al doble para sus competidores. La tabla 7 muestra el costo de la conformación del precio minorista de una botella de cerveza. Figura 2 Sistema de distribución de la cerveza Distribuidor general Productor Operaciones comerciales Distribuidor ejecutivo Minorista Consumidores
  11. 11. Tabla 7 Análisis de costo por botella de cerveza promedio de 633 mililitros para Kirin, Sapporo, y Asahi, 1991 Kirin Sapporo Asahi Precio minorista Y320 Y320 Y320 Impuesto a los licores 131.9 131.9 131.9 Margen del minorista y el mayorista 63.5 63.5 63.5 Costo de materiales 49.3 45.9 47.6 Mano de obra 8.7 7.7 5.7 Otros de fabricación 14.8 18.2 17.1 72.8 71.8 70.5 Promoción de ventas 7.6 9.9 9.3 Transporte 7.3 7.6 8.3 Sueldos y salarios 5.7 8.1 7.1 Gastos de publicidad 5.5 13.4 11.9 Otros gastos administrativos 14.7 15.6 15.7 40.9 54.5 52.4 10.9 (1.8) 1.7 Costo de ventas Otros costos Ingreso operativo FIJACIÓN DE PRECIOS El precio minorista de la cerveza lo establecía directamente el gobierno (National Tax Board) hasta 1964, después se introdujo la "libre fijación de precios". Sin embargo, en la práctica había poca competencia en precios. Las cuatro productoras mantenían en forma estricta un precio estándar para el productor, un precio estándar para el mayorista y uno para el minorista, con Kirin, que gracias a su predominante participación en el mercado tenía el liderazgo en precios. Por ejemplo, en abril de 1988 repentinamente anunció una reducción de 10 yenes en el precio de sus latas de 500 mililitros con el argumento de proporcionar beneficios a los consumidores a partir de la aprecia ción del yen (la cual redujo el costo de la cebada y el lúpulo importados), y las otras tres compañías inmediatamente hicieron lo mismo. En forma similar, en marzo de 1990 las cuatro compañías incrementaron los precios en conjunto, argumentando crecientes costos de materiales y mano de obra y exigencias de mayores márgenes de utilidad por parte del sector de distribución. Esto generó desaprobación de la opinión pública y una investigación realizada por la Fair Trade Commission del Japón. No se encontró evidencia de un cartel de precios, pero la comisión solicitó a las cervecerías tomar medidas para liberar los precios. Las cuatro empresas respondieron con la publicación conjunta de un aviso publicitario en un periódico en octubre de 1990, en el que manifestaban que "se supone que el precio de la cerveza se determina en forma independiente por cada almacén". Un vocero de Sapporo indicó que cada productor
  12. 12. se inclinaba a mantener los precios de acuerdo con los de otros productores pues muchos consumidores consideraban que los bienes más económicos eran inferiores en calidad. La falta de una competencia en precios, además de favorecer a las cervecerías, reflejaba los intereses del gobierno japonés, que para obtener importantes ingresos por concepto de impuestos dependía de una industria cervecera financieramente saludable. Un portavoz de Kirin manifestó: "El gobierno le ha dado preferencia a la estabilidad en el mercado cervecero, eliminando la competencia excesiva, con el fin de evitar un estado de pánico que podría llevar a una disminución en el ingreso por concepto de impuestos". A finales de 1990 se podía apreciar una pequeña cantidad de descuentos a nivel minorista. Una investigación realizada en Tokio halló que las marcas cerveceras japonesas se vendían a precios uniformes en un 99% de 668 almacenes de productos de consumo, almacenes por departamentos y tiendas de licores, y en un 91 % de 111 supermercados. Las marcas extranjeras, incluyendo aquellas producidas en el Japón bajo licenciamiento, se vendían a precios variados en distintos almacenes (de 178 yenes a 240 yenes por una lata de 350 mililitros). Los voceros de Kirin y Suntory indicaron que probablemente comenzaba una tendencia gradual hacia la diferenciación de precios, debido en parte al creciente número de agencias minoristas en gran escala, que hacían más descuentos. IMPORTACIONES, EXPORTACIONES Y PRODUCCIÓN BAJO LICENCIAMIENTO Las cervezas extranjeras, que incluyen importaciones y producción bajo licenciamiento de marcas extranjeras en el Japón, respondían por sólo e1 2% del consumo en ese país. La distancia geográfica frente a los mercados extranjeros, el gran peso de la cerveza y debido a que ésta tiene una limitada vida en el exhibidor (el sabor de la cerveza enlatada o embotellada comienza a deteriorarse tres o cuatro meses después de su producción), significaron que no era un producto particularmente ajustable a las importaciones y exportaciones en gran escala del Japón. Muchos señalaron también las diferencias en el país en cuanto a clima, régimen alimenticio y gustos como factores que limitaban su comercio internacional. Las barreras que inhibían las exportaciones al Japón incluían peque ños aranceles aduaneros impuestos a la cerveza importada y, lo más importante, el complejo y multiestratificado sistema de distribución que necesitaba remesas relativamente pequeñas y frecuentes debido al limitado espacio de almacenamiento. En 1988, las cervecerías japonesas exportaron 30,000 kilolitros, o sea 0.5% de los embarques totales. En el mismo año, se importaron aproximadamente 20,000 kilolitros de cerveza extranjera, respondiendo por cerca del 0.35% del consumo doméstico. Debido a las limitaciones en el comercio de la cerveza, las cerveceras japonesas y extranjeras cada vez más utilizaron licenciamientos para hacer disponibles sus productos en los mercados de cada una. En el Japón, bajo licenciamientos, Kirin fabricó Heineken, Asahi produjo Coors y Lowenbrau, Sapporo se encargó de fabricar Miller, y Suntory produjo Budweiser y Carlsberg. En el extranjero, Molson produjo Kirin en Canadá y San Miguel fabricó Asahi en Indonesia.
  13. 13. NATURALEZA DE LA COMPETENCIA Comienzos de la década de 1980: antes del "auge de nuevos productos" Ante la ausencia de una competencia en precios, las cervecerías rivalizaban entre sí en otras formas. Antes de mediados de la década de 1980, la regla era una competencia a través de publicidad, calidad (es decir, mantener cerveza fresca en los exhibidores) y desarrollo y control de los canales de distribución. De otra parte, los competidores de Kirin probaron dos tipos de diferenciación de productos, pero sin obtener mucho éxito en términos de beneficios de la participación en el mercado. El primero fue la introducción de cerveza "del barril" enlatada y embotellada, que generalmente tiene un sabor más suave que la tradicional añeja. Con el fin de embotellar o enlatar cerveza fresca, se requiere bien sea la pasteurización a altas temperaturas o el filtrado para eliminar los microorganismos que acortan la vida del producto en el exhibidor. En el Japón, la cerveza que se pasteuriza a altas temperaturas se conoce como "añeja", en tanto que aquella filtrada se conoce como "del barril". (Fuera del Japón, "añeja" tiene un significado diferente: es el nombre de la cerveza producida por "fermentación en el fondo", en la que la levadura se hunde hasta el fondo del tanque de cerveza durante el proceso de fermentación; la cerveza producida por "fermentación en lo alto" se llama "espesa y amarga"). Hasta 1964 toda la cerveza enlatada y embotellada producida en el Japón era añeja y pasteurizada a altas temperaturas. Suntory introdujo la primera cerveza del barril embotellada en 1967, utilizando un microfiltro desarrollado por la NASA. Asahi produjo la suya en 1968, seguida por Sapporo en 1977 y, finalmente, Kirin en 1985. Aunque la participación en el mercado de este tipo de cerveza aumentó firmemente durante este periodo, alcanzando un 41 % en 1985 y un 62% en 1989, ninguna compañía pudo incrementar su participación en el mercado en forma significativa con la cerveza del barril. A finales de la década de 1970 y comienzos de la de 1980, con una vida más corta que la "guerra de las cervezas del barril", surgió repentinamente una diferenciación de productos basada en el empaque conocida como la "guerra de los envases". Dirigidas por Asahi y Suntory, las cervecerías comenzaron a empacar la cerveza en envases exclusivos de diversos tamaños, formas y diseños; había minibarriles para llevar a casa en las fiestas, recipientes en forma de cohete llamados proyectiles espaciales, y latas y avisos publicitarios sobre la cerveza en los que se reproducían pingüinos y osos de las tiras cómicas. Sin embargo, como sucedió con la introducción de la cerveza del barril, esta estrategia de diferenciación tuvo poco efecto para la participación en el mercado. A mediados de la década de 1980 había sido abandonada casi en su totalidad. Mediados de la década de 1980 hasta comienzos de la de 1990: el "auge de nuevos productos" A mediados de la década de 1980 se desarrollaron en el Japón varias tendencias ambientales que suministraron el escenario para una era de intensificada competencia dominada por una poderosa y nueva arma: el desarrollo de nuevos productos.
  14. 14. Un factor clave fue la tendencia demográfica. La generación de bebedores de cerveza que proporcionó el punto de apoyo para la cerveza añeja de Kirin, la marca predominante de la industria, fue la generación nacida antes de la Segunda Guerra Mundial. Sin embargo, en 1983 sólo el 35% de la población japonesa había nacido antes de la guerra, y la generación de postguerra fue la más consumidora de esta bebida. Una nueva generación de "usuarios importantes", el 10% de los bebedores de cerveza que consumen el 50% en el Japón, ocupaban el lugar, preparados para las nuevas cervezas que se ajustaban a sus gustos modernos. La generación más joven todavía bebía la cerve za añeja de Kirin pero no necesariamente eran aficionados a ésta; muchos la escogían porque sus mayores les habían enseñado que era la cerveza de los verdaderos bebedores. Otro cambio lo constituyó que más mujeres ingerían la bebida, particularmente las jóvenes trabajadoras que desempeñaban un rol importante como personas que impulsaban esta tendencia. En el Japón se consideraba que las mujeres preferían una cerveza más ligera y de un sabor más suave. Un resultado de la prosperidad económica y crecientes ingresos fue la llegada al Japón de una "era de opciones para el consumidor" en la década de 1980. "Competir para tener tanto o más que el vecino" se remplazó por la autoexpresión y muchos productos, incluso la cerveza, ya no eran artículos de consumo sino formas de satisfacer y expresar el gusto individual de cada uno. El incremento súbito en los precios de los terrenos, que llevó el sueño de construir la propia vivienda más allá del alcance del trabajador asalariado promedio, sirvió para bloquear una vía de expresión hacia el consumo y canalizó la capacidad de compra de las personas hacia los bienes de consumo no hogareños. Para muchos bebedores de cerveza, esto generó ansiedad de probar nuevos productos y una percepción de que beber el viejo estándar, la cerveza añeja de Kirin, era obsoleto. Esta tendencia hizo que el presidente de Kirin, Hideyo Motoyama, admitiera: "lnfortunadamente, los jóvenes en Tokio tienen la impresión de que Kirin no está de moda". El cambio también se encontraba en marcha en la forma como se compraba y vendía la cerveza. Rápidamente pasaron los días en que el abuelo llamaba a la tienda local de licores y sencillamente decía: "Envíenme una caja de cerveza". Con más solteros y parejas jóvenes viviendo en apartamentos urbanos y menores hogares tradicionales con tres generaciones bajo un techo, a menudo no había espacio para una caja de cerveza. Por el contrario, cada vez más había personas que compraban unas cuantas latas para la ocasión en almacenes de artículos de consumo, supermercados y máquinas dispensadoras. Esto llevó a una selección más activa por parte del consumidor. El comprador, al ubicarse frente a una máquina dispensadora o al acercarse a un exhibidor de almacén, tenía una serie de etiquetas para escoger, las cuales lo estimulaban a probar diferentes marcas. También había una nueva variedad en el mercado. En 1985, las cervezas extranjeras como Budweiser y Heineken se abrieron paso en los almacenes y máquinas dispensadoras japonesas y, aunque no lograron una significativa participación en el mercado, recibieron amplia publicidad. Fue más revelador el auge del chu-hai en 1985. En ese año se inventó el chu-hai, un cóctel suave hecho de shochu (un vino hecho a base de papa similar al vodka), soda y sabores de frutas, el cual se convirtió en un éxito instantáneo. Era fácil de consumir, característica que lo hizo particularmente popular entre los bebedores inexpertos como los estudiantes y las mujeres. El éxito del chu-hai y el complementario incremento en las ventas del shochu llegaron a expensas directas de las compañías cerveceras que reforzaron la consideración de que existía una demanda de bebidas alcohólicas novedosas y variadas. Las cuatro cervecerías respondieron en forma similar a estos cambios, interpretándolos como una exigencia para el incrementado desarrollo y mercadeo de productos más novedosos que satisfacieran el creciente deseo por parte de
  15. 15. los consumidores en cuanto a diferentes cervezas y mayor variedad. El resultado fue un auge de nuevos productos que se inició en la primera etapa y a mediados de la década de 1980 y luego despegó en forma decidida en 1987 con el éxito sin precedentes de la "Super Dry" de Asahi. El auge de nuevos productos tiene dos fases distintas. La primera fue el periodo anterior a la Super Dry, aproximadamente de 1983 a 1987. Puesto que ningún producto nuevo había tenido antes un considerable efecto para la participación en el mercado de la industria, el objetivo de la mayor parte del desarrollo de nuevos productos en ese momento consistía en crear y llenar un nuevo nicho. El lema era "Muchas variedades, volumen pequeño", y la aceptada definición industrial de un nuevo producto "exitoso" sería para aquel que vendiera un millón de cajas en un año. Kirin, Sapporo y Suntory desarrollaron y comercializaron cervezas "suaves" y de malta, y Asahi reformuló su producto principal, la cerveza del barril. Entre las historias exitosas estaba "Malt's" de Suntory (una cerveza hecha de malta introducida en 1986, que vendió dos millones de cajas en su primer año), y la nueva del barril de Asahi en 1986, que ayudó a la compañía a obtener participación en el mercado por primera vez en muchos años. Aunque el nivel competitivo del nuevo producto en el periodo previo a la Super Dry fue mayor que en cualquier otra época, aún era relativamente moderado en términos de frecuencia de introducción de nuevos productos, de objetivos de ventas y de acciones percibidas. Esto contrastaba fuertemente con las más ambiciosas metas y mayores acciones percibidas creadas en 1987 por el surgimiento y éxito sin precedentes de la Super Dry en Asahi. En marzo de 1987, Asahi lanzó al mercado una nueva cerveza, la Super Dry, caracterizada por un alto contenido de alcohol (5% comparado con el acostumbrado 4.5%), menos azúcar y un sabor suave pero picante. Aunque originalmente diseñado no para encabezar la línea de Asahi sino para complementar la nueva cerveza del barril del año anterior, el producto sobrepasó todas las expectativas y se convirtió en el mayor éxito de la historia industrial. El objetivo inicial de ventas de la empresa de un millón de cajas tuvo que revisarse más adelante cinco veces en seis meses, y al final del año, se habían vendido 13.5 millones de cajas de Super Dry. Ésta creó una nueva categoría en la industria, la cerveza "seca" que fue imitada por las cervecerías en todo el mundo. El efecto de la Super Dry en la posición de Asahi en la industria fue mucho mayor de lo que se hubiese anticipado. La compañía logró más que duplicar su participación en el mercado: de 10.3% en 1986 pasó al 12.9% en 1987, al 20.7% en 1988 y al 24.8% en 1989. Super Dry permitió que Asahi estableciera importantes y nuevos canales de distribución y agencias de ventas, y por primera vez en 28 años, Asahi sobrepasó a Sapporo al lograr el segundo lugar en la participación en el mercado. En 1989, la Super Dry respondió por más del 20% de todo el consumo de cerveza en el Japón. A medida que se evidenciaba la popularidad de esta bebida, Kirin, Sapporo y Suntory produjeron sus propias versiones de la cerveza "seca". Sin embargo, ninguna de éstas tuvo éxito. Gracias a su ventaja de primer iniciador, promoción creativa y continua y, en opinión de muchos expertos, simplemente por su mejor sabor, la Super Dry se arraigó firmemente en las mentes de los bebedores como la cerveza seca. La escala del éxito de la Super Dry revolucionó el estilo en la industria cervecera japonesa. Por lo menos, confirmó la convicción de que los bebedores japoneses estaban dispuestos a aceptar nuevas y "modernas" cervezas con imágenes y sabores frescos que se ajustaban a la época. Igualmente importante, esta bebida demostró que estaba en juego no sólo la lealtad de cualquier nicho particular, como el de la juventud consciente de la moda, sino un mercado masivo, que incluía a los "principales usuarios" del Japón; la Super Dry había tenido éxito a expensas de la cerveza del bebedor estándar, la añeja de Kirin. Ésta fue denominada un "home run" y posteriormente incre mentó el
  16. 16. nivel de la competencia de nuevos productos a medida que cada compañía buscaba ser la siguiente en tener éxito. El objetivo del desarrollo de nuevos productos cambió de "muchas variedades, menor volumen" a "muchas variedades, volumen mediano o grande", y la aceptada definición de un producto exitoso saltó de 1 millón a 10 millones de cajas. El éxito de la Super Dry también cambió las expectativas del consumidor sobre la cerveza. La historia de esta bebida se comentaba ampliamente en los medios de comunicación, lo que generaba gran interés por parte del público en las "guerras cerveceras" (como se denominaba esta rivalidad) y el posterior aumento en las expectativas de los consumidores acerca de nuevos productos. Después de la Super Dry se incrementó en forma reiterada la cantidad de nuevas cervezas intro ducidas al año, pues se consideraba que para una cervecería era imposible competir en la industria sin participar en forma agresiva en la carrera de nuevos productos. Cada año, uno o dos nuevos productos demostraron ser extremadamente populares entre los consumidores, y una compañía que no lanzara nuevos productos al mercado seguramente perdería su participación. Kirin, que generalmente había adoptado un enfoque pasivo en la comercialización de nuevas cervezas por temor a que se canibalizaran las ventas de su producto más vendido, la cerveza añeja, se lanzó decididamente al juego de nuevos productos después de sufrir una pérdida de participación en el mercado superior al 10% ante la Super Dry. En 1989, la compañía anunció una estrategia de "línea completa" y en 1990 no tenía menos de 15 marcas en su línea de producción. El mayor éxito de Kirin fue Ichiban Shibori (literalmente "primer extracto"; el nombre suena mejor en japonés), lanzado en 1990. Al comenzar con un objetivo de ventas de 10 millones de cajas para el primer año, Ichiban Shibori terminó vendiendo 35 millones de cajas en ese año, y a mediados de 1991 se esperaba que el segundo año de ventas tuviera un monto de 70 millones. Combinada con la aún fuerte cerveza añeja de Kirin, Ichiban Shibori proporcionó a esta empresa dos pilares sólidos con los cuales respaldaron su amplia línea, y en 1990 le ayudaron a obtener ganancias por primera vez en seis años. Sapporo sacó al mercado gran cantidad de nuevas cervezas, antes y después de la Super Dry, pero muchas no se vendieron bien. Una de ellas fue la primera cerveza "estacional" del Japón, Fuyu Monogatari ("Winter Tale"), una cerveza con 5.5% de alcohol para beber con las comidas típicas de invierno, vendida sólo de octubre a febrero cada año, cuya etiqueta presentaba una tormentosa cita de Shakespeare. (El concepto estacional posteriormente sería utilizado por Suntory con su Summer Beer Nouveau y por Kirin con Aki Aji, o la Autumn Taste). Después de un periodo de declinante participación en el mercado e incertidumbre con relación a su línea y posicionamiento del producto, en 1991 se estableció la estrategia de productos de Sapporo con base en cuatro importantes cervezas y unos cuantos nichos. Éstas eran: (1) Black Label, su principal cerveza del barril; (2) Ebisu (una malta de rico sabor con fuertes partidarios entre los "conocedores" de cerveza); (3) Fuyu Monogatari (aún es firme vendedor en su cuarto año); y (4) Ginjikomi de suave sabor (hecha a base de malta pelada), fue la cerveza nueva más exitosa de 1991. A comienzos de ese año el presidente de Sapporo manifestó: "Aunque la economía sea negativa continuaremos desarrollando y comercializando nuevos productos; es lo que exige el mercado".
  17. 17. A excepción de Malt' s, que en 1991 fue la marca más importante en el segmento de mercado de maltas, Suntory no había tenido mucha suerte en la carrera de lanzamiento de nuevos productos. Varias de sus nuevas cervezas registraron un buen volumen de ventas durante el primer año, pero se desplomaron luego. En 1991, la compañía descontinuó cuatro marcas recientes y se concentró en Malt's, en la cerveza del barril Beer Ginjo de 1991 y en la estacional Beer Nouveau, que salió al mercado en las versiones de verano y otoño. A comienzos de 1992 se esperaba una cerveza suave de Suntory, aún no había una bebida suave que se vendiera bien en el Japón. En 1990, el Vicepresidente de Suntory manifestó que aún no considera maduro el mercado de nuevos productos y que la compañía continuaría creando y comercializando nuevas cervezas en forma agresiva. La figura 3 y la tabla 8 muestran la cantidad y nombres de las nuevas cervezas lanzadas al año. La figura 4 señala los cambios registrados en la participación en el mercado ocurridos antes y durante el auge de nuevos productos, que incluyen el cambio dramático ocurrido cuando se introdujo la Super Dry. En 1991, no todos se sentían satisfechos con el continuo auge de nuevos productos y la dinámica competitiva que se había creado. La dirección de I&D en la división de producción de Sapporo manifestó: “El nivel corriente de desarrollo de nuevos productos es bastante costoso. Se emplea bastante dinero para desarrollar una nueva cerveza original, además muchas de las recientes y nuevas marcas requieren materiales o métodos de producción más costosos que los utilizados para fabricar los antiguos estándares. Adicionalmente, para que un nuevo producto tenga la oportunidad de convertirse en éxito, es necesario hacer bastante publicidad y ésta cuesta dinero. El mundo parece estar atrapado en este ciclo donde si una de las compañías trata de diferenciarse, por ejemplo, al desarrollar cierto tipo de minibarril surtidor, entonces las demás también tendrán que hacerlo. El iniciador obtiene una ventaja temporal, pero rápidamente es copiado, y la industria en su totalidad termina causándose daño al tener que realizar todas estas labores extra que cuestan más y no proporcionan ninguna ventaja sobre la competencia. El resultado es que los consumidores terminan por beber cervezas costosas”. Figura 3 Cantidad de lanzamientos anuales de nuevos productos en la industria cervecera japonesa. 1964-1991 Tabla 8 Lanzamiento de nuevos productos, 1964-1991 Año Cantidad 1964 1 1968 2 1969 1 1970 0 1971 1 1972 0 1973 0 1974 0 1975 0 Suntory 0 1967 Sapporo 0 1966 Kirin 1 1965 Asahi Bin Nama Jun Nama Hon Nama Black Sapporo Light Ebisu
  18. 18. 1976 1 1977 2 1978 0 1979 0 1980 1 Kirin Light Beer 1981 1 Kirin Nama 1982 1 Kuro Nama 1983 3 (Lowenbrau) 1984 1 1985 1986 1987 6 5 7 Mainburoi Bin Nama Kuro Nama Ebisu Draft Rasuta Mild Nama Koku-kire 100% Malt Super Dry (Coors) Kirin Beer Light Export 9 (Coors Light) (Budweiser) Next One Classic Weizen Quality Males Our's (Carlsberg) Edelpils (Miller) New Sun. Nama Heartland Kirin Classic Heartland Alt Kirin Dry 1988 Nama Merutsuen Penguin's Bar (Heineken) News Beer Merutsuen Fine Malt Half & Half Extra Dry Malt 100 Suntory Dry On The Rocks Dry 5.5 Fuyu Monogatari Fine Draft 1990 1991 12 Super Yeast Fine Pilsner Hardy Sae (Der Lowenbrau) Malt Dry Cool Dry Malt's S. Prem Cool 1497 1989 Sapporo Draft Black Label Ichiban Shibori Hokkaido Mild Lager Byakuya Monoga 7 8 Z Premium Horoniga Aki Aji Jun Nama The Earth Beer Nouveau Ginjo Ginjikomi Beer Nouv, Sumo Sumo Sento Nota: Un "nuevo producto" se define así: es aquel en el que la cerveza misma es nueva o diferente (en ingredientes o método cervecero y, por tanto, en sabor) de los productos previamente ofrecidos por el fabricante. Debe anunciarse y publicitarse al consumidor como una nueva cerveza nueva o mejorada. (En consecuencia, no se consideran nuevos productos los ajustes no divulgados en cuanto al sabor de las bebidas existentes). Una cerveza comercializada previamente, ofrecida en un nuevo tipo o tamaño de envase no se considera un nuevo producto. Los nombres de las bebidas que aparecen en paréntesis corresponden a marcas
  19. 19. extranjeras producidas bajo licenciamiento en el Japón; éstos no se consideran lanzamientos de nuevos productos. Figura 3 Cantidad de lanzamientos anuales Cantidad 15 10 Cantidad 5 0 Año 1964 - 1991 70 mercado (%) Participación en el Figura 4 Cambios en la participación en el mercado en la industria cervecera japonesa 60 50 Kirin 40 Sapporo 30 Asahi 20 10 Suntory 0 Años 1970 - 1990

×