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Fundamentos de CobiT
Fundação Bradesco
Transcrição do curso de Fundamentos de COBIT da Fundação Bradesco, com
52 horas.
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SUMÁRIO
Sumário............................................................................................................
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Evolução do COBIT...................................................................................... 29
Estrutura do ...
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Mitigação de Riscos..................................................................................... 48
Transferênci...
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Objetivos SMARRT ...................................................................................... 58
[S]pecif: Esp...
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PO10 – Gerenciar Projetos...................................................................... 76
Adquirir e Implementa...
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DS13 – Gerenciar Operações ................................................................ 100
Monitorar e Avaliar........
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Critérios de informação / Requisitos de negócio.................................. 116
Indicadores..........................
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Seção 404.................................................................................................. 125
Anexo 3...
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INTRODUÇÃO
Este módulo tem como objetivo trazer a você uma visão geral sobre toda a
estrutura, conceitos, modelos de tr...
12
excelência operacional, mas também estabelecer um modelo de governança
que mantenha a área de TI integrada aos objetivo...
13
A COMPLEXIDADE DA TI
Conceito de Risco
Segundo o dicionário Houaiss, risco é:
"A probabilidade de insucesso, de malogro...
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Gestão do Risco
Todos estes conceitos são tratados no Módulo I – Fundamentos em
Governança de TI desta Unidade de Estud...
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A Organização realiza consideráveis investimentos nas ações
relacionadas aos processos de gerenciamento de riscos espec...
16
Por outro lado, por não haver maturidade nas empresas em relação a
necessidade de se adotar práticas de Governança de T...
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Já o framework do CobiT é focado no nível estratégico e, por se tratar de um
framework de controle, possibilita que a T...
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INTRODUÇÃO AO COBIT
COBIT – Control Objectives for Information and Related Technology
Objetivos de Controle para Inform...
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Em vez disso, o COBIT ajuda a direcionar ou priorizar os esforços e recursos
da TI para atender aos requisitos do negóc...
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O modelo também considera que a TI precisa entregar a informação que a
empresa precisa para alcançar os seus objetivos ...
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O Módulo I deste curso mostra que para negociar papéis na Bolsa de Nova
Yorque (NYSE) as empresas precisam se adequar a...
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As características do COBIT o deixam posicionado em um nível mais
estratégico quando comparado a outros frameworks, nor...
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Gestão do Risco em TI
Você poderá aprender sobre a Gestão de Risco em projetos de TI em um
curso de Gestão de Projetos ...
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Características do COBIT
Como dito anteriormente, o framework de controle do COBIT parte da
premissa que não é possível...
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O framework do COBIT foi criado tendo como principais características:
 O foco no negócio
 A orientação a processos
...
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 Auxiliar na associação entre:
 Os riscos no negócio
 As necessidades de controle
 Aspectos tecnológicos
Histórico ...
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 Práticas e exigências dos fóruns da indústria e das plataformas
recomendadas pelos governos (IBAG, NIST, DTI), etc..
...
28
 Definir uma linguagem comum entre TI e o negócio.
 Ser focado nos requisitos de negócio.
 Ser aceito internacionalm...
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Por último, mas não menos importante, o COBIT também pode ser utilizado
por Auditores de Sistemas, onde serve como subs...
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modelo que mostra a informação com qualidade sendo produzida por
eventos realizados ou executados nos recursos de TI, c...
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Componentes do COBIT
É praticamente impossível falar
dos componentes do COBIT sem
citar o termo conhecido no
mercado co...
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Disponibilidade - trata da disponibilidade da informação quando requerida
pelos processos do negócio, em qualquer momen...
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Processos de TI
Uma das faces do cubo do COBIT representa os processos
de TI. O framework do COBIT apresenta aos proces...
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Nos próximos módulos, veremos como é o desdobramento do cubo do COBIT
para cada um dos 34 objetivos de controle de alto...
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O terceiro nível trata dos objetivos de atividades e respectivas métricas para
estabelecer o que precisa ocorrer dentro...
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O BSC fornece meios para estabelecer métricas para alcançar as metas de TI.
A metodologia do BSC vê o negócio sob quatr...
37
Já quando a cultura da empresa tem como foco principal a obtenção de lucro,
normalmente a perspectiva financeira é apre...
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Modelos de Maturidade
Trata-se de modelos de referência que possibilitam à empresa avaliar e
classificar sua maturidade...
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Maturidade Nível 1: Inicial / Ad-Hoc - A organização reconheceu que
problemas existem e devem ser resolvidos ou, pelo m...
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Os procedimentos propriamente ditos não são sofisticados, mas existe uma
formalização sobre as práticas existentes.
Mat...
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 A etapa de Testes de Conformidade visa avaliar a conformidade
testando se os controles determinados estão funcionando...
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Pontos Fracos
Outro ponto importante é o fato de identificar pontos fracos em controles
que são significantes ao negóci...
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Requisitos para a Auditoria de Processos de TI
Definir o escopo da auditoria é fundamental para o dimensionamento do
es...
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importante não só considerar os processos, como os recursos envolvidos
nestes.
O último passo das diretrizes de auditor...
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A partir deste cenário, se executa uma avaliação dos controles determinados
com o objetivo de se certificar que estes s...
46
A equipe de auditoria deve avaliar se as medidas de controle são
apropriadas, de acordo com o critério identificado e e...
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palavras, quais as chances do risco identificado se tornar uma realidade para
a empresa.
Práticas de Controle
Antes de ...
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Mitigação de Riscos
Trata-se da implementação de controles que tragam proteção contra o tipo
de risco identificado, por...
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que vários países estão executando. Ao detectar uma ocorrência de tsunami
que venha a afetar o País, o governo aciona o...
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 Proprietário de Processos de Negócio
 Chefe de Operações
 Chefe de arquitetura
 Líder de desenvolvimento
 Líder d...
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Em relação à compatibilidade com ITIL, o COBIT cobre a maioria dos
processos ITIL, tanto na versão 2 quanto na versão 3...
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DOMÍNIOS E OBJETIVOS DE CONTROLE
DO COBIT
Domínios do CobiT
Por ser orientado a processos, o COBIT define as atividades...
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Planejar e Organizar
O domínio do planejamento e organização engloba as estratégias e táticas
adotadas pela organização...
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 Há adequados níveis de confidencialidade, integridade e
disponibilidade para a segurança da informação?
Entregar e Su...
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 A performance de TI é medida de modo a identificar problemas antes
que seja muito tarde?
 O gerenciamento assegura o...
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atividades de cada processo e suas principais entregas ou resultados, além
disso, ele também provê direcionamento sobre...
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PC1 – Objetivos e Metas do Processo
Defina e comunique objetivos e metas do processo de maneira específica,
mensurável,...
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PC5 – Política, Planos e Procedimentos
Defina e comunique como todas as políticas, planos e procedimentos que
direciona...
59
O conceito pode ser aplicado na definição de objetivos de negócio,
profissional ou pessoal, e as melhores práticas esta...
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[A]ttainable ou Achievable: Alcançável
É importante que objetivos tenham metas desafiadoras e que demandem
algum tipo d...
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[T]imely ou Time-bounded: em tempo
De certa forma esta característica está vinculada a definição dos objetivos de
manei...
62
O gerenciamento operacional e a responsabilidade de controle sobre os
controles de aplicação não são da TI, mas sim no ...
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foram alimentados erroneamente deve ser realizada sem comprometer o
nível original de autorização da transação. Onde fo...
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PLANEJAR E ORGANIZAR
Descrição do Processo
Para cada um dos 34 objetivos de controle de alto nível o COBIT apresenta:
...
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Domínio planejar e organizar (PO)
Os processos do domínio “Planejar e Organizar” são:
AI1. Definir um plano estratégico...
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atual, identifica requisitos de capacidade e recursos humanos e norteia o
nível de investimento requerido.
A estratégia...
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A função dos sistemas de informação cria e atualiza regularmente um modelo
de informação de negócio e defini os sistema...
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PO3 – Determinar a Direção Tecnológica
Estabelece cinco objetivos de controle.
A função dos serviços de informação dete...
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 Número de plataformas tecnológicas por função em toda a
organização.
PO4 – Determinar os Processos de TI, sua Organiz...
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 PO4.3 – Comitê de direcionamento de TI
 PO4.4 – Colocação organizacional da Fundação da TI
 PO4.5 – Estrutura organ...
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As partes interessadas são consultadas para identificar e controlar o custo
total e benefícios no contexto dos planos e...
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  1. 1. 2 Fundamentos de CobiT Fundação Bradesco Transcrição do curso de Fundamentos de COBIT da Fundação Bradesco, com 52 horas. Produzi essa transcrição para poder estudar melhor offline, em meu tempo livre longe do PC ou do notebook. Mas note que não é uma transcrição literal. Pode haver conteúdos que não estavam no texto original, explicações coletadas em outros sites, grifos e algumas observações minhas. Faça o curso, ele é gratuito: http://www.ev.org.br/ Use este texto como material de apoio. Transcrito por: Carlos Mendes "Martini" E-mail: carlos@mendesmartini.com Website/blog: http://mendesmartini.com/
  2. 2. 3 SUMÁRIO Sumário............................................................................................................. 3 Introdução....................................................................................................... 11 Empresas e TI.............................................................................................. 11 A complexidade da TI...................................................................................... 13 Conceito de Risco........................................................................................ 13 Gestão do Risco........................................................................................... 14 A Falta de Gestão de Riscos ........................................................................ 15 A Atuação dos CIOs..................................................................................... 15 Gerenciando os Riscos ................................................................................ 16 Gestão de Riscos ......................................................................................... 16 Introdução ao CobiT........................................................................................ 18 Modelo........................................................................................................ 19 Práticas do COBIT........................................................................................ 20 Descrição do COBIT..................................................................................... 20 O Framework COBIT.................................................................................... 22 Gestão do Risco em TI................................................................................. 23 Características do COBIT............................................................................. 24 Foco do COBIT............................................................................................. 25 Objetivos do COBIT ..................................................................................... 25 Histórico do COBIT...................................................................................... 26 Estrutura Atual do COBIT............................................................................ 26 Desempenho e Progresso ........................................................................... 27 Vantagens do COBIT.................................................................................... 27 O Público do COBIT ..................................................................................... 28
  3. 3. 4 Evolução do COBIT...................................................................................... 29 Estrutura do COBIT...................................................................................... 29 Características do Framework .................................................................... 30 Componentes do COBIT.............................................................................. 31 Critérios da Informação .............................................................................. 31 Recursos de TI............................................................................................. 32 Processos de TI............................................................................................ 33 O Cubo do COBIT......................................................................................... 33 As Metas do COBIT...................................................................................... 34 Monitoramento e Performance.................................................................. 35 Diretrizes de Gerenciamento...................................................................... 35 Modelos de Maturidade ............................................................................. 38 Diretrizes de Auditoria................................................................................ 40 Diretrizes de Gerenciamento...................................................................... 41 Pontos Fracos.............................................................................................. 42 Excelência em TI.......................................................................................... 42 Requisitos para a Auditoria de Processos de TI.......................................... 43 Processos e Plataformas ............................................................................. 43 Estrutura do Processo de Auditoria............................................................ 44 Processo de TI ............................................................................................. 44 Compreensão dos Riscos dos Processos..................................................... 45 Avaliação dos controles sobre os processos............................................... 45 Avaliação da conformidade dos processos................................................. 46 Apontando Riscos ....................................................................................... 46 Práticas de Controle.................................................................................... 47 Tratamento dos riscos................................................................................. 47
  4. 4. 5 Mitigação de Riscos..................................................................................... 48 Transferência de riscos ............................................................................... 48 Evitar riscos................................................................................................. 48 Aceitação de riscos...................................................................................... 48 Modelo RACI ............................................................................................... 49 Matriz de responsabilidades do RACI ......................................................... 49 Definir os Processos de TI, a Organização e Relacionamentos................... 50 COBIT e Outros Padrões.............................................................................. 50 Framework de Controle.............................................................................. 51 Domínios e Objetivos de Controle do CobiT................................................... 52 Domínios do CobiT...................................................................................... 52 Objetivos de Controle do CobiT.................................................................. 52 Planejar e Organizar.................................................................................... 53 Adquirir e Implementar .............................................................................. 53 Entregar e Suportar..................................................................................... 54 Monitoramento e Avaliação ....................................................................... 54 Processos de Controle................................................................................. 55 Framework de Controle.............................................................................. 55 Processos do CobiT ..................................................................................... 56 Objetivos de Controle Genéricos................................................................ 56 PC1 – Objetivos e Metas do Processo..................................................... 57 PC2 – Proprietário do Processo .............................................................. 57 PC3 – Repetição do Processo.................................................................. 57 PC4 – Papéis e Responsabilidades .......................................................... 57 PC5 – Política, Planos e Procedimentos.................................................. 58 PC6 – Melhoria da Performance do Processo......................................... 58
  5. 5. 6 Objetivos SMARRT ...................................................................................... 58 [S]pecif: Específico .................................................................................. 59 [M]easurable: Mensurável...................................................................... 59 [A]ttainable ou Achievable: Alcançável .................................................. 60 [R]ealistic: Realista.................................................................................. 60 [T]imely ou Time-bounded: em tempo................................................... 61 Controles de Aplicação ............................................................................... 61 Funções dos Controles de Aplicação........................................................... 62 AC1 – Autorização e Preparação da Fonte de Dados.............................. 62 AC2 – Coleção de Fonte de Dados e Alimentação.................................. 62 AC3 – Verificação de Precisão, Completude e Autencidade................... 63 AC4 – Processamento com Integridade e Validade................................ 63 AC5 – Revisão de Saídas, Reconciliação e Tratamento de Erros............. 63 AC6 – Integridade e Autenticação de Transações .................................. 63 Planejar e Organizar........................................................................................ 64 Descrição do Processo ................................................................................ 64 Domínio planejar e organizar (PO).............................................................. 65 PO1 – Definir um Plano Estratégico de TI ............................................... 65 PO2 – Definir a Arquitetura da Informação............................................ 66 PO3 – Determinar a Direção Tecnológica ............................................... 68 PO4 – Determinar os Processos de TI, sua Organização e Relacionamentos..................................................................................... 69 PO5 – Gerenciar os Investimentos em TI................................................ 70 PO6 – Comunicar Metas Gerenciais e Direcionamento.......................... 71 PO7 – Gerenciar Recursos Humanos de TI.............................................. 73 PO8 – Gerenciar Qualidade..................................................................... 74 PO9 – Avaliar e Gerenciar Riscos de TI.................................................... 75
  6. 6. 7 PO10 – Gerenciar Projetos...................................................................... 76 Adquirir e Implementar .................................................................................. 78 Descrição do Processo ................................................................................ 78 Adquirir e implementar (AI)........................................................................ 79 AI1 – Identificar Soluções Automatizadas............................................... 79 AI2 – Adquirir e Manter Software Aplicativo.......................................... 80 AI3 – Adquirir e Manter Infraestrutura Tecnológica............................... 81 AI4 – Habilitar Operação e Uso............................................................... 82 AI5 – Obtenção de Recursos de TI .......................................................... 83 AI6 – Gerenciar Mudanças...................................................................... 84 AI7 – Instalar e Validar Soluções e Mudanças ........................................ 85 Entregar e Suportar......................................................................................... 87 Descrição do Processo ................................................................................ 87 Entregar e suportar (DS) ............................................................................. 88 DS1 – Definir e Gerenciar Níveis de Serviço............................................ 88 DS2 – Gerenciar Serviços de Terceiros.................................................... 89 DS3 – Gerenciar Performance e Capacidade .......................................... 90 DS4 – Garantir a Continuidade dos Serviços........................................... 91 DS5 – Garantir a Segurança dos Sistemas............................................... 92 DS6 – Identificar e Alocar Custos............................................................ 94 DS7 – Educar e Treinar Usuários............................................................. 95 DS8 – Gerenciar Central de Serviços e Incidentes .................................. 96 DS9 – Gerenciar a Configuração ............................................................. 97 DS10 – Gerenciar Problemas .................................................................. 97 DS11 – Gerenciar Dados.......................................................................... 98 DS12 – Gerenciar os Ambientes Físicos .................................................. 99
  7. 7. 8 DS13 – Gerenciar Operações ................................................................ 100 Monitorar e Avaliar....................................................................................... 102 Descrição do Processo .............................................................................. 102 Monitorar e Avaliar (ME) .......................................................................... 103 ME1 – Monitorar e Avaliar a Performance da TI .................................. 103 ME2 – Monitorar e Avaliar Controles Internos..................................... 104 ME3 – Assegurar Aderência com Requisitos Externos.......................... 105 ME4 – Prover Governança de TI ........................................................... 106 Família de Produtos do CobiT....................................................................... 108 COBIT Online............................................................................................. 108 COBIT Quickstart....................................................................................... 109 Guia de Implementação de Governança de TI.......................................... 109 COBIT Security Baseline ............................................................................ 110 Val IT.......................................................................................................... 110 Exame de Certificação................................................................................... 111 Situação do mercado atual (2008 a 2012)................................................ 111 COBIT Foundations.................................................................................... 112 Fatores Críticos de Sucesso....................................................................... 112 Resumo ......................................................................................................... 114 Resumo dos principais tópicos do curso................................................... 114 Governança de TI ...................................................................................... 114 Objetivo da Governança de TI................................................................... 114 Conceitos Básicos do CobiT....................................................................... 115 Componentes do COBIT (cubo do COBIT)................................................. 115 Processos de TI...................................................................................... 115 Recursos de TI ....................................................................................... 116
  8. 8. 9 Critérios de informação / Requisitos de negócio.................................. 116 Indicadores................................................................................................ 116 Outcome Measures (Indicadores de Resultado)................................... 116 Performance Indicators (Indicadores de Performance)........................ 116 RACI e Maturidade.................................................................................... 117 Matriz RACI ........................................................................................... 117 Modelos de Maturidade ....................................................................... 117 Informações .............................................................................................. 117 Diretrizes de auditoria .......................................................................... 117 Práticas de Controle.............................................................................. 118 Produtos do COBIT................................................................................ 118 Dica Importante .................................................................................... 118 A equação da TI..................................................................................... 118 Encerramento ........................................................................................... 119 Glossário........................................................................................................ 120 Balanced Scorecard................................................................................... 120 COSO ......................................................................................................... 120 Eficiência ................................................................................................... 121 Eficácia ...................................................................................................... 121 ISO 20000.................................................................................................. 121 ISO 27001.................................................................................................. 122 Anexo 1 ......................................................................................................... 123 Matriz RACI ............................................................................................... 123 Anexo 2 ......................................................................................................... 124 Lei Sarbanes-Oxley.................................................................................... 124 Requisitos da Lei ....................................................................................... 125
  9. 9. 10 Seção 404.................................................................................................. 125 Anexo 3 ......................................................................................................... 126 Teste Simulado.......................................................................................... 126 Gabarito .................................................................................................... 136
  10. 10. 11 INTRODUÇÃO Este módulo tem como objetivo trazer a você uma visão geral sobre toda a estrutura, conceitos, modelos de trabalho, áreas de aplicação, vantagens e desvantagens do COBIT. Dominar os conceitos aqui apresentados dará a você total condição de prestar o exame de certificação COBIT Foundations. Empresas e TI Atualmente as empresas, de um modo geral, estão com seus processos internos cada vez mais dependentes de recursos de Tecnologia da Informação (TI), o que implica em uma necessidade cada vez maior de fazer uma gestão sobre os riscos em TI para não comprometer a continuidade do negócio. Além disso, e possível observar que em empresas de pequeno, médio ou grande porte, nacionais ou multinacionais, a dependência da TI é tão significativa a ponto de se tornar praticamente inviável pensar na operação do negócio sem considerar os recursos tecnológicos envolvidos. Há casos, nos mais diversos segmentos de mercado, onde a TI integra-se totalmente ao negócio a ponto de que isso se torne um diferencial competitivo no mercado e assegura o futuro da empresa. O segmento bancário é um excelente exemplo onde a tecnologia se tornou vital para o negócio da empresa. Partindo desta análise fica evidente que a gestão sobre os riscos de TI é fundamental para assegurar a continuidade dos negócios. Assim, a proposta deste módulo é apresentar a você como a estrutura do CobiT permite aplicar as melhores práticas de mercado para a Gestão de Riscos de TI e como é possível, por meio desta iniciativa, alcançar não só a
  11. 11. 12 excelência operacional, mas também estabelecer um modelo de governança que mantenha a área de TI integrada aos objetivos de negócio e ofereça a empresa condições adequadas para alcançar seus objetivos estratégicos. É importante ter em mente que é possível integrar os principais modelos de mercado para gerenciar adequadamente os riscos de TI em um cenário cada vez mais complexo e competitivo, e onde o tempo de resposta da TI em relação às necessidades do negócio faz a diferença entre permanecer no mercado ou perder espaço para a concorrência.
  12. 12. 13 A COMPLEXIDADE DA TI Conceito de Risco Segundo o dicionário Houaiss, risco é: "A probabilidade de insucesso, de malogro de determinada coisa, em função de acontecimento eventual, incerto, cuja ocorrência não depende exclusivamente da vontade dos interessados." Trazendo este conceito a realidade de mercado, do ponto de vista de Gestão Empresarial, é necessário considerar, no mínimo, risco de mercado, de crédito, legal e operacional, sendo que podemos definir o cálculo do risco como a tentativa de se medir o grau de incerteza na obtenção do retorno esperado em uma determinada aplicação financeira ou investimento realizado.
  13. 13. 14 Gestão do Risco Todos estes conceitos são tratados no Módulo I – Fundamentos em Governança de TI desta Unidade de Estudo. No entanto, antes de começar a tratar o framework do COBIT e como ele oferece uma base para a Gestão de Riscos em TI, vamos conhecer um caso real sobre os benefícios ou necessidades de se fazer uma Gestão de Riscos para o negócio da empresa. Um exemplo deste cenário pode ser observado na própria Organização Bradesco. Está definido em seu portal que: “Considerar o gerenciamento de riscos é essencial em todas as suas atividades, utilizando-o com o objetivo de adicionar valor ao seu negócio, na medida em que proporciona suporte às áreas comerciais no planejamento de suas atividades, maximizando a utilização de recursos próprios e de terceiros, em benefício dos acionistas e da sociedade.” Dentro da Organização Bradesco considera-se, ainda, que: “A atividade de gerenciamento de riscos é altamente relevante em virtude da crescente complexidade dos serviços e produtos ofertados pela Organização e também em função da globalização de seus negócios. Por esse motivo, a Organização aprimora continuadamente suas atividades relacionadas ao gerenciamento de riscos, atividades estas devidamente alinhadas com as regulamentações aplicáveis, aderentes às recomendações e melhores práticas utilizadas internacionalmente e adaptadas à nossa realidade. A Organização Bradesco não é o único exemplo, na realidade, empresas de todos os segmentos, no mundo inteiro, estão presenciando um desenvolvimento significativo da tecnologia em relação aos negócios.
  14. 14. 15 A Organização realiza consideráveis investimentos nas ações relacionadas aos processos de gerenciamento de riscos especialmente na capacitação do quadro de funcionários, com o objetivo de elevar a qualidade da execução e de garantir o necessário foco, intrínsecos a estas atividades, que produzem forte valor agregado.” Fonte: BANCO BRADESCO, Gerenciamento de Risco e Compliance. (Acesso em 22 ago. 2009). Disponível em: Bradescori A Falta de Gestão de Riscos A TI deixou de lado o papel de dar suporte ao negócio e, principalmente na área financeira, se tornou a estratégia do próprio negócio. O nível de dependência de tecnologia para o mercado financeiro é algo muito difícil de ser mensurado, no entanto, se entendermos que a TI é um conjunto estrutural na qual a empresa depende para realizar suas atividades, o nível de dependência é 100%. Este quadro deixa evidente a necessidade das empresas em estabelecer e implementar mecanismos de controle, não só no que diz respeito à Gestão de Riscos, como também pelo fato de que estas estão sujeitas a legislação e regulamentação existente para o mercado nacional ou internacional, e é exatamente respondendo a este tipo de necessidade que o CobiT pode ser aplicado. A Atuação dos CIOs Os CIOs de hoje precisam assegurar alinhamento dos serviços de TI com as necessidades atuais e futuras da empresa. Os investimentos em TI devem ser direcionados de modo a possibilitar que a empresa alcance os resultados desejados, onde a prontidão tecnológica torna-se fundamental para a empresa vencer os desafios de curto, médio e longo prazo.
  15. 15. 16 Por outro lado, por não haver maturidade nas empresas em relação a necessidade de se adotar práticas de Governança de TI, inúmeras tecnologias foram incorporadas aos negócios em resposta imediata à necessidades da empresa e aumentaram a complexidade dos ambientes de TI. Aliado a este fator também existe a questão de crescimento ou expansão das empresas, levando inclusive a ampliar suas instalações não só dentro do país, como também no exterior. Gerenciando os Riscos A TI está incorporada pelo negócio de tal maneira que agora, caso os serviços de TI sejam interrompidos por qualquer que seja o motivo, as operações da empresa são impactadas de uma maneira a trazer impactos financeiros nos resultados. Outro desafio que os CIOs estão enfrentando atualmente é a necessidade de reduzir custos e gerenciar riscos de modo que eventuais falhas na infraestrutura de TI não tenham impacto para o negócio. A dependência cada vez maior do negócio em relação aos serviços de TI gerou grandes investimentos em projetos e processos, de modo que o CIO recebe forte pressão do CEO e do conselho de administração para minimizar custos operacionais por meio de uma melhor gestão nos projetos, além de gerenciar adequadamente os riscos relacionados a mudanças na infraestrutura de TI. Gestão de Riscos Neste módulo você aprendeu que as melhores práticas descritas na ITIL são tão relevantes que se tornaram um padrão de fato no mercado de TI. Seus conceitos são aplicados aos níveis operacional e tático e permitem que a área de TI estruture o ciclo de vida de seus serviços como um todo, de modo a alcançar excelência operacional.
  16. 16. 17 Já o framework do CobiT é focado no nível estratégico e, por se tratar de um framework de controle, possibilita que a TI tenha seu desempenho mensurado e seus riscos devidamente apontados e tratados. Sendo assim, estudaremos toda a estrutura do CobiT nos módulos seguintes.
  17. 17. 18 INTRODUÇÃO AO COBIT COBIT – Control Objectives for Information and Related Technology Objetivos de Controle para Informações e Tecnologias Relacionadas Explicando: Objetivos de Controle para as Informações (da organização) e Tecnologias Relacionadas (à informação, ou seja, os ativos informacionais da organização) O COBIT, atualmente na versão 4.1, é um framework de controle que se tornou mundialmente aceito nas empresas em função dos benefícios que proporciona. Diferente do framework do COSO, que é um modelo de controle genérico, O COBIT é focado unicamente em TI e sua estrutura oferece uma base sólida para se estabelecer um modelo de Governança de TI. A missão apresentada no COBIT 4.1 (2007, p.13) é: "Pesquisar, desenvolver, publicar e promover um conjunto de objetivos de controle para tecnologia que seja embasado, atual, internacional e aceito em geral para o uso do dia-a-dia de gerentes de negócio e auditores." Ao estudar o framework do COBIT com maior profundidade é possível identificar que ele especifica os objetivos de controle, mas não detalha como os processos podem ser definidos. O COBIT não é um padrão, não é uma norma como as ISO 20.000, ISO 17.799 ou ISO 9.001, e ele também não serve como guia para maximizar os benefícios da TI.
  18. 18. 19 Em vez disso, o COBIT ajuda a direcionar ou priorizar os esforços e recursos da TI para atender aos requisitos do negócio. A adoção do COBIT não tem como meta controlar todos os processos, mas apenas identificar quais processos da TI estão impactando, ou gerando riscos para o negócio, de modo a priorizar o gerenciamento destes processos. O framework de controle do COBIT segue a premissa que não é possível gerenciar aquilo que não se mede. Desta forma ele propõe uma série de objetivos de controle e seus respectivos indicadores de desempenho. Modelo O modelo também considera que a TI precisa entregar a informação que a empresa precisa para alcançar os seus objetivos de negócio. Além disso, é possível identificar também que o COBIT é compatível com outros padrões de mercado, pois ele se posiciona em um nível genérico, abrangendo vários processos de TI, definindo os objetivos de cada um e como devem ser controlados. No entanto, o COBIT não foca em como cada processo deve ser implementado, sendo exatamente este o motivo que o leva a ser compatível ou complementar a outros modelos existentes. O framework do COBIT foi criado tendo como principais características o foco no negócio, a orientação a processos, ser baseado em controles e direcionado por métricas. Adotar COBIT ajuda uma empresa a implementar boas práticas em governança de TI, pois ele oferece um guia de melhores práticas e direcionamento. Sua estrutura classifica os processos em 4 domínios, e apresenta atividades em uma estrutura gerenciável e lógica.
  19. 19. 20 O modelo também considera que a TI precisa entregar a informação que a empresa precisa para alcançar os seus objetivos de negócio. Práticas do COBIT As boas práticas do COBIT representam um consenso entre especialistas no que diz respeito a Governança de TI, pois seu framework é extremamente focado no controle e pouco focado na execução. Estas práticas ajudam a otimizar os investimentos em TI, assegurando a entrega do serviço e fornecendo uma mensuração que possibilita identificar a performance de cada objetivo de controle e, como consequência, tomar ações gerenciais para mitigar riscos e atingir os resultados desejados. O COBIT é independente da plataforma de TI adotada nas empresas, também é totalmente independente do tipo de negócio e do valor e participação que a tecnologia da informação tem na cadeia produtiva da empresa. O framework do COBIT é hoje uma referência mundial utilizado na avaliação de controles e maturidade de processos de TI e, por esta razão, tem sido adotado em diversos projetos de governança de TI Descrição do COBIT Há alguns anos, o mercado de TI tinha uma tendência de buscar alinhamento ao negócio. Dentro deste contexto, a TI tinha foco tático e operacional e normalmente era tratada como um centro de custo. Seu papel era dar suporte a estratégia de negócio e precisava ser ágil. Porém, o mercado atual mostra que agilidade e alinhamento são importantes, mas não são suficientes. A TI precisa ser um meio de ativação para a empresa, ela passa a ser parte da estratégia de negócios, funciona totalmente orientada a serviços de modo que a área de TI acabe alavancando vantagem competitiva.
  20. 20. 21 O Módulo I deste curso mostra que para negociar papéis na Bolsa de Nova Yorque (NYSE) as empresas precisam se adequar as exigências da Lei Sarbanes-Oxley / SOX (Anexo 2). Esta, por sua vez, determina a criação do Public Company Accounting Oversight Board (PCAOB), ou seja, um Conselho de Auditores de Companhias Abertas. Esse conselho de auditores (o PCAOB) tem como missão estabelecer as normas de auditoria, controle de qualidade, ética e independência em relação aos processos de inspeção e a emissão dos relatórios de auditoria. O PCAOB recomenda que as empresas utilizem um framework adequado, e reconhecido no mercado, para avaliar seus controles internos, e cita especificamente o framework do COSO. No que diz respeito à governança de TI, o COBIT é framework de controle para processos de TI que melhor atende as exigências do COSO. O framework do COBIT, por sua vez, está situado em um nível mais estratégico e sugere o uso de outros frameworks que podem ser vistos como complementares e necessários para que se estabeleça um modelo de governança de TI. Inúmeros modelos, referências e guias de melhores práticas podem ser adotados para estabelecer um modelo de governança de TI para as organizações.
  21. 21. 22 As características do COBIT o deixam posicionado em um nível mais estratégico quando comparado a outros frameworks, normas ou padrões que se complementam, a figura acima ilustra o posicionamento e os pontos de integração do COBIT em relação a outros modelos. Cabe aos executivos avaliar qual é o melhor modelo para atender as necessidades de negócio de suas empresas, mas é evidente que a regulamentação externa (SOX/Basiléia II) direciona fortemente a adoção do COBIT em suas práticas de governança de TI. Um fator extremamente significativo é o que o COBIT, por ser um framework de controle de alto nível, aponta o que deve ser controlado, mas não diz como fazer. Ele se encaixa perfeitamente com as melhores práticas para gestão de serviços de TI descritas na IT Infrastructure Library (ITIL), que tem foco mais tático e operacional em relação aos processos internos de TI. O Framework COBIT Os frameworks do COBIT e do ITIL se complementam e cobrem grande parte dos aspectos da organização da TI, de modo que quando as práticas estabelecidas em cada modelo são adotadas pelas organizações de TI, em seus processos internos, o risco operacional de TI é reduzido de maneira significativa. É válido aproveitar este momento e destacar que para tratar da Gestão de Riscos em TI na sua totalidade, é necessário também tratar os riscos em projetos de TI. O foco deste estudo para o Gerenciamento de Projetos de TI são as práticas descritas no Project Management Body of Knowledge (PMBOK) publicado e mantido pelo Project Management Institute (PMI).
  22. 22. 23 Gestão do Risco em TI Você poderá aprender sobre a Gestão de Risco em projetos de TI em um curso de Gestão de Projetos que siga o PMBOK. Por hora, basta considerar que não basta fazer gestão de riscos somente na operação do negócio ou na operação da TI. Na sequência serão apresentadas as verticais que devem ser gerenciadas para a integração entre TI e o negócio, bem como quais modelos de mercado cujas práticas podem ser aplicadas em cada vertical. Chegar a uma combinação relevante e importante de elementos permitirá estabelecer uma possível estrutura para as práticas de governança de TI, relacionando os frameworks, normas técnicas e guias de melhores práticas, dentre outros, nas diversas frentes existentes entre o negócio e a operação da TI. Tudo isso visa fazer com que a TI se torne um parceiro estratégico para que as empresas possam alcançar seus objetivos de negócio. A Tecnologia da Informação é relativamente nova se comparada a Engenharia, Arquitetura, Medicina ou Advocacia, no entanto, o conjunto de melhores práticas que será apresentado a seguir vem passando por um ciclo de melhoria contínua cujos resultados positivos vem sendo comprovados pelo marcado há pelo menos 10 anos.
  23. 23. 24 Características do COBIT Como dito anteriormente, o framework de controle do COBIT parte da premissa que não é possível gerenciar aquilo que não se mede. Desta forma ele propõe uma série de objetivos de controle e seus respectivos indicadores de desempenho. O modelo também considera que a TI precisa entregar a informação que a empresa precisa para alcançar os seus objetivos de negócio. Além disso, o COBIT é compatível com outros padrões de mercado, pois ele se posiciona em um nível genérico, abrangendo vários processos de TI, definindo os objetivos de cada um dos processos e como devem ser controlados. O COBIT não foca em como cada processo deve ser implementado, sendo exatamente este o motivo que o leva a ser compatível ou complementar a outros modelos existentes.
  24. 24. 25 O framework do COBIT foi criado tendo como principais características:  O foco no negócio  A orientação a processos  Ser baseado em controles  Ser direcionado por métricas Foco do COBIT Sua estrutura classifica os processos em 4 domínios, e apresenta atividades em uma estrutura gerenciável e lógica. As boas práticas do COBIT representam um consenso entre especialistas, pois seu framework é extremamente focado no controle. Estas práticas ajudam a otimizar os investimentos em TI, assegurando a entrega do serviço e fornecendo uma mensuração que possibilita identificar a performance de cada objetivo de controle e tomar ações gerenciais para mitigar riscos e atingir os resultados desejados. O COBIT é independente da plataforma de TI adotada nas empresas, também é totalmente independente do tipo de negócio e do valor e participação que a tecnologia da informação tem na cadeia produtiva da empresa. O framework do COBIT é hoje uma referência mundial utilizado na avaliação de controles e maturidade de processos de TI e, por esta razão, tem sido adotado em diversos projetos de governança de TI. Objetivos do COBIT O COBIT tem como objetivos:  Ser um padrão aceito nas melhores práticas de governança de TI.  Aplicar as melhores práticas a partir de uma matriz de domínios, processos e atividades estruturados de forma lógica e gerenciável.
  25. 25. 26  Auxiliar na associação entre:  Os riscos no negócio  As necessidades de controle  Aspectos tecnológicos Histórico do COBIT O COBIT teve sua primeira publicação realizada em 1996 com foco no controle e análise dos sistemas de informação. Sua segunda edição, em 1998, ampliou a base de recursos adicionando o guia prático de implementação e execução. A edição atual (4.1) já sob a coordenação do IT Governance Institute (ITGI), introduz as recomendações de gerenciamento de ambientes de TI dentro de um modelo de maturidade de governança. O COBIT foi desenvolvido inicialmente pela fundação do Information Systems Audit and Control Association (ISACA), que é uma instituição fundada em 1967, e é atualmente mantido pelo ITGI, cuja fundação ocorreu em 1998. Para maiores informações sobre o ISACA e o ITGI, visite os sites: Isaca, Itgi. Estrutura Atual do COBIT O COBIT chegou a sua estrutura atual contando com um conjunto de contribuições de várias empresas e organismos internacionais, entre eles podemos citar:  Padrões técnicos da ISO e EDIFACT, dentre outros.  Códigos de conduta emitidos pelo Conselho de Europa, OECD, ISACA e outros.  Critérios de qualificação para TI e processos: ITSEC, TCSEC, ISO 9000, SPICE, TickIT dentre outros.  Padrões profissionais para controles internos e auditoria, como o COSO, IFAC, AICPA, CICA, ISACA, IIA, PCIE, GAO e outros.
  26. 26. 27  Práticas e exigências dos fóruns da indústria e das plataformas recomendadas pelos governos (IBAG, NIST, DTI), etc..  Exigências das indústrias emergentes como operação bancária, comércio eletrônico e engenharia de software.  Com a dependência cada vez maior nos recursos de tecnologia as organizações passam a ter a necessidade de demonstrar controles crescentes em segurança. Desempenho e Progresso Cada organização deve buscar a compreensão de seu próprio desempenho e deve medir o seu progresso. O benchmarking (comparativo) com outras organizações passa a fazer parte da estratégia das empresas para conseguir a melhor competitividade em TI. O COBIT, por meio de suas recomendações de gerenciamento e com a orientação no modelo de maturidade em governança, auxilia os gerentes de TI no cumprimento de seus objetivos, alinhados com os objetivos da organização. As diretrizes de gerenciamento do COBIT focam na gerência por desempenho, usando os princípios do Balanced ScoreCard (BSC). Seus indicadores principais identificam e medem os resultados dos processos, avaliando seu desempenho e alinhamento com os objetivos dos negócios da organização. Vantagens do COBIT Adotar o COBIT como modelo de governança torna-se vantajoso por:  Mapear os maiores padrões e frameworks de mercado, como o ITIL, a ISO 20.000 e a ISO 27.001.  Ajudar a entender os requisitos regulatórios.  Ser compatível com o COSO quanto ao controle do ambiente de TI.
  27. 27. 28  Definir uma linguagem comum entre TI e o negócio.  Ser focado nos requisitos de negócio.  Ser aceito internacionalmente como framework de modelo para Governança de TI;.  Ser orientado a processos.  Ser suportado por ferramentas e treinamento.  Estar em desenvolvimento contínuo. O Público do COBIT O COBIT foi projetado para ser utilizado por três públicos distintos. Administradores podem fazer uso do COBIT para auxiliá-los na avaliação entre risco, investimento e controle de ambientes muitas vezes imprevisíveis, como o de TI. Usuários podem utilizar para se certificarem da segurança e dos controles dos serviços de TI fornecidos internamente ou por terceiros.
  28. 28. 29 Por último, mas não menos importante, o COBIT também pode ser utilizado por Auditores de Sistemas, onde serve como subsídio das opiniões emitidas ou para prover aconselhamento aos administradores sobre os controles internos. Evolução do COBIT Observe na linha do tempo apresentada a seguir a evolução do COBIT e o foco principal de cada publicação realizada. Estrutura do COBIT O princípio da estrutura do COBIT é o de prover um link entre as expectativas e as responsabilidades de gerenciamento de TI. O objetivo é facilitar a governança de TI para agregar valor a TI, por meio do gerenciamento dos riscos de TI. O princípio do framework é derivado de um
  29. 29. 30 modelo que mostra a informação com qualidade sendo produzida por eventos realizados ou executados nos recursos de TI, conforme apresentado na figura ao lado. O COBIT é um framework e é também uma base de conhecimento para os processos de TI e o gerenciamento destes. Ele não é um padrão definitivo e deve ser adaptado para a realidade de cada empresa. Trata-se de um framework de controle que tem o propósito de assegurar que os recursos de TI estarão alinhados com os objetivos da organização. O framework também é baseado na premissa de que a TI precisa entregar informação que a empresa necessita para atingir seus objetivos, fazendo com que a TI seja mais responsiva ao negócio. Características do Framework  Define uma linguagem comum entre TI e o negócio  Ajuda a entender os requisitos regulatórios  É um padrão aceito entre empresas  É orientado a processos  É focado nos requisitos de negócio
  30. 30. 31 Componentes do COBIT É praticamente impossível falar dos componentes do COBIT sem citar o termo conhecido no mercado como cubo do COBIT. O conceito de cubo é utilizado para representar como os componentes se inter-relacionam, pois ele ilustra de maneira fidedigna as dimensões e seu respectivo relacionamento. A figura ao lado ilustra que o framework do COBIT considera a necessidade de relacionar os processos de TI, os recursos de TI e os critérios de informação, conforme será tratado a seguir. Critérios da Informação Efetividade - trata das informações que são relevantes e pertinentes aos processos de negócio. Essas informações precisam estar disponíveis em tempo hábil, corretas, consistentes, e devem ser apresentadas de uma forma útil. Eficiência - trata do provimento de informações pelo melhor (mais produtivo e econômico) uso dos recursos. Confidencialidade - trata da proteção das informações contra acessos não- autorizados. Integridade - trata da precisão e da totalidade (integridade) das informações, assim como sua validade e concordância com os valores e as expectativas do negócio.
  31. 31. 32 Disponibilidade - trata da disponibilidade da informação quando requerida pelos processos do negócio, em qualquer momento. Trata também da salvaguarda dos recursos necessários e capacidades associadas. Conformidade - trata do cumprimento das leis, regulamentos e contratos aos quais os processos de negócio estão sujeitos, ou seja, externamente impostos, assim como do cumprimento das políticas internas. Confiabilidade - trata do provisionamento de informações apropriadas para o gerenciamento, a operação e o exercício das responsabilidades fiduciárias e de governança da instituição. Recursos de TI O COBIT considera que Recursos de TI são gerenciados pelos processos de TI para fornecer as informações que a empresa necessita para atingir seus objetivos. O framework estabelece 4 tipos de recursos, conforme relação apresentada a seguir: Aplicações - são os sistemas automatizados e procedimentos manuais para processar informações. Informação - são os dados de todos os formulários de entrada, processados e exibidos pelos sistemas de informação, podendo ser qualquer formulário usado pelo negócio. Infraestrutura - considera os itens de hardware, software, sistemas de bancos de dados, rede, e quaisquer itens necessários para o funcionamento das aplicações. Pessoas - são os recursos humanos necessários para planejar, organizar, adquirir, implementar, entregar, suportar, monitorar e avaliar os sistemas de informação e serviços, podendo estes ser recursos internos ou terceirizados.
  32. 32. 33 Processos de TI Uma das faces do cubo do COBIT representa os processos de TI. O framework do COBIT apresenta aos processos de TI agrupados em 4 domínios, conforme segue:  Planejar e Organizar (Plan and Organize - PO)  Adquirir e Implementar (Acquire and Implement - AI)  Entregar e Suportar (Deliver and Support - DS)  Monitorar e Avaliar (Monitor and Evaluate - ME) O Cubo do COBIT Como todos os componentes do COBIT estão inter-relacionados, a figura do cubo é utilizada para sumarizar que os recursos de TI são gerenciados pelos processos de TI para alcançar as metas que correspondem aos requisitos do negócio. Este é o princípio básico do framework do COBIT, e é ilustrado por meio da figura ao lado. Por meio dele é possível observar que cada um dos 4 domínios e seus 34 objetivos de controle de alto-nível consomem Recursos de TI e necessitam atender a requisitos de negócio.
  33. 33. 34 Nos próximos módulos, veremos como é o desdobramento do cubo do COBIT para cada um dos 34 objetivos de controle de alto-nível. As Metas do COBIT O COBIT estabelece metas e métricas em 3 níveis: O primeiro nível trata de objetivos e métricas de TI que definem o que o negócio espera da TI e como isso será medido. O segundo nível trata dos objetivos e métricas que definem o que os processos de TI devem entregar para suportar os objetivos de TI e como isso será medido.
  34. 34. 35 O terceiro nível trata dos objetivos de atividades e respectivas métricas para estabelecer o que precisa ocorrer dentro dos processos para alcançar a performance desejada e como mensurar isso. Os objetivos de TI são definidos em uma abordagem top-down, onde os objetivos do negócio vão determinar o número de objetivos de TI que vão suportar o negócio. Monitoramento e Performance O monitoramento é realizado por meio do acompanhamento de Indicadores de Resultado (Outcome Measures), processados após a execução dos processos, e Indicadores de Performance (Performance Indicators), processados durante a execução dos processos e utilizados para avaliar e tomar ações corretivas para assegurar que os resultados esperados sejam alcançados. Diretrizes de Gerenciamento O framework do COBIT estabelece diretrizes de gerenciamento e estas, por sua vez, sugerem o uso da metodologia Balanced Scorecards (BSC).
  35. 35. 36 O BSC fornece meios para estabelecer métricas para alcançar as metas de TI. A metodologia do BSC vê o negócio sob quatro perspectivas, estabelecendo os objetivos estratégicos da empresa e mapeando suas metas e Indicadores de Performance, sendo que você poderá ver isso com maiores detalhes na unidade de estudo de Gestão de Serviços de TI. Por hora, é importante saber que o BSC parte da definição da estratégia da empresa para, em seguida, estabelecer os objetivos estratégicos que a empresa deve alcançar sob as perspectivas Financeira, do cliente, de inovação, de aprendizado e crescimento, e de processos internos do negócio. A perspectiva do cliente trata dos valores que a empresa quer oferecer, ou seja, como ela quer ser vista sob a percepção do cliente. A perspectiva de processos internos estabelece os objetivos estratégicos do que a empresa deve assumir para conseguir entregar os valores estabelecidos na perspectiva do cliente. A perspectiva do aprendizado e inovação trata da gestão do conhecimento da empresa, de clima e cultura e de outros valores essenciais para a saúde da empresa. A perspectiva financeira trata das questões de gestão financeira da empresa, quais os objetivos estratégicos para as despesas, investimentos e como assegurar o futuro da empresa. Não há uma regra para estabelecer ou definir se há uma perspectiva mais ou menos importante, todas contém objetivos estratégicos e, portanto, todas são importantes para a empresa. Ao avaliar os mapas estratégicos de diversas empresas, produzidos dentro dos conceitos da metodologia do BSC, é possível observar que normalmente a Perspectiva do Cliente é apresentada em primeiro lugar quando a cultura da empresa tem o foco principal no cliente.
  36. 36. 37 Já quando a cultura da empresa tem como foco principal a obtenção de lucro, normalmente a perspectiva financeira é apresentada em primeiro lugar. O fato é que isso realmente não importa, é relevante estabelecer quais são os objetivos mais importantes da empresa, quem será responsável por cada um deles (accountability) e como eles serão mensurados. Ao avaliar a metodologia do BSC e as diretrizes de gerenciamento existentes no framework do COBIT, fica evidente que o COBIT vê no BSC uma maneira de implementar o conceito do framework e estabelecer os pontos de controle, trazendo total transparência às partes interessadas, ou seja, clientes, parceiros, funcionários e acionistas da empresa.
  37. 37. 38 Modelos de Maturidade Trata-se de modelos de referência que possibilitam à empresa avaliar e classificar sua maturidade para um determinado processo. O Gerenciamento e Controle sobre os processos de TI são baseados em um método para avaliar sua organização, de modo que ela pode ser classificada em um nível onde o processo é inexistente (0 - zero) até o nível otimizado (5). Isto possibilita não só fazer comparações com outras empresas (benchmarking1 ), como também fazer a análise de gap2 avaliando onde a empresa se encontra, onde o mercado está posicionado e onde a empresa deseja chegar. A abordagem dos modelos de maturidade do COBIT deriva do modelo de maturidade da capacidade para desenvolvimento de software definido pelo Software Engineering Institute (SEI). Mas embora os conceitos do SEI tenham sido seguidos, a implementação do COBIT difere do modelo original pois o modelo de maturidade é interpretado de acordo com a natureza dos processos de gerenciamento de TI definidos no COBIT. Dentro de uma escala genérica com range variando entre 0 e 5, há um modelo específico interpretado para cada um dos 34 processos do COBIT. 1 Benchmarking é a busca das melhores práticas na indústria que conduzem ao desempenho superior. É visto como um processo positivo e pró-ativo por meio do qual uma empresa examina como outra realiza uma função específica a fim de melhorar como realizar a mesma ou uma função semelhante. O processo de comparação do desempenho entre dois ou mais sistemas é chamado de benchmarking, e as cargas usadas são chamadas de benchmark. 2 É a diferença entre o objetivo que desejamos atingir e o ponto aonde efetivamente chegamos.
  38. 38. 39 Maturidade Nível 1: Inicial / Ad-Hoc - A organização reconheceu que problemas existem e devem ser resolvidos ou, pelo menos, endereçados a quem os resolva. Entretanto, não há processos padronizados. Ao invés disso, abordagens pontuais são adotadas e há uma tendência de serem aplicadas numa base individual caso-a-caso. A abordagem geral de gerenciamento é desorganizada. Maturidade Nível 2: Repetível, mas Intuitivo – Processos foram desenvolvidos ao estágio onde procedimentos similares são seguidos por diferentes pessoas executando a mesma tarefa. Não há treinamento formal ou comunicação sobre esses procedimentos padronizados e a responsabilidade é tratada de maneira individual. Há um alto grau de dependência do conhecimento de alguns indivíduos e os erros são muito comuns. Maturidade Nível 3: Processos Definidos – Procedimentos foram padronizados, documentados e comunicados por meio de treinamento. É mandatório que esses processos sejam seguidos e são incomuns os desvios.
  39. 39. 40 Os procedimentos propriamente ditos não são sofisticados, mas existe uma formalização sobre as práticas existentes. Maturidade Nível 4: Gerenciado e Mensurável – O gerenciamento monitora e mede a aderência aos procedimentos e toma ações onde os processos parecem não estar funcionando efetivamente. Processos estão sob melhoria constante e fornecem melhores práticas. Ferramentas automatizadas são usadas de modo limitado ou fragmentado. Maturidade Nível 5: Otimizado – Processos foram definidos ao nível das melhores práticas, baseados nos resultados de melhoria contínua e nos modelos de maturidade de outras organizações. A TI é usada de maneira integrada para automatizar os fluxos de trabalho, fornecendo ferramentas para melhoria da qualidade e da efetividade, fazendo com que a organização adapte-se rapidamente. Diretrizes de Auditoria Além das diretrizes de gerenciamento, o COBIT também traz um guia passo- a-passo para auxiliar auditores internos e externos a avaliar a performance da empresa. Este guia é conhecido no COBIT como Diretrizes de Auditoria. A estrutura do processo de auditoria geralmente aceita pelo mercado compreende o estágio ou etapa de identificação e documentação, ou seja, a definição do escopo do trabalho. Na sequência temos as etapas de avaliação, testes de conformidade e testes substantivos.  A etapa de Identificação e Documentação visa obter um entendimento dos riscos relacionados aos requisitos de negócio e medidas de controle relevantes. Já a etapa de avaliação tem como principal objetivo avaliar os controles internos determinados.  A etapa de Avaliação tem como principal objetivo avaliar os controles internos determinados.
  40. 40. 41  A etapa de Testes de Conformidade visa avaliar a conformidade testando se os controles determinados estão funcionando conforme sua definição, consistentemente e continuamente.  E finalmente, a etapa de Testes Substantivos verifica os riscos dos objetivos de controle que não estão sendo alcançados, por meio de técnicas analíticas ou consultando fontes alternativas. Levando estas quatro etapas em consideração, um processo de TI é auditado por meio da obtenção do entendimento dos riscos relacionados com os requisitos de negócio e medidas de controle relevantes. Na sequência ocorre a avaliação dos controles determinados, identificando se estes controles são apropriados ao que se propõe. Diretrizes de Gerenciamento Posteriormente se executa a avaliação de conformidade por meio de testes que devem identificar se os controles estabelecidos estão funcionando como previsto e, por último, se executa a substanciação dos riscos dos objetivos de controle que não estão sendo atingidos. Estas etapas devem ser executadas em função da necessidade que a alta administração tem de assegurar que as metas e os objetivos da TI sejam atingidos e que os controles principais estejam sendo aplicados no dia-a-dia. As diretrizes de gerenciamento descrevem e sugerem atividades de auditoria/avaliação para serem executadas para cada um dos 34 objetivos de controle de alto nível do COBIT, de modo que dentre os principais objetivos das diretrizes de auditoria é possível citar que estas devem fornecer um gerenciamento de modo a assegurar que os objetivos de controle estejam sendo alcançados.
  41. 41. 42 Pontos Fracos Outro ponto importante é o fato de identificar pontos fracos em controles que são significantes ao negócio da empresa, sendo que, para estes casos, as diretrizes de auditoria direcionarão que estes pontos tenham os riscos verificados de modo que seja possível aconselhar a alta administração em relação a ações corretivas para mitigar ou eliminar os riscos. Assim, o propósito das diretrizes de auditoria é fornecer uma estrutura simples para controles de auditoria e avaliação baseados em práticas de auditoria geralmente aceitas pelo mercado. De maneira geral, os negócios de uma organização definem os requisitos para os processos de TI, e estes, por sua vez, alimentam as áreas de negócio com informações úteis para a organização. Excelência em TI Assim, a estrutura do COBIT permite avaliar o desempenho dos processos de TI por meio dos indicadores de resultado (outcome measures) e por meio dos indicadores de desempenho (performance indicators), além de também contar com um modelo de maturidade para análise de GAP entre o nível atual de maturidade dos processos de TI e o nível desejado pela empresa. A excelência operacional dos processos de TI é alcançada por meio da busca pelos objetivos de cada atividade dos processos. Os processos, por sua vez, são controlados por meio dos objetivos de controle do COBIT, que são implementados através de práticas de controle. Assim, os objetivos de controle podem ser traduzidos em diretrizes de auditoria que são então utilizadas para auditar os processos de TI.
  42. 42. 43 Requisitos para a Auditoria de Processos de TI Definir o escopo da auditoria é fundamental para o dimensionamento do esforço necessário para executar este processo de controle. Para que isso seja feito de maneira adequada, é importante levar em conta a preocupação com os processos de negócio, plataformas, sistemas e seu relacionamento com o suporte aos processos de negócio e, finalmente, as funções e responsabilidades na estrutura organizacional. O próximo passo é identificar requisitos de informação relevantes para os processos do negócio. Para isso é fundamental entender qual é a relevância de cada processo. Na sequência, é necessário identificar os riscos de TI inerentes aos processos além de um nível de controle abrangente. Aqui devem ser levadas em consideração quaisquer mudanças recentes ou incidentes que impactaram o negócio ou o ambiente de TI, resultados de auditorias anteriores, auto-avaliações e certificações que a empresa venha a ter como, por exemplo, a ISO 20.000. Além disso, também é importante avaliar os controles de monitoração que são aplicados pela administração da empresa. Processos e Plataformas Aqui devem ser levadas em consideração quaisquer mudanças recentes ou incidentes que impactaram o negócio ou o ambiente de TI, resultados de auditorias anteriores, auto-avaliações e certificações que a empresa venha a ter como, por exemplo, a ISO 20.000. Além disso, também é importante avaliar os controles de monitoração que são aplicados pela administração da empresa. O próximo passo é selecionar quais são os processos e plataformas a serem auditadas. Isso ajuda a focar nos itens mais relevantes, lembrando que é
  43. 43. 44 importante não só considerar os processos, como os recursos envolvidos nestes. O último passo das diretrizes de auditoria é o de criar uma estratégia de auditoria. É neste ponto que se avaliam quais são os controles disponíveis em relação aos riscos identificados, quais serão os passos e tarefas necessárias para executar a auditoria e quais serão os pontos de decisão. Estrutura do Processo de Auditoria O próximo passo é selecionar quais são os processos e plataformas a serem auditadas. Isso ajuda a focar nos itens mais relevantes, lembrando que é importante não só considerar os processos, como os recursos envolvidos nestes. O último passo das diretrizes de auditoria é o de criar uma estratégia de auditoria. É neste ponto que se avaliam quais são os controles disponíveis em relação aos riscos identificados, quais serão os passos e tarefas necessárias para executar a auditoria e quais serão os pontos de decisão. De modo geral, a estrutura do processo de auditoria normalmente aceita pelo mercado, compreende quatro etapas ou estágios principais, conforme ilustrado pela figura ao lado. Processo de TI Um processo de TI é auditado por meio da compreensão dos riscos relacionados com os requisitos de negócio e quais são as medidas de controles relevantes para cada risco identificado.
  44. 44. 45 A partir deste cenário, se executa uma avaliação dos controles determinados com o objetivo de se certificar que estes são apropriados. O próximo passo é a avaliação da conformidade utilizando testes que possibilitem verificar se um determinado ponto de controle está funcionando como planejado, de maneira consistente e contínua. Por último se executa a substanciação dos riscos relacionados aos objetivos de controle que não estão sendo alcançados. Isso pode ser feito por meio de análises técnicas ou utilizando referências alternativas. Compreensão dos Riscos dos Processos Esta fase é fundamental para documentar as atividades que estejam relacionadas com os objetivos de controle, bem como para identificar as medidas e procedimentos que serão aplicados. A equipe de auditoria segue procedimentos específicos para obter este conhecimento, sendo que para isso podem devem entrevistar os gestores/gerentes e equipes necessárias para obter conhecimento sobre:  Os requisitos do negócio e respectivos riscos;  Políticas e procedimentos da organização;  Leis e regulamentos aplicáveis;  Estrutura da organização;  Funções e responsabilidades;  Pontos de controle já aplicados;  Relatórios gerenciais. Avaliação dos controles sobre os processos A etapa seguinte é a avaliação dos controles utilizados em cada processo, buscando identificar se são eficazes ao que se propõem, neste sentido é importante determinar o que será testado e como os testes serão realizados.
  45. 45. 46 A equipe de auditoria deve avaliar se as medidas de controle são apropriadas, de acordo com o critério identificado e estabelecido, podendo utilizar práticas e padrões de mercado e também fazendo uso do julgamento profissional sobre o assunto. Estes devem buscar determinar se os processos estão documentados, se as saídas dos processos, também conhecidas como entregáveis, são apropriadas, se as responsabilidades estão claras e se há controles de compensação nos casos em que estes devem ser aplicados. Avaliação da conformidade dos processos Nesta etapa a equipe de auditoria busca evidências diretas ou indiretas para os pontos selecionados, visando identificar se os procedimentos estão em conformidade com a especificação do processo. Neste momento também é importante determinar o nível de testes e o trabalho necessário para dar assegurar que o processo avaliado está adequado. Isto é feito com o objetivo de assegurar que as medidas de controle estabelecidas estão funcionando de acordo com o previsto e que são apropriadas para o ambiente controlado. Apontando Riscos Finalmente, os riscos identificados para os objetivos de controle que não estão alcançando os objetivos definidos devem ter suas deficiências documentadas, apontando inclusive as ameaças possíveis e vulnerabilidades existentes. Uma vez realizada esta análise, a equipe de auditoria deve identificar e documentar o impacto atual e o impacto potencial do risco ou, em outras
  46. 46. 47 palavras, quais as chances do risco identificado se tornar uma realidade para a empresa. Práticas de Controle Antes de falar das práticas de controle, é importante ter em mente que cada um dos 34 objetivos de controle do COBIT possui diretrizes de auditoria específicas. As práticas de controle do COBIT fornecem aos usuários um nível adicional de detalhes sobre os processos, estendendo assim a capacidade de uso de COBIT. Os processos de TI definidos no COBIT, os objetivos de controle e os requisitos de negócio determinam o que deve ser feito para estabelecer uma estrutura de controle efetiva. No entanto, as práticas de controle explicam como e porque estas são necessárias para a administração para avaliar controles específicos com base na análise de riscos e na operação da TI. Tratamento dos riscos É importante que você tenha em mente que o framework do COBIT estabelece que os riscos devem ser gerenciados de 4 formas:  Mitigação de riscos;  Transferência de riscos;  Evitar riscos;  Aceitação de riscos.
  47. 47. 48 Mitigação de Riscos Trata-se da implementação de controles que tragam proteção contra o tipo de risco identificado, por exemplo, implementar um mecanismo de autenticação baseado em biometria traz maior proteção a acessos não autorizados a informações confidenciais. Transferência de riscos Trata-se de compartilhar os riscos com parceiros ou contratar seguro apropriado. Um exemplo típico para estes casos ocorre quando você contrata um seguro para o seu veículo, casa ou notebook. Ao fazer isso, você está literalmente transferindo o risco para um terceiro por avaliar que não seria viável permanecer com o risco de ficar sem o seu bem em função de furto, roubo, incêndio ou outras causas. Evitar riscos Trata-se de adotar uma opção diferente do cenário original, de modo que o risco identificado seja totalmente evitado. Podemos dar um exemplo deste tipo de tratamento quando uma empresa decide digitalizar toda a sua base de documentação e estes estão distribuídos em diversas filiais. Em vez de trazer os documentos até um ponto central para digitalização e correr o risco de perda do material em função de manipulação inadequada ou problemas com o transporte (furto de carga), opta-se por levar os recursos de digitalização para as filias, evitando assim o transporte dos documentos. Aceitação de riscos Trata-se de confirmar, aceitar e monitorar os riscos. Para estes casos é fundamental ter um plano de resposta ao risco pronto para ser colocado em ação, evitando assim dados significativos ao negócio ou a imagem da organização. Podemos ilustrar este caso com o monitoramento de tsunamis
  48. 48. 49 que vários países estão executando. Ao detectar uma ocorrência de tsunami que venha a afetar o País, o governo aciona o plano de resposta que normalmente implica na evacuação da população dos pontos próximos ao mar. Modelo RACI Outro ponto relevante que o COBIT estabelece é a definição clara das responsabilidades e papéis para cada um dos 34 processos. Isto é feito com o uso de uma matriz de responsabilidades que aponta o que deve ser delegado a quem, sendo que o framework determina claramente os limites e comprometimento necessário para cada um dos papeis citados a seguir seguindo o modelo RACI. RACI é o acrônimo, em inglês, para "Accountable, Responsible, Consulted and Informed", ou seja: [R] define quem executa o processo [A] define quem é responsável pelo resultado [C] define quem deve ser consultado [I] define quem deve ser informado Matriz de responsabilidades do RACI Papéis normalmente definidos pelo COBIT por meio da matriz RACI:  Chief Executive Officer (CEO)  Chief Financial Officer (CFO)  Executivos de Negócio  Chief Information Officer (CIO)
  49. 49. 50  Proprietário de Processos de Negócio  Chefe de Operações  Chefe de arquitetura  Líder de desenvolvimento  Líder de administração de TI (RH, orçamento e controles internos)  Project Management Officer (PMO)  Grupos de conformidade, auditoria, risco e segurança  Papéis adicionais de acordo com especificidades de alguns processos Definir os Processos de TI, a Organização e Relacionamentos Estude com cuidado a figura do Anexo 1, retirada do COBIT 4.1, com o objetivo de compreender como este recurso ajuda a definir os papéis para o processo Definir os processos de TI, a organização e relacionamentos. COBIT e Outros Padrões Dentre as vantagens de se adotar o framework de controle do COBIT, é possível destacar a sua compatibilidade com outros padrões. Este se posiciona em um nível mais genérico e por isso pode ser utilizado para avaliar processos implementados por outras normas técnicas ou frameworks, como ISO 17799 (segurança da informação) e ITIL. O COBIT pode ser aplicado depois que outros padrões que atuam em um nível mais operacional já estejam aplicados, tendo em vista que o COBIT servirá para auditar estes processos. O COSO é um framework para controle interno, não somente de TI, e pode ser utilizado em qualquer área de negócio, já o COBIT é específico para a TI, mas está 100% alinhado com o COSO.
  50. 50. 51 Em relação à compatibilidade com ITIL, o COBIT cobre a maioria dos processos ITIL, tanto na versão 2 quanto na versão 3, só que o ITIL tem os processos apresentados com maior nível de detalhe. De maneira geral, enquanto o ITIL está mais direcionado ao “como”, o COBIT foca no “o que”. Framework de Controle Assim, pode se dizer que o COBIT é um framework de controle que estabelece o que tem que ser feito, mas não diz como deve ser feito. Além disso, o COBIT atende os requisitos regulatórios nos quais a empresa está submetida e é exatamente por este motivo que pode ser utilizado para cumprir a conformidade com a lei Sarbanes-Oxley. A figura a seguir apresenta os 34 Objetivos de Controle de alto nível do COBIT e mostra os seus pontos de interação com outros elementos. Isto mostra porque o framework do COBIT está sendo adotado em larga escala na aplicação de práticas de governança de TI.
  51. 51. 52 DOMÍNIOS E OBJETIVOS DE CONTROLE DO COBIT Domínios do CobiT Por ser orientado a processos, o COBIT define as atividades de TI em um modelo genérico de processos, agrupando estes em 4 domínios. Como visto anteriormente, os domínios do COBIT são:  Planejar e Organizar (Plan and Organize - PO)  Adquirir e Implementar (Acquire and Implement - AI)  Entregar e Suportar (Deliver and Support - DS)  Monitorar e Avaliar (Monitor and Evaluate - ME) Objetivos de Controle do CobiT Estes domínios englobam as tradicionais áreas de responsabilidade da TI, que são as de planejar, construir, executar e monitorar. O COBIT oferece um modelo de referência para os processos, além de uma linguagem comum a todos na empresa, de modo que estes possam visualizar e gerenciar as atividades de TI. Como também visto anteriormente, um modelo de processos demanda que cada processo tenha um proprietário, de forma a definir claramente as responsabilidades e quem será cobrado pelos resultados dos processos. Assim, o nosso foco de estudo estará concentrado em cada um dos domínios e seus respectivos processos.
  52. 52. 53 Planejar e Organizar O domínio do planejamento e organização engloba as estratégias e táticas adotadas pela organização de TI, e se preocupa em identificar a forma onde a TI possa contribuir da melhor maneira possível para que os objetivos do negócio sejam alcançados. A visão estratégica da TI deve ser planejada, comunicada e gerenciada sob diferentes perspectivas. Além disso, este domínio cobre também a organização da TI e a infraestrutura tecnológica que deve ser implementada na organização. Assim, basicamente, o domínio de planejamento e organização oferece resposta às questões relacionadas a seguir:  A TI e estratégia do negócio estão devidamente alinhados?  A organização está tirando o melhor proveito possível de seus recursos?  Todos na organização compreendem os objetivos da TI?  Os riscos são compreendidos e gerenciados?  A qualidade dos sistemas de TI é apropriada para as necessidades do negócio? Adquirir e Implementar Assim como citado nos domínios anteriores, o domínio de aquisição e implementação demanda que as gerências respondem as seguintes questões:  Os serviços de TI estão sendo entregues alinhados com as prioridades de negócio?  Os custos de TI são otimizados?  A força de trabalho é capaz de utilizar os sistemas de TI de maneira produtiva e segura?
  53. 53. 54  Há adequados níveis de confidencialidade, integridade e disponibilidade para a segurança da informação? Entregar e Suportar O domínio da entrega e suporte está focado na entrega atual dos serviços demandados, e isto inclui a entrega de serviços, o gerenciamento de segurança e da continuidade dos serviços de TI, o suporte aos serviços, o gerenciamento de dados e a operação das instalações físicas. Para quem já estudou ITIL, fica bastante evidente a semelhança dos objetivos de controle que o COBIT trata neste domínio com as disciplinas ITIL, porém, como vimos, o COBIT está mais focado no controle e diz o que deve ser controlado, em nenhum momento o framework do COBIT estabelece como isso deve ser implementado. As práticas descritas na ITIL oferecem mais detalhes para que se estruture como os processos serão executados. Assim, ITIL e COBIT podem ser perfeitamente integrados, não importando qual iniciativa a organização adotará antes. Monitoramento e Avaliação O domínio do monitoramento e avaliação considera que todos os processos de TI devem ser regularmente avaliados com o passar do tempo, considerando sua qualidade a aderência aos requisitos de controle. Este é o domínio que engloba o gerenciamento de performance, o monitoramento dos controles internos, a aderência a legislação e normas específicas e a governança propriamente dita. Os processos deste domínio são tratados visando responder as seguintes questões de gerenciamento:
  54. 54. 55  A performance de TI é medida de modo a identificar problemas antes que seja muito tarde?  O gerenciamento assegura os controles internos são eficientes e eficazes?  Há alguma maneira que a performance da TI esteja ligada aos objetivos de negócio?  Há adequados níveis de confidencialidade, integridade e disponibilidade para a segurança da informação? Processos de Controle Levando todos estes requisitos em consideração, a versão 4.1 do COBIT identificou 34 processos que são utilizados de maneira genérica. Embora a maioria das organizações tenha definido, planejado, construído, executam e monitoram as responsabilidades da TI, sendo que a maioria tenham os mesmos processos chave, poucas empresas terão a mesma estrutura de processos ou aplicam todos os 34 processos do COBIT. Um dos grandes benefícios do COBIT é que ele oferece uma lista completa de processos que podem ser utilizados para avaliar, controlar e monitorar as atividades e responsabilidades, no entanto, nem todos eles devem ser obrigatoriamente aplicados. De maneira alternativa, os processos também podem ser combinados de acordo com as necessidades da empresa. Framework de Controle O ponto aqui é que o COBIT é flexível o suficente para atender uma pequena empresa enquanto, ao mesmo tempo, a mesma estrutura de processos pode ser útil para empresas de médio e grande porte, nacionais ou multinacionais. O COBIT apresenta um link entre os objetivos de negócio e os objetivos da TI para cada um dos 34 processos suportados. Ele também oferece informações sobre como os objetivos podem ser medidos, quais são as principais
  55. 55. 56 atividades de cada processo e suas principais entregas ou resultados, além disso, ele também provê direcionamento sobre quem é o responsável para cada atividade. Por ser um framework de controle, naturamente o COBIT define objetivos de controle para cada um dos 34 processos, além de também estabelecer requisitos de controle genéricos para cada processo, bem como controles de aplicação. Processos do CobiT Cada um dos processos de TI definidos no COBIT tem sua respectiva descrição e um número de objetivos de controle. Como um todo, eles são as características de um processo bem gerenciado. Os objetivos de controle são identificados por uma referência aos domínios realizada por meio de dois caracteres (PO, AI, DS e ME) acrescidos de um número do processo e de um número do objetivo de controle. Como dito anteriormente, além dos objetivos de controle, cada processo do COBIT tem seis requisitos de controle genéricos que são identificados pela sigla PCn, onde n representa o número do processo. Objetivos de Controle Genéricos Os objetivos de controle genéricos devem ser considerados junto com os objetivos de controle do processo para que seja possível ter uma visão completa dos requerimentos de controle. Objetivos de controle genéricos (extraído do COBIT 4.1, traduzido e adaptado)
  56. 56. 57 PC1 – Objetivos e Metas do Processo Defina e comunique objetivos e metas do processo de maneira específica, mensurável, alcançável, realista e dentro de um período claramente definido. Assegure que eles estejam vinculados aos objetivos de negócio e que sejam suportados por métricas adequadas. PC2 – Proprietário do Processo Atribua um proprietário para cada processo de TI, e defina claramente os papéis e responsabilidades do proprietário do processo. Inclua, por exemplo, a responsabilidade pelo desenho do processo, a interação com outros processos, a responsabilidade sobre os resultados finais, a medição da performance do processo e a identificação de oportunidades de melhoria. PC3 – Repetição do Processo Projete e implemente cada processo chave de TI de maneira que ele seja repetível e produza os resultados esperados de maneira consistente. Forneça uma sequência lógica de atividades, que seja flexível e escalonável para atingir os resultados desejados e que seja ágil o suficiente para tratar exceções e emergenciais. Use processos consistentes, onde possível, e trate exceções somente quando for inevitável. PC4 – Papéis e Responsabilidades Defina as atividades principais e entregas finais do processos. Atribua e comunique papéis e responsabilidades de maneira clara para uma execução efetiva e eficiente das principais atividades e sua documentação, assim como a responsabilidade pelo processo e pelos entregáveis.
  57. 57. 58 PC5 – Política, Planos e Procedimentos Defina e comunique como todas as políticas, planos e procedimentos que direcionam os processos de TI são documentados, revisados, mantidos, aprovados, armazenados, comunicados e utilizados para treinamento. Atribua responsabilidades para cada uma destas atividades e, dentro do tempo apropriado, revise buscando identificar se estas estão sendo corretamente executadas. Assegure que as políticas, planos e procedimentos estejam acessíveis, corretos, compreensíveis e atualizados. PC6 – Melhoria da Performance do Processo Identifique um conjunto de métricas que proporcione uma visão nos resultados e na performance do processo. Estabeleça metas que reflitam os objetivos do processo e indicadores de performance que possibilitem que o objetivo do processo seja alcançado. Defina como os dados devem ser obtidos. Compare os resultados atuais com as metas e tome ações em relação aos desvios, quando necessário. Alinhe métricas, metas e métodos com uma abordagem do monitoramento da performance geral da TI. Objetivos SMARRT Specific, Measurable, Actionable, Realistc, Results-oriented and Timely Trata-se de um acrônimo com algumas variações (SMART ou SMARRT) já bastante conhecido no mercado para a definição de objetivos. No entanto, é importante conhecer não só a tradução de cada letra, mas sim o raciocínio mais amplo sobre o significado real deste conceito.
  58. 58. 59 O conceito pode ser aplicado na definição de objetivos de negócio, profissional ou pessoal, e as melhores práticas estabelecem que objetivos devem ser SMART, conforme veremos a seguir. [S]pecif: Específico Não deixe espaço a interpretações duvidosas ao definir um objetivo. Quanto mais detalho for o objetivo, melhor será sua compreensão e maiores serão as chances dele ser alcançado. Depois de descrever o objetivo, confira se não há pontos que possam gerar dúvidas por falha de interpretação, por qualquer pessoa com conhecimento básico sobre o assunto. [M]easurable: Mensurável Objetivos devem ser transformados em números, caso contrário eles poderão ser manipulados ou interpretados do modo mais conveniente para os interessados, de modo que fica dúvidas ou discussão em aberto sobre como definir se o objetivo foi alcançado ou não. Outro ponto a considerar neste quesito é se há ferramentas disponíveis para medir o objetivo da maneira desejada e adequada, caso contrário, novamente é possível estabelecer valores a partir de qualquer parâmetro disponível. Sendo assim, é fundamental ter definição clara sobre o sistema de medição que será utilizado para monitorar o objetivo. Lembre-se que os interessados podem ser colaboradores da sua equipe, pares, seu chefe, ou até mesmo acionistas!
  59. 59. 60 [A]ttainable ou Achievable: Alcançável É importante que objetivos tenham metas desafiadoras e que demandem algum tipo de esforço para serem alcançados, mas é fundamental que os objetivos possam ser alcançados. É importante gerar um desafio para que as equipes superem, mesmo parecendo ser difícil, mas isso é muito diferente de buscar números impossíveis de serem atingidos. Em vez de motivar, o objetivo só causará frustração e desânimo. Algumas variações do uso deste recurso atribuem a letra A a objetivos estabelecidos em comum acordo (agreed upon), o que significa que os envolvidos na execução do objetivo estão de acordo com sua viabilidade e benefícios. [R]ealistic: Realista Frequentemente objetivos traçados são possíveis de serem alcançados, no entanto, nem sempre refletem a realidade do negócio. Há alguns fatores que devem ser considerados neste aspecto e, dentre eles, se o objetivo está devidamente alinhado com a missão e visão da organização ou se algum princípio ético/legal está sendo ferido pelo objetivo. Não adianta estabelecer como um objetivo “entregar projetos no prazo e no custo estabelecidos” se os projetos entregues não agregam valor aos objetivos estratégicos da empresa. Tenha em mente que um líder que define um objetivo pouco realista está fora de sincronia com a empresa e com sua equipe.
  60. 60. 61 [T]imely ou Time-bounded: em tempo De certa forma esta característica está vinculada a definição dos objetivos de maneira específica (S). O objetivo deve ter seu prazo para ser alcançado claramente estabelecido, e este período não pode ser tão curto a ponto de tornar o objetivo impossível de ser alcançado, nem tão longo a ponto de que ocorra a perda de foco com o passar do tempo.Alguns autores também apresentam o T como Tangível (Tanglible). Exemplo: Objetivo não- SMART: construir uma casa no campo. Objetivo SMART: construir uma casa térrea no campo, na região de Sorocaba-SP, com área útil interna de 180 m², piso frio em todos os cômodos, 3 suítes, sala com lareira, churrasqueira, garagem para até 10 carros, quadra de futsal, sistema de segurança com câmeras e alarme, dentro de um período de 18 meses a contar desta data, com um orçamento de até R$650.000. Controles de Aplicação Além dos objetivos de controle genéricos vistos anteriormente, o COBIT também estabelece alguns objetivos denominados controles de aplicação. Trata-se de controles existentes em aplicações dos processos de negócio, onde o COBIT assume que o projeto e implementação de controles de aplicações automatizados são de responsabilidade da organização de TI, cobertos no domínio de Aquisição e Implementação e baseados nos requisitos de negócio por meio dos critérios de informação definidos no COBIT. Exemplos deste tipo de controle incluem a totalidade, precisão, validade, autorização de acesso e segregação de funções.
  61. 61. 62 O gerenciamento operacional e a responsabilidade de controle sobre os controles de aplicação não são da TI, mas sim no proprietário do processo de negócio. Funções dos Controles de Aplicação Embora a responsabilidade pelos controles de aplicações seja compartilhada pelo negócio e pela TI, a natureza das responsabilidades muda em função de cada papel:  Ao negócio cabe a responsabilidade de definir requisitos funcionais e requisitos de controle, além é claro do uso dos serviços automatizados.  A TI fica responsável por automatizar e implementar as funcionalidades de negócios e os requisitos de controle e estabelecer controles para manter a integridade dos controles de aplicação. O conjunto de objetivos de controle recomendado para aplicações é identificado no COBIT pela iniciais AC (Application Control), sendo que cada objetivo será listado a seguir: AC1 – Autorização e Preparação da Fonte de Dados Assegura que as fontes dos documentos estejam preparadas por pessoal qualificado e autorizado seguido os procedimentos estabelecidos, levando em consideração a adequada segregação de papéis necessários na origem e aprovação destes documentos. Erros e omissões podem ser minimizados por meio de formulários de entrada bem projetados. Detecta erros e irregularidades de modo que estas possam ser reportadas e corrigidas. AC2 – Coleção de Fonte de Dados e Alimentação Estabelece que a entrada de dados seja realizada no tempo adequado por equipe autorizada e qualificada. Correção e reprocessamento de dados que
  62. 62. 63 foram alimentados erroneamente deve ser realizada sem comprometer o nível original de autorização da transação. Onde for apropriado efetuar a reconstrução, reter os documentos de origem por tempo adequado. AC3 – Verificação de Precisão, Completude e Autencidade Assegura que transações sejam precisas, completas e validas. Valida dados que foram alimentados, e edita o devolve para correção o mais próximo possível do ponto de origem das informações. AC4 – Processamento com Integridade e Validade Mantém a integridade e validade dos dados durante o ciclo de processamento. A identificação de transações incorretas não deve impactar o processamento das transações válidas. AC5 – Revisão de Saídas, Reconciliação e Tratamento de Erros Estabelece procedimentos e responsabilidades associadas para assegurar que as saidas sejam tratadas de maneira autorizada, entregues nos destinos apropriados, e protegidas durante a a transmissão. Estabelece que a verificação, detecção e correção da precisão das saídas ocorra; e que a informação fornecida como saída seja utilizada. AC6 – Integridade e Autenticação de Transações Antes de passar dados de transações entre aplicações internas e funções de negócio/operacional (dentro ou fora da empresa), verificar pelo endereçamento apropriado, autenticidade da origem e integridade do conteúdo. Mantenha a autenticidade e integridade durante a transmissão ou transporte.
  63. 63. 64 PLANEJAR E ORGANIZAR Descrição do Processo Para cada um dos 34 objetivos de controle de alto nível o COBIT apresenta:  Uma descrição do processo;  Critérios de informação aplicados ao processo;  Uma declaração genérica de ações para um gerenciamento mínimo de boas práticas para assegurar que o - processo seja mantido sob controle;  Principais indicadores de performance;  Recursos de TI envolvidos;  Objetivos de controle detalhados;  Diretrizes de gerenciamento: o Entradas e processos de origem o Saídas e processos de destino  Matriz de responsabilidades (RACI);  Objetivos e métricas;  Modelo de maturidade.
  64. 64. 65 Domínio planejar e organizar (PO) Os processos do domínio “Planejar e Organizar” são: AI1. Definir um plano estratégico de TI AI2. Definir a arquitetura da informação AI3. Determinar a direção tecnológica AI4. Definir os processos de TI, sua organização e relacionamentos AI5. Gerenciar os investimentos em TI AI6. Comunicar metas gerenciais e direcionamento AI7. Gerenciar recursos humanos de TI AI8. Gerenciar qualidade AI9. Avaliar e gerenciar riscos de TI AI10. Gerenciar projetos PO1 – Definir um Plano Estratégico de TI Estabelece seis objetivos de controle. O planejamento estratégico de TI é necessário para gerenciar e dirigir todos os recursos de TI em alinhamento com as estratégias e prioridades do negócio. A função da TI e as partes interessadas do negócio são responsáveis por assegurar que o melhor valor seja obtido por meio dos portfólios de projetos e serviços. O planejamento estratégico melhora o entendimento das principais partes interessadas sobre as oportunidades e limitações da TI, avalia a performance
  65. 65. 66 atual, identifica requisitos de capacidade e recursos humanos e norteia o nível de investimento requerido. A estratégia e prioridades de negócio devem estar refletidas nos portfólios e executadas pelos planos táticos de TI, que especificam objetivos concisos, planos de ação e tarefas que são compreendidas e aceitas tanto pelo negócio quanto pela TI. O objetivo deste processo é sustentar ou expandir a estratégia do negócio e requisitos de governança com transparência sobre os benefícios, custos e riscos. Objetivos de controle do processo PO1:  PO1.1 – Gerenciamento do valor da TI  PO1.2 – Alinhamento entre TI e o negócio  PO1.3 – Avaliação de capacidade e performance atual  PO1.4 – Plano estratégico de TI  PO1.5 – Planos táticos de Ti  PO1.6 – Gerenciamento do portfólio de TI Este processo é medido por:  Percentual de objetivos de TI do plano estratégico de TI que suportam os planos de estratégia do negócio;  Percentual de projetos de TI no portfólio de TI que podem ser diretamente mapeados aos planos táticos de TI;  Demora entre as atualização do plano estratégico de TI e os planos táticos de TI. PO2 – Definir a Arquitetura da Informação Estabelece quatro objetivos de controle.
  66. 66. 67 A função dos sistemas de informação cria e atualiza regularmente um modelo de informação de negócio e defini os sistemas apropriados para otimizar o uso desta informação. Isto considera o desenvolvimento de um dicionário de dados corporativo com as regras de sintaxe dos dados da organização, esquemas de classificação dos dados e níveis de segurança. Este processo melhora a qualidade das tomadas de decisão gerenciais por ter certeza que informação confiável e segura, e habilita o racionalização dos recursos de sistemas de informação para atender de maneira apropriada as estratégias de negócio. Este processo de TI também é necessário para aumentar a responsabilidade pela integridade e segurança dos dados para melhorar a efetividade e controle de compartilhar informações por meio de aplicações e entidades. O objetivo deste processo é obter agilidade para responder aos requisitos, prover informações consistentes e confiáveis e integrar continuamente as aplicações ao processos do negócio. Objetivos de controle do processo PO2:  PO2.1 – Modelo corporativo de arquitetura da informação  PO2.2 – Dicionário de dados corporativo e regras de sintaxe de dados  PO2.3 – Esquema de classificação dos dados  PO2.4 – Gerenciamento de integridade Este processo é medido por:  Percentual de elementos de dados redundantes/duplicados;  Percentual de aplicações em não-conformidade com a metodologia da arquitetura de informações utilizadas na organização;  Frequência das atividades de validação dos dados.
  67. 67. 68 PO3 – Determinar a Direção Tecnológica Estabelece cinco objetivos de controle. A função dos serviços de informação determina a direção tecnológica para suportar o negócio. Isto requer a criação de um plano de infraestrutura tecnológica e um comitê de arquitetura que estabelece e gerencia expectativas claras e realistas de qual tecnologia pode oferecer em termos de produtos, serviços e mecanismos de entrega. O plano é atualizado regularmente e engloba aspectos como a arquitetura dos sistemas, direcionamento tecnológico, plano de aquisições, padrões, estratégicas de migração e contingência. Isto habilita respostas imediatas a mudanças em um ambiente competitivo, economia de escala para equipes de sistemas de informação e investimentos, assim como melhora de interoperabilidade de plataformas e aplicações. O objetivo deste processo é obter um sistema de aplicações estável, integrado, eficiente (custos), recursos e capacidades que atendam aos requisitos atuais e futuros do negócio. Objetivos de controle do processo PO3:  PO3.1 – Planejamento do direcionamento tecnológico  PO3.2 – Plano da infraestrutura tecnológica  PO3.3 – Monitorar tendências futuras e regulamentação  PO3.4 – Padrões tecnológicos  PO3.5 – Conselho de arquitetura de TI Este processo é medido por:  Número e tipo de desvios do plano da infraestrutura tecnológica;  Frequência da revisão/atualização do plano de infraestrutura tecnológica;
  68. 68. 69  Número de plataformas tecnológicas por função em toda a organização. PO4 – Determinar os Processos de TI, sua Organização e Relacionamentos Estabelece quinze objetivos de controle. Uma organização de TI é definida ao considerar os requisitos para as pessoas, competências, funções, responsabilidades, autoridade, papéis e supervisão. Esta organização é incorporada a um framework de processos de TI que assegura transparência e controle, assim como o envolvimento de executivos sêniors e o gerenciamento do negócio. Um comitê de estratégia assegura o acompanhamento da TI pela direção da empresa, e um ou mais comitês de direcionamento com a participação de TI e do negócio determina a priorização dos recursos de TI devidamente alinhado com as necessidade de negócio. Processos, procedimentos e políticas administrativas são implementados para todas as funções, com atenção especial a controles, gestão de qualidade, gerenciamento de riscos, informações, segurança, dados, propriedade sobre os sistemas, e segregação de papéis. Para assegurar suporte imediato aos requisitos de negócio, TI deve ser envolvida nas decisões sobre os processos relevantes. O objetivo do processo PO4 é obter agilidade para responder a estratégia do negócio atendendo, ao mesmo tempo, os requisitos de governança e provendo pontos de contato definidos e competentes. Objetivos de controle do processo PO4:  PO4.1 – Framework de processos de TI  PO4.2 – Comitê de estratégia de TI
  69. 69. 70  PO4.3 – Comitê de direcionamento de TI  PO4.4 – Colocação organizacional da Fundação da TI  PO4.5 – Estrutura organizacional da TI  PO4.6 – Estabelecimento de papéis e responsabilidades  PO4.7 – Responsabilidade pelo controle de qualidade de TI  PO4.8 – Responsabilidade por riscos, segurança e aderência  PO4.9 – Propriedade sobre sistemas e dados  PO4.10 – Supervisão  PO4.11 – Segregação de funções  PO4.12 – Equipe  PO4.13 – Pessoas-chave na TI  PO4.14 – Procedimento e políticas para contratados  PO4.15 – Relacionamentos Este processo é medido por:  Percentual de papéis com posição documentada e descrição do nível de autoridade;  Número de processos/unidades de negócio não suportados pela organização da TI que deveriam ser suportados, de acordo com a estratégia;  Número de atividades principais da TI fora da organização da TI que não estão aprovadas ou não estão sujeitas aos padrões organizacionais de TI. PO5 – Gerenciar os Investimentos em TI Estabelece cinco objetivos de controle. Um framework é estabelecido e mantido para gerenciar os programas de investimento em TI e este engloba os custos, benefícios e priorização de acordo com o orçamento, um processo formal de orçamentação e gerenciamento sobre o orçamento.
  70. 70. 71 As partes interessadas são consultadas para identificar e controlar o custo total e benefícios no contexto dos planos estratégicos e táticos de TI, e iniciar ações corretivas quando necessário. O processo promove parceria entre TI e as partes interessadas do negócio, habilita o uso efetivo e eficiente dos recursos de TI, e provê transparência e responsabilidade sobre o Custo Total de Propriedade (Total Cost of Ownership - TCO) na realização dos benefícios para o negócio e Retorno sobre os Investimentos em TI. O objetivo deste processo é demonstrar continuamente as melhorias de eficiência dos custos de TI e sua contribuição para a lucratividade do negócio com serviços integrados e padronizados que satisfaçam as expectativas dos usuários finais. Objetivos de controle do processo P05:  PO5.1 – Framework de gerenciamento financeiro  PO5.2 – Priorização de acordo com o orçamento  PO5.3 – Orçamentação de TI  PO5.4 – Gerenciamento de custos  PO5.5 – Gerenciamento de benefícios Este processo é medido por:  Percentual de redução do custo unitário dos serviços de TI entregues;  Percentual do valor de desvio do orçamento comparado com o orçamento total;  Percentual de gastos de TI expressos em linguagem de negócio (isto é, aumento de vendas ou de serviços em função de aumento de conectividade). PO6 – Comunicar Metas Gerenciais e Direcionamento Estabelece cinco objetivos de controle.

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