Reingenieria De Recursos Humanos

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La reingenieria es un cambio radical, de un procso, entonces lo que se toca en este trabajo final es como cambiar los procesos del sistema de Recursos Humanos para maximizar la rentabilidad de las empresas y la productividad de las instituciones. Asimismo tocamos el tema de mejores practicas aplicado a un empresa Minera.

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Reingenieria De Recursos Humanos

  1. 1. SUBSISTEMA DE RECURSOS HUMANOS UNIVERSIDAD NACIONAL DE INGENIERIA 30/11/2009 Facultad de Ingeniería Industrial y de Sistemas CURSO: DESARROLLO ORGANIZACIONAL DOCENTE: Ing. Villanueva José ALUMNOS: Chuquiruna, Franco Espejo Carrion, Ronald Jara Choque, Martin Lopez Rojas, Andy Mendoza Dávila, David Orellana Tovar, Javier Zavaleta Mariño, Diana
  2. 2. SUBSISTEMA DE RECURSOS HUMANOS INTRODUCCION Los retos para el desarrollo y crecimiento de los Recursos Humanos son mayúsculos por los rezagos y carencias que se tienen, no obstante las fuerzas se multiplican cuando existen los valores, la visión, la misión, los objetivos, las estrategias y metodologías adecuadas, aprovechando las fuerzas de la liberación social y sus sinergias contenidas, siendo conscientes de la oportunidad en las circunstancias actuales, condiciones, energías, tiempos y espacios. El ritmo de cambio en la vida de las organizaciones e instituciones se ha acelerado a tal punto que ya no pueden ir al paso de iniciativas ineficientes, que no sean capaces de alcanzar mejoras e incrementos en el rendimiento de su personal. La única manera de igualar o superar la rapidez del cambio en el mundo que nos rodea es lograr avances decisivos y discontinuos. La reingeniería, es decir, el rediseño rápido y radical de los procesos para lograr el mejoramiento decisivo del rendimiento, se ha logrado en compañías transnacionales e instituciones gubernamentales de gran importancia. En su forma más sencilla, la reingeniería cambia el proceso que corrige el ajuste entre el trabajo, el trabajador, la organización y su cultura, para maximizar la rentabilidad de las empresas y la productividad de las instituciones. Página 1
  3. 3. SUBSISTEMA DE RECURSOS HUMANOS REINGENIERIA DE RECURSOS HUMANOS ¿QUÉ ES REINGENIERIA DE RECURSOS HUMANOS? Es simplemente repensar las formas en que manejamos todos los tipos de recursos humanos en la empresa, teniendo en cuenta que factores como el capital intelectual, el conocimiento y la motivación son factores fundamentales en las empresas actuales. El factor humano no puede ser secundario a ningún otro factor en una empresa. El éxito de una compañía dependerá del desempeño de sus trabajadores, no importa el tamaño de esa fuerza laboral. La reingeniería debe entrar a funcionar si el negocio se basa en el nivel de desempeño. El proceso de reingeniería puede incluso depender más del desempeño de cada quien, si se diseña para lograr un proceso más eficiente. Un amplio espectro de temas de personal puede surgir a partir del proyecto de reingeniería: necesidad de vincular personal, entrenarlo, reubicarlo laboralmente transferirlo, reestructurar partes de la organización, retirarlas o asesorarlas. La importancia de los recursos humanos para el éxito del proyecto de reingeniería hace que esta área deba recibir atención desde el inicio mismo de cualquier proyecto. La participación del departamento de personal puede ayudar a identificar problemas mientras se cuenta con el tiempo para solucionarlos, además, aporta información relacionada con la planta de personal, obviamente resulta muy deseable que los nuevos procesos sean compatibles con las políticas corporativas de personal. Página 2
  4. 4. SUBSISTEMA DE RECURSOS HUMANOS La reingeniería es una buena oportunidad para intentar la organización de equipos. Sus técnicas no requieren que los equipos realicen los procesos de trabajo propuestos bajo esta metodología, aunque los proyectos de cambio si serán realizados por ellos. La organización del equipo contará con varias alternativas posibles cuando el proyecto de reingeniería ingrese a su fase de implementación. La primera utilizara el equipo de cambio como semillero y dirigirá a los empleados hacia ese equipo para el proceso de implementación y luego institución de una estructura jerárquica tradicional. La segunda alternativa utilizará el equipo de implementación como equipo de trabajo, conservando su organización y nombrando un director permanente. Los integrantes actuarán como equipo, pero el director asignara el trabajo, mantendrá la motivación y tomara las decisiones En términos de reingeniería, los enfoques de equipo necesitaran el mismo trabajo de diseño del proceso, sin embargo, los equipos de alto desempeño requerirán un poco menos de definición individual del trabajo. LA REINGENIERÍA DEL CONTROL Y EVALUACIÓN Los registros, controles y evaluaciones cierran los ciclos productivos y de procesos, permitiendo modificar nuestras tendencias culturales, de centrarnos en nuestros errores y fallas en lugar de nuestras potencialidades. Página 3
  5. 5. SUBSISTEMA DE RECURSOS HUMANOS La reingeniería enfoca nuestras actividades al hacer revisiones de control, no en nuestras deficiencias personales o de grupo, sino en rediseñar el trabajo, el proceso o el sistema, para que esto ocurra se deben usar dispositivos, métodos o tecnologías distintas. Cuando evaluamos, nos centramos en el valor que imprimimos en las tareas y trabajos, haciendo del objetivo el éxito parcial o total. Esto permite que la dinámica de evaluación no centre su atención en juzgar o descalificar conductas, sino en lo que es más importante o sea lo que hicimos bien, para que de esta manera, se contribuya a acelerar los procesos productivos de éxito y de alto rendimiento. Para lograr las metas de calidad y competitividad que la institución se ha trazado, se deben considerar los siguientes factores de análisis: 1. Inventario de recursos humanos: Las aptitudes, habilidades y conocimientos ya existentes dentro de la institución. 2. Previsión de los recursos humanos: Las necesidades futuras en función de la oferta y demanda de trabajo. 3. Planes de acción: Para el reclutamiento, selección, capacitación, inducción, promoción, retribución, compras, etc. 4. Control y evaluación: El sistema de seguimiento que se emplea para determinar el grado de cumplimiento de los objetivos. La valuación se debe basar en indicadores que son:  Instrumentos que se conforman de relaciones cuantitativas entre dos cantidades que corresponden a uno mismo o diferentes fenómenos.  Permiten además de la medición del proceso, la comparación con normas y estándares establecidos.  Así como medir la eficiencia, productividad, eficacia e impacto de los servicios prestados a los usuarios. Página 4
  6. 6. SUBSISTEMA DE RECURSOS HUMANOS GERENCIAMIENTO DE RECURSOS HUMANOS DEL SECTOR MINERO BASADO EN COMPETENCIAS LABORALES El boom internacional del alza de los precios de los metales, ha hecho que el sector minero tenga que transformar sus conceptos relacionados con la producción, que hoy a la velocidad de la tecnología de información y de las mejores prácticas de negocios, los lleva a buscar la rentabilidad sostenida en el factor humano. Hoy, en un diagnóstico sincero y abierto podemos decir que muy pocas empresas estuvieron y están hasta estos días, preparadas para afrontar este reto, más bien no se dan por aludidos que las pérdidas que hoy son tapadas por sus ganancias, pudieron ser reducidas y/o eliminadas si su estrategia central se hubiese focalizado en el factor humano. El desarrollo de la minería en todas sus escalas, ha convertido al Perú en un sector productivo estratégico, muestra de ellos son los niveles de exportación que se han incrementado notablemente en estos últimos años. Página 5
  7. 7. SUBSISTEMA DE RECURSOS HUMANOS Los éxitos gerenciales de las Unidades Mineras que apostaron por mejorar frente al cambio, se basaron en el desarrollo de las competencias laborales de sus trabajadores, quienes son competentes por lo siguiente: Gestionan sus recursos personales (conocimientos, habilidades, actitudes, destrezas y valores) así como del entorno (tecnología, organización, otros) para responder a situaciones complejas. Desarrollan sus actividades según criterios de éxito explícitos y obteniendo los resultados esperados, con el consecuente valor agregado Por ello si concebimos la siguiente fórmula: Rentabilidad Estándar de Perfil de Gestión del Empresarial Competencia Puestos de Comportamiento Basado en = + + Laboral Trabajo Seguro Competencias Estaremos en condiciones de plantear un Modelo de Gerenciamiento de Recursos Humanos basado en Competencias con resultados de Rentabilidad Empresarial y sostenida en un clima favorable de sana actitud frente a la seguridad.  Previamente debemos definir los Estándares de Competencia Laborales, y el Perfil de Puestos de Trabajo.  Un Estándar de Competencia Laboral son características que debe de tener el trabajador para ser competente en un determinado puesto de trabajo, determinándonos el nivel de desempeño esperado en un puesto de trabajo, se centra en lo que logra el trabajador (resultados) a través de un Análisis Funcional. Página 6
  8. 8. SUBSISTEMA DE RECURSOS HUMANOS UN ESTÁNDAR SE COMPONE POR LAS SIGUIENTES VARIABLES:  Actividades estratégicas: son los componentes de una competencia en acciones determinadas, que un trabajador debe de tener la capacidad de desarrollarlas para realizar un trabajo con éxito.  Indicadores de desempeño: fórmulas que nos permiten evaluar el desempeño competente.  Conductas asociadas: nos muestra la forma en que el trabajador a través de indicadores conductuales desarrollan apropiadamente las actividades estratégicas.  Conocimientos: información minuciosa que el trabajador debe tener sobre determinados elementos, para realizar de manera competente las actividades estratégicas.  Destrezas cognitivas, psicosociales, psicomotrices y relevantes para el desempeño adecuado de las actividades estratégicas. LOS ESTÁNDARES DE COMPETENCIA LABORAL SON LA BASE PARA:  Elaborar programas de capacitación y formación profesional,  Análisis y descripción de puestos de trabajo,  Atracción, selección e incorporación de personal,  Elaborar Planes de Sucesión, Remuneraciones y Beneficios,  Implementar sistemas de gestión de recursos humanos  Evaluar y acreditar el desempeño de los trabajadores en base a competencias. Página 7
  9. 9. SUBSISTEMA DE RECURSOS HUMANOS  Un Perfil de Puesto de Trabajo fundamentado en competencias es una concentración de Estándares de Competencia Laboral que rinde cuenta de las actividades y tareas que componen un puesto de trabajo, asimismo nos determina:  El entorno general dentro del cual se desenvuelve el trabajador,  Las variables de competencia asociadas al perfil,  Las competencias relacionadas a la situación de la Unidad Minera en las cuales el trabajador debe demostrar su competitividad para ejecutar sus labores.  Evidenciar si un trabajador es capaz de poder desarrollar sus actividades que están asociadas a su perfil del puesto de trabajo a través de evidencias directas e indirectas, según los criterios esperados. Los Perfiles de Puestos de Trabajo, definidos en función de competencias dan respuesta a una capacidad de desarrollar tareas completas más que actividades o tareas aisladas, generando de esta manera un valor agregado para su formación profesional, capacitación y lo más importante la gestión de recursos humanos de su área de trabajo. Página 8
  10. 10. SUBSISTEMA DE RECURSOS HUMANOS EJEMPLO DE ROLES CONSIDERADOS EN EL PERFIL DEL PUESTO DE TRABAJO DE UN JEFE DE SECCION MINA Supervisar Supervisar Gestionar desempeño Gestionar desempeño su propio de su su propio de su desempeño personal desempeño personal Desarrollar Gestionar Desarrollar Gestionar a su Calidad (ley) y a su personal Jefe de Jefe de Calidad (ley) y Volumen (TM) personal Volumen (TM) Sección Mina Sección Mina Gestionar Gestionar Gestionar OHSAS 18001 Gestionar OHSAS 18001 Información ISO 14001 Información ISO 14001 Gestionar Gestionar Indicadores Indicadores de desempeño de desempeño Debemos tener en cuenta que para definir cuáles son las competencias laborales de los diversos puestos de trabajo debemos de realizar un proceso de levantamiento de competencias a partir del Plan Estratégico de la empresa, tener definidos los procesos y sub procesos que se desarrollan en la Unidad Minera tanto de las áreas operacionales (Geología, Mina, Planta) como de las áreas de soporte (Mantenimiento, Informática, Relaciones Comunitarias, Recursos Humanos, Seguridad y Medio Ambiente) definir el balance organizacional con el consecuente número de puestos de trabajo a desarrollar de esta manera tendremos un balance entre los comportamientos buscados y las competencias definidas. A continuación se presenta el Modelo de Gerenciamiento de Recursos Humanos basado en Competencias Laborales, en el cual destacamos en primera instancia los procesos del área de Recursos Humanos; que con la aplicación de las mejores prácticas de negocio se obtendrá 03 resultados que a la postre determinan la Rentabilidad de la Empresa Minera. Página 9
  11. 11. SUBSISTEMA DE RECURSOS HUMANOS El primer resultado nos genera un adecuado clima laboral, desarrollo de conocimientos y habilidades, con el correspondiente compromiso e identificación de todo el personal, y la determinación de las competencias laborales, el segundo resultado está aunado a los criterios de desempeño y el campo de aplicación en el que se realiza el trabajo (equipos y materiales utilizados, especificaciones de seguridad, naturaleza de la información generada y utilizada, ambiente de trabajo). El tercer resultado desencadena en un trabajador capacitado, que realiza su trabajo con altos estándares de productividad, calidad, y consciente de la seguridad, que lo adopta como parte de su quehacer diario. Toda esta secuencia brevemente descrita determina la rentabilidad empresarial. Página 10
  12. 12. SUBSISTEMA DE RECURSOS HUMANOS Los inconvenientes que se pudieran suscitar en su implementación pueden ser los siguientes: Los sindicatos, que tienen una responsabilidad crucial debido a su adaptación a los cambios mundiales y a la creación y distribución de la riqueza, pueden que en primera instancia no deseen la aplicación del modelo, no es tarea fácil, lo que significa aplicar un nuevo pensamiento en la gestión de los Recursos Humanos. Es necesario invertir tiempo, con los sindicatos, ya que para la implementación es necesario contar con la colaboración de ellos. La supervisión por parte del staff de la Unidad Minera es estratégico en la implementación del modelo, por lo tanto la inversión en capacitación del personal de supervisión no debe ser escatimada. Además de contar con el apoyo de la Alta Dirección, existe cierta resistencia al cambio, al aplicarse el modelo, lo que determina que todo esfuerzo constante es necesario para derribar esta resistencia, también se debe de tener en cuenta que este modelo evalúa si el trabajador no solo esta pensando si va a cambiar o no, mas bien nos determina a que velocidad el trabajador esta cambiando. Los beneficios de la implementación del Modelo en mención son los siguientes:  Optimización de los costos de selección y reclutamiento de personal.  Incremento de los niveles de producción.  Aplicación de las mejores prácticas organizacionales.  Se realiza un mayor control de las pérdidas operacionales, (dilución), así como mejor control de calidad (ley).  El indicador ROI (Return on Invest) de capacitación se incrementa.  Disminución del ausentismo laboral. Página 11
  13. 13. SUBSISTEMA DE RECURSOS HUMANOS  Se optimiza las capacidades técnicas del personal de contratas, con la consecuente disminución de los costos asociados a los Precios Unitarios de las contratas.  Se define las competencias: o Las Competencias Organizacionales o Estratégicas para el logro de la Visión, Misión, Valores y la Estrategia Empresarial que son requeridas para toda la organización con distintos niveles de dominio. o Las competencias Genéricas que distingue a un grupo de trabajadores que pertenecen a una Unidad Funcional. o Las Competencias Específicas o Técnicas, requeridas para un puesto de trabajo determinado.  El nivel de los recursos humanos es acreditable, más aún cuando la Unidad Minera esta certificando en normas OHSAS 18001 e ISO 14001.  Reducción significativa de los conflictos laborales, ya que el sindicato es considerado como un stakeholder, al participar en la implementación del modelo.  Además del proceso de concientización sobre los peligros propios de la actividad y de los riesgos a los que esta expuesto, se reduciría significativamente los accidentes e incidentes elevando el nivel de producción. Página 12
  14. 14. SUBSISTEMA DE RECURSOS HUMANOS V Taller de mejores prácticas de Recursos Humanos Great Place to Work Institute Perú, empresa de investigación y consultoría empresarial con sede en 30 países a nivel mundial organizó el 10 de abril el V Taller de mejores prácticas de Recursos Humanos: "Los nueve pasos para construir un excelente lugar para trabajar", evento dirigido al personal del área de recursos humanos y a todas aquellas personas que lideran una organización. Durante esta actividad se expusieron las claves del éxito de reconocidas firmas tanto a nivel nacional como internacional, las cuales formaron parte del ranking: "Las 25 mejores empresas para trabajar en el Perú durante el año 2007". La primera charla estuvo a cargo de Aldo Venturelli, gerente general de Hewlett Packard, empresa que ocupó la posición número 8 en el ranking. En su ponencia señaló una breve reseña acerca de HP, la cual tiene más de 70 años de fundación. Hace diez años ingresaron al mercado peruano donde cuentan con más de 109 trabajadores en sus dos locales. Para Hewlett Packard es importante promover el desarrollo profesional entre sus trabajadores, a quienes se les brinda la posibilidad de seguir una carrera o complementarla, pues la empresa cubre con el costo de estos estudios. Al ser la comunicación un factor importante dentro de la organización realizan actividades como el coffee talk, que son reuniones trimestrales en las que participan todos los colaboradores para dialogar diversos temas de interés. Página 13
  15. 15. SUBSISTEMA DE RECURSOS HUMANOS Otro de los ponentes fue Alejandro Riomayor, gerente general de British American Tobacco (BAT), empresa que por segundo año forma parte del ranking, situándose en la ubicación número 19. En su exposición destacó que cuentan con el 70% de participación dentro del mercado formal de cigarrillos en el Perú, tienen alrededor de 300 trabajadores y 500 productores de tabaco asociados. En BAT se desarrollan una serie de principios, tales como: libertad con responsabilidad, espíritu emprendedor, fortaleza, entre otros. Asimismo, la empresa se asegura de contar con las personas idóneas, con la finalidad de formar un buen equipo de trabajo y siempre se valora la contribución que brinde cada trabajador a la empresa. Entre los programas que realizan se encuentra "calidad de vida", que consiste en la organización de actividades para promover el bienestar de los empleados en todo el Perú. Por ello, previamente se realizan encuestas con la finalidad de conocer las necesidades de los colaboradores y así obtener mejores resultados. Interseguro fue otra de las empresas expositoras, institución que pertenece al grupo Interbank y fue fundada en el año 1998. Desde entonces ha experimentado un gran crecimiento. Interseguro participa en el ranking desde el año 2003 y en el 2007 alcanzó el puesto número 11. Su gerente general, mencionó que entre los objetivos más resaltantes de su empresa se encuentran las oportunidades de crecimiento profesional y personal que ofrecen a sus trabajadores, pues invierten significativamente en su capacitación y promueven el cuidado por su salud. Igualmente realizan actividades cada año, como las convenciones para los mejores colaboradores, en donde se demuestra el interés de la compañía por ellos. Página 14
  16. 16. SUBSISTEMA DE RECURSOS HUMANOS  El invitado especial de esta jornada fue José Tolovi, presidente de Great Place to Work Brasil, quien detalló cómo es que se realizan los procedimientos para elaborar el ranking de las mejores empresas para trabajar, basándose en las encuestas que se realizan a los colaboradores sobre los niveles de confianza y calidad de las relaciones que se presentan entre ellos y la gerencia. Añadió que no sólo se debe cuidar el ambiente laboral, también se tiene que considerar la importancia de los productos que se ofrecen y contar con buenas estrategias para alcanzar los objetivos propuestos. Sin duda el factor más importante en toda empresa es el equipo humano que la conforma, quienes son los que desarrollan ideas y propuestas innovadoras, por ende no debemos preocuparnos sólo por las finanzas sino también por las personas.  Asimismo, Mauricio Bock, gerente regional de Great Place to Work para América Latina brindó unas breves palabras a los asistentes, donde destacó que se debe evitar que el trabajo se convierta en una rutina, más bien se tiene que fomentar la confianza, la camaradería entre empleadores y empleados, creando de esta manera un grato ambiente para trabajar, lo cual permitirá elevar los niveles de productividad de las empresas y del país. Página 15
  17. 17. SUBSISTEMA DE RECURSOS HUMANOS Otra de las interesantes exposiciones estuvo a cargo de Federico Jibaja, gerente general de Telefónica Centros de Cobros, empresa que por primer año forma parte del ranking de las "25 mejores empresas para trabajar" ocupando el puesto 14. Ellos iniciaron sus operaciones hace siete años, tienen un promedio de 570 colaboradores y cuentan con agencias 86 a nivel nacional. Entre sus principales clientes destacan las empresas de luz, agua, el grupo telefónica, entre otros. Su filosofía radica en centrarse en los usuarios y en sus colaboradores, pues es fundamental desarrollar al capital humano, a través de constantes capacitaciones sobre todo con la finalidad de brindar un mejor servicio al cliente. Adicionalmente, brindan programas sobre liderazgo, coaching, empatía, cómo controlar el estrés, así como talleres para que los trabajadores puedan ver sus fortalezas y debilidades, entre otros. El evento concluyó con la participación de Gustavo Pesquín, gerente general de Pfizer S.A, empresa que pertenece al sector químico- farmacéutico y que en el 2007 ocupó el cuarto lugar en el ranking. En la conferencia señaló que en su empresa se fomentan diversos valores, tales como liderazgo y calidad. También promueven la permanente capacitación y desarrollo personal de sus trabajadores, pues no existe división entre temas laborales y personales, debido a que los intereses de la empresa y sus empleados son indivisibles. Finalmente, destacó que la injusticia es uno de los factores que produce mayor desmotivación entre los colaboradores. Página 16
  18. 18. SUBSISTEMA DE RECURSOS HUMANOS Los resultados de contar con un buen clima laboral. En el marco de este importante evento organizado por Great Place to Work-Perú conversamos con el señor Mauricio Bock, gerente regional de Great Place to Work para América Latina. Durante la entrevista compartió con nosotros sobre la importancia de contar con un buen clima laboral y convertir este tema en parte de la gestión diaria de toda organización. A nivel latinoamericano ¿considera usted que se están haciendo buenas practicas de clima laboral o qué aspectos faltan reforzar? Todavía falta crear conciencia en las empresas sobre los beneficios que se derivan de contar con un buen ambiente laboral y los efectos que se originan en su productividad. Asimismo, las organizaciones no deben considerar que este tema es opcional, sino que forma parte de sus herramientas de gestión, así como miden las ventas y los resultados financieros, deben evaluar cómo se encuentra la organización en relación a su clima laboral, porque sin ese elemento no podemos asegurar por cuanto tiempo será productivo. Página 17
  19. 19. SUBSISTEMA DE RECURSOS HUMANOS BIBLIOGRAFIA  http://www.revistaleadership.com/institucionales/v-taller-de-mejores-practicas/  http://www.gestiopolis.com/recursos/experto/catsexp/pagans/rh/50/  http://www.gestiopolis.com/organizacion-talento/competencias-laborales-y-la- gestion-de-los-rrhh.htm Página 18

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