Abandonner le contrôle sans perdre le contrôle

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Abandonner le contrôle sans perdre le contrôle

  1. 1. « Abandonner le contrôle sans perdre le contrôle ». Une investigation du rôle de la confiance des subordonnés envers leur manager comme levier potentiel du contrôle organisationnel Thèse présentée en vue de l’obtention du titre de Docteur en Sciences Économiques et de Gestion Fabrice De Zanet Promoteur Membres du Comité de thèse Membres du Jury de thèse Prof. Jean-Marie Dujardin Prof. François Pichault Prof. Patricia Garcia-Prieto Chevalie (Université de Liège) (Université de Liège) (Université libre de Bruxelles) Co-Promoteur Prof. Didier Van Caillie Prof. Olivier Herrbach Prof. Florence Stinglhamber (Université de Liège) (Université Montesquieu Bordeaux IV)(Université catholique de Louvain) 16 mai 2012
  2. 2. « La confiance cest bien…mais le contrôle cest mieux ! » Lenine
  3. 3. Critères de la réussited’une entreprise selon lesanalystes interrogés :#1 – Résultats financiersactuels ou récents#2 – Efficacité duleadership de l’équipe dedirection
  4. 4. • Selon cette étude, Plus de 50% des analystes intègrent dans leur évaluation des critères liés au leadership de l’équipe de direction. 80% d’entre eux accordent un avantage aux organisation dont l’équipe de direction est particulièrement efficace en termes de leadership.Deloitte (Mars 2012). The Leadership Premium: How companies win the confidence of investors.
  5. 5. Comment le leadership des équipes de direction est-il évalué ? « Il est assez simple de lire les signaux des salariés. Est-ce qu’ils font confiance à leur leader ? Est-ce qu’ils sont prêts à soutenir leur CEO ? L’organisation est-elle unie avec tous les membres travaillant dans une même direction ? »Deloitte (Mars 2012). The Leadership Premium: How companies win the confidence of investors.
  6. 6. ORGANISATION X OBJECTIFS CONTRIBUER Le contrôle organisationnel renvoie à toutes « les tentatives d’une organisation en vue accroître la probabilité que les individus ou les groupes secomportent d’une manière à favoriser l’atteinte des objectifs organisationnels » (Flamholtz, 1985, p. 36). X Burke et al., 2007; Colquitt, et al., 2007; Dirks & Ferrin, 2002 INCITER X CONFIANCE McAllister, 1995 ; Mayer et al., 1995; Brockner et al., 1997
  7. 7. Importance de la confiance Besoin élevé en salariés proactifs et disposés à coopérer pour atteindre les objectifs de l’organisation.Incertitude Interdépendance Griffin et al. (2007)
  8. 8. Paradoxe du contrôle…• Le paradoxe du contrôle désigne ce phénomène où l’intensification des mécanismes de contrôle conduit à une réduction des efforts chez les subordonnés (Gittell, 2000; Miller, 2004) et peut conduire à un moins bon contrôle organisationnel (Drucker, 1993; Merchant & Van der Stede, 2007).• Par exemple, exercer un contrôle trop strict peut décourager l’innovation, la créativité ou encore la prise d’initiative (Merchant & Van der Stede, 2007).
  9. 9. Et dilemme du manager !Les managers « doivent encourager les salariésà initier des processus d’amélioration et àimaginer de nouvelles manières de répondreaux besoins des clients – mais d’une manièrecontrôlée » (Simons, 1995, p. 80).
  10. 10. Est-il possible d’« abandonner le contrôle sans perdre le contrôle » (Spreitzer et Mishra, 1999) ? Dans quelle mesure la confiance des subordonnés envers leur manager peut-elle contribuer au contrôle organisationnel ?
  11. 11. Études empiriques Confiance des Attitudes etComportements subordonnés comportements du manager envers leur des manager subordonnés
  12. 12. Comment la confiance envers le supérieur hiérarchiqueinfluence la créativité et le voice des employés. Le rôle du sentiment de responsabilité.Objectifs de cette étude : 1. Comprendre comment la confiance des subordonnés envers leur manager influence l’adoption de deux comportements proactifs (la créativité et le voice); 2. Examiner le rôle médiateur du sentiment de responsabilité des subordonnés.
  13. 13. Confiance envers le manager ?« L’intention dune partie de se montrer vulnérableaux actions dune autre partie basée sur lattenteque lautre partie va effectuer une actionparticulière, importante pour celui qui fait confiance,et cela même si celui qui fait confiance ne peutsurveiller ou contrôler cette autre partie »(Mayer et al., 1995, p. 712).
  14. 14. Étude auprès de 8 PME et 3 TPE - 275 employés et 50 supérieurs interrogés Créativité des H1 employés Confiance des H2 Sentiment de employés envers leur responsabilité H2 supérieur des employés Voice H1 des employésDe Zanet, F. (2010). Comment la confiance envers le supérieur hiérarchique influence la créativité et le voice.Le rôle du sentiment de responsabilité. Revue de Gestion des Ressources Humaines, 77, 8-21.
  15. 15. Contribution• Nos résultats indiquent que les subordonnés sont davantage créatifs et davantage enclins à faire remonter de l’information – lorsqu’ils font confiance à leur manager et – parce qu’ils se sentent responsables d’apporter des changements constructifs dans leur environnement de travail.• Cette étude tend à renforcer l’hypothèse selon laquelle la confiance des subordonnés envers leur manager peut contribuer au contrôle organisationnel – parce qu’elle renforce le sentiment de responsabilité et – parce qu’elle incite les subordonnés à se montrer proactifs.
  16. 16. Conclusions1. Gagner la confiance des salariés, une nécessité pour les organisations !2. Le rôle délicat et crucial des managers3. Le rôle symbolique des pratiques de management

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