Successfully reported this slideshow.
We use your LinkedIn profile and activity data to personalize ads and to show you more relevant ads. You can change your ad preferences anytime.

Verander jubileumevent AOG

Slides bij mijn presentatie n.a.l.v. 50 leergangen Verandermanagement voor AOG School of Management. Geeft een beeld van de shifts die ikzelf in 25 jaar heb gemaakt!

Related Books

Free with a 30 day trial from Scribd

See all
  • Login to see the comments

  • Be the first to like this

Verander jubileumevent AOG

  1. 1. Jubileum-event VERANDERMANAGEMENT
  2. 2. Droom, durf, doe en deel Songwriter: John Ewbank
  3. 3. Programma - Welkom en introductie - Opening door Anneliek Achterberg-Geerdink - Keynote door Marco de Witte - Oei, ik groei …! - Keynote door Hans Vermaak - Veranderen op drie schaakborden tegelijk - Borrel
  4. 4. Keynote dr. Marco de Witte – kerndocent Oei, ik groei … Hoe leuk is dat? Hoe leuk is dat?
  5. 5. 1 Oei, ik groei … Persoonlijke reflectie …
  6. 6. De Weg! Vele wegen kent het leven, maar van al die wegen is er een die jij te gaan hebt. Die ene is voor jou, die ene slechts. En of je wilt of niet, die weg heb je te gaan. De keuze is dus niet de weg, want die koos jou. De keuze is de wijze, hoe die weg te gaan. Met onwil om de kuilen en de stenen, met verzet omdat de zon een weg die door ravijnen gaat, haast niet bereiken kan. Of met de wil om aan het einde van die weg milder te zijn en wijzer, dan aan het begin. De weg koos jou, kies jij ook hem? HANS STOLP NAAR DAG HAMMARSKJÖLD
  7. 7. • Samen en apart • Vorm en essentie Werken op het snijvlak tussen taak- en liefdessyteem Leading change by leading yourself … Leading change by leading yourself … Adviseur Coach Docent Auteur
  8. 8. Dankbaar en trots! • Dankbaar vanwege de mooie mensen die ik heb mogen ontmoeten: • medewerkers van AOG, maatjes, docenten, deelnemers • Trots op het vergroten van het verandervermogen” • van veranderaars, van teams, van organisaties en zelfs van de B.V. Nederland
  9. 9. My gift • De ontwikkeling van de leergang Verandermanagement heeft mijn persoonlijke en professionele ontwikkeling (mede) vorm gegeven • Sinds 1997 kerndocent • Op de brug tussen theorie en praktijk • Mijn visie op veranderen schatplichtig aan talloze docenten • Ben je van de trechter of van de vier ballen? Schets eens de trechter/de 4 ballen? • Wie weet nog de drie veranderkundige dilemma’s? • Sinds 2005: Het belang van emoties en hoe werk je daar mee? • Sinds 2011: Het systemisch perspectief en het persoonlijk leiderschap van de veranderaar
  10. 10. 11 Omgevingsanalyse Business positionering Organiseren Strategie Contingentie S / C / M / T Organisatieambitie: het wat MarketBasedStrategy ResourcesBasedStrategy Veranderen:van‘asis’naar‘tobe’
  11. 11. Visie op Veranderen
  12. 12.  Inhoudelijk begrijpen en ordenen hoe ik kijk naar organisatie verandering  De inhoud boeit mij steeds minder  Fascinatie voor de persoon van de veranderaar  Ik kom vaak via de inhoud in gesprek, maar moet hoofd, hart en handen verbinden  Focus: de brug tussen veranderkunde en systemisch werken  Het snijvlak tussen taak- en liefdessysteem Mijn pad:
  13. 13. Succesparadox: presteren en reflecteren in balans? De spanning tussen presteren en reflecteren •Succes en prestaties remmen reflectie, ze beperken de denkruimte •‘Ruimte voor reflectie eist zelden tijd voor zichzelf op, het moet bevochten worden. Nee, tijd en ruimte opeisen doet de andere kant het presteren’. Prestatie-denken vraagt steeds meer ruimte voor zichzelf. Het geeft nooit voldoening omdat ‘meer’ en ‘sneller’ eindeloos en onverzadigbaar zijn. Het heeft de neiging om ‘anders- denken’ uit te sluiten’. Hoe succesvoller, hoe groter de prestaties. Hoe vaardiger de realisatie van de doelen, hoe waardevoller de reflectie. En tegelijkertijd wordt de ruimte daarvoor steeds kleiner’. Minke Tromp (2016)
  14. 14. Reflectie • Hoe heeft de leergang jouw leven en werk beïnvloedt? • Welke elementen uit de leergang hebben dat vooral veroorzaakt? • collega deelnemers, literatuur, docenten, intervisie, …? • Hoe heeft jouw ontwikkeling zich sindsdien voortgezet?
  15. 15. 2 Groei van de veranderkunde
  16. 16. Change Wild plans
  17. 17. Doelstelling Leergang De leergang geeft een fundamenteel en actueel overzicht van de ‘body of knowledge’ op het gebied van organisatie-, veranderkunde, en vergroot het conceptuele en handelingsvermogen tot het leidinggeven aan veranderprocessen
  18. 18.  Veranderen doe je met mensen!  Veranderen is organiseren en andersom  Denken in dynamische procestermen  Theorie en praktijk ‘loosely coupled’  Er is geen waarheid of recept  Het gaat om het managen van dilemma’s  De adviseur is zelf belangrijkste veranderinstrument En verder:  Leren met en van elkaar  Simplify! Terug naar de kern Veranderen: het blijft tobben en gedoe! Uitgangspunten: die nog steeds staan!
  19. 19. Trends en issues: kernvragen • Waarom? • Raplexity: eenvoudig, ingewikkeld, complex • vertragen om te versnellen • Wat? • Ambidexterity: twee takken van sport tegelijkertijd • Organiseren in ketens, netwerken communities, platforms • Leiderschap: verbindend of gespreid leiderschap? • Wie? • De toename van het aantal stakeholders en het belang van stakeholdermanagement • Hoe? • De toename van derde orde veranderen • Wicked problems and clumsy solutions
  20. 20. De Hollandse School van Veranderkunde • We zijn het ons te weinig bewust, maar er bestaat een Hollandse School van Veranderkunde • Focus op participatieve aanpakken, waarin stapsgewijs met betrokkenheid van medewerkers de verandering wordt gerealiseerd • Een stevige body of knowledge en bijbehorend veranderrepertoire dat past bij hoe we in Nederland georganiseerd zijn en hoe we in Nederland veranderen • De leergang is daar uitdrukking van (en heeft de ontwikkeling van de Hollandse School mede vorm gegeven)
  21. 21. Kenmerken Hollandse School van Veranderkunde • Visie op de veranderopgave • Veranderaanpak: It is easier to act yourself in new ways of thinking • Sociaal-constructionisme als vertrekpunt: hedendaags Weickiaans • Emoties komen van rechts en hebben voorrang! • Werken op de onderstroom: bv. vanuit de systeemtheorie • Voor mij allemaal nogal contra-intuitief
  22. 22. Visie op de Veranderopgave Twee werelden, een organisatie
  23. 23. • Sinds de jaren 50 • Eigenlijk is het vak nog niet zo oud • Grand theories in de sociale wetenschappen: • Het kruis van Jan Berting • Grand Theories van jaren ‘50 en ’60: Structuralistisch/Rationalistisch • [Talcott Parsons – Robert K. Merton] • Lewin: sociaal psycholoog, betrokken bij de planning van D-Day Normandië aan einde WO II • Unfreeze, move, freeze • Instrumentele bedrijfskundige visie op organisaties • Geplande verandering, lineair denken • Het veranderidee is leidend, het veranderproces volgt Het ontstaan van ons vak: verandermanagement
  24. 24. Rationalisme •Determinisme •Sociale wetmatigheden •Oorzaak-gevolg denken Subjectivisme •Mensen (her)scheppen de werkelijkheid •Individuele/collectieve zingevingsprocessen •Handelingsmogelijkheden Structuralisme •Boven-individueel •Sui generis Methodologisch Individualisme •Delen zijn autonoom •Niet door geheel gedetermineerd Het kruis van Jan Berting
  25. 25. Interventieraam Aangrijpingspunt Werkwijze Processen Constructen Faciliterend Randvoorwaarden creëren voor betekenisgeving 1 Nieuwe betekenissen aanbieden: sensegiving 3 Dwingend Reflectie organiseren 2 Nieuwe betekenissen afdwingen 4
  26. 26. Wenselijke wereld Werkelijke wereld Mogelijke wereld Abstract Historisch gegroeid In de spanning tussen 2 werelden staan Virtueel Pragmatisch Creativiteit Verbeelding Reëel Pragmatisch Conceptueel Ervaring Kleine stapjes Toekomstgericht Lichamelijk Niet alleen proces maar ook inhoud ontworpen Hier en nu Veranderambitie en behoudkracht Helikopter Doen en denken Meervoudige posities Plannen Olifantenpaadjes Pendelen Suboptimale oplossingen Communiceren en verspreiden Impliciet Spontane verandering
  27. 27. Hoe lang werk je al voor de organisatie die je zegt te willen veranderen?
  28. 28. Persoonlijke veranderopgave • IK ben zelf onderdeel van de werkelijke wereld die moet veranderen • Hoe sta ik zelf op de foto (Arend Ardon)? • Wat is dus mijn persoonlijke veranderopgave …?
  29. 29. De veranderaanpak De veranderorde bepaalt de aanpak
  30. 30. 70% van de veranderingen mislukt !
  31. 31. Waarom organisatieveranderingen mislukken? Ze struikelen precies over datgene wat veranderd moet worden, de attitudes en het gedrag van medewerkers en managers … !!
  32. 32. De ordes van organiseren en veranderen Organisatiekundig Veranderkundig 1e orde: de running business beter verbeteren van A naar B :A = a’ 2e orde: het organiseerparadigma transformatie verlaten van A naar B : B = b 3e orde: organiseer je in het systeem transitie van A naar ? : ? = C? kansrijk risicovol Grote uitdaging A B A C? A A’ 1 2 3
  33. 33. Sociaal-constructionisme als vertrekpunt Mensen geven betekenis aan de werkelijkheid om hen heen
  34. 34. Inzicht sinds de jaren zestig: uitgangspunten •Mensen construeren kennis over hun omgeving vooral contextueel en in interactie met elkaar • Peter Berger, Thomas Luckmann, Karl Weick •Sensemaking: het vermogen van mensen om betekenis te geven aan de omgeving om hen heen •Sense making: zelf betekenis maken (betekenisproductie) • Maakt dat kennis ingebed raakt in handelen en een contextuele component heeft •Sense making is sociale activiteit: mensen creëren in interactie met elkaar kennis over de omgeving waar ze onderdeel van uitmaken • Onbewuste kennis gebaseerd op ervaringen over hoe de wereld om ons heen werkt • Cognitieve kennis, inzichten en gevoelens
  35. 35. Vouwen van A4-tjes ‘Let goed op, ik vertel precies wat je moet doen!’
  36. 36. Inhoud en Betekenis
  37. 37. Sense making en veranderen Weick en Quinn onderscheiden binnen planned change: •Episodische verandering • Eenmalig, discontinu met begin en eind • Unfreeze, change, freeze •Continue verandering • Gaat uit van doorgaande betekenisgevingspocessen • Freeze, rebalance, unfreeze • Freeze: foto van bestaande constructen en patronen • Rebalance: Door reflectie bedenken hoe die constructen en patronen anders kunnen • Unfreeze: de hernieuwde betekenis in lijn brengen met nieuw gedrag •Denken en doen combineren: dus niet het bedenken van de verandering bij de ene groep leggen en het doen bij een andere. Zo werkt dat niet!
  38. 38. Hedendaagse Weickiaans • KLoosterboer: van waarnemen naar waarmaken • Homan: petri-schaaltjes en ideeensex • De Witte en Jonker: het dilemma inhoud en betekenis • Van Oss en van ‘t Hek: pragmatisch veranderen • Odette Moeskops: onderstroom interventies • Marijke Spanjersberg: triades • Hans Vermaak: zie jij jezelf als sociaal-constructionist?
  39. 39. Mensen doen niet wat ze denken, maar wat ze voelen … Emoties komen van rechts en hebben voorrang
  40. 40. 50 Energie om comfortzone te verlaten !
  41. 41. Oefening Armen over elkaar!
  42. 42. ‘See, Feel, Change’
  43. 43. Een wijdverbreide misvatting… niet waar!
  44. 44. wat wij hopen… bewuste gedachten handeling
  45. 45. Wat wij nu denken te weten… bewuste gedachten handeling onbewuste processen illusie
  46. 46. 3 Reflectie • Vier routes Prikkel Hersenstam Thalamus (distributiecentrum) Snelle route Limbisch systeem Amygdala (basisemoties) + Hippocampus (geheugenpoort) 2 Reactie 1 Reflexen Neocortex (analyse, relatie met context vaststellen, doel stellen, actie kiezen) 4 Rust
  47. 47. Werken in de onderstroom: Mensen zijn ook irrationeel, kennen emoties en willen onderdeel zijn van en positie innemen in een groep
  48. 48. Bovenstroom en Onderstroom Bovenstroom Onderstroom Formele doelen en taken Verborgen agenda’s Rollen, functies, werkrelaties Informele rollen en verhoudingen Informatie, meningen, kennis Impliciete kennis en vaardigheden Werkafspraken en procedures Ongeschreven regels en normen Je verklaarde missie en imago Diepere waarden en identiteit bron: Martijn Vroemen
  49. 49. Werken in de onderstroom Onderstroom: •dat wat iedereen weet, maar waar niet over gesproken wordt •Niet (meer) uitgesproken overtuigingen, relaties en gevoelens van een groep 2 stromingen: •Psychodynamisch: patronen in de betrekkingen tussen mensen. Men kijkt niet in de mens zelf •Psychoanalytisch: kijken naar de relatie tussen intra-psychische processen en geroepsgedrag en organisatiekenmerken
  50. 50. Reflectie • Laat de Hollandse School en wat ik daarover gezegd heb eens door je gedachten gaan: • Zou jij jezelf beschouwen als lid van de Hollandse School? • Welke trends of issues die de ontwikkeling van de veranderkunde duiden heb ik gemist?
  51. 51. 3 Groei van de veranderaar
  52. 52. ‘The success of an intervention depends on the interior condition of the intervenor’ Bill O’Brien in Theory U
  53. 53.  In een wereld die steeds sneller gaat, die complex en onderling verbonden is en waar verandering de constante is die uit onverwachte hoeken komt is vertragen en reflectie een noodzaak  Van binnen verstevigen (als individu en als organisatie) anders zorgt de snelheid dat je los komt van jezelf  Weten wie er kijkt en hoe je kijkt -> je moet jezelf kennen  Je systeem van thuis en van de organisatie grijpen in elkaar -> ontrafelen Bron: Sandra van de Marel (2017) Om te onthouden
  54. 54. Persoonlijk leiderschap De leider is in staat de eigen persoonlijkheid optimaal te gebruiken als het gereedschap voor de uitoefening van zijn/haar taak • Wie ben ik? identiteit • Wat doet dit in interactie met anderen? • Overdrachtspatronen … • Hoe beïnvloedt dat het behalen van resultaten?
  55. 55. Vind de afslag op jouw rotonde
  56. 56. 68 Durft u de confrontatie met uzelf aan? Ook als het écht spannend wordt? Durft u de confrontatie met uzelf aan? Ook als het écht spannend wordt? Persoonlijk Leiderschap in Transitie
  57. 57. Oefening Contact Maken Introductie: Vorm een duo met iemand die je niet goed kent en ga tegenover elkaar staan. (Wacht met verder praten tot iedereen in duo staat) Veranderen doe je met anderen. Je hebt de ander nodig. Net als die ander jou nodig heeft. Zien en gezien is de basis voor verbinding. Kijk elkaar nu in de ogen. Kijk elkaar aan totdat ik aangeef dat het genoeg is. Praat niet. Trek geen rare gezichten. Communiceer op geen enkele manier. Het is geen wedstrijd, er is geen winnaar of verliezer. Je hoeft je geen zorgen te maken om de tijd. Daar zal ik op letten. Kijk elkaar aan en ervaar hoe dat werkt. Maak oogcontact en verbreek dat oogcontact pas als ik het zeg. Je gaat misschien giechelen, met je ogen knipperen, nar de neus van de ander staren. Of van het ene oog naar het andere kijken. Dat zijn allemaal aangeleerde reacties. Verzet je daartegen. Als je gedachten afdwalen, stuur je deze rustig terug naar het heden. Focus er op om je partner alleen maar aan te kijken. Laat al het andere wegvallen.  
  58. 58. De schaduwzijde van leiderschap [1] Twee splitsingen: •Leider en volgers (externe split) • Zodra er sprake is van leiderschap gaan actie en reactie uit elkaar wijken • Er ontstaat spanning in de (verticale) relatie •Leiderschap vraagt de volger in jezelf naar de achtergrond te drukken (interne split) • Een kant van kloof is actief, zonnig, constructief, agressief om een bijdrage te leveren • De andere kant is zorg, twijfelen, pessimisme, kwetsbaarheid, voorzichtigheid, verlangen om één te zijn met jezelf en de anderen •Dus ontstaat een voorkant en achterkant van leiderschap • Een licht en een schaduwzijde …
  59. 59. De schaduwzijde van leiderschap [2] • We identificeren ons makkelijk met de zonnige kant van ons karakter, zeker in het openbaar • We zijn geneigd om de schaduwkant te negeren • Systemische wet: • Wat je uitsluit neemt de macht! • Dus als je carrière stagneert, als jouw leiderschap niet meer wordt geaccepteerd … • Moet je teruggrijpen naar die schaduwkant • Kijk met open vizier naar uw schaduwkant! • Het is voor een leider cruciaal om te beseffen aan wie of wat je leiding geeft, aan collega’s in de organisatie, maar ook aan je persoonlijke schaduwkant, die je niet zo snel ziet …
  60. 60. Sociale basisbehoeften De mens als sociaal wezen heeft behoefte aan: • Erkenning: het spanningsveld van binnen-buiten • Genegenheid: het spanningsveld van dichtbij-veraf • Invloed: het spanningsveld van boven-onder Angst voor afwijzing op de sociale basisbehoeften triggert patronen van ‘zelfredzaamheid’ aangeleerd in eerdere systemen en beïnvloedt daarmee het zuivere contact in het nu.
  61. 61. Welke uitspraken hingen bij jullie, expliciet of impliciet, aan de muur? Neem een paar minuten en schrijf ze voor jezelf op Bijvoorbeeld: doe je best, stel geen vragen, ben niet tot last De boodschappen van toen
  62. 62. Focus vandaag: hoe we de dingen die we tegenkomen in organisaties, lastig en makkelijk, ingekaderd zijn in wat we daar thuis over hebben geleerd familiesysteem organisatiesysteem  De plek die ik inneem  Wat ik geneigd ben te doen  De overtuigingen die ik heb  Wat onbewust weer lijkt op thuis
  63. 63. • Empathie: • blijf je richten op belangen en gevoelens van anderen • Verbinding: • Richt je op gemeenschappelijke doelen en praat daarover met anderen. • Vertel verhalen die mensen verenigen! • Vrijgevigheid: • deel wat je krijgt (geld, respect, kennis, macht, etc.) ruimhartig met anderen • Dankbaarheid: • Realiseer je dat de meeste voorrechten je gegund en geschonken worden • Neem jezelf niet al te serieus …  Change only takes place through action!
  64. 64. De Weg! Vele wegen kent het leven, maar van al die wegen is er een die jij te gaan hebt. Die ene is voor jou, die ene slechts. En of je wilt of niet, die weg heb je te gaan. De keuze is dus niet de weg, want die koos jou. De keuze is de wijze, hoe die weg te gaan. Met onwil om de kuilen en de stenen, met verzet omdat de zon een weg die door ravijnen gaat, haast niet bereiken kan. Of met de wil om aan het einde van die weg milder te zijn en wijzer, dan aan het begin. De weg koos jou, kies jij ook hem? HANS STOLP NAAR DAG HAMMARSKJÖLD
  65. 65. Not the end!
  66. 66. Vierdaagse summercourse 2019
  67. 67. Kenmerken Hollandse School van Veranderkunde • Visie op de veranderopgave: • Voor het slagen van de verandering is het veranderidee niet doorslaggevend • Het idee laten landen in de lokale werkpraktijken waar het resulteert in duurzaam andere gedragspatronen • Veranderaanpak: It is easier to act yourself in new ways of thinking • Door het te doen ga je ontdekken wat je hebt bedacht • Niet lullen maar intelligent klooien • Planned change past bij eerste orde vraagstukken • 3e orde: Wicked problems, clumsy solutions • Sociaal-constructionisme als vertrekpunt: hedendaags Weickiaans • Mensen handelen op basis van hoe zij aan de situatie betekenis verlenen! • Inhoud moet betekenis krijgen en andersom • Emoties komen van rechts en hebben voorrang! • Mensen doen niet wat ze denken, zeker als het spannend wordt, we doen wat we voelen • Werken op de onderstroom: het systemisch perspectief • Persoonlijk leiderschap van de veranderaar • Voor mij allemaal nogal contra-intuitief

×