ERP導入での投資対効果
~SAPでの導入事例~


12-E-6   広川 敬祐
         NTTデータ経営研究所
         情報戦略コンサルティング本部 ディレクター
自己紹介
                    <略 歴>

1984年   - 1987年   青山監査法人(プライスウォーターハウス)東京
1987年   - 1994年   英和監査法人(アーサーアンダーセン)大阪
1994年   - ...
ご紹介内容

 投資対効果の考え方
 SAPの本質の捉え方
 SAPプロジェクトでの失敗要因
 SAPプロジェクトでの成功の秘訣
 (参考資料)
投資と効果は?
                 業務量削減
     初期コスト
             効   コスト削減
             果
 投
                 リードタイム
 資
            ...
情報システムの有効性
                                    顧客サービス   新システム導入により顧客に対するサービスが向上し
                                     の向上 ...
システム面の有効性

       利便性




       満足度の
       満足度の   信頼性/安全性
 効率性   評価視点
       評価視点




       運用性
投資対効果は言い換えれば
良くなったこと
 これまでより少ない人手で処理することができる
 これまで分析できなかったデータまで追跡できるようになる
 関係者でデータを共有できるようになる
(想定していたより)悪かったこと
 利用したい機能が制限...
今日お話したいこと

SAP入社以来のこれまでの経験(15年)

なぜプロジェクトが失敗してしまうのか

成功するためにはどうすればいいか?
ERPはツール(道具)
•一本10万円もするドライバ買っても
下手な人はやっぱりダメ

・とはいえ、ツールの進化はめざましい。
今頃、パーシモンやロングアイアン使う人は
珍しいし、時代錯誤といえるかもしれない

・同じツールで成功例と失敗例と両...
SAPシステムの本質
 よくスーツの既製品かオーダかと譬えられるが・・
   そんな二者択一のものじゃない
 レストランの形態に譬えて
  単品注文
   部分最適。バラバラ、つぎはぎだらけ。
  おまかせ
   職人(要員)の確保ができない。...
SAP在職時代のトースターの譬え話
SAPプロジェクトでの失敗要因

 ユーザー不在のプロジェクト
 プロジェクトリーダーの資質不足
 要件定義に時間をかけすぎ
 安物買いの銭失い
 アドオンの捉え方の勘違い
 システム構築アプローチが古典的
ユーザー不在のプロジェクト
                    バーティカルリミットという映画があった。雪山で遭難する極限状
山登りに譬えて。
                    態での映像と人間のドラマである。
笑ってる場合じゃないの...
プロジェクトリーダーの資質不足

長嶋さんはサッカーの
監督をしても成功しない。
(当たり前の話であるが)
失敗例: リーダーは組織上の上位者がふさわしいと
     SAP経験を積んだことのない人がリーダとなるケース。
     特に封建的な...
要件定義に時間かけすぎ

      1                       2                     3                4                  5


    Project      ...
安物買いの銭失い

どっちが安い?
人月単価が80万円の人が10ヶ月
       vs

人月単価が100万円の人が5ヶ月
アドオンのとらえ方の勘違い

             アドオンは
       パッケージ機能と実現したい要件との
         過不足によって起るのではなく
  『コミュニケーション不足』と『スキル不足』によって起る
•アドオンの多くは...
アドオンしそうな局面では・・・               絶対悪で
                               はない
 善玉のアドオンと悪玉のアドオン
         アドオン検討の優先順位

1 ソフトベンダーとの適宜...
システム構築アプローチが古典的
従来型のアプローチ(ウォーターフォール)
 構想>要件定義>設計>開発>テスト>移行


SAPを利用する場合の推奨アプローチ
 プロトタイプアプローチ(スパイラル)
失敗例:パッケージを利用しながら方法論は従来...
SAPプロジェクトの成功の秘訣
 プロジェクト体制(トップの共感)
 やりたいことが具体的で明確
 手段と目的を混同しない
 主体的に取り組むこと

 他にも多くあります。
 続き・・・・は また別の機会にでも。
プロジェクト体制(トップの共感)
                良いこと           悪い兆候
社長の共感     ある。           無関心。
責任者       決まっている。       曖昧。誰もやりたがらない。
  ...
やりたいことが具体的で明確
現行業務・システムとパッケージの
単純比較に終始しない
                                 ここに気をとられがち
                                 ここに...
手段と目的を混同しない
目的(何したいのか)を達成するための手段(技術と環境により変化していく) であ
るはずが、「手段」を達成することが「目的」となりがち。
      手段が目的と化してしまうケース          左記の内容は
    ...
主体的に取り組むこと
 丸投げは百害あって一利なし!

 ユーザー部門と情シス部門の不仲(本来取り組む
 べき人の参画が見込めない)により会社全体が不
 幸になってしまう!

 他社事例ばっかり求めるな!
(特に業界トップの会社が下位会社の事例...
(ご参考) - 測定項目
 利便性
  機能充足度
  処理速度
  操作性
 効率性
  ハードウェアの効率性
   CPU使用率、メモリ使用率、ディスク使用率
  ソフトウェアの効率性
   ライセンス使用率
 信頼性/安全性
  ハードウ...
(ご参考)-利便性の課題
                        エラーメッセージの
                                              タイムアウトが早い
                   ...
~これからやっていきたいこと~

SAPシステムの利用満足度向上

有用な会計システムの構築

BI(ビジネスインテリジェンス)構築
NTTデータ経営研究所のご紹介
株式会社NTTデータ経営研究所について

NTTデータ経営研究所は、平成3年4月にNTTデータ通信株式会社(現在の株式会社NTTデータ)がコンピュータシステムを構築するにあ
たり、その上流工程である戦略立案からシ...
ご清聴ありがとうございました。

 ※全資料(データ)は
 テクノブレーン社ホームページより
 ダウンロードできます。
 (http://www.techno-brain.co.jp/)
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【12-E-6】 ERP導入の投資対効果 ~SAPの導入事例を元に~

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【12-E-6】 ERP導入の投資対効果 ~SAPの導入事例を元に~

  1. 1. ERP導入での投資対効果 ~SAPでの導入事例~ 12-E-6 広川 敬祐 NTTデータ経営研究所 情報戦略コンサルティング本部 ディレクター
  2. 2. 自己紹介 <略 歴> 1984年 - 1987年 青山監査法人(プライスウォーターハウス)東京 1987年 - 1994年 英和監査法人(アーサーアンダーセン)大阪 1994年 - 1998年 SAPジャパン株式会社 1998年 - Hiro Business Solutions 設立 2007年 - 株式会社NTTデータ経営研究所 日本公認会計士協会 IT委員会委員 < 主な著作物 > ・絵で見る 内部統制で仕事はこう変わる! ・ERP導入での成功A様、失敗B様 ・ERPシステムの活用事例 -水平展開- に関わる所感 ・連結会計システムのPLAN-DO-SEE
  3. 3. ご紹介内容 投資対効果の考え方 SAPの本質の捉え方 SAPプロジェクトでの失敗要因 SAPプロジェクトでの成功の秘訣 (参考資料)
  4. 4. 投資と効果は? 業務量削減 初期コスト 効 コスト削減 果 投 リードタイム 資 短縮 運用コスト 業務高度化
  5. 5. 情報システムの有効性 顧客サービス 新システム導入により顧客に対するサービスが向上し の向上 たか 情報システムの 顧客面 新規顧客 導入により、顧 新規顧客の獲得数は上昇した の獲得 客に対する成果 の有効性 が得られたか 売上/利益率 売上及び利益率は上昇したか の向上 新システム導入に際してのBPRにより業務量が削減さ 業務量削減 れたか 情報システムが 情報システムの 、顧客面/業務面 コスト削減 情報シス 調達額・支出額が削減されたか 導入により、企 /システム面を通 業務面 テム全体 業活動が円滑 じ全体を捉えて リードタイム の有効性 に遂行されるよ 決算等の早期化が実現されたか 考えた場合、有 の有効性 短縮 うになったか 用なものである 情報の適切な管理/共有等により業務が高度化された か 業務高度化 か 利便性 システムの使い勝手は良いか 情報システムが 効率性 情報システムのリソースは効率的に活用されているか 、企業活動を支 システム面 えるのに十分な 信頼性 の有効性 品質を有してい 障害への対策、発生頻度、規模は適切か /安全性 るか 運用性 システムの運用、保守は適切に行われているか
  6. 6. システム面の有効性 利便性 満足度の 満足度の 信頼性/安全性 効率性 評価視点 評価視点 運用性
  7. 7. 投資対効果は言い換えれば 良くなったこと これまでより少ない人手で処理することができる これまで分析できなかったデータまで追跡できるようになる 関係者でデータを共有できるようになる (想定していたより)悪かったこと 利用したい機能が制限されてしまった お金がかかった 本番稼動時期が遅れた 内外からクレームがきた
  8. 8. 今日お話したいこと SAP入社以来のこれまでの経験(15年) なぜプロジェクトが失敗してしまうのか 成功するためにはどうすればいいか?
  9. 9. ERPはツール(道具) •一本10万円もするドライバ買っても 下手な人はやっぱりダメ ・とはいえ、ツールの進化はめざましい。 今頃、パーシモンやロングアイアン使う人は 珍しいし、時代錯誤といえるかもしれない ・同じツールで成功例と失敗例と両方あるのは 人(導入時のコンサル)の違いによる •使う側の主体性・賢明さを維持すること(丸投げはダメ) •使用範囲・目的をよく見極めること(全てがカバーされるわけではない) •使う人(ユーザー)は早め(検討・計画段階)から参画すべし •使う(ツール選定含む)と決めたらケチらない方が得
  10. 10. SAPシステムの本質 よくスーツの既製品かオーダかと譬えられるが・・ そんな二者択一のものじゃない レストランの形態に譬えて 単品注文 部分最適。バラバラ、つぎはぎだらけ。 おまかせ 職人(要員)の確保ができない。 好み(要件)全て理解できない。金がかかりすぎる。 コース料理 松・竹・梅 和食/洋食/中華 どれにする? 好みが足りなければ 追加注文(=アドオン) バイキング
  11. 11. SAP在職時代のトースターの譬え話
  12. 12. SAPプロジェクトでの失敗要因 ユーザー不在のプロジェクト プロジェクトリーダーの資質不足 要件定義に時間をかけすぎ 安物買いの銭失い アドオンの捉え方の勘違い システム構築アプローチが古典的
  13. 13. ユーザー不在のプロジェクト バーティカルリミットという映画があった。雪山で遭難する極限状 山登りに譬えて。 態での映像と人間のドラマである。 笑ってる場合じゃないのですが・・・ 映画の中で、飛行機会社のオーナーがアタック隊が待機するキ ャンプにヘリコプターでやってくる場面があった。 山登りはチームワークの賜物であろう。最後に頂上を制覇する のはほんの一握りで、ERP導入に喩えれば、それはユーザーと いえる。頂上をアタックするのはユーザーであってもそれを支え るのは色んな人がいる。最後の困難な状況の中、トランシーバ ーだけを頼りに指示や意見を交換し、判断を下す。そこにはそれ までつちかってきた信頼が必要である。 頂上を制覇するのはユーザーだとは当たり前であるが、そのユ ーザーが突如としてヘリコプターでやってくるようなプロジェクト は大抵が失敗してしまう。 コンサルタントや情報システム部が準備をし、さあ、頂上を制覇 してください!と。それでは信頼が芽生えない、何が必要なのか お互いがわからない、ユーザー不在のプロジェクトは成功する訳 がない。 本来なら、ユーザーは最初から行動をともにすべきである。それ により信頼も芽生え、効率的な導入ができ、いざというときの指 示や判断ができるのである。
  14. 14. プロジェクトリーダーの資質不足 長嶋さんはサッカーの 監督をしても成功しない。 (当たり前の話であるが) 失敗例: リーダーは組織上の上位者がふさわしいと SAP経験を積んだことのない人がリーダとなるケース。 特に封建的な大手ITゼネコンに多い。
  15. 15. 要件定義に時間かけすぎ 1 2 3 4 5 Project Business Final Go-Live and Realization Preparation Blueprint Preparation Support 計画 ビジネス設計 実現化 移行 本番 Differences in Business Blue Print and Realization Phase In Japan Business Blue Print takes longer due to Consent based Decision Making ポイント In Germany Decision Making does not require Consent
  16. 16. 安物買いの銭失い どっちが安い? 人月単価が80万円の人が10ヶ月 vs 人月単価が100万円の人が5ヶ月
  17. 17. アドオンのとらえ方の勘違い アドオンは パッケージ機能と実現したい要件との 過不足によって起るのではなく 『コミュニケーション不足』と『スキル不足』によって起る •アドオンの多くは こだわり •海外と日本と違うこと •車の右側通行と左側通行 •大リーグでのストライクとボールの表示順序 •アインシュタインの言葉 「常識とは、十八歳までに身につけた 偏見のコレクションのことをいう。」 「アインシュタイン150の言葉」 : ジェリー・メイヤー&ジョン・P・ホームズ編
  18. 18. アドオンしそうな局面では・・・ 絶対悪で はない 善玉のアドオンと悪玉のアドオン アドオン検討の優先順位 1 ソフトベンダーとの適宜なコミュニケーション 2 機能使用上の知恵 3 DR(Development Request)- 開発要求 4 BPR - 業務改善 5 他ソフトとの連携 6 追加開発(Add-on ) (最後)
  19. 19. システム構築アプローチが古典的 従来型のアプローチ(ウォーターフォール) 構想>要件定義>設計>開発>テスト>移行 SAPを利用する場合の推奨アプローチ プロトタイプアプローチ(スパイラル) 失敗例:パッケージを利用しながら方法論は従来のもの 例:開発工数を前提にしている(追加開発ありき)。 要件定義が終わらないと次に進まない。 要員が右肩上がりに増えていく。
  20. 20. SAPプロジェクトの成功の秘訣 プロジェクト体制(トップの共感) やりたいことが具体的で明確 手段と目的を混同しない 主体的に取り組むこと 他にも多くあります。 続き・・・・は また別の機会にでも。
  21. 21. プロジェクト体制(トップの共感) 良いこと 悪い兆候 社長の共感 ある。 無関心。 責任者 決まっている。 曖昧。誰もやりたがらない。 兼任で週一がやっと。 専任部署 できている。 やたらと忙しいと言い訳。 関係者(PT) 専任体制ができている。 とりあえず全員集まる。 平均年齢が高く、男だけ。 若手や女性 チーム内にいる。 いつもの顔ぶれ 予算 ある。 安くしろ。金かけるな。
  22. 22. やりたいことが具体的で明確 現行業務・システムとパッケージの 単純比較に終始しない ここに気をとられがち ここに気をとられがち 理想のシステム クリティカル 経営サイドの視点から 経営サイドの視点から パッケージの 不可欠な要件(目的)と機能 不可欠な要件(目的)と機能 な要件 サポート領域 この要件(目的)が実現しないと・・・ この要件(目的)が実現しないと・・・ •競争力が低下する •競争力が低下する •他の業務システムとの連携が困難 •他の業務システムとの連携が困難 現行システム •将来の拡張性が制限される •将来の拡張性が制限される •業務の遂行に多大なコストがかかる •業務の遂行に多大なコストがかかる 重要なのは、クリティカルな要件(目的)/機能がカバーされているか否かである。 トータルで見たレベルアップを図る。(パッケージ導入によるメリットも考慮する) “理想のシステム”とパッケージのサポート領域のギャップを埋める手段も考慮する 個別の細かい要件・機能の有無にまどわされてはいけない。(目的重視)
  23. 23. 手段と目的を混同しない 目的(何したいのか)を達成するための手段(技術と環境により変化していく) であ るはずが、「手段」を達成することが「目的」となりがち。 手段が目的と化してしまうケース 左記の内容は 目的達成のための手段 である点に着目。 定型帳票の出力(とりあえず印刷) 定型帳票の出力(とりあえず印刷) 目的は何か。 例:決算早期化 経営の可視化 月次?営業日での締め 月次?営業日での締め -早くみて安心したいだけ? 業務の効率化 タイムリーな分析 -親会社がうるさい。 -目的ないならしない方がまし 実績と等しくしたい予算数値の作成 実績と等しくしたい予算数値の作成 多次元損益管理、配賦処理 多次元損益管理、配賦処理 ・ ・ ・ 締めを早くすること が最終目的ではな いだろう??
  24. 24. 主体的に取り組むこと 丸投げは百害あって一利なし! ユーザー部門と情シス部門の不仲(本来取り組む べき人の参画が見込めない)により会社全体が不 幸になってしまう! 他社事例ばっかり求めるな! (特に業界トップの会社が下位会社の事例ばかりを 求めるのはみっともない)
  25. 25. (ご参考) - 測定項目 利便性 機能充足度 処理速度 操作性 効率性 ハードウェアの効率性 CPU使用率、メモリ使用率、ディスク使用率 ソフトウェアの効率性 ライセンス使用率 信頼性/安全性 ハードウェア障害の発生と対処状況 ソフトウェア障害の発生と対処状況 運用性 日常作業・定期保守実施率 ユーザーサポートへの評価
  26. 26. (ご参考)-利便性の課題 エラーメッセージの タイムアウトが早い 日本語がおかしい 配賦の処理が遅い 処理が重いとフリーズする 操 入力補助機能の充実 作 利用権限に制限があるため スキャン文書関連処理が遅い 性 機 処 伝票訂正の容易化 不便 能 理 充 帳票の視認性が低い 速 購買関連の諸番号の紐付け表記 足 度 決算自動仕訳処理が遅い 自動処理の実施状況の確認 度 証憑台紙の記載項目増 が不便 自動計上された伝票を 直せない化 単価改訂処理が遅い 決算整理仕訳の勘定科目変更対応
  27. 27. ~これからやっていきたいこと~ SAPシステムの利用満足度向上 有用な会計システムの構築 BI(ビジネスインテリジェンス)構築
  28. 28. NTTデータ経営研究所のご紹介 株式会社NTTデータ経営研究所について NTTデータ経営研究所は、平成3年4月にNTTデータ通信株式会社(現在の株式会社NTTデータ)がコンピュータシステムを構築するにあ たり、その上流工程である戦略立案からシステム企画までを担うコンサルティング会社として設立されました。NTTデータ経営研究所の コンサルティングにおける基本スタンスは “クライアント・ファースト” ―― すなわちお客様のビジネスの成功を最大の目標に掲げてい ます。当事者意識が薄く「べき論」に終始する評論家型コンサルティング、流行のソリューションを押しつけるコンサルティングに陥らぬよ う、お客様のニーズを正しく把握し、本質的な課題を発見して仮説を提示します。当社は、外部専門家としての「中立・客観的な視点」に 加え、お客様の事情を踏まえた「納得性」も兼ね備えた、真に価値あるコンサルティングを提供します。 社名 :株式会社エヌ・ティ・ティ・データ経営研究所 <事業内容> 設立 :1991年4月12日 1. 企業経営および行政に関する調査研究ならびに 資本金 :4億5千万(㈱NTTデータが100%出資) コンサルティング業務 本社 :〒150-0011 東京都渋谷区東1-32-12 2. 情報および通信システムの企画・開発に関する調査研究な 渋谷プロパティー東急ビル6階 らびにコンサルティング業務 TEL : 03-5467-6311(代表) 3. 経済、社会、産業、文化等に関する調査研究ならびにコンサ URL : http://www.keieiken.co.jp/ ルティング業務 取締役会長 武藤 英二 4. 前各号に関連する教育研修・セミナーの実施・運営、情報 代表取締役社長 佐々木 崇 の提供ならびに刊行物の出版 取締役所長 齋藤 精一郎 5. 前各号に付帯する一切の業務 お気軽にご連絡下さい 広川敬祐(03-5467-6321) hirokawak@keieiken.co.jp
  29. 29. ご清聴ありがとうございました。 ※全資料(データ)は テクノブレーン社ホームページより ダウンロードできます。 (http://www.techno-brain.co.jp/)

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