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Social Intranet Erfolgsfaktoren am Beispiel Deutsche Telekom

In diesem Dokument haben wir die wichtigsten Erfahrungen der letzten sechs Jahre, zum mehrfach prämierten Social Intranet der Deutschen Telekom, gesammelt und zusammengestellt. Damit möchten wir Menschen, die in ihren Unternehmen vor ganz ähnlichen Situationen, manchmal auch Hürden und Herausforderungen stehen, Inspiration, Mut und Zuversicht geben: „Macht weiter! Es lohnt sich.“

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Social Intranet Erfolgsfaktoren am Beispiel Deutsche Telekom

  1. 1. YOU AND ME LESSONS LEARNED Alexander Derno Stand September 2018 VOM CORPORATE SOCIAL INTRANET ZUM HERZSCHLAG DER DEUTSCHEN TELEKOM
  2. 2. ÜBER EIN HALBES JAHRZEHNT YOU AND ME Über fünf spannende Jahre YAM – Zeit, ein Fazit zu ziehen Mit YOU AND ME ist innerhalb von sechs Jahren in der Mitte der Deutschen Telekom ein riesiges Ökosystem für Zusammenarbeit und Wissensaustausch entstanden. Heute ist YOU AND ME nicht mehr aus dem Unternehmensalltag der Deutschen Telekom wegzudenken. Mehr als jede andere Kommunikationsplattform bildet YAM den Herzschlag, die Stimmungen, die Ideen und die Vielfalt einer der führenden Telcos der Welt ab. In diesem Dokument haben wir die wichtigsten Erfahrungen der letzten Jahre gesammelt und zusammengestellt. Damit möchten wir Menschen, die in ihren Unternehmen vor ganz ähnlichen Situationen, manchmal auch Hürden und Herausforderungen stehen, Inspiration, Mut und Zuversicht geben: „Macht weiter! Es lohnt sich.“
  3. 3. „Anfangs dachten wir, es wird ein Relaunch für das Intranet. Stattdessen wurde es ein Relaunch für die Art und Weise, wie wir im Unternehmen zusammenarbeiten. Mit YOU AND ME haben wir Pionierarbeit geleistet. Wir haben viel ausprobiert, ständig neue Dinge entdeckt und manches auch wieder verworfen. Herausgekommen ist eine Co-Creation Plattform, die zum Herzschlag der Telekom wurde. Und ein Projekt mit Leidenschaft.“ ALEXANDER DERNO, PRODUCT OWNER BIS 2017 VON „YOU AND ME“
  4. 4. Von den heterogenen Anfängen zur Co-Creation Plattform In der Zeit vor YOU AND ME gab es verschiedene Anwendungen wie Intranets, Wikis und Collaboration-Plattformen, in denen sich die verschiedenen Communities organisiert hatten. Es gab keinen Bauplan und kein Vorbild für ein neues Corporate Social Intranet, nur die Idee, dass alle diese Kommunikationskanäle unter einem Dach zusammengefasst werden sollten. Wir lernten schnell, dass wir über ein Veränderungsprojekt sprachen, in dem die Mitarbeiter selbst zu Kommunikatoren wurden und unsere Rolle als Unternehmenskommunikation sich zu der von Moderatoren und Coaches ändern sollte. Heute, sechs Jahre später, sprechen wir über eine Co-Creation Plattform, in dem mehr als 120.000 Mitarbeiter weltweit Inhalte erstellen, täglich Informationen und Wissen teilen und jeden Tag neue Ideen und Problemlösungen entstehen. Wo werden wir in 5 Jahren stehen? Wir wissen es nicht. Wir wissen nur, dass die Reise noch lange nicht zu Ende ist. AUF DEM WEG ZU EINEM WORKPLACE ECOSYTEM
  5. 5. YOU AND ME LESSONS LEARNED Wir sprechen über ein Produkt Die Entwicklung eines Corporate Social Intranets funktioniert nicht wie ein klassisches IT-Projekt, eher ist es vergleichbar mit der Entwicklung und dem Start eines neuen Produkts. 1 Das wichtigste ist immer das Team Flexible Strukturen und die richtige Teamphilosophie sind die Basis, die eine Produktentwicklung erfolgreich machen. 2 Wir geben dem Mitarbeiter die Macht Mitarbeiter sind nicht nur die zukünftigen Kunden, sie sind auch die wichtigsten Berater in der Entwicklungsphase und können helfen, das Produkt erfolgreich zu machen. 3 Wir liefern einen produktiven Rahmen Anzuleiten statt zu regeln ermöglicht Kreativität und Flexibilität. Das gilt sowohl für die Erstellung des Contents wie auch für die Erweiterung der Anwendung an sich. 4 Wir brauchen eine starke Marke Nur wenn eine Marke auf Augenhöhe kommuniziert, glaubwürdig und sympathisch ist und Komplexität zugänglicher macht, kann sie eine starke und somit auch erfolgreiche Marke werden. 5 Wir messen Erfolg Erfolgsmessung und Kommunikation sind essentiell für eine Co-Creation Plattform wie YAM. Dazu gehört aber auch manchmal alle Zahlen beiseite zu lassen und auf sein Gefühl zu hören. 6 Am Ende ist alles nichts ohne Beharrlichkeit Die Umsetzung eines solchen Projekts gelingt nicht mit der Abarbeitung von Projektplänen. Es setzt Leidenschaft voraus und die Bereitschaft, neue Wege zu gehen. 7
  6. 6. WIR SPRECHEN ÜBER EIN PRODUKT Kein typisches IT-Projekt mit Anfang und Ende Die Entwicklung eines Corporate Social Networks stellt kein typisches IT-Projekt mit Anfang und Ende dar. Stattdessen muss man die Entwicklung wie die eines Produkts verstehen, das sich auf einem freien Markt etablieren und nach den Regeln des Webs funktionieren muss. Mit dem Rollout beginnt hier erst die Arbeit. Ohne aktive Menschen ist es nichts weiter als eine Software. Es wird erst zu einem Produkt, wenn es Inhalte bekommt, die für andere relevant sind und einlädt, immer wiederzukommen. LESSON 1
  7. 7. WIR SIND IMMER IM WETTBEWERB Weil sich der größte Fisch durchsetzt Die populärste Plattform setzt sich durch. Um unser Produkt nachhaltig am Markt, also bei den Mitarbeitern der Deutschen Telekom, zu platzieren, mussten wir uns von Anfang an damit beschäftigen, wie unsere Plattform wachsen kann. Dabei durchliefen wir folgenden wiederkehrenden Lebenszyklus: So kann‘s funktionieren 1. Am Anfang ging es um den Aufbau einer kritischen Masse, ab der die Nutzer und damit die Bekanntheit der Plattform exponentiell zu wachsen beginnt. 2. Im zweiten Schritt sollte die Aktivität der Mitarbeiter gesteigert werden. Denn um eine Plattform mit Leben zu füllen, bedarf es Mitarbeiter, die dort Inhalte einstellen, teilen und kommentieren. 3. Im dritten und letzten Schritt half die zunehmende Vernetzung unter den Mitarbeitern das Wachstum weiter zu beschleunigen, was Raum und Zeit für mehr Qualität bedeutet.
  8. 8. KONSEQUENTE ENTWICKLUNG AUS MITARBEITER-PERSPEKTIVEWas sagen eigentlich die Nutzer? Wir haben eine Vielzahl von Instrumenten wie Usability-Tests oder Nutzerbefragungen benutzt, um die User Experience zu optimieren. Das war bis hierhin für interne IT-Projekte nahezu unbekannt. Zusätzlich haben wir den Mitarbeitern die Möglichkeit gegeben, auch eigene Wünsche auf der Plattform anzugeben. Daraus ist ein öffentlicher Prozess mit Steckbriefen und Feedback entstanden. So kann‘s funktionieren
  9. 9. DAS WICHTIGSTE IST IMMER DAS TEAM Mehr als eine Phrase Das Team nimmt eine der wichtigsten Rollen im Projekt ein. Die Projektleiter verstehen sich als Product Owner, die sich für das gesamte Umfeld verantwortlich fühlen. Die Kommunikation war eine der wichtigsten Aufgaben der Führungsrolle. Da sich Prozesse und Rollen ständig veränderten, wurde am meisten auf die Beziehungen im Team gesetzt. Persönliche Treffen und Gespräche waren ein wichtiges Element. Respekt und Wertschätzung für die zum Teil konkurrierenden Ziele und Vorstellungen standen an oberster Stelle. LESSON 2
  10. 10. MENSCHEN BRAUCHEN VERANTWORTUNG Organigramme haben uns nie interessiert Die Teamstruktur basierte nicht auf komplizierten Organigrammen, sondern auf Verantwortungen, sinnvollen Schnittstellen und Umsicht. Niemand sollte sich auf eine abgrenzbare Aufgabe zurückziehen können, und das Mitdenken wurde gefördert. Im Regeltermin standen die zu erledigenden Aufgaben im Fokus und nicht der Status. Jeder im Team sollte überlegen, was an Informationen für die Arbeit der anderen wichtig sein könnte. Zusätzlich gab das Meeting auch Raum für Klärungspunkte. Alle Beteiligten konnten Fragen oder Anmerkungen loswerden. So kann‘s funktionieren
  11. 11. BRINGEN SIE ALLE AN EINEN TISCH Allen haben eine Stimme und ein Gesicht Für einen ständigen Austausch zwischen allen Projektmitgliedern schufen wir ein regelmäßiges Meeting. Wir wollten allen Beteiligten, die das Produkt in der Wahrnehmung beeinflussen, zum essenziellen Teil des Projekts machen. Auch die, die meistens unsichtbar in solchen Projekten sind, wie der Support, die Tester und die Community Manager. In jedem Meeting wurde es zum Ritual am Anfang zu fragen, wie man sich im Projekt fühlt, wie es läuft und wie die Wahrnehmung der Mitarbeiter ist. Um das Projekt weiter voranzutreiben, fragten wir immer danach, was wir noch besser machen können und was bereits gut läuft. Solche Meetings binden zwar erst einmal Kapazitäten, aber der persönlich Austausch und die Reflektion lohnen sich. So kann‘s funktionieren
  12. 12. KOLLEGEN SIND DIE BESTEN BOTSCHAFTER Unterstützer direkt aus der Mitte des Unternehmens YOU AND ME war von Beginn an ein Projekt von Mitarbeitern für Mitarbeiter. Deshalb war es für uns auch selbstverständlich schon am Anfang nach geeigneten Unterstützern aus der Mitte des Unternehmens zu suchen. Im Rahmen eines Botschafterprogramms gelang es uns schnell Kollegen zu finden, die unser Projekt als YAM-Guides auf freiwilliger Basis unterstützten. Sie halfen anderen Kollegen bei Verständnisfragen und klärten kompetent bei Fragen zur Funktionsweise auf. Vor allem aber steckten sie Kollegen mit ihrer Begeisterung für YAM an. Das kam hervorragend an, weil nicht von oben die Nutzung des Programms verordnet wurde, sondern sich die Mitarbeiter untereinander davon überzeugen konnten, wie praktisch YAM sein kann und wie viel Spaß es macht. So kann‘s funktionieren
  13. 13. WIR GEBEN DEN MITARBEITERN DIE MACHT Die Mitarbeiter machen es selbst Mit YOU AND ME hatten wir ein ambitioniertes Ziel: Wir wollten den direkten Austausch der Mitarbeiter über Bereiche und Landesgrenzen hinweg ermöglichen und so einen optimalen Wissenstransfer gewährleisten. Vorher gab es eine Vielzahl an unterschiedlichen Tools, zu denen auch nicht alle einen Zugang hatten. Mit YAM kann jeder Mitarbeiter einfach loslegen, sich Gehör verschaffen und mit anderen austauschen. Die neue Plattform hat auch einen großen Teil zu einer offenen Unternehmenskultur beigetragen. LESSON 3
  14. 14. SUPPORT VON KOLLEGE ZU KOLLEGE Mitarbeiter geben sich gegenseitig Hilfestellung Mitarbeiter können sich über den internen „YAM Support“ gegenseitig helfen. Moderiert von zwei Kollegen wurden im Support häufige Fragen in Dokumenten zusammengefasst, die immer wieder benutzt werden konnten. Die Zahl der klassischen Tickets durch den IT-Support wurde gering gehalten, indem einfache und wiederkehrende Themen hier schon beantwortet wurden. Gleichzeitig hatten wir einen ehrlichen Indikator, wie etwas funktioniert oder benutzt wurde. So kann‘s funktionieren
  15. 15. SEIEN SIE OFFEN FÜR VORSCHLÄGE UND KRITIK Kultur des offenen Austausches Für Vorschläge und Kritik waren wir als Product Owner jederzeit ansprechbar und auch sehr dankbar. Unsere neu entwickelte Plattform diente als Austauschbasis dafür. Egal wie unangenehm es war, wir haben uns nie versteckt. Wir haben es als eine Chance gesehen, um gegenseitiges Verständnis aufzubauen. So kann‘s funktionieren
  16. 16. WIR LIEFERN EINEN PRODUKTIVEN RAHMEN Die Stärken von Social Media nutzen Offenheit war auch das Credo bei der Frage danach, welche Richtlinien für die Nutzung gelten sollten. Wir haben einerseits versucht eine Balance von Sicherheit und Stabilität zu gewährleisten und Mitarbeitern somit eine Orientierung zu geben, andererseits größtmögliche Freiheit und Kreativität zuzulassen. LESSON 4
  17. 17. APPLIKATIONEN NACH DEM BAUKASTENPRINZIP Flexibilität schaffen, jenseits von starren Vorgaben YOU AND ME ist als offenes System angelegt und funktioniert im Baukastenprinzip, bei dem Services und Funktionen im Vordergrund stehen, die einen Mehrwert für die Mitarbeiter haben sollen. Fundament dieser flexiblen Gestaltung von internen Anwendungen ist die Konzernbetriebsvereinbarung Enterprise 2.0 (KBV), die nicht mehr konkrete Programme wie Wikis oder Blogs regelt, sondern Funktionen wie die des Profils, das Kommentieren, Publizieren und Editieren beschreibt. So muss die KBV nicht bei jeder neuen Anwendung erweitert werden und es lassen sich Services und Funktionen immer wieder neu kombinieren. Das erleichtert nicht nur den Überblick auf schnell verändernde Systeme. Es ist auch eine Erleichterung in der Zusammenarbeit mit den Sozialpartnern. So kann‘s funktionieren
  18. 18. WIR GEBEN ORIENTIERUNG Das „wie“ und nicht das „was“ beschreiben Mit einer Human Interface Guideline (HIG) haben wir einen weiteren Orientierungspunkt für die Entwicklung von Social Media Applikationen im Unternehmen geschaffen. Die HIG ist die konzeptionelle Grundlage, um die Social Media Applikationen der Telekom homogen, hochwertig und nutzerfreundlich zu gestalten. Sie beinhaltet Grundsätze, Guidelines, Use cases, Patterns und viel Inspiration, um ein gelungenes Design zu entwickeln. Für uns stand auch hier das Ziel im Vordergrund einen flexiblen Rahmen zu schaffen, anstatt in konkreten Sachverhalten zu denken. So kann‘s funktionieren
  19. 19. EIN SOCIAL INTRANET BRAUCHT EINE STARKE MARKE Als Marke wahrgenommen werden und authentisch kommunizieren Für den Erfolg unserer Marke war starkes Branding essenziell. Das Visual aus zwei Sprechblasen, die übereinanderliegend das Quadrat aus dem Telekom-Logo bilden, ist eine Metapher für die unterschiedlichen Perspektiven, die vereint zur Telekom werden. Eine starke Marke heißt nicht nur Bekanntheit. Sie eignet sich auch, um Komplexität zugänglicher zu machen. Die Kollegen wissen automatisch, bei YOU AND ME geht es um eine Plattform für Mitarbeiter. Sie fasst die Dutzenden von Applikationen, Projekten und Initiativen zusammen, die dahinter stehen. Ein Name sollte auch nicht zu technisch sein. Deshalb haben wir im Branding-Prozess den Namen von Telekom Social Network zu YOU AND ME geändert. Ein guter Markenname bezieht die Kunden auf einer emotionalen Ebene mit ein, ist sympathisch und funktioniert mit unterschiedlichen kulturellen Hintergründen. LESSON 5
  20. 20. MITARBEITER SIND KEINE USER Das war einer unserer ersten Grundsätze Einer unser wichtigsten Grundsätze für die Kommunikation ist es, dass wir in keinem Kontext von Usern oder Nutzern der Plattform sprechen. Für uns sind das alles Mitarbeiter der Telekom und somit unsere Kollegen. Zusätzlich dazu haben wir auch fachspezifische und technische Phrasen in der Kommunikation vermieden. Wir haben bewusst eine Sprache aus dem Alltag gewählt, um die Technologie in den Hintergrund zu rücken. Stattdessen sollten die Menschen, ihre Arbeit und ihre Handlungen in den Vordergrund gestellt werden. So kann‘s funktionieren
  21. 21. UNSERE KOMMUNIKATION WAR IMMER PERSÖNLICH Authentisch Kommunizieren auf Augenhöhe YOU AND ME ist kein Produkt, das wir einfach „Top Down“ in die Organisation hineindelegieren konnten und von heute auf morgen von allen 200.000 Mitarbeitern genutzt wird. Da wir anfänglich zwar schnell gewachsen sind, aber immer noch klein waren, hatten wir begrenzte Möglichkeiten. Da uns der persönliche Kontakt zu unseren Kollegen viel mehr Wert war, als ein informierender Flyer oder eine Social Media Anleitung, haben wir Hunderte von Vorträgen zur Intention und Handhabung von YAM gehalten. Denn die Kommunikation lebte auch von seinen Persönlichkeiten. So wurden vielen aus dem Team zu wichtigen Multiplikatoren im Unternehmen. Von Beginn an, haben wir die Plattform selbst intensiv genutzt, um den Mitarbeitern unsere Arbeit offen zu zeigen und auf Fragen und Kritik unmittelbar zu reagieren. So kann‘s funktionieren
  22. 22. STARKES BRANDING DURCH EINFACHHEIT Die Marke gehört allen Bei der Entwicklung von YOU AND ME waren unsere Mitarbeiter in großem Maße beteiligt. Das wollten wir konsequent in anderen Bereichen weiterführen. Daher haben wir uns entschieden, beim Branding bewusst auf Einfachheit zu achten. Es gab nicht ein zuständiges Branding-Team, sondern jeder Mitarbeiter, der zu YAM kommunizieren wollte, konnte sich aus Vorlagen schnell etwas zusammenstellen ohne, dass dafür ein Grafiker und lange Abstimmungsschleifen nötig gewesen wären. So kann‘s funktionieren
  23. 23. WIR MESSEN ERFOLG UND HINTERFRAGEN KENNZAHLEN Das richtige Gefühl wiegt manchmal schwerer als Datenanalysen Jeder, der ein Produkt entwickelt, möchte natürlich wissen, wie erfolgreich sein Angebot am Markt ist. Dementsprechend stellten wir uns die Frage nach den richtigen Kennzahlen und wie wir diese erfassen können. Wir brauchten Messgrößen, die uns halfen zu verstehen, wie unser Produkt genutzt wurde um die Schwächen und Stärken unserer Plattform aufzuzeigen. So ermitteln wir zum einen jährlich den Net Promoter Score und zum anderen haben wir eine eigens entwickelte Engagement Rate, den Activity Index, eingeführt. Mit der Messung dieser Kennzahlen können wir nun kontinuierlich und zielgerichtet Maßnahmen zur Verbesserung von YOU AND ME einsteuern und umsetzen. Wir haben uns allerdings niemals sklavisch an Kennzahlen orientiert und im Zweifel lieber auf unser Gefühl gehört. LESSON 6
  24. 24. DAS PRODUKT BESSER VERSTEHEN NET PROMOTER SCORE Die richtigen Messgrößen finden Der Net Promoter Score wird normalerweise im Marketingumfeld eingesetzt. Für interne IT-Projekte hatten wir ihn bisher noch nicht verwendet. Da wir aber den Produktgedanken für unsere Plattform integriert hatten, brauchten wir nicht einfach einen Key Performance Indicator, sondern eine Messgröße die uns half, die Wahrnehmung unseres Produkts besser zu verstehen. Einmal jährlich wird deshalb einer repräsentativen Gruppe von Mitarbeitern die Frage gestellt: „Wie wahrscheinlich ist es, dass du YOU AND ME einem Kollegen weiterempfehlen wirst?“ Zusätzlich zum Net Promoter Score führen wir eine Treiberanalyse durch, bei der vor allem die Feedbacks aus den Freitextfeldern sehr wertvoll für uns waren zu verstehen, wie wir die Plattform verbessern können und wie sie genutzt wird. So kann‘s funktionieren
  25. 25. DAS GENUTZTE POTENTIAL MESSEN ACTIVITY INDEX Aktivität messen Der Activity Index ist eine eigens entwickelte Engagement Rate, die eine Vergleichbarkeit zwischen verschiedenen Gruppen und der Gesamtheit ermöglicht. Darüber hinaus ist der Activity Index auch als strategisches Instrument gedacht, ähnlich der Einschaltquote, die eine etablierte Maßeinheit darstellt, an der sich alle orientieren. Die Zahl sollte einfach sein, plausibel und auch eine gewisse Komplexität besitzen. Tatsächlich drückt sie das genutzte Potenzial der Inhalte aus. Hinter der einfachen Zahl steckt eine Berechnung von unterschiedlichen Inhaltstypen und ihrer Resonanz in einem bestimmten Zeitraum. So kann‘s funktionieren
  26. 26. LESSON 7 AM ENDE IST ALLES NICHTS OHNE BEHAARLICHKEIT Wie wir zum Herzschlag der Deutschen Telekom wurden Zu Beginn unserer Reise hatten wir nie das eine Ziel vor Augen. Wir wussten, dass wir vieles einfach ausprobieren mussten. Wir lernten aus unseren Fehlern und verstärkten die Dinge, die gut liefen. So haben wir uns kontinuierlich weiterentwickelt, mit der Vision, die Zusammenarbeit über Grenzen hinweg zu fördern und die Vernetzung aller Mitarbeiter voranzutreiben. So ist YOU AND ME ein Abbild der Veränderungen im Unternehmen und gleichzeitig auch Treiber der Veränderungen. Ohne Leidenschaft ist diese Arbeit nicht möglich. Denn es gibt keine Vorgaben, die man erfüllt, dafür Regeln, die man ausreizen oder neu erschaffen muss. Es passiert auch selten, dass man auf Anhieb von allen verstanden wird. Und je größer und sichtbarer man wird, desto politischer wird es im Unternehmen.
  27. 27. FLACHE HIERARCHIEN BEGINNEN MIT EINER NEUEN ART ZU KOMMUNIZIEREN Tim‘s Base – Der direkte Draht zum CEO Flache Hierarchien und eine offene Art zu kommunizieren, gehören heute zu den fast schon selbstverständlichen Erwartungen, die Mitarbeiter an ihre Arbeitgeber stellen. Uns war wichtig, ein Umfeld zu schaffen, in denen ein offener und authentischer Austausch über Abteilungs- und Ländergrenzen möglich wird. Dieses Bekenntnis zum Kulturwandel und letztlich auch zum Hierarchieabbau wurde von Anfang an vom gesamten Vorstand der Deutschen Telekom mitgetragen. Imageträchtig für uns war dabei insbesondere das viel beachtete und inzwischen auch schon preisgekrönte Engagement von CEO Timotheus Höttges, der den Mitarbeitern der Deutschen Telekom auf „Tim‘s Base“ nicht nur viele Einblicke in seinen Arbeitsalltag gewährt, sondern eben auch die Ideen, Fragen und Anregungen der Mitarbeiter direkt aufnehmen kann. So kann‘s funktionieren
  28. 28. WIR WAREN EIN TEAM AUS GENTLE REBELS Gleichzeitig war uns wichtig, nicht die Ellenbogen auszufahren oder wie ein Elefant im Porzellanladen zu agieren. Wir wussten um die Verantwortung, die darin besteht, Menschen, die in einem so großen Unternehmen naturgemäß sehr unterschiedlich sind, in einem Veränderungsprozess mitzunehmen. Und das geht nur auf Augenhöhe und mit einem Geist, der auf Kooperation und Respekt beruht. So kann‘s funktionieren Veränderungswillen braucht keine Ellenbogen Was ist das für ein Team, das so ein ambitioniertes Projekt umsetzt? Insgesamt bringen wir mehr als ein Jahrzehnt Erfahrung im Bereich digitaler Transformation auf die Waage. Trotzdem war es auch für uns Neuland und ein stetiger Lernprozess. Wir haben für uns irgendwann das Leitbild der Gentle Rebels geformt. Wir wollten Dinge neu machen und Wege gehen, die bei uns im Unternehmen niemand vorher gegangen ist. Dafür muss man auch ein bisschen Wind machen und Altes in Frage stellen.
  29. 29. ▪ 74,9 Milliarden Euro Umsatz in 2017 ▪ 216.000 Mitarbeiter Weltweit ▪ In mehr als 50 Ländern vertreten ▪ Vorstandsvorsitzender Timotheus Höttges ▪ Führender Europäischer Telekommunikationsanbieter ▪ Social Media Pionier der Telekom, Experte für Kommunikation in Corporate Communications und Product Owner von YOU AND ME bis 2017 ▪ Seit 2005 bei der Telekom ▪ 124.000 registrierte Telekom-Mitarbeiter ▪ 1.160.000 Inhalte von Mitarbeitern veröffentlicht ▪ 30.000 Gruppen gibt es im Netzwerk YOU AND ME IN ZAHLEN ▪ 105 Millionen Page Impressions pro Jahr ▪ 11.000 Mitarbeiter folgen Vorstandschef Tim Höttges ▪ 54.000 Diskussionen wurden in YAM bereits gestartet. ÜBER DEN AUTOR ALEXANDER DERNO DEUTSCHE TELEKOM CORPORATE COMMUNICATIONS ▪ Treiber neuer Kommunikationsformen im Konzern ▪ Content Factory als crossmediale Plattform für alle digitalen Medieninhalte ▪ Publikation von Inhalten auf allen gängigen Plattformen, angefangen bei Corporate Blog bis zu allen relevanten Social Media Kanälen Stand September 2018

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