Building resilience – an organisational 
cultural approach to mental health and 
wellbeing at work. A primary...


Despite the increasing provision of secondary prevention services to employees in 
the UK (EAPs, Coun...
providing  unsolicited  ideas,  thoughts,  stimulus  to  each  other,  and  where  their 
interest  in  their  customers  ...
The  problems  within  organisations  are  manifested  in  the  levels  of  sickness, 
absence,  and  staff  turnover  as ...
using  temporary  staff.  The  average  cost  per  employee  turning  over  was 
established in 2006 as £8000. In the Sund...
The causes of problems within organisations. 
The  causes  of  problems  in  the  workplace  can  be  identified  as  bein...
STOP stress and conflict at work ‐ Strategic framework
                          Prevention                               ...
psychological  contract  between  employees  and  their  leaders.  The  creation  of 
 trust  and  commitment  requires  a...
Creating trust and commitment 

                   ‐   Pay                     Fairness, as perceived by           Collective pay scales 
                                ‐          Teamwork        Teams that work well        Groupthink is a risk – this 
Leadership behaviours 
Implementing the Resilience Model requires leaders and managers to adapt their 
behaviour in a way ...
Quick Leadership Assessment Q                          Overall
Atkinson, Carol., (2007) Trust and the Psychological contract. Employee Relations 
Vol. 29. No. 3 pp 227‐2...
Hutchinson, Sue., Kinnie, Nick., Purcell, John., (2003) HR Practice and business 
Performance. What makes a difference? Wo...
Purcell, John. (2004). The HRM‐Performance Link: Why, How and When does 
People Management Impact on Organisational Perfor...
Upcoming SlideShare
Loading in …5

Building Resilience In The Workplace Chapter (2)


Published on

Introducing a Primary Prevention Programme against mental ill health at work

  • Be the first to comment

No Downloads
Total views
On SlideShare
From Embeds
Number of Embeds
Embeds 0
No embeds

No notes for slide

Building Resilience In The Workplace Chapter (2)

  1. 1.         Building resilience – an organisational  cultural approach to mental health and  wellbeing at work. A primary prevention  programme    Derek Mowbray                             
  2. 2.     Introduction  Despite the increasing provision of secondary prevention services to employees in  the UK (EAPs, Counselling, Awareness training, Occupational Health services), the  incidence  of  stress  and  mental  distress  in  the  workplace    continues  to    be  a  significant  factor  affecting  business  and  service  performance,  as  measured  by  sickness, absence, staff turnover, the Iceberg Effect and productivity. This chapter  is about preventing the risk of stress and mental ill health arising by focusing on  the  inter‐play  between  organisations,  the  ‘rules’  relating  to  behaviour  in  organisations, and the skills, knowledge and experience of leaders and managers  in  their  interaction  with  employees.  The  overriding  emphasis  is  on  the  creation  and  sustainability  of  trust,  commitment  and  a  strong  psychological  contract  between employees and their employers.    This  chapter  explores  the  problems  within  organisations,  outlines  a  strategy  for  addressing  these,  offers  a  primary  prevention  programme,  describes  the  appropriate  behaviours  in  leaders  to  prevent  stress,  and  offers  a  method  of  implementation.  Our aspirations  Our  purpose  is  to  promote  a  strong  relationship  between  organisational  aspirations  and  individual  responses  –  in  the  context  of  appropriate  ‘rules’  and  training that are actively in place within organisations.    “We  wish  to  see  organisations  which  have  a  clear,  unambiguous  purpose,  expressed as a simple ‘big idea’, an idea which all the staff relate to closely, and  are proud to discuss with friends and colleagues. We wish to see an atmosphere  of  confidence,  where  all  the  staff  are  interested  in  each  other,  support  each  other, and project this confidence towards clients and customers. We wish to see  organisations  where  staff  behave  respectfully  towards  each  other,  value  each  others  views  and  opinions,  work  in  teams  which  are  places  of  mutual  support,  where  anything  is  debated  without  a  hint  of  humiliation,  where  the  critique  of  individual  and  team  work  is  welcomed,  discussed  and  where  lessons  are  learnt  and implemented. We wish to see organisations where staff ‘go the extra mile’ by 
  3. 3. providing  unsolicited  ideas,  thoughts,  stimulus  to  each  other,  and  where  their  interest  in  their  customers  offers  something  more  than  is  expected,  beyond  courtesy,  and  beyond  service,  offering  attentiveness  and  personal  interest.  We  wish to see organisations that challenge their staff, that provide opportunities for  personal  development  through  new  experiences,  that  treats  everyone  with  fairness  and  understanding.  We  wish  to  see  organisations  where  staff  are  personally  driven  towards  organisation  and  personal  success  ‐  intellectually,  financially, socially, and emotionally” (Mowbray 2004).    These  aspirations  are  derived  from  empirical  research  into  the  key  factors  that  draw  a  distinction  between  the  highly  successful  and  other  organisations.  The  features will be reviewed later as part of a process of creating trust, commitment 1   (Porter  et  al  1974)  and  a  strong  psychological  contract 2   (McLean  et  al  1998)  between  employees  and  their  employers.  Trust,  commitment  and  a  strong  psychological  contract  are  evidenced  as  having  a  significant  impact  on  sickness,  absence,  staff  turnover,  and  the  factors  which  lead  up  to  these  events  (Purcell  2004; Hutchinson et al 2003; West et al 2002; Firth‐Cozens 2004; Atkinson 2007).  It is the creation of a culture of trust and commitment which attenuates a risk of  stress and mental distress in the workplace and offers primary prevention against  stress at work.  The problems within organisations  Probably the most significant problem within organisations arises from the lack of  determination by leaders and managers to address the serious issues surrounding  stress and mental distress at work. A possible reason is the complexity, ambiguity  and  idiosyncratic  nature  of  stress,  and  the  difficulty  of  dealing  with  the  consequences of exposing the problems to analysis and resolution.     The fundamental problem facing organisations and their leaders is the behaviour  between  leaders  and  followers.  The  interaction  between  two  or  more  people  is  crucial  to  the  success  of  an  organisation  (Mangham  2005),  and  where  this  interaction breaks down, or fails to occur, stress and mental distress commences.                                                                 1  A strong belief and commitment to organisation goals; a willingness to exert effort on behalf of the organisation;  a strong desire to retain membership of the organisation.  2  ‘the idiosyncratic set of reciprocal  expectations held by the employees concerning their obligations and their  entitlements’. 
  4. 4. The  problems  within  organisations  are  manifested  in  the  levels  of  sickness,  absence,  and  staff  turnover  as  well  as  under‐performance.  Other  indicators  include the numbers of staff suffering from harassment, bullying, various forms of  discrimination,  and  a  host  of  other  stressors  such  as  lack  of  personal  control,  fatigue, ‘burn out’ and boredom (Spiers 2003). These, below the surface, activities  are  a  major  contributor  to  low  performance  as  they  involve  diverted  attention,  anxiety,  depression,  ambiguity,  lack  of  safety,  and  a  growing  desire  ‘to  escape’,  creating  an  ‘Iceberg  Effect’  (Diagram  1).  Services  exist  to  support  staff  enduring  misery,  but  they  have  little  direct  effect  on  the  numbers  eventually  escaping  to  ‘freedom’. The national average of staff turning over is 18% some of whom leave  for ‘positive’ reasons, such as moving location, or changing career. The majority,  however, are ‘pushed’ by organisational events (CIPD 2006).      Diagram 1  The problem – The Iceberg Effect L absence/turnover O W freedom P E procedures employee assistance  R programmes (EAP) F policies O occupational  R health misery M A N C heavy workload E poor relationships trapped no involvement boredom rotten culture discrimination rigid working practices harassment exhaustion no challenge poor communication     ©Derek Mowbray        In  the  Sunday  Times  survey  (March  2007)  of  the  Best  Companies  to  Work  For  most  of  the  companies  voted  for  by  staff  had  a  staff  turnover  of  over  10%  per  annum. The CIPD survey of costs of staff turnover (CIPD 2006) showed that only  8% of all companies knew how much they were spending on filling vacancies and 
  5. 5. using  temporary  staff.  The  average  cost  per  employee  turning  over  was  established in 2006 as £8000. In the Sunday Times Survey only 9 companies with  more than 500 staff were spending less than £500,000 on staff turnover. Eleven  companies  were  spending  between  £2m  and  £6m  per  annum  on  staff  turnover,  most of which is effectively avoidable. The costs only include the visible costs. The  Iceberg  Effect  is  the  period  of  time  that  staff  think  about  leaving,  when  their  concentration is elsewhere, and their productivity is low. The costs of this period  is unknown, but will be substantial.    The average staff turnover percentage for the Top 100 Companies is 16% close to  the national average of 18%. The table below shows the distribution and range.    % Number of companies In top 100 to work for 31 30 Turnover of staff 2006 Top 100 Companies to Work For 25 Source: Sunday Times March 2007) 22 20 14 15 11 10 8 7 5 4 0‐5 6‐10 11‐15 16‐20 21‐25 26‐30 Over 35 Percentage of all staff turnover pa     Unwarranted  absence  is  another  problem  within  organisations.  In  the  CBI/AXA  Healthcare annual survey (April 2007) it was revealed that 12% of all sickness and  absence  is  unjustified  and  taken  by  employees  as  a  routine,  tacked  on  to  the  beginning and end of a weekend or bank holiday. The survey estimates that the  absence  costs  per  employee  amount  to  £537.  For  a  company  of  250  employees  this  amounts  to  £134,250  per  annum  plus  loss  of  productivity.  All  of  this  cost  is  avoidable. 
  6. 6. The causes of problems within organisations.  The  causes  of  problems  in  the  workplace  can  be  identified  as  being  associated  with  four  dimensions  of  organisations.  Organisation  purpose,  organisation  architecture,  the  ‘rules’  about  organisation  behaviour  and  processes,  and  the  ways  in    which  leaders  and  managers  interact  with  their  employees  or  ‘play the  game’ (Mowbray 1994).    The  OrganisationHealth  Questionnaire  (2007)  is  an  instrument  based  on  the  Organisation Development model (Mowbray 1994) which helps leaders, managers  and  staff  assess  the  degrees  of  commitment  and  trust  which  exist  in  the  workplace.  The  approach  is  to  assess  the  organisation  as  context  for  nurturing  commitment  and  trust,  not  to  assess  the  type  and  degree  of  individual  commitment and trust.    The  benchmarks  against  which  the  assessment  is  made  comes  from  empirical  research.  An  unambiguous  purpose  aids  commitment  (Purcell  2004);  a  flat  architecture  enhances  decision  making  and  involvement  (Hankinson  1999);  the  size of the organisation being led has a significant influence on triggering stressors  (Wall et al 1997); the team that encourages positive involvement, critical analysis  without any form of humiliation, and the mutually supportive environment limits  risks of stress and enhances resilience (Firth‐Cozens 2001).      STOP stress at work strategy  The following strategic framework is adapted from Mowbray (1994) and contains  five strategic purposes:    
  7. 7. STOP stress and conflict at work ‐ Strategic framework Prevention Prevent deterioration (STOP stress from happening in the first place) (STOP stress in its tracks) The organisation, leaders and managers Leaders, managers and individual employees Assessment (degrees of trust and commitment) Stress audits Organisation purpose Policy construction and implementation Organisation architecture Awareness training Organisation ‘rules’ Individual and collective supporting services How leaders and managers ‘play the game’. Delivered by: Occupational Health Services Delivered by: Organisation Health Psychologists Occupational Psychologists HR Specialists Occupational Health Psychologists HR Specialists The next generation Employee Assistance Programmes (STOP stress from happening again) Trainers Health and Safety Advisors Leaders and managers Training Coaching and mentoring Performance appraisal Palliation  Delivered by: HR Specialists Restoration (Doing something else about stress) Occupational Psychologists (getting over stress) Business coaches Individuals Individuals Capacity to work assessment Capacity to work assessment Individual support and therapy Individual support and therapy Absence management Absence management Career guidance Training Legal support services Training Delivered by: Occupational Health Services Occupational Psychologists Delivered by: Occupational Health Services Occupational Health Psychologists Occupational Psychologists Clinical Psychologists Occupational Health Psychologists Employee Assistance Programmes Clinical Psychologists Absence Management Programmes Employee Assistance Programmes HR Specialists Absence Management Programmes Trainers Legal services Trainers               ©Derek Mowbray (adapted) 1994    Prevention (primary prevention)–to prevent stress and conflict occurring.   Prevent deterioration (secondary prevention) – to stop stress in its tracks, once it  is identified as existing in the organisation.   Restoration (tertiary prevention) – to restore an individual back to their normal  working life.   Palliation – to ensure that the individual undertakes some form of work, whether  paid or voluntary, in the knowledge that the person will not return to the place of  work where the incident of stress originally occurred.   The  next  generation  –  to  ensure  that  once  the  prevention  strategy  is  implemented, future generations of leaders and managers continue to sustain the  structures, rules and behaviours which ensure that the risks of stress is prevented  from arising.    Building resilience – an organisational cultural approach to mental  health and wellbeing at work  Building  resilience  focuses  on  the  primary  prevention  strategy.    The  emphasis  is  on  creating,  maintaining  and  sustaining  trust,  commitment  and  a  strong 
  8. 8. psychological  contract  between  employees  and  their  leaders.  The  creation  of  trust  and  commitment  requires  a  focus  on  the  organisation  as  the  context  for  personal  interaction.  It,  also,  requires  the  training  and  development  of  leaders  and managers in the attributes which foster trust and commitment.    The  Resilience  Model  has  been  constructed  from  empirical  research  into  the  influences which support trust and commitment, and the factors which create a  strong psychological contract between the employee, leaders and managers.        The  model  has  nine  components,  divided  between    purpose,  architecture,  ‘rules’  and’  how  to  play  the  Resilience model    game’. These components may be divided between    relationship  items,  such  as  security  and  career  prospects;  transactional  items,  such  as  working  together  in  a  pleasant  team  environment;  and  promises,  such  as  the  opportunity  to  advance  and  grow.  The  approaches  which  leaders  take  to  each  component will vary according to the nature of the  component  and  the  likely  responses  employees  have  to  each  item  and  its  presentation.  Critical  to  the  implementation  of  the  model  is  the  behaviour  of the leaders towards the followers.    Below  is  a  further  description  of  each  component,      together with the benefits and risks associated with  each.  The  appraisal  is   made  in  relation  to  the                    ©Derek Mowbray    degree  of  trust  and  commitment  each  component    is expected to create.                   
  9. 9. Creating trust and commitment      Dimension    Positive  Negative  focus  benefits  risks              A clear, simple,  Ambiguity causes  The ‘big idea’ – purpose of the  unambiguous genuine  confusion, suspicion, and,  Purpose  organisation  purpose for the  ultimately, a lack of  organization which  interest resulting in no  explains to others what it  trust nor commitment in  does will gain the  the organization.  commitment of the  employee to the  organization.                  Flat organisations  Multi‐tiered organisations  Structure  increase involvement in  increase the risk of remote  Organisation  decision making, eases  decision making, poor  architecture  communication, and  decisions, lack of  improves commitment to  involvement of  the organisation  employees, reducing their  interest and commitment  to the organisation      The job                        Matching personality,  A focus on procedure,      skills, knowledge and  governance and avoidance  The rules  ‐ Recruitment  experience to the  of contravening      expectations of both the  regulations and laws    employer and  without addressing       prospective employee  personality, skills,      results in a ‘fit’ which  knowledge and      enables the employee to  experience, may lead to a      gain confidence in his/her  mismatch, and high costs      work. Confidence creates  of continuance or    trust.  replacement.                                                                                                     
  10. 10.   ‐ Pay  Fairness, as perceived by  Collective pay scales      the employee, is critical  reward the ‘group’ and    in issues of pay. Pay that  not the individual – unless      reflects a reasonable  discretion is applied on an      expectation is likely to be  individual basis. Pay scales  The rules    regarded as fair, and fair  applied without discretion    pay  creates commitment  may result in a perception    by the individual to the  of ‘unfairness’  by the    organization.  individual which erodes      his/her commitment in      the organization.        ‐ Challenge  Individuals look for  Routine, non challenging    challenges in their job –  work allows the individual    their creation will assist  to think of other    in the generation of  challenges; dulls the    commitment by the  interest in the    individual to the  organization, and diverts    organization, so long as  attention to more    the challenge is not  interesting things.    beyond the individual’s  Commitment is lost.    personality, skills,      knowledge and      experience.          ‐ Security   Knowing that there is a  Ambiguity over the    job to be undertaken and  continuation of a piece of    completed within an  work erodes the sense of    identified and agreed  security, and causes    time scale provides the  employees to consider    level of security which  other opportunities. Trust    gains the trust of the  and commitment is lost.  employee in the  organization.                    How to play the game  Training and development  Continuous personal and  Little or no training and  professional  development can place    development offers  employees at risk and    opportunities for  threaten their personal    personal growth which  security and confidence; it    gains the commitment of  also signals little interest  the employee to  the  by the organisation in the    organization.  employee and results in    no reciprocal trust or    commitment                             
  11. 11.   ‐ Teamwork  Teams that work well  Groupthink is a risk – this      have an atmosphere or  phenomenon occurs    culture of mutual  where a team cannot      benefits based on mutual  respond to internal or      trust and commitment to  external stimuli to think      each other. This enables  differently resulting in the    ‐ Openness  each team member to be  team becoming an    open in their  impediment to change      observations of each  and development. The      other without fear of  team will lose      humiliation or  commitment and trust      retribution. This creates  from the organization to      trust and commitment in  the team.    the team and in the        organization if similar        teams act in similar ways.              ‐ Involvement  Teams exist to make the      whole team more  No involvement = no      effective than individuals  commitment  How to play the game    acting alone. Achieving      this requires each team      member to be involved in      each others affairs      without any sense of      resentment or      discomfort. Active      involvement of each      team member in each      others affairs, and in the      wider interests of the      organization is actively      encouraged. This creates      commitment by the      employee in the team      and the organization.          ‐ Communication  Successful teams are      made of members who  Inappropriate or lack of    look out for each other,  communication creates  and alert each other to  isolation leading to lack of  any matters which will  confidence and suspicion.  improve the overall  This in turn erodes trust  effectiveness of the team  and commitment by  through improving the  employees in their  contribution of the  organization.  individual. This relies on    clear communication    between individuals and    between the team and    the wider organization.    When this is reciprocated  by other teams it creates    a culture of trust and    commitment between    the team members, the    teams and the  organization
  12. 12.                           Attentiveness by  Inflexible responses to      managers to individual  individual circumstances    Worklife balance  circumstances and the  demonstrates the  needs of employees  overriding dominance of  demonstrates a personal  the organization over the  interest which gains the  individual, which the  commitment of the  employee will regard as  employee to  the  unfair and unreasonable,  organization.  leading to a lack of trust  and commitment to the  organization.                      ‘Trust in the individual  Managers who fail to offer      and the individual will  encouragement or  How to play the game  Management encouragement  trust in the organisation’.  support to their  Encouraging risk taking,  employees will discover  innovation, challenges  that they receive no  are all part of a fulfilling  encouragement or  work experience, and  support in return.  gains the commitment of  Commitment is lost.  the employee to the    organization                    Offering opportunities for  Limited career    career development,  opportunities results in    Career opportunity  particularly within the  employees either  How to play the game  same organization, will  remaining without  gain the commitment of  developing, which may  the employee in the  have an adverse effect on  organization.  the organization, or  employees thinking of  leaving and finally leaving,  demonstrating a lack of  commitment              This crucial relationship  Poor relationships are the    must reflect  root cause of much of the  Manager/employee relations  attentiveness in the  high levels of staff  manager towards the  turnover and mental  employee and deliver on  distress – it erodes any  all the items described  prospect of trust and  above to create trust and  commitment between the  commitment between  employee and the  the employee and the  organization.  organization.       
  13. 13. Leadership behaviours  Implementing the Resilience Model requires leaders and managers to adapt their  behaviour in a way which nurtures commitment, trust and a strong psychological  contract.  Good  leadership  needs  to  go  beyond  performance  monitoring  and  to  look at the effects on staff wellbeing (Firth‐Cozens and Mowbray 2001).    The  behaviours  required  by  leaders  and  managers  in  their  interaction  with  employees  are  identified  in  the  literature  relating  to  seduction    (Calas  and  Smircich 1991; Persaud 2006), transformational leadership (Burns 1978 ), emotion  management (Landen 2002), impression management (Rosenfeld et al 1995) and  charismatic  leadership  (House  1977).  From  these  the  main  competence  to  be  developed  is  attentiveness  –  a  focus  on  the  individual  in  a  manner  which  deliberately  entices  the  person  into  an  act.  The  more  genuine  the  leader  is  in  displaying  attentiveness  the  stronger  the  seductive  power.  It  is,  therefore,  important  for  leaders  to  be  committed  to  and  trust  in  their  organisation,  to  the  same depth as they expect others to be committed.    Other  competencies  that  aid  seduction  are  ‐  being  able  to  offer  direction  with  committed  ambition;  being  someone  who  attracts  Psychological  status,  who  possesses  levels  of  intelligence  with  humour,  who  can  generate  an  impact  by  addressing the individual needs of the employee, who can create stress and then  deflate it (developed from Persaud 2006)    A  Quick  Leadership  Assessment  Q  has  been  devised  to  include  competencies  proposed by different research approaches. This is completed by both the leader  and followers and aims to identify where individual development work needs to  focus in order to help the leader create trust and commitment amongst followers.       
  14. 14. Quick Leadership Assessment Q Overall performance © Derek Mowbray 10 Leading change through others 10 Trustworthiness  10 1 1 1 Intellectual Collaborative  flexibility 10 1 Trust 1 10 working and commitment 1 1 Attentiveness  10 Decision making  10 skills 1 1 1 10 10 Ability to 1 = not good Humour  empower others 10 = good 10 Effective at influencing           Implementation  The  preferred  form  of  implementation  follows  the  action  research  and  learning  methodologies    (Johnson  1998)  with  the  addition  of  workshops  on  each  of  the  topics outlined in the Resilience Model. The process, therefore, is to select leaders  and  managers  to  join  action  learning  sets  made  up  of  about  8  people  and  a  facilitator. These sets meet each month over a span of twelve months minimum,  and on each occasion a selected topic is examined with a view to members of the  set bringing about change in their own behaviour as well as in others. In between  the  set  meetings,  each  member  is  expected  to  bring  about  a  change  in  the  organisation, using one of the Resilience topics as the focus. On each occasion the  learning set meets, each member learns from each other about the successes and  challenges  they  face  in  the  change  process,  and  use  the  resources  of  the  other  members of the set to help overcome the challenges and celebrate the successes.      Word count 3082 
  15. 15. References      Atkinson, Carol., (2007) Trust and the Psychological contract. Employee Relations  Vol. 29. No. 3 pp 227‐246    Burns, J.M. (1978). Leadership. New York: Harper & Row    100 Best Companies to Work For (2007) Sunday Times March 11th.    Calas, M.B. and Smircich, L., (1991) Voicing Seduction to Silence Leadership.  Organisation Studies. 12/4 pp 567‐602.    CIPD (2006) Recruitment, retention and turnover. Survey Report. London.    CBI/AXA (2007) Attending to absence: absence and labour turnover. CBI. London.    Firth‐Cozens, Jenny (2001) 2nd Edition. Teams, culture and managing risk in Clinical  Risk Management. Vincent, Charles (Ed) BMJ Books. London.    Firth‐Cozens, J and Mowbray, D. (2001) Leadership and the Quality of Care.  Quality in Health Care. Dec. Vol 10 Supp 11 pii3‐ii7    Firth‐Cozens, J., (2004) Organisational Trust – the keystone to patient safety.  Qual. Saf. Health Care. 13: 56‐61.    Hankinson, Philippa (1999) An empirical study which compares the organisational  structures of companies managing the World’s Top 100 brands with those  managing Outsider brands. Journal of Product and Brand Management Vol.8 No.  5.    House, R. J. (1977). A 1976 theory of charismatic leadership. In J. G. Hunt. Sc L. L.  Larson (Eds.), Leadership: The cutting edge: 189‐207. Carbondale, IL: Southern  Illinois University Press.       
  16. 16. Hutchinson, Sue., Kinnie, Nick., Purcell, John., (2003) HR Practice and business  Performance. What makes a difference? Work and Employment Research Centre.  University of Bath School of Management. Working Paper Series 2003.10    Johnson, Craig (1998) The essential principles of action learning. Journal of  Workplace Learning.  Vol. 10.Issue 6/7    Landen, Mary. (2002) Emotion management: dabbling in mystery – white  witchcraft or black art? Human Resource Development International 5:4 pp 507‐ 521.    Mangham, Iain., (2005) The Drama of Organisational Life. Organization Studies.  26(6): 941‐958    McLean Parks, J., Kidder, D.L., and Gallagher, D.G. (1998) Fitting square pegs into  round holes. Mapping the domain of contingent work arrangements onto the  psychological contract. Journal of Organisational Behavior. 19 (Special Issue) pp.  697‐730.    Mowbray, Derek (1994) A generalised model of organisational design and  development. A Pamphlet. MAS. Cheltenham.    Mowbray, Derek. (2004) The Aspirations for Organisations. A Pamphlet. MAS.  Cheltenham.    Mowbray, Derek (2007) OrganisationHealth Assessment Questionnaire.  OrganisationHealth, Winchcombe, Gloucestershire.    Persaud, Raj., (2006) The Psychology of Seduction – Is life a seduction? Annual  Gresham Lecture, Gresham College, London.    Porter, L.W., Steers, R.M., Mowday, R.T., Boulian, P.V. (!974) Organisational  commitment, job satisfaction and turnover amongst psychiatric technicians.  Journal of Applied Psychology. Vol. 59. No. 5: 603‐609   
  17. 17. Purcell, John. (2004). The HRM‐Performance Link: Why, How and When does  People Management Impact on Organisational Performance? John Lovett  Memorial Lecture. University of Limerick.    Rosenfeld, Paul., Giacalone. Robert. A., and Riordan, Catherine., (1995)  Impression management – ‘The New Competence’. Impression Management in  Organisations. Routledge. London and New York.    Spiers, Carole. (2003) Tolley’s Managing Stress in the Workplace. Reed Elsevier.    Wall, T.D., Bolden, R.I., Borril, C.S., (1997) Minor Psychiatric disorder in the NHS  trust staff: occupational and gender differences. Br. J. Psychiatry. 171: 519‐23    West, Michael A., Borrill, Carol., Dawson, Jeremy., Scully, Judy., Carter, Matthew.,  Anelay, Stephen., Patterson, Malcolm., and Waring, Justin., (2002) The link  between the management of employees and patient mortality in acute hospitals.  Int.J.of Human Resource Management 13:8 December. 1299‐1310