Raccoon e learning quarterly 12

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Nuevo número del Raccoon E Learning Quarterly.

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Raccoon e learning quarterly 12

  1. 1. 12númeroAÑO VE-LEARNING QUARTERLYNEUROCIENCIAAdiós formación, ¡hola aprendizaje!Por Marta RomoCASE STUDY‘Héroes de la Venta’, la capacitacióna través de iPads que fortalece a PelayoPor Pablo NavarroEMPRESAColaborar vs Co-crear:un avance esencial en el desarrollo de equiposPor Rodrigo Llorente y Pablo González
  2. 2. RACCOON E-LEARNING QUARTERLY 3EditorialHace justo un año, cuando publicamos el anterior número de esta revista que retomamos ahora contanta ilusión, abríamos sus páginas hablando del gran cambio que vivía el ámbito del e-learning.Efectivamente, hoy echamos la vista atrás y vemos que ha sido una época decisiva. El sector noha hecho más que innovar. Puede parecer un milagro ante la debacle económica de la que somostestigos, pero es real: las perspectivas de futuro para quien ofrece soluciones de e-learning son muybuenas. En Raccoon por lo pronto hemos cumplidos todos los objetivos del primer trimestre de2013 y prevemos un crecimiento del 30%. ¿Cómo es posible? Es sencillo: sigue habiendo oportunidades.Entre esas oportunidades está el m-learning. Y es curioso: Hasta hace también un año siempre que hablaba en público enalgún evento me proguntaban por él, y yo contestaba que de los cien clientes activos que teníamos en Raccoon, ninguno noshabía pedido jamás una sola propuesta de ese tipo. Mi visión cambió drásticamente cuando en abril de 2012, durante unviaje en avión, vi que más de treinta ejecutivos utilizaban su iPad. Por fin había llegado el momento. El mercado del mobilelearning comenzaba a explotar, y hoy es casi impensable lanzar un proyecto de formación sin que sea compatible con lastabletas. Por eso les hemos querido dedicar nuestra nueva portada. Su potente capacidad multimedia, la inmediatez en ladescarga y la comodidad que ello implica, el permitir que te capacites offline y que luego puedas comunicar los resultados ala plataforma de forma online... Frente al e-learning tradicional, el m-learning arrasa. Si a eso le sumamos el boom del BringYour Own Device (BYOD) como política empresarial, no hay duda: hoy, más que nunca, podemos extender el aprendizajea todos los rincones de nuestra vida.La última apuesta que hemos hecho en ese sentido desde Raccoon se llama Héroes de la Venta. Es un proyecto diseñadoexclusivamente para iPads y dirigido a los 350 delegados comerciales de la aseguradora Pelayo. Sus resultados ya están empe-zando a cobrar forma con un incremento exponencial de las ventas, pero hay muchos más ejemplos de cómo el e-learning yla implicación de la propia empresa en este tipo de proyectos reporta grandes ventajas.En este número, además de en el caso práctico sobre Pelayo, indagamos en la experiencia formativa de la escuela de ventas deotras dos empresas punteras: la farmacéutica Daiichi Sankyo y la operadora Orange. También analizamos, entre otras cosas,las profundidades de todo proceso de aprendizaje desde varios puntos de vista, la tendencia a rediseñar el propio puesto detrabajo que se está dando en algunas empresas, o el interés que está despertando en las universidades latinoamericanas laposibilidad de implementar MOOCs. El desafío que todo esto implica nos plantea, como decimos, un horizonte abiertomás que sugerente. Aprovechémoslo pues y hagamos que el conocimiento de toda empresa se expanda de la mejor maneraposible.Buenas perspectivasPablo NavarroSocio Director de Raccoonpablo.navarro@raccoon.es
  3. 3. RACCOON E-LEARNING QUARTERLY4E-LEARNING QUARTERLYEdita:Iberian Raccoon, S. L.José Bardasano Baos 9, 3ª planta28016 Madrid.Teléfono: +34 91 563 02 36Director:Pablo Navarropablo.navarro@raccoon.esCoordinación:Carola GuerreroDirección de arte:Mónica GrützmannColaboradores:Marta Romo, Aleix Barrera-Corominas, AnnaDíaz Vicario, Miren Fernández de Álava,Patricia Guerrero, Rodrigo Llorente, PabloGonzález, César Tulio Ossa, Adriana CarolinaDíaz, Carmen Vicente, Cristina Cid.Impresión:Villena Artes GráficasPeriodicidad:TrimestralRaccoon E-Learning Quarterly estásiempre abierta a nuevas colaboracionesy puntos de vista. Si desea enviar unartículo o quiere plantear un tema deanálisis, dirija sus escritos a:info@raccoon.esLa Escuela de Ventas de Orange, una escaladaconstante hacia la mejora profesionalPor Cristina CidLa revolución de la educación virtual. ¿Dónde estamoslas Universidades Latinoamericanas?Por César Tulio Ossa y Adriana Carolina Díaz3733CONTENIDOCongreso EDO: La formación enlas organizaciones de la era digitalPor Aleix Barrera-Corominas, Anna Díaz Vicario yMiren Fernández de ÁlavaAdiós formación, ¡hola aprendizaje!Por Marta Romo‘Héroes de la Venta’, la capacitacióna través de iPads que fortalece a PelayoPor Pablo NavarroClaves pedagógicas paradiseñar un curso e-learningPor Patricia GuerreroColaborar vs Co-crear:un avance esencial en el desarrollo de equiposPor Rodrigo Llorente y Pablo GonzálezDaiichi Sankyo y los nuevosmodelos de gestión del conocimientoPor Carmen Vicente7512173023
  4. 4. RACCOON E-LEARNING QUARTERLY 5a en el año 2001, el consultor DavidMaister, autor de la investigación y libroPractice What You Preach, demostrabaque la formación era necesaria para des-empeñar un puesto de trabajo, pero queno correlacionaba con el aumento de la satisfacciónde los clientes ni de los empleados, ni afectaba a lacifra de negocio. Es decir, que cuando una personaestá ya preparada para desarrollar su rol, invertir enmás horas de formación no cambia nada. Y es que sa-bemos que la formación es condición necesaria, perono es suficiente; por eso, es el momento de plantearalgo diferente.Bienvenidos a la era del aprendizaje, en la queaprender no es un hecho aislado, sino un proceso yuna experiencia; en la que necesitamos ver resultadostangibles y cuando hablamos de aprendizaje y desa-rrollo de personas, estos se traducen en hábitos.La ciencia ha clarificado cómo se generan nuevasrutinas en nuestro cerebro, lo que podemos llamar lafórmula del hábito. El ingrediente mágico es una sus-tancia conocida como mielina, que es la vaina que unelas nuevas neuronas conectadas y que las mantieneunidas fuertemente. Todavía no se conocen con exac-titud las bases neurofisiológicas del aprendizaje. Sinembargo, sí se tienen certezas de que está relacionadocon la modificación de las conexiones sinápticas.¿Qué necesitamos para que se produzca el hábito?O mejor dicho, ¿qué hay detrás de la mielinización?Pues bien, lo primero es identificar y aceptar la nece-sidad. Si no lo necesitamos, no lo vamos a aprender.Cuando una persona identifica y percibe que necesitaalgo, determinadas neuronas se inflan y se aproximanunas a otras.La segunda condición del hábito es la repetición.Una vez que nuestras neuronas se han acercado, tene-mos que engancharlas y unirlas unas con otras con lafamosa mielina. Esto se consigue haciendo y repitien-do la acción de forma sostenida con el esfuerzo queconlleva. Hasta que llega un momento en que salesolo y no hay esfuerzo, hay hábito.No menos importante para nuestra fórmula delhábito es tener los conocimientos y herramientaspara poder identificar las necesidades y habituarnos,es decir, hacer, hacer y hacer. Si entendemos bien estafórmula, podemos generar procesos de aprendizajespotentes y a la vez sencillos para generar y aplicarcomportamientos nuevos.La habituación se puede considerar la forma másprimitiva de aprendizaje, y se da en todos los nivelesdel organismo, desde el celular hasta el psicológico.No es una conducta innata. Por el contrario, se trataMarta RomoSocia Directora de Be-UpPregúntate a cuántos cursos has ido a lo largo de tu carrera profesional.¿Cuántas horas de formación has vivido? Probablemente te asombre lacantidad de tiempo que has dedicado a formarte. Y ahora, pregúntatecuántos comportamientos nuevos y sostenibles en el tiempo han sido fru-to de esas formaciones. O mejor aún, si el número de horas es proporcio-nal a la cantidad de cosas que has aplicado o llevado a tu día a día.Adiós formación, ¡hola aprendizaje!NeurocienciaY
  5. 5. RACCOON E-LEARNING QUARTERLY6Neurocienciade verdadero aprendizaje, ya que representa un cam-bio de conducta a partir de la experiencia. Y volve-mos de nuevo a la experiencia: no podemos generarnuevos aprendizajes y transformarlos en hábitos si noexperimentamos con nuestra propia realidad.Otros descubrimientos neurocientíficos apuntanhacia la concepción del aprendizaje como el resulta-do de la interacción compleja y continua entre tressistemas: el sistema afectivo (cómo nos afectan emo-cionalmente las situaciones), el sistema cognitivo(nuestras creencias, interpretaciones y reflexiones) yel sistema expresivo (relacionado con las áreas de fun-ción ejecutiva, articulación de lenguaje y homúnculomotor). Así, podemos afirmar que el aprendizaje seproduce cuando impacta en nuestro comportamien-to y hay cambio.Desde esta perspectiva, el aprendizaje adquiereuna dimensión personal e intransferible, por lo queha de estar totalmente adaptado a cada individuo,con sus características personales y con su entornoconcreto. De manera que si en un curso, un conjuntode alumnos recibe el mismo paquete de contenidos,no hay personalización y, por tanto, la experienciade aprendizaje se diluye. Y aunque cada alumno elijaqué aprende o qué se lleva de esa formación, despuéscuando salga del aula, se topará con su entorno y lafuerza del día a día desbancará lo aprendido. Por ello,una de las claves del éxito de los procesos de aprendi-zaje radica en que han de realizarse en el entorno ha-bitual de la persona. De esta forma, nos aliamos conel día a día y éste deja de ser una amenaza.Bajo este prisma, ya no hay ni estudiantes, nialumnos. Ahora hablamos de protagonistas, actores,exploradores… Y en lugar de maestros, profesores oformadores, hablamos de entrenadores. La forma-ción se transforma en aprendizaje y es algo fácil, quetiene que ver contigo. Imagina que pudieras observar,escuchar, sentir, reflexionar, experimentar y divertir-te mientras estás aprendiendo. De eso se trata.¿Cómo se materializa? Diseñando experiencias oprocesos de aprendizaje que parten de un diagnósti-co, con contenidos de última generación y en distin-tos formatos (vídeos, podcast, artículos…), ejerciciossencillos de reflexión y aplicación en el puesto de tra-bajo y también en la vida personal, incluyendo el we-llness o autocuidado, con la oportunidad de contar ycompartir tu experiencia con otros colegas (testimo-niales, espacios colaborativos, concursos…) y con elapoyo de un entrenador con el que puedes interac-tuar. Parece un sueño y ya es realidad. La formaciónes fundamental y a la vez no es suficiente, podemoscomplementarla con nuevos enfoques y tendenciaspara que cumpla su auténtica función: transformar alas personas y su entorno.Marta RomoMarta Romo es socia directora de la consultora Be-Up. Licenciadaen Pedagogía por la Universidad Complutense de Madrid y Másteren Dirección de Recursos Humanos por la Escuela de Negocios CEU,es Coach Profesional experta en desarrollo de Talento y Diversidad.Ha impartido clases en diversas universidades, entre ellas la Com-plutense de Madrid, Deusto y la Universidad de Barcelona. Colaborahabitualmente en publicaciones sobre management y economía.Además es autora del libro La mujer líder: el talento femenino enla empresa y coautora de otros cinco títulos más especializados encoaching y RRHH. Anteriormente fue Gerente en Eurotalent.ReferenciasDavid H. Maister, ‘Practice What You Preach: What Managers MustDo to Create a High Achievement Culture’(Free Press, 2001).Si en un curso un conjunto dealumnos recibe el mismopaquete de contenidos, no haypersonalización y la experienciade aprendizaje se diluye
  6. 6. RACCOON E-LEARNING QUARTERLY 7ForosBarcelona acogió por segundo año el ‘Congreso Internacional EDO’, unacita cuyo lema fue ‘La Gestión del conocimiento y desarrollo organizativo:formación y formación corporativa’. El aprendizaje informal en el puesto detrabajo, las Comunidades de Práctica como nuevos espacios de diálogo yla labor facilitadora de las TIC fueron algunas de las cuestiones analizadas.Congreso EDO: La formación enlas organizaciones de la era digitalAleix Barrera-CorominasAnna Díaz VicarioMiren Fernández de ÁlavaInvestigadores del Departamento de Pedagogía Aplicada de la UABEl primer Congreso Internacional EDO,cuyas principales conclusiones en tornoa las ‘Nuevas Estrategia Formativas paralas Organizaciones’ pueden consultarseen el número ocho de esta revista, tuvolugar en 2010. En la segunda edición del encuen-tro, que organizaron en 2012 el equipo de Desa-rrollo Organizacional de la Universidad Autóno-ma de Barcelona (EDO) y el Centro de EstudiosJurídicos y Formación Especializada de la Genera-litat de Catalunya, las principales líneas de trabajodesarrolladas tuvieron que ver con el aprendizajeinformal, las comunidades de práctica, las redes yclústeres como generadoras de conocimiento y elaprendizaje social. Para ello, se estructuró el Con-greso alrededor de cinco grandes conferencias queiban acompañadas de simposios para profundizaren la temática desde el punto de vista de la Admi-nistración Pública, las instituciones educativas y elsector empresarial.
  7. 7. RACCOON E-LEARNING QUARTERLY8ForosLas conferencias que se desarrollaron fueron:La Dra. Victoria Marsick, profesora de la Univer-sidad de Columbia (EEUU) y autora de obras comoInformal and Incidental Learning in the Workplacee Informal Learning on the Job – Advances in Deve-loping Human Resources, fue la encargada de abrirel Congreso con una ponencia que profundizaba encómo se genera el aprendizaje informal (AI) en elpuesto de trabajo y cómo pueden actuar las organi-zaciones para enfatizar el uso de estos aprendizajes.Bajo esta perspectiva, presentó el AI como algo quesucede de forma incidental y fortuita, fuera de uncontexto específicamente formativo y dirigido porla propia persona, que debe aprender sin mediaciónexterna. En este sentido, recalcó la importancia deenfatizar la motivación de los empleados respecto asu actividad profesional para que se genere el impulsoque les lleve a aprender.Según Marsick, los factores que pueden ayudar agestionar el AI que surge en el puesto de trabajo tie-nen que ver con las aptitudes personales, el entorno,los factores empresariales y las características de di-cho puesto de trabajo. Sin embargo, la interacción delos diferentes factores debe considerarse sin contem-plar de manera aislada dichos factores y sus variablesasociadas.Siguiendo la línea abierta por Marsick, otras apor-taciones dirigieron su atención al análisis del AI, es-pecialmente hacia aspectos que pueden contribuiral reconocimiento oficial de estos aprendizajes paraque tengan validez de cara a procesos selectivos o depromoción interna. Así, se resaltó la necesidad defomentar mecanismos que contribuyan a la certi-ficación de los aprendizajes generados en entornosno formales (donde se produce a partir de accionesformativas con una mínima estructura y objetivos) einformales (se genera de forma espontánea en situa-ciones con una estructura más difusa). Sería el primernivel a la hora de concienciar sobre la importancia delconocimiento tácito de los miembros en las organiza-ciones para favorecer su desarrollo.Charles Jennings, socio fundador de DuntroonAssociates, siguió analizando aspectos vinculadoscon el AI que se genera en el marco de las organiza-ciones. Según él, las vías de formación tradicionalesno son válidas en la sociedad actual, donde la impe-rante necesidad de renovación de los conocimientoshace que el aula y el formador resulten poco ágiles.En este contexto, remarcó la necesidad de contar conprofesionales flexibles y con recursos suficientes paraaprender día a día a través de lo que desarrollen en sutrabajo, mediante el contacto con sus proveedores yclientes. Jennings presentó así un modelo de aprendi-zaje basado en el patrón 70:20:10. Según este patrón,los aprendizajes que adquiere una persona a lo largode su vida profesional se basan en tres grandes rasgos,teniendo cada uno un porcentaje de influencia dife-rente sobre el individuo (ver gráfico pág. 7).¿Cómo se genera el aprendizaje? Siguiendo esteesquema, el 70% de los aprendizajes que utiliza unprofesional han sido adquiridos en su puesto de tra-bajo, sin necesidad de que haya mediado ningunaotra persona ni institución. Para explicarlo, Jenningsrelaciona este hecho con las teorías de Hermann Eb-binghaus, quien demostró que si el aprendizaje y elcontexto no se relacionan firmemente las personaspierden un 50% de lo que se les ha enseñado en laEl 70% de los aprendizajes queutiliza un profesional los haadquirido en su puesto de trabajosin necesidad de que hayamediado ninguna otra personaCómo las organizaciones pueden reforzarel Aprendizaje Informal que tiene lugaren el puesto de trabajo.VICTORIA MARSICK (Columbia University)Las organizaciones son una conversación.DAVID GURTEEN (Gurteen Knowledge Community)El aprendizaje social y en el puesto detrabajo desde la óptica del 70:20:10.CHARLES JENNINGS (Duntroon Associates)Los clústers y la gerencia del conocimiento:¿Cooperar o competir?MÓNICA DE ARTECHE (UADE - Argentina)El aprendizaje en el marco de la sociedad en red. JAVIER ECHEVARRÍA (Universidad del País Vasco)
  8. 8. RACCOON E-LEARNING QUARTERLY 9Forosprimera hora. Bajo esta premisa, se justifica que elaprendizaje que se realiza en el mismo puesto detrabajo y fruto de la propia actividad laboral será elmás perdurable.Otro 20% de los aprendizajes se generan porcontacto con otras personas. En el caso de las orga-nizaciones, los aprendizajes se producen, sobre todo,cuando hay contacto entre los directivos y los em-pleados, y cuando los primeros dan oportunidades dedesarrollo personal y profesional a los segundos.Por último, el 10% restante es el que se producemediante procesos formativos formales, ya sea a tra-vés de actividades formativas, revisión de documen-tación, asistencia a conferencias, etc.El EDO coordinó por su parte un Simposio ti-tulado Nuevos Enfoques de la Formación. En él sepresentaron diferentes estrategias a desarrollar enel marco de las organizaciones, todas ellas basadasen experiencias enriquecedoras que fomentan la re-flexión sobre la actividad profesional y posibilitan latransferencia de aprendizajes al puesto de trabajo.En cuanto a los nuevos espacios para la creaciónde conocimiento, se habló de las Comunidades dePráctica (CoP). Éstas son una herramienta útil paraque el personal de una organización pueda actualizar-se a partir de un diálogo en el que se intercambian co-nocimientos y experiencias y que permite encontrarsoluciones a problemas compartidos. Bajo esta línease propuso un instrumento que permite analizar elgrado de desarrollo de una CoP, así como diferen-tes estrategias que pueden contribuir al éxito de lasmismas en las organizaciones y factores que, por elcontrario, pueden conducirlas al fracaso. Entre loselementos organizativos que contribuyen a su desa-rrollo se citaron los siguientes:• Organizar los horarios laborales promoviendo es-pacios de tiempo para dedicarse a la CoP.• Fomentar una cultura de confianza que promuevael aprendizaje individual y colectivo de los miem-bros de la organización.• Implicar a superiores jerárquicos en el funciona-miento de las CoP, haciéndolos partícipes de losprocesos y resultados conseguidos.• Crear un sistema de incentivos que evite el indi-vidualismo y promueva el trabajo colectivo y enequipo.El aprendizaje social. Desde un enfoque menos es-tructurado, David Gurteen presentó la metodologíade trabajo Knowledge Café, que ha aplicado en or-ganizaciones de diferente tipología a lo largo de losúltimos años. Parte de la idea de que el aprendizajese construye de forma social, fomentando el “cara acara” al mantener una conversación en grupo. El ob-jetivo es que afloren conocimientos evitando debatespoco productivos con puntos de vista que generenfrustración y fracaso.Siguiendo unas líneas de trabajo parecidas a lasque expuso Gurteen, el equipo de Gestión del Co-nocimiento de la Agencia de Protección de la Saludde Catalunya presentó su experiencia de trabajo conel Mercadillo del Conocimiento. Se trata de una es-trategia mediante la cual se pone en el mismo círculoy a un mismo nivel a profesionales de la organizaciónpara que puedan discutir temas propios. Lo que pre-tenden es facilitar un espacio donde compartir in-quietudes sobre el trabajo que desempeñan día a día,e iniciar, a partir de las mismas, CoP que sirvan paradesarrollar conocimiento y mejorar su práctica pro-fesional.La metodología de trabajo‘Knowledge Café’ parte de laidea de que el aprendizajese construye de forma social,fomentando el cara a caraPuesto de trabajoContacto con otras personasAsistencia a Cursos, libros,…70%20%10%Puesto de trabajoContacto con otras personasAsistencia a Cursos, libros,…70%20%10%¿Dónde se genera el aprendizaje?
  9. 9. RACCOON E-LEARNING QUARTERLY10ForosPor su parte, Mónica de Arteche, profesora de laUniversidad Argentina de la Empresa, analizó cómolos clústers actúan como catalizadores del conoci-miento. Para ello destacó el papel de las CoP. SegúnArteche, para que éstas sirvan para compartir cono-cimiento es necesario crear unas condiciones básicas.Entre ellas destacan el cultivo de la confianza entresus miembros, el desarrollo del capital relacional, unliderazgo fuerte, la contextualización histórica, cul-tural y nacional y el uso intensivo de Tecnologías dela Información y la Comunicación (TIC).Hubo otros congresistas que presentaron expe-riencias vinculadas al uso de clústeres y redes institu-cionales que favorecen el desarrollo de la innovacióny la educación. En esta línea se presentó el Centrode Tecnologías Ituarte de la Fundación Joan XIII,entre cuyos objetivos está promover la cultura em-prendedora a través de las TIC entre los ciudadanosy las empresas de su entorno más próximo. La RedUniversitaria de Emprendeduría Social se dio a co-nocer asímismo como una estrategia de trabajo co-laborativo entre países desarrollados y países en víasde desarrollo. En su caso se trata de generar tejidosempresariales que además de favorecer el desarrolloeconómico permiten conseguir simultáneamente be-neficios comunitarios y sociales.Por último, Javier Echevarría, profesor de sociolo-gía de la Universidad del País Vasco, cerró el Congre-so aportando su enfoque sobre el sistema educativoy la imperiosa urgencia de que las escuelas trabajenen red con otras instituciones para dar respuesta alas necesidades formativas de sus estudiantes. ParaEchevarría una escuela-red no es aquella que dispo-ne de nodos que la vinculen con otras organizacio-nes, manteniendo una relación de colaboración paraorganizar y desarrollar actividades y proyectos conunos fines compartidos. Las escuelas-red son aque-llas que tienen un amplio componente tecnológicoa través del cual se facilita el acceso del alumnado amúltiples fuentes de información útiles para su auto-aprendizaje. Asimismo, este uso intensivo de las TICestá provocando un cambio en las relaciones que seestablecen entre los estudiantes, que interactúan cadavez más a través de las redes. A corto plazo influirátambién en las relaciones y comunicaciones entreprofesores y alumnos.Prestando especial atención a las nuevas metodo-logías que facilitan el aprendizaje y autoaprendizajede los discentes tanto dentro como fuera del aula, elequipo Didáctica y Multimedia de la UAB, coordi-nado por el profesor Pere Marqués, presentó un sim-posio en el que se mostró cómo el uso adecuado de lasTIC ayuda a enseñar con mayor eficacia y eficiencia.En este sentido, habló de una premisa básica: que laintroducción de las TIC en las aulas no ha comporta-do ni comportará, como algunos profesionales creen,que el alumnado aprenda más o de forma diferente,sino que será el uso que se haga de estas tecnologías loque permitirá mejorar los resultados del aprendizaje.Principales conclusiones del Congreso. El Congresofue útil para hacer aflorar diferentes ideas y debatesen torno a las líneas generales planteadas previamen-te, a partir de las cuales se llegó a las siguientes conclu-siones (Gairín, 2012):• El aprendizaje informal y el aprendizaje entreiguales pueden aportar nuevas perspectivas parala comprensión del aprendizaje organizacional,especialmente si se abordan de manera conjunta.• La institucionalización del aprendizaje informalpuede reforzar estructuras de poder complejas,dadas las diferentes oportunidades de interacciónEl cultivo de la confianzaentre sus miembros y eluso intensivo de las TIC soncondiciones básicas para que secomparta conocimiento en lasComunidades de Práctica
  10. 10. RACCOON E-LEARNING QUARTERLY 11que se establecen en función de los status y rolesde las personas dentro de una organización.• Los sistemas de reconocimiento y acreditación dela experiencia constituyen, en el fondo, una apli-cación práctica del principio de aprendizaje a lolargo de la vida en la medida en que significan re-conocer y certificar los aprendizajes informales.• A nivel de los sistemas formativos, cabe remarcarla labor facilitadora de las TIC para el funciona-miento de redes inter e intrainstitucionales, ycomo instrumentos promotores del cambio y lamejora organizacional.• A nivel de las organizaciones se ratifica el consen-so que las considera como depositarias (tambiénpromotoras, si trabajan para ello) del conocimien-to organizacional. Conseguirlo depende tanto delas condiciones de las estructuras y procesos quelo alientan como del apoyo explícito de los direc-tivos y de las convicciones que, al respecto, tengantodos los miembros de la organización.• Las CoP son realizaciones que pueden catalizarla creación y gestión del conocimiento colectivo,mejorar los procesos y resultados de la organiza-ción, favorecer el desarrollo de la inteligencia co-lectiva y dinamizar el potencial innovador de laorganización, al mismo tiempo que mejoran losniveles de implicación y satisfacción del personal.• Un liderazgo de las CoP basado en la comunica-ción y el diálogo potencia la efectividad en el tra-bajo efectivo siempre que mantenga y desarrolleactividades relacionadas con el liderazgo políticoy comunitario.• A nivel operativo, se considera que los contextosorganizativos estimulantes facilitan el desarrollode las CoP y de las competencias profesionalesde tipo cognoscitivo, afectivo y comportamental,siempre y cuando se combinen diversas propues-tas de contenido y metodologías.Aleix Barrera-CorominasAleix Barrera-Corominas es licenciado en Pedagogía y en Cienciasdel Trabajo, además de graduado en Relaciones Laborales y Di-ploma de Estudios Avanzados en Calidad e Innovación Educativa.Actualmente desarrolla su actividad profesional como Técnico Su-perior de Investigación en el Departamento de Pedagogía Aplicadade la Universidad Autónoma de Barcelona, siendo su línea de inves-tigación la evaluación de la transferencia e impacto de la formaciónen las organizaciones.Anna Díaz VicarioAnna Díaz Vicario es licenciada en Pedagogía y Máster de Investiga-ción Educativa. Actualmente desarrolla su actividad profesional enel Departamento de Pedagogía Aplicada de la Universidad Autóno-ma de Barcelona mediante un contrato de Formación de Profesora-do Universitario del Programa Nacional de Formación de RRHH deInvestigación del Ministerio de Educación. Su línea de investigaciónprioritaria se centra en el análisis de la seguridad integral en loscentros educativos.Miren Fernández de ÁlavaMiren Fernández de Álava es licenciada en Traducción e Interpreta-ción (francés/inglés), Certificado de Aptitud Pedagógica (francés) yMáster de Investigación Educativa. Actualmente desarrolla su acti-vidad profesional como Personal Investigador de Formación en elDepartamento de Pedagogía Aplicada de la Universidad Autónomade Barcelona, donde su línea de investigación se centra en las co-munidades de práctica como mecanismos de aprendizaje informaly su posible reconocimiento y certificación.ForosReferencia:Gairín, J. (2012). Conclusiones generales del Congreso. Disponible enhttp://goo.gl/EDuc1 (consulta: 29/10/2012).
  11. 11. RACCOON E-LEARNING QUARTERLY12‘Héroes de la Venta’, la capacitacióna través de iPads que fortalece a PelayoPablo NavarroSocio Director de RaccoonRaccoon comenzó el año lanzando un proyecto de e-learning apasio-nante. ‘Héroes de la venta’ es un programa de capacitación dirigido a lared de comerciales de la aseguradora española Pelayo, y está pensadopara llevarse a cabo a través de dispositivos iPad Mini y de la plataformaBetrained. Los resultados en la ventas y en el nivel de satisfacción de losempleados de la compañía durante el primer trimestre de 2013 ya hanpuesto de relieve su eficacia.CaseStudy
  12. 12. RACCOON E-LEARNING QUARTERLY 13Case StudyDesde hace varios años, la aseguradoraPelayo elabora y organiza para su redcomercial un proyecto anual que mezclala formación con los objetivos estraté-gicos comerciales. Además, mide losresultados de sus trabajadores a través de un ránkingque mezcla la puntuación obtenida a través de loscontenidos formativos y de los objetivos comercialesmensuales. Partiendo de estos antecedentes, la com-pañía decidió afrontar en 2013 su necesidad de avan-zar e innovar, y para ello contactó con la consultoraRaccoon, que planteó la posibilidad de realizar unaformación titulada ‘Héroes de la Venta’ con las si-guientes características:- Está distribuida a través de iPads.- Utiliza la plataforma Betrained para fomentar elaprendizaje colaborativo.- Está compuesta por objetos diferentes atractivos,multimedia, y en su mayor parte realizados a me-dida en base al conocimiento de los empleados yexpertos de Pelayo, tanto en productos como enhabilidades y valores.- Permite que los usuarios conozcan en todo mo-mento sus progresos y su puntuación en el rán-king.El programa ‘Héroes de la Venta’ está dirigido aa dos perfiles distintos de destinatarios. Por un lado,estarían los participantes que puntúan consiguiendouna posición en el ránking. Estos son comerciales ycomerciales especialistas. Por otro lado estarían losparticipantes que no puntúan y que sólo puedenacceder al programa a modo de lectura, es decir: Ge-rentes del Canal Agentes, formadores comerciales,responsable territorial del Canal Agentes y Directorterritorial.A su vez, todo en el proyecto debía estar enfoca-do hacia tres objetivos distintos:- Incentivar el cumplimiento de los objetivos deventas.- Reforzar la formación y actualización del modelocomercial, de productos y de habilidades comer-ciales.- Generar cultura de empresa en torno a las prácti-cas de los mejores vendedores, compartiendo lasmejores prácticas entre todos los comerciales através del aprendizaje colaborativo.El proyecto se firmó a comienzos de enero de2013 y comenzó a desarrollarse inmediatamentedespués. Su estructura se limitó a 10 fases más unaPrueba Final. En cada una de esas fases (a partir deahora, ‘misiones’), se aborda un tema concreto rela-cionado con el Modelo Comercial de Pelayo y con suestrategia. La primera misión, con la que arrancó elprograma, se inició el pasado 4 de febrero.El Proceso InicialLas tareas principales al abordar el proyecto en su co-mienzo fueron:- Definición de las diferentes misiones y de los con-tenidos formativos de cada una de ellas.- Definición de la marca y del grafismo del proyecto(‘Héroes de la venta’).- Entrevistas a directivos, mandos intermedios ycomerciales de la red con el objetivo de extraer elconocimiento. Hubo dos jornadas de entrevistascon varios profesionales de diferentes departa-mentos de Servicios Centrales y con el equipo decapacitación.- Revisión de la documentación existente de mode-lo comercial y de productos.- Diseño y establecimiento del ránking.- Comienzo del desarrollo de los objetos formativospara los diferentes dispositivos.- Pruebas y distribución de los iPads Mini entre losempleados.
  13. 13. RACCOON E-LEARNING QUARTERLY14Case StudyLos ContenidosCada una de las misiones que componen el proyectocontienen más de 20 videos sobre comportamientoscorrectos e incorrectos totalmente adaptados al día adía y a la identidad de Pelayo. Fueron rodados en susoficinas, y en ellos incluso participan empleados de lapropia compañía junto a actores y actrices profesio-nales. Además ofrecen múltiples podcasts, lecturas ycasos de discusión.Se trata de enfrentar al usuario ante varias simula-ciones de todo el proceso para que tengan que tomardecisiones y pongan en práctica el learning by doing.Los siguientes esquemas representan todas lasmisiones que componen el proyecto ‘Héroes de laVenta’:En el mes de abril ya se habían realizado en Pela-yo las tres primeras misiones del proyecto (Misión I:Seguro de vida; Misión II: Modelo comercial Acti-tud. Cómo afrontar la venta, y Misión III: Modelocomercial Bajas. Retención de clientes. ComienzoAbril 2013).El RánkingEn el programa de formación ‘Héroes de la Venta’los puntos se pueden conseguir de las siguientes ma-neras:1. De forma cuantitativa: Basada en el porcentajede cumplimiento de los objetivos personales deventas en las ramas de Hogar y Autos del periodocorrespondiente a los meses de enero a noviembrede 2013. Por este concepto se pueden alcanzar3.300 puntos y es importante tener en cuenta doscuestiones: a) Para sumar puntos es necesario alcanzar comomínimo, de manera simultánea, el 90% de ob-jetivos en Autos y el 90% de objetivos en Ho-gar en cada periodo. b) Se obtienen tantos puntos como porcentaje decumplimiento de objetivos se alcance con untope de 150%.2. De forma cualitativa: Puntuación obtenida en elprograma formativo sobre conocimiento de pro-ductos y aplicación del modelo comercial y dehabilidades de venta. Por este concepto se puedenalcanzar 1.600 puntos.Uno de los vídeos de ‘Héroes de la Venta”.Ejemplo de una de las misiones de ‘Héroes de la Venta’.Cada una de las misiones quecomponen el proyecto ‘Héroesde la venta’ cuenta con vídeossobre comportamientos correctose incorrectos del día a día enPelayo. En ellos participanactores profesionales y lospropios empleados
  14. 14. RACCOON E-LEARNING QUARTERLY 15Case StudyLa puntuación de cada actividad es comunicada alinicio de cada una de las misiones. La máxima queel usuario puede obtener en cada una viene determi-nada por la realización total de dichas actividades ypor la calidad de respuesta ofrecida. Cabe destacarque para clasificarse en los primeros puestos del rán-king es obligatoria la realización de todo el programaformativo y que la no realización de una prueba esmotivo de no clasificación.Además, se pueden obtener 200 puntos adicio-nales por campañas puntuales con motivo del lanza-miento de nuevos productos o para reforzar concep-tos clave que se comunican antes del inicio de cadauna de las fases. También se tiene en consideraciónla participación en las conversaciones en e-campus(Betrained).Los diez mejores comerciales por territorial y losseis mejores del ránking (independientemente de laterritorial) serán los ganadores, y como tales, seránpremiados con la asistencia a un evento incentivoque se celebrará en diciembre de 2013. Por último,también se clasificarán para dicho evento los cuatroFigura 1.Fases de la formación ‘Héroes de la Venta’*Blended learning: Combinación de metodología on line y de teleformación implantadapor consultores especializados mediante contacto telefónico.Misión 1 Misión 2 Misión 3 Misión 4 Misión 5Metodología Online Online Online Online OnlineFecha de inicio 4 de febrero 1 de marzo 1 de abril 1 de mayo 1 de junioFecha de finalización 28 de febrero 31 de marzo 30 de abril 31 de mayo 30 de junioContenidos 1 Producto Modelo Comercial Modelo Comercial Modelo Comercial ProductoContenidos 2Lecturas, videos,simuladores yejerciciosLecturas, videos,simuladores yejerciciosLecturas, videos,simuladores yejerciciosLecturas, videos,simuladores yejerciciosLecturas, videos,simuladores yejerciciosObjetivos Comerciales febrero marzo abril mayo junioMisión 6 y 7 Misión 8 Misión 9 Misión 10 Misión FinalMetodología Online Online Online Blended learning*LlamadatelefónicaFecha de inicio 1 de julio 1 de septiembre 1 de octubre 1 de noviembreFecha de finalización 31 de agosto 30 de septiembre 31 de octubre 30 de noviembreContenidos 1ActividadesadicionalesProducto Modelo ComercialObjetivosComercialesnoviembreContenidos 2Lecturas yejerciciosLecturas, videos,simuladores yejerciciosLecturas, videos,simuladores yejerciciosObjetivos Comerciales julio y agosto septiembre octubre
  15. 15. RACCOON E-LEARNING QUARTERLY16Case Studygerentes (uno por territorial) que mayor porcentajede cumplimiento de objetivos alcancen (facturaciónAutos + Diversos propios). En caso de empate, se cla-sificará el gerente que mayor cumplimiento de objeti-vos de Diversos (facturación) haya obtenido.Los ResultadosLos resultados más impactantes del proyecto ‘Hé-roes de la Venta’ se están dando desde el punto devista cuantitativo, si bien estos resultados no se ha-brían obtenido sin una explicación cualitativa quedetallaremos más adelante. Así, desde el comienzodel Programa Formativo las ventas del producto‘Seguro de Vida’ ofrecido por Pelayo han tenido uncrecimiento exponencial. Son resultados fácilmentecomprobables con tan sólo comparar la evolución delprimer trimestre de 2012 (en el que no se desarrollóel programa ‘Héroes de la Venta’) y la de 2013 (conprograma ‘Héroes de la Venta’):En cuanto a los resultados cualitativos del proyec-to, los usuarios están contentos y satisfechos con laexperiencia formativa. Y es que, frente a las accionese-learning tradicionales, el iPad aporta elementos de-terminantes tales como:- Comodidad. El dispositivo puede trasladarse deun sitio a otro de forma rápida y sencilla.- Inmediatez. El acceso a los objetos formativoses muy rápido y facilita poder capacitarte offlinepara poder comunicar luego los resultados a la pla-taforma de manera online.- Calidad gráfica. No basta con que el contenidosea atractivo, el continente también debe atraer alusuario.Analizando los resultados del curso, se puede su-brayar que más de un 87% de los usuarios inscritosse encuentran activos. De los diferentes formatos queencontramos en la plataforma (videos, podcasts ytexto) son el video y el texto los que fomentan mayorparticipación de los usuarios. La valoración actual delcurso por parte de los usuarios esta en torno a los 8puntos sobre diez, de media.‘Héroes de la Venta’ tiene en este momento másde 1800 comentarios por parte de los usuarios de laplataforma, lo que demuestra su alto interés en par-ticipar en el curso compartiendo sus experiencias.Podemos concluir por tanto que utilizar iPads comomedio de formación sin duda ha incrementado suinvolucración con la plataforma y ha enriquecido laexperiencia formativa.201210020030020132012ENERO FEBRERO MARZO2013Porcentaje de incremento2012 2013Ene 80% 173%Feb 137% 393%Mar 112% 883%Figura 2.Ejemplo de incremento de pólizas de vida vendidas:
  16. 16. RACCOON E-LEARNING QUARTERLY 17Patricia GuerreroConsultora e-learning en RaccoonEl aprendizaje significativo puede ser entendido como un cambio en elconocimiento debido a la experiencia. Teniendo en cuenta que es uno delos principios básicos de la enseñanza, ¿en qué otras bases pedagógicasdebemos apoyarnos a la hora de diseñar una formación e-learning? EnRaccoon quisimos arrojar luz sobre ese aspecto durante el debate que ge-neró uno de los últimos talleres en los que participamos.Claves pedagógicas paradiseñar un curso e-learningAprendizaje
  17. 17. RACCOON E-LEARNING QUARTERLY18AprendizajeCuando un cliente accede a Raccoon paradesarollar un curso, tras una fase de aná-lisis nos ponemos manos a la obra con eldiseño y la adaptación de contenidos asus necesidades y expectativas. Pero ¿sa-bemos qué significa el aprendizaje y cómo se cons-truye el conocimiento? Profundizar en este tema esclave si queremos que nuestros contenidos sean lomás pedagógicos posibles. Por eso, a finales de 2012,recibimos en Raccoon un taller sobre aprendizajeimpartido por Carmen Echevarría, Catedrática deInstituto dedicada toda su vida a la enseñanza delinglés. El encuentro acabó convirtiéndose en unaconversación abierta en la que cada uno aportabasu propia experiencia y de la que surgieron variosinterrogantes en torno a nuestro trabajo diario. Eneste artículo los repasaremos uno a uno para tratarde sintetizarlos.¿Qué entendemos por aprendizaje?SegúnelpsicólogoRichard E. Mayer (2006), el aprendizaje es un cambiorelativamente estable en el conocimiento de alguiencomo consecuencia de su experiencia. Esta definiciónestá compuesta de tres partes: el cambio (el aprendizajeimplica un cambio cognitivo que se manifiesta en uncambio de conducta, es decir, si no hay cambio, no hayaprendizaje); la permanencia (el aprendizaje tiende aser a largo plazo) y la experiencia (no depende sólo delo que hace el alumno, sino de su experiencia personal,es decir, de cómo interpreta lo que ocurre).En los años 80 cobró protagonismo una nuevaperspectiva del aprendizaje como construcción delconocimiento. Su punto de vista promovía comométodo instruccional el descubrimiento. Cuandoun alumno comprende lo que está aprendiendo escapaz de trasladar su aprendizaje a nuevos escenarios.Como expertos en e-learning nos sentimos identifi-cados con esta definición y entendemos el aprendiza-je significativo como un cambio en el conocimientodebido a la experiencia.El pedagogo Vygotski hablaba de zona de desa-rrollo próximo, es decir, la diferencia entre lo que elalumno sabe (zona de desarrollo real) y lo que pue-de llegar a aprender con el apoyo de otra persona (oa través de los materiales), lo que denominamos lazona de desarrollo potencial.A la hora de diseñar el contenido de un curso,enfocamos nuestro trabajo a reflexionar acerca decómo promover el aprendizaje significativo en elalumno.Algunas de las “recetas” que utilizamos en el diseñopedagógico de los cursos son:- Facilitar “feedback”. El curso facilita una retroali-mentación útil. Lo más común es utilizarla en lasrespuestas de los ejercicios.- Proporcionar un contenido claro y preciso. El alum-no recibe un contenido concreto y específico deuna forma dinámica.- Facilitar ejemplos. El aprendizaje basado en casosreales promueve el aprendizaje significativo. Utili-zamos ejemplos aplicados a un determinado con-texto con el objetivo de que el alumno se sientaidentificado con el contenido.- Conducir el proceso cognitivo durante el aprendiza-je. El curso guía a los alumnos con pautas sobrecómo procesar el material.Se busca que el alumno reciba el contenido deuna forma dinámica. Él mismo es protagonista desu aprendizaje. Por ese motivo se fomenta que ten-ga que interactuar con el contenido, evitando unaposición pasiva típica de los métodos de aprendizajemagistrales.¿Por dónde empezamos? Cuando diseñamos uncurso, el punto de partida es plantearnos los objetivos.Es una fase fundamental dentro de nuestro proceso,puesto que, si no planteamos unos objetivos genera-les y específicos adecuados, puede que el proceso deaprendizaje se desvíe y pierda sentido. Especificar deZONA DEDESARROLLOREAL ZONA DEDESARROLLOPOTENCIALZONA DEDESARROLLOPRÓXIMOLa zona de desarrollo próximo.
  18. 18. RACCOON E-LEARNING QUARTERLY 19Aprendizajeforma concreta los objetivos nos ayuda a plasmarpor escrito qué conocimientos y habilidades preten-demos que el estudiante adquiera al finalizar el cur-so. Los objetivos nos guían a la hora de enmarcar elcontenido del curso en los diferentes módulos y nosayudan a seleccionar las actividades que les sirvan deutilidad.Es aconsejable especificar los objetivos generalesdel curso y los objetivos específicos por módulo. Deesa forma, el diseño de contenidos irá en armonía nosólo con los módulos, sino con las evaluaciones.Otra ventaja de especificar los objetivos es que elestudiante sabe en todo momento si está cumpliendocon las expectativas del curso, pudiendo comprobar-lo en cada evaluación (inicial, continua y final). Estole sirve pues como elemento motivador. En definiti-va, ser explícitos con los objetivos del curso ayuda alos estudiantes a orientar su aprendizaje hacia el do-minio de sus habilidades de forma consciente.¿Qué son los conocimientos previos? Una vez quetenemos focalizadas las metas, hacia dónde que-remos ir y qué objetivos pretendemos que el estu-diante adquiera en ese viaje hacia el aprendizaje, elsiguiente paso es plantearnos qué sabe el alumno so-bre este tema. Y para ello es necesario que el nuevocontenido que se va a generar en su conocimiento seconecte con el conocimiento ya existente: el conoci-miento previo.El psicólogo y pedagogo Ausubel defendía que elfactor más importante que influye en el aprendizajees lo que ya sabe el alumno, es decir, sus conocimien-tos previos. Por tanto, aprendizaje es integración delnuevo material en la estructura cognitiva. Aprende-mos siempre que nuestra estructura cognitiva cuentecon conocimientos relevantes que sirvan como “an-claje” para la nueva información.Los organizadores previos son una ayuda, unpuente para que el alumno sea capaz de crear un vín-culo entre lo que sabe y lo que va a aprender. Estosorganizadores pueden ser de dos tipos:- Comparativos. Se establecen comparaciones o aso-ciaciones, puesto que se parte de conceptos que lapersona ya posee y que determinan la presentaciónde la nueva información.- Expositivos. La información nueva es desconoci-da por los alumnos. Se explican estos conceptos,puesto que son necesarios para comprender la in-formación posterior. Estamos creando “redes deconocimiento”.Las funciones de los organizadores previos son:- Activar los conocimientos previos oportunos quefaciliten la asimilación de la nueva información.- Servir de puente entre la información que ya teníay la que va a aprender.- Ayudar a organizar la información que ha apren-dido y que está aprendiendo englobándola e inclu-yéndola dentro de los esquemas mentales, que vande lo más global a lo más específico.Uno de los principios de aprendizaje que nos su-gieren los educadores Ambrose et al. (2010) es pre-cisamente éste: “Los conocimientos previos de losestudiantes pueden ayudar o dificultar el aprendiza-je”. Los alumnos siempre disponen de conocimientosprevios adquiridos en otras sesiones formativas for-males o informales. Este conocimiento puede consis-tir en ideas, hechos, conceptos, actitudes, valores… Ypuede ayudar a ligar conceptos, pero también a difi-cultar el proceso por ser insuficiente o incompleto.Por ello, es importante hacer correctamente las co-nexiones entre el nuevo conocimiento y el previo. Esen este proceso donde debemos ayudarles. ¿Cómo lopodemos hacer?En el ámbito del e-learning es interesante realizarun estudio de campo y conocer a la audiencia a la quenos dirigimos en profundidad para adaptar el conte-nido a su negocio y lenguaje. Esto es clave si queremosaportar valor al alumno y que se sienta identificadocon la información que recibe. Se trata de adaptarcontenidos a contextos concretos a través de activi-dades, casos prácticos, lecturas y demás material com-plementario. Por tanto, es importante conocer quésaben los estudiantes y con qué conocimientos acce-den al curso de manera que éste sea nuestro punto departida a la hora de presentarles el nuevo contenido.A través de entrevistas podemos realizar un estudiodel nivel de la audiencia a la que nos dirigimos, de estaforma podremos adaptar los contenidos a su nivel ysu negocio. Llevando a cabo un estudio del nivel queEl aprendizaje es un cambiorelativamente estable en elconocimiento de alguien comoconsecuencia de su experiencia
  19. 19. RACCOON E-LEARNING QUARTERLY20tienen los estudiantes a los que nos dirigimos respec-to a la temática concreta que vamos a tratar.Como introducción al curso, podemos realizarejercicios que faciliten ese proceso de conexión conlos conocimientos previos, es decir, ligar los conoci-mientos previos con el nuevo estableciendo una redde conocimientos.¿Cómo podemos activar los conocimientos previos?A continuación presentamos algunos recursos quepodemos utilizar para conocer la calidad de los cono-cimientos previos de los alumnos:• Preguntas de reflexión. Preguntar qué saben ellosacerca de lo que vamos a tratar dando algunas pis-tas, de manera que reflexionen sobre lo que ya co-nocen de la temática. Otro tipo de actividad seríalanzar preguntas concretas sobre el topic aprove-chándonos del recurso del feedback tanto positi-vo como negativo. Esto respondería al objetivo detrabajar tanto sobre conocimientos previos erró-neos o inadecuados como sobre conocimientosprevios adecuados y relevantes de manera que seestablezca un puente sobre conocimientos.• Evaluación inicial o diagnóstica. Puede ser un pe-queño test (por ejemplo, si el curso va a tratar unaserie de tecnicismos, es interesante este recursopara partir de una base), o realizar una lluvia deideas sobre la temática del curso. Otro recurso paraconocer el nivel es facilitar una serie de concep-tos clave de los cuales el alumno deba especificarsu nivel de destreza (“He oído sobre esto”, “Soycapaz de definirlo”, “Podría explicarlo”, “Soy ca-paz de utilizarlo”). Los alumnos mismos puedenactivar así sus propios conocimientos y adecuarlosal contexto. Es interesante este recurso si el cursotiene varios niveles de experto, pues esta pequeñaevaluación inicial hace de filtro y te redirige haciaun nivel u otro.• Preguntas abiertas. Podemos presentar un texto amodo de introducción y plantear una serie de pre-guntas abiertas que tengan como fin que el propioalumno reflexione y conecte los conocimientosque tiene sobre esta temática. Por ejemplo, en une-learning sobre la habilidad de liderazgo, a modode introducción podemos utilizar un recurso au-diovisual donde el alumno debe identificar estilosde liderazgo a través de personajes de películas. Es interesante en este tipo de actividades, sacarpartido de las posibilidades que nos ofrece la pla-taforma Betrained, fomentando la participaciónAprendizaje es la integración delnuevo material en la estructuracognitiva. Aprendemos siempreque nuestra estructura cognitivacuente con conocimientos rele-vantes que sirvan como “anclaje”para la nueva información.ACTIVIDADESA P R E N D I Z A J EEVALUACIÓNINICIALOBJETIVOSCONOCIMIENTOSPREVIOSACTIVIDADESACTIVIDADESEVALUACIÓNFINALProceso de aprendizaje.Aprendizaje
  20. 20. RACCOON E-LEARNING QUARTERLY 21Aprendizajede los usuarios. En ocasiones este tipo de ejerci-cios son dinamizados por un experto en la temá-tica que a través del planteamiento de cuestionesconcretas se genera un debate improvisado en elforo de la plataforma y los usuarios se enriquecende las opiniones de los colaboradores generándoseun aprendizaje colaborativo.• Realizar una actividad de mapa conceptual. Losmapas conceptuales son un recurso gráfico quenos permite organizar y representar nuestro co-nocimiento yendo de los conceptos más generalesa los más específicos. Este recurso es interesantepara diagnosticar todas aquellas asociaciones erró-neas que tiene el alumno. En un e-learning es muypráctico realizar una actividad de este tipo, puesresulta muy visual para el alumno.• Conectar el material nuevo con el de otros cursos. Esterecurso es muy útil cuando diseñamos cursos queestán compuestos de varios bloques. De esta mane-ra podemos remitir al alumno a otro bloque paraque repase el contenido si no es correcto. A travésde preguntas concretas, si el feedback es negativo,facilitaremos un link al módulo donde se trata esainformación concreta.¿Qué motiva al aprendizaje? La motivación juega unrol fundamental sobre qué, cuándo y cómo aprendenlos estudiantes.Un factor clave en el aprendizaje significativo esque el alumno se interese por aprender lo que le es-tamos mostrando. La motivación es la palanca quegenera el aprendizaje, es lo que realmente provoca elcambio.Uno de los principios de aprendizaje fundamenta-les que nos aportan Ambrose et al. (2010) es: “La mo-tivación de los estudiantes genera, dirige y sostiene loque hacen para aprender”La motivación del alumno se compone de dos va-riables:- La motivación intrínseca: procede del propio suje-to. El alumno desea aprender por una razón pro-pia. Son los motivos personales que nos llevan aquerer aprender sobre un determinado tema. Esfundamental que los estudiantes encuentren in-teresante el contenido que le ofrecemos y la eje-cución del curso les “enganche”. De esta forma sumotivación no disminuirá.- La motivación extrínseca: procede de fuera y con-duce a la ejecución de la tarea. El diseño en un e-learning es un poderoso elemento de motivaciónextrínseca. La parte visual nos motiva o nos des-motiva de manera muy potente.La satisfacción que obtienen los estudiantes cuan-do ven que cumplen con sus metas influye de formadirecta en su motivación.¿Cómo podemos crear un ambiente de motivaciónen un e-learning?- Adaptando los materiales a los intereses de los alum-nos. Dependiendo del tipo de cliente al que nos di-rigimos, adaptamos los ejemplos y las actividades.De esta forma, podrá visualizar el contenido en sucontexto y le resultará más interesante. Por ejemplo,si estamos realizando un curso de trabajo en equipoy lo enfocamos a una empresa de servicios, los ejem-plos que propongamos se deben referir a su dinámi-ca de trabajo. De esta forma el estudiante lo recibirácómo interesante y podrá aplicarlo a su entorno.- Facilitando ejemplos con datos concretos. Es im-portante facilitar ejercicios con datos concretos yactuales. Por ejemplo, si realizamos un e-learningsobre conciliación, es fundamental aportar la le-gislación vigente.- Asegurar un alineamiento de los objetivos y las eva-luaciones. Si estos dos aspectos están en la mismadirección, el alumno se sentirá más motivado, yaque será capaz de visualizar si está teniendo el con-trol del proceso, puesto que conoce los objetivos yrecibe feedback en sus evaluaciones.- Las partes del material tienen que estar relaciona-das. El alumno tiene que ser capaz de relacionarde forma lógica y coherente las partes del mate-rial que le presentamos. Generalmente en un e-learning es común presentar un índice, y a medidaque se van superando los módulos, el propio cursote redirige al inicio. De esta forma el alumno no“Un factor clave en el aprendizaje significativo es que el alumno seinterese por aprender lo que le mostramos. La motivación es la palancaque lo genera, es lo que realmente provoca el cambio.”
  21. 21. RACCOON E-LEARNING QUARTERLY22Aprendizajese pierde y es consciente en todo momento de laevolución del curso.- Proveer diversidad de recursos. A la hora de dise-ñar un e-learning debemos enfocar el material alos distintos estilos de aprendizaje de los alum-nos proporcionando la mayor variedad posiblede recursos. El objetivo es poder llegar a aquellosalumnos que son más visuales (por ejemplo a tra-vés de un link a un vídeo), a aquellos que son másauditivos (a través de un podcast) y a aquellosque aprenden haciendo (por ejemplo aportandoun caso práctico para su resolución o a través desimulaciones donde el usuario tiene que tomardecisiones basadas en situaciones reales.).- Personalizar el aprendizaje. Es necesario progra-mar actividades hechas a medida que vayan demenor a mayor dificultad y enlazar los conteni-dos con los conocimientos posteriores. La creati-vidad a la hora de diseñar las actividades es real-mente importante, y debemos aprovechar todoslos recursos posibles que nos ofrecen las nuevastecnologías. Por ello en cada proyecto el materialse trabaja adaptándolo a las necesidades de cadacliente.- Materiales atractivos, interactivos y lúdicos. Elfactor visual es realmente importante en un e-learning. Uno de los puntos clave de este tipo deformación es que el alumno es protagonista activode su aprendizaje y por ello debemos plantear eldiseño de los materiales de manera que motiven alalumno desde el primer minuto teniendo presen-te la interactividad de los materiales. No debemosolvidar que el usuario es protagonista absoluto enel proceso de aprendizaje.Para finalizar. El alumno ya no es un sujeto pasivocomo en las clases magistrales, ahora es un sujeto acti-vo y responsable de su aprendizaje. Por ello el diseñopedagógico previo en un e-learning es una fase crucialen este proceso, donde tenemos en cuenta saber utili-zar todos los materiales que ayuden al alumno en esteproceso de aprendizaje.Es fundamental que el curso sea atractivo visual-mente, pero de nada nos servirá si no consigue los ob-jetivos que nos planteamos; que el alumno aprendaunos determinados conocimientos.En conclusión, a la hora de diseñar un contenidopara un e-learning debemos tener en cuenta todos losconceptos básicos sobre qué es el aprendizaje y cómose construye.Patricia Guerrero RomeroPatricia Guerrero es licenciada en Pedagogía, diplomada en Ma-gisterio de Educación Primaria y Máster en Dirección de RRHH yRelaciones Laborales por la EAE Business School. Comenzó su ca-rrera profesional en el departamento de Recursos Humanos de NHHoteles. Actualmente forma parte de la consultoría de Raccoon.ReferenciasMayer, Richard E. Psicología de la educación. Enseñar para unaprendizaje significativo. Pearson Educación, 2004.Ambrose. S, Bridges. M, DiPietro. M, Lovett. M, Norman. M, Mayer,R. How Learning Works. The Jossey-Bass Higher and Adult Educa-tion Series, 2010.
  22. 22. RACCOON E-LEARNING QUARTERLY 23Nuevos modelos de negocio = nuevosmodelos de gestión del conocimiento.Daiichi Sankyo forma parte de un sec-tor dinámico, de alta productividad,competitivo e hiperregulado como es elde la industria farmacéutica. Sus delegados de visitamédica trabajan con el compromiso de transmitirpuntualmente información científica actualizadasobre sus medicamentos a médicos, farmacéuticos yotros actores sanitarios y socios de negocio. Su capa-citación y acreditación periódica mediante pruebas,formación adicional, trabajo conjunto, etc. es res-ponsabilidad directa de la propia compañía, segúnestablece el Código Español de Buenas Prácticas dePromoción de Medicamentos y de Interrelación dela Industria Farmacéutica con los Profesionales Sa-nitarios de Farmaindustria1.Al igual que los modelos de negocio han evolu-cionado de acuerdo a las necesidades de mercados,clientes y legislación, lo que conocimos como mo-delos o sistemas de formación no son más que unprecedente de los actuales modelos de aprendizajeDaiichi Sankyo y los nuevosmodelos de gestión del conocimientoCarmen VicenteGerente de Formación y Desarrollo en Daiichi SankyoLa filial española de la farmacéutica Daiichi Sankyo se compromete con laformación de sus profesionales a través de su Programa de Excelencia en laRed de Ventas y de Mejora Continua de la Eficacia. La introducción de laherramienta de e-learning ha supuesto un ahorro operativo significativo,un apoyo a los objetivos estratégicos y un incremento de la eficiencia dedicha formación.CaseStudy
  23. 23. RACCOON E-LEARNING QUARTERLY24Case Studymultidireccionales, colaborativos, basados en la ex-periencia social y que generan aplicaciones concre-tas. Son, en definitiva, nuevos modelos de gestión delconocimiento2. Por eso en Daiichi Sankyo considera-mos el conocimiento como un elemento diferencia-dor que impulsa la imagen de nuestra compañía, desus productos y de sus servicios.El conocimiento también nos posiciona comosocio de confianza ante nuestros grupos de interés(clientes, empleados, sociedad y proveedores), razónpor la que nos aseguramos de que las personas queinteractúan con estos grupos en representación dela empresa estén cualificadas al máximo nivel y seanpercibidas como profesionales excelentes.Sin embargo, estos conocimientos necesarios parasu trabajo diario no sólo tienen que ver con el pro-pio producto, sino también, con fisiopatología, áreasterapéuticas, otros medicamentos comercializadosque coexisten en el mismo mercado, regulaciones,políticas, procedimientos, idiomas y habilidades.Todo ello está produciendo un cambio de paradig-ma no sólo en lo que al modelo empresarial se refiere,sino también a cómo la gestión de conocimiento seha transformado en una responsabilidad compartidaentre empleador y empleado. Por algo Peter Draker,considerado el más grande filósofo del managementen el siglo XX, dice que somos “trabajadores del co-nocimiento” 3.Hemos pasado del lápiz y el papel, y de formacio-nes presenciales o a distancia donde los estudianteseran meros receptores de información, al uso detecnologías informáticas como soporte de gestióndel conocimiento interno y externo. Como afirmóWilliam Dutton en su discurso sobre sistemas derelación en red, estamos apostando por transformarinformación en conocimiento y conocimiento en ac-ción para transformar la realidad.El Plan de Formación Anual de Daiichi Sankyo in-cluye actividades de:• Formación, actualización profesional, perfeccio-namiento y desarrollo de habilidades necesariasactuales y futuras.• Información, formación y actualización sobre pro-cedimientos normalizados de trabajo y seguridad.Estas actividades están dirigidas a las personasteniendo en cuenta su posición en Daiichi SankyoEspaña, donde la excelencia y la acreditación de losservicios ofrecidos son una prioridad. Por esa razóndesde hace dos años estamos trabajando intensamenteen un Programa de Excelencia en la Red de Ventasque incluye conocimientos técnicos, análisis de ne-gocio, gestión de cuentas, habilidades en técnicas deventas y buenas prácticas compartidas. Los conte-nidos de este programa se han acordado, diseñadoe impartido internamente gracias a la colaboraciónde un equipo transversal que incluye personas de losdiferentes departamentos de la compañía. Tambiénestamos trabajando en la Mejora Continua de la Efi-cacia, una de nuestras competencias corporativas.Y es que en el trabajo diario no sólo es importantetener el conocimiento, sino saber llevarlo a la prác-tica de forma eficiente, a la par que ser capaces dedistinguir entre los procesos o comportamientosclave en el éxito de nuestro negocio y aquellos queno aportan valor.Puesta en marcha de la plataforma de e-learning.La fase de implementación de la herramienta fue muyrápida. En tres meses estábamos realizando la primeraactividad formativa, coincidiendo con el lanzamientode uno de nuestros productos. En ese momento, ungrupo de usuarios avanzados (un delegado de visitamédica por equipo de ventas) ya había tenido un pri-mer contacto formativo con la plataforma. Ellos fue-ron los mentores de sus compañeros y gerentes en eluso de la misma, contando con el apoyo del Gerentede Formación de Médico y de Recursos Humanos.El diseño intuitivo, simple y visual de la herra-mienta fue la clave para que los usuarios pudieranacceder a la formación con facilidad. También pararealizarla en el plazo previsto a pesar de sus distin-tos niveles de conocimiento inicial. La sencillezde la herramienta está suponiendo no sólo que notengamos que formar específicamente a los nuevosempleados cuando se incorporan, sino que con unacarta de bienvenida al servicio y unas breves indi-caciones puedan experimentar con la plataformay realizar la formación sin dificultad, incluso en el“La gestión del conocimientose ha transformado en unaresponsabilidad compartidaentre empleador y empleado”
  24. 24. RACCOON E-LEARNING QUARTERLY 25Case Studycaso de estudiantes con nivel de usuario informáti-co muy bajo.Los contenidos iniciales fueron una adaptaciónde documentos internos sobre el producto y ensa-yos clínicos. Tras las evaluacioes de conocimientorealizábamos seguimientos de las preguntas con máserrores, que se retroalimentaban con informacióntutorial y resolución de dudas accesibles a todos losusuarios.¿Qué nos ha aportado el e-learning como herra-mienta? A día de hoy, el e-learning es una herra-mienta clave para la implantación de nuestro plan deformación. Esto no significa que la formación presen-cial haya quedado obsoleta o que se haya prescindidode ella. Igual que las herramientas de un carpintero,cada una tiene su función y sus ventajas4. Nosotrosutilizamos la plataforma de e-learning como apoyoa los distintos tipos de aprendizaje, que van desde elcara a cara al online, pasando por la combinación deambos. En este último caso, los estudiantes cumplenunos pre-requisitos antes de acudir a la formaciónpresencial, cuyo periodo se acorta de esta manera, in-crementando a la vez su eficacia.Los distintos tipos de metodología descritos estándisponibles para todos los empleados de la compañía,pero alcanzan una especial relevancia en el caso de losgerentes de ventas y delegados de visita médica, quie-nes suponen un 80% de nuestra plantilla y trabajandeslocalizados dentro del territorio nacional.La introducción de la plataforma de formaciónonline en la filial española ha supuesto tanto un aho-rro operativo significativo, como la oportunidad degestionar el conocimiento interno, acreditar el nivelde conocimiento de los participantes, un apoyo a losobjetivos estratégicos y un incremento de la eficien-cia de la formación. Incluso hemos ahorrado en cos-tes derivados de la impresión, actualización y envíosde materiales y evaluaciones hacia/desde la oficinacentral a todo el territorio nacional.Nos ofrece la oportunidad de adaptar la metodo-logía a cada acción formativa y a las personas a quie-nes está dirigida. El blended learning, por ejemplo,hace que nuestros delegados de visita médica esténmenos días fuera del campo (sin visitar clientes) y queacudan a las formaciones presenciales con una basede conocimientos desde la que profundizar. Esto nosha permitido acortar la duración de sus formacionesiniciales de tres a una semana, siendo ahora más inte-ractivas y aplicables a su trabajo.El famoso coach Lou Holtz describe así su expe-riencia respecto al aprendizaje en el adulto: “Nuncaaprendo nada hablando. Sólo aprendo cosas cuandopregunto” 5. En nuestro caso, gracias a la plataformae-learning, podemos medir mediante evaluacionesel aprendizaje y el logro de objetivos planteados encada formación. Y también hacer un seguimientoespecífico de los conceptos peor asimilados a travésde las preguntas a las que se ha respondido con máserrores, que son resueltas por los tutores de las for-maciones.Este seguimiento alcanza también al diseño de laformación mediante Cuestionarios de Evaluaciónde la Actividad Formativa realizados al finalizar lamisma. La valoración de contenidos y metodologíade nuestro último curso de Formación Inicial enformato blended fue de 3,7 sobre 4 puntos (para elque ya habíamos incorporado todos los manuales deproducto y la formación de técnicas de ventas a laplataforma). La formación previa online se percibía,sin embargo, como “solitaria”, a pesar de disponer detutorías telefónicas para consultas.Gracias pues a esta herramienta, llevamos el co-nocimiento al lugar dónde se necesita de forma casiinmediata. En cuanto un artículo científico relacio-nado con nuestros productos, mercado y/o compe-tencia se publica, el Gerente de Formación Médica,los Asesores Médicos y el Gerente de Formación deRecursos Humanos se coordinan para preparar losmateriales de formación que estarán disponiblesa través de la plataforma para toda nuestra Red deVentas y otros departamentos relacionados. Esta-mos consiguiendo automatizar los procesos admi-nistrativos derivados de la formación: registro, se-guimiento de actividades, corrección automática deevaluaciones, itinerarios de formación por puesto…Tener implementado el organigrama de la compañíaen la herramienta nos está dando nuevas posibilida-des que queremos ampliar este año, como la auto-matización de las convocatorias, el seguimiento de“La valoración de contenidos y metodología de nuestro último cursode Formación Inicial en formato blended fue de 3,7 sobre 4 puntos”
  25. 25. RACCOON E-LEARNING QUARTERLY26Case Studyla formación por parte de responsables inmediatoso estadísticas de formación.Éxitos 2011-2012. Nuestro primer hito ha sidoadaptar los manuales de formación y la bibliografíaal formato electrónico. Esto permite la edición yactualización de los conocimientos cada vez que sepublican novedades terapéuticas, guías clínicas o evi-dencias científicas. Anteriormente, estos materialesse enviaban en formato impreso, lo cual, además desuponer un gasto considerable, implicaba que no es-tuvieran siempre a mano. Ahora muchos de nuestrosdelegados los lleven consigo en dispositivos móvilescomo material de consulta.La iniciativa más crítica desde el punto de vistade la calidad ha sido sin embargo apoyar el procesode formación e información sobre procedimientosnormalizados de trabajo en toda la organización,especialmente en los departamentos con más cargaregulatoria, como son el Departamento Médico yRegistros, sujetos a las Normas de Correcta PrácticaClínica, Distribución y Fabricación. Este año comen-zaremos a trabajar con un Itinerario/Curriculum porposición que automatizará el proceso de formación,especialmente cuando una persona se incorpora a lacompañía o a un puesto distinto al que ocupaba.Nuestra realidad actual indica que hemos conse-guido que el 100% de nuestros empleados reciba for-mación anualmente y que el número de horas de for-mación por empleado haya aumentado en un 20%.Esto, que para la gran mayoría ha supuesto un avancemuy significativo en disponibilidad del conocimien-to y en la calidad del mismo, para otros ha supuestoun incremento de la presión en el tiempo destinadoa la misma. La teleformación requiere una planifica-ción del tiempo diferente a la que se realizaba cuandoestos métodos no estaban disponibles. En este senti-do, estamos aún aprendiendo de nuestra propia ex-periencia cuando planificamos los tiempos necesariospara el estudio de los materiales de formación.También hemos dado nuestros primeros pasos enlo que se refiere a otras áreas distintas de conocimien-tos técnicos. Hemos introducido el primer curso enel ámbito de las habilidades, basado en el trabajo delGrupo de Proyecto del Programa de Excelencia dela Red de Ventas, cuyo primer resultado ha sido laidentificación e implementación de un Modelo de“Hemos conseguido que el 100%de nuestros empleados recibaformación anualmente y queel número de horas de estudiohaya aumentado en un 20%”Esquema del Programa de Excelencia en la Red de Ventasy de Mejora Continua de la Eficacia de Daiichi Sankyo.
  26. 26. RACCOON E-LEARNING QUARTERLY 27Case Study• Igual que ocurrió con otros avances tecnológicoscomo la telefonía móvil en el pasado, para bajarbarreras e incorporar herramientas de e-learninges muy importante la gestión del cambio desdetodos los niveles de la organización. Esto tambiénayuda a que se disponga de un tiempo plani-ficado para realizar la formación dentro de lasactividades diarias.• Podría parecer que nos sentimos más dispuestosa compartir nuestro conocimiento e implicarnosen actividades de aprendizaje informal dentro quefuera de nuestra compañía. La gran mayoría denosotros probablemente estaremos participandoactivamente en redes sociales y compartiendoconocimiento informalmente. Sin embargo, elmostrarnos abiertamente dentro de nuestro propioequipo de trabajo, de nuestra organización, nosproduce cierto reparo. El cambio social aún está ocurriendo y toda-vía se requiere tiempo para que éste alcanceinternamente a las empresas. Probablemente laincorporación al mercado laboral de las nuevasgeneraciones sea un punto de inflexión a tener encuenta.• Muchos estudiantes aún tienen una falta de con-fianza en este tipo de herramientas de aprendi-zaje, lo que influye negativamente en la motiva-ción a la hora de usar estos sistemas. A veces,esto está basado en una falta de familiaridado de “gusto” por las soluciones informáticas endetrimento de las actividades “cara a cara”, y nosiempre está ligado a la edad de los mismos. Porotra parte, existe la creencia de que el aprendiza-je a través de e-learning es siempre individualista,con una falta de contacto entre alumno y profe-sor. A pesar de que el sistema esté preparadopara esta interacción, se utiliza escasamente.• Nuestra capacidad de generar aprendizaje sepotencia cuando el grupo es capaz de crear suspropios contenidos, creando así un conocimientocolectivo que compromete, estimula e impactadirectamente sobre la motivación personal. Paraconseguir este objetivo aún quedan por llegarsoluciones informáticas que nos ayuden más aeste respecto. Sin despreciar el avance que, a díade hoy, están aportando este tipo de herramien-tas, el factor humano del grupo, tutor, facilitadoro coach sigue siendo crítico.Aprendizajes:
  27. 27. RACCOON E-LEARNING QUARTERLY28Case StudyVentas propio de Daiichi Sankyo que se adapta anuestra cultura de compañía y a la forma en quequeremos promocionar nuestros productos. Peroaún tenemos que trabajar mucho en dinamizar ac-ciones que fomenten la participación y la colabora-ción, que ayuden a romper las barreras iniciales paraque los usuarios empiecen a compartir informacióny a trabajar colaborativamente también a través deeste medio.Retos para 2013. Para las personas que trabajamos enformación es crucial asegurarnos de que estamos orien-tados al negocio, con el foco puesto en el destinatariodel conocimiento y en el impulso de su desempeño,proponiendo programas de formación de aplicacióninmediata al trabajo diario que aseguren la sostenibi-lidad de la compañía.Durante este año 2013 vamos a seguir apostan-do por la formación en conocimientos técnicos eincrementando las acciones formativas en el área dehabilidades dirigidas a todos los empleados. Tene-mos que dar el salto para que los usuarios percibanclaramente que con estos nuevos contenidos puedenconseguir cosas que no conseguían con la formaciónpor email o a distancia. Algo que podría encontrarsu base en una cita de Tom Bodett: “Cuando íbamosal colegio, primero te enseñaban la lección y luegote examinaban. En la vida real, aquello que te hacepensar, como si de un examen se tratara, es lo que tehace aprender” 6.Uno de nuestros objetivos es dar continuidad a latransformación de nuestros e-contenidos (que ya he-mos comenzado con el curso de Técnicas de Venta)hacia una metodología que incluya medios audiovi-suales y ejercicios para la reflexión, y termine con unplan de acción orientado al aprendizaje activo. Paraello, estimular a los participantes a desempeñar unrol protagonista dentro de la actividad de formaciónes esencial.Tenemos que aprovechar los resultados que noshan aportado las últimas investigaciones sobre apren-dizaje7:• El 50% de nuestro cerebro se nutre principalmen-te de información visual. Procesamos este tipo deinformación 60.000 veces más rápido que la quenos llega en formato de texto.• El 90% de lo que aprendemos lo olvidamos en me-nos de 1 mes si no lo ponemos en práctica.• Tenemos que despertar la curiosidad, crear con-trastes y módulos de formación de duración cortay contenido impactante.• Debemos también concentrarnos en la informa-ción importante y repetirla a menudo, pero hu-yendo de la rutina.• La emoción marca la diferencia. Cuando la acti-tud de la persona frente al material del estudio espositiva, se incrementa cualitativamente el apren-dizaje y el recuerdo.Reflexiones1. En la actual era de la globalización, en la que lasempresas buscamos la eficiencia de nuestros recur-sos, las plataformas de e-learning aportan no sóloun saldo coste-eficacia muy favorable, sino la po-sibilidad de llevar estos recursos de forma remotae inmediata al lugar dónde son necesarios. Estose está facilitando aún más mediante el uso de losdispositivos móviles, especialmente en las redes deventas. Como en el caso de Betrained, muchas deestas plataformas están preparadas no sólo para elaprendizaje más formal, sino también para facili-tar el aprendizaje informal, participativo y cola-borativo, que verdaderamente marca la improntacultural de cada compañía.2. Tanto formadores como usuarios tenemos queampliar nuestras competencias digitales. Garanti-zar la sostenibilidad del aprendizaje continuo pasapor:a. Potenciar nuestra capacidad de gestionar la in-formación y la comunicación.b. Trabajar en equipo también a través de la red.“Tenemos que despertar lacuriosidad, crear contrastesy módulos de formación deduración corta y contenidoimpactante”
  28. 28. c. Generar entornos de aprendizaje colaborativodentro de las empresas.d. Todo ello con el fin de asegurar la excelencia enel servicio a nuestros clientes y en la gestión delconocimiento interno y externo.3. Los formadores no tenemos que perder de vistaque:a. Las personas tienen diferentes estilos y pre-ferencias metodológicas para aprender. Porejemplo, en general, las personas extrovertidaspreferirán actividades más interactivas, tantoonline como presenciales, mientras que las in-trovertidas se sentirán más cómodas realizandoactividades de estudio individual. 8b. La enseñanza y el aprendizaje constituyen for-mas especiales de interacción social. El apren-dizaje no puede desligarse de la experiencia. Laemoción y la experiencia son el “pegamento”que fija el conocimiento y las habilidades, e in-fluyen sobre la motivación. Lograr la transferencia del aprendizaje a dife-rentes contextos potenciando las conexionesen nuestro cerebro facilita que podamos exhi-bir el máximo rendimiento comportamentalcon el mínimo esfuerzo cognitivo. Esta carac-terística, a día de hoy, no puede conseguirseúnicamente con formación online. De ahí lapráctica del blended learning.4. Todos nacemos con la curiosidad por descubriry aprender dentro, como una semilla que se desa-rrolla hasta el final de nuestras vidas. Como seressociales que somos, disfrutamos aprendiendo ensociedad. Es responsabilidad de nuestros líderesy empresas poner a disposición los medios paranuestro desarrollo profesional, pero es aún mayorla responsabilidad de cada uno de nosotros consi-go mismo a la hora de aprovechar cada oportuni-dad de aprender que se nos presente. Todo lo quenos llevamos de los sitios por los que pasamos, laexperiencias que tenemos, las cosas que aprende-mos y las personas a las que conocemos son nues-tro patrimonio personal, que viaja con nosotroscon independencia de dónde estemos y a dóndevayamos. Como dice la escritora motivacionalLouise Hay, “todos somos maestros y alumnos.Pregúntate: ¿Qué vine a aprender aquí y qué vinea enseñar?”.Carmen VicenteCarmen Vicente es Licenciada en Psicología por la UNED y coachejecutivo certificada por AECOP. Tras una larga trayectoria profe-sional en diferentes posiciones relacionadas con el área de ventasdentro del sector farmacéutico trabaja como Gerente de Formacióny Desarrollo dentro del departamento de Recursos Humanos deDaiichi Sankyo desde hace más de dos años.Referencias1. El Código Español de Buenas Prácticas de Promoción deMedicamentos y de Interrelación de la Industria Farmacéutica conlos Profesionales Sanitarios http://www.farmaindustria.es/idc/groups/public/documents/publicaciones/farma_115844.pdf2. Jesús Blanco, abril 2012: Neurociencia para el aprendizajeen la sociedad postdigital. http://mindcloudes.wordpress.com/2012/04/16/neurociencia-para-el-aprendizaje-en-la-sociedad-postdigital/3. Saúl Gómez, nov. 2012: Enseñar y Aprender en EntornosInvisibles. http://prezi.com/pyiank0brmk3/ensenar-y-aprender-en-entornos-invisibles/4. Tom McDonald, abril 2011: Traditional Learning vs AcceleratedLearning. http://mcdonaldsalesandmarketing.biz/3305/learning-6/5. Aruna Vayuvegula, dic. 2012: Integrating Classroom Trainingwith E-learning http://blog.commlabindia.com/elearning/classroom-training-elearning6. Aruna Vayuvegula, dic. 2012: Transformation in WorkplaceLearning due to New Learning Technologies http://blog.commlabindia.com/elearning/transformation-using-new-technologies7. Chris Lema, feb. 2012: Sticky teaching http://chrislema.com/sticky-teaching/8. Ann Herrmann-Nehdi: The Best of Both Worlds – Making BlendedLearning Really Work By Engaging the Whole Brain® http://www.hbdi.com/uploads/100016_whitepapers/100607.pdfCase StudyRACCOON E-LEARNING QUARTERLY 29
  29. 29. RACCOON E-LEARNING QUARTERLY30El rediseño del propio puesto de trabajo junto a los responsables delmismo es una de las acciones que mejor acogida están teniendo entre lasnuevas tendencias de Recursos Humanos. Analizamos qué elementos sonfudamentales a la hora de co-crear funciones, responsabilidades y objetivosen equipos de alto rendimiento.Colaborar vs Co-crear: un avanceesencial en el desarrollo de equiposRodrigo LlorentePablo GonzálezMánager y Managing Partner de People ExcellenceEmpresa
  30. 30. RACCOON E-LEARNING QUARTERLY 31EmpresaHistóricamente la formación en la com-petencia Trabajo en Equipo ha sido unade las más demandadas por los clientesde todos los sectores, conscientes de laimportancia de desarrollarla entre suscolaboradores por su impacto en la productividad yotros aspectos tales como la motivación y el contactopersonal. La formación estándar en esta competenciaha sido clave, pues con ella hemos sido capaces de fo-mentar dos aspectos fundamentales:• Desarrollar una actitud de predisposición y sensi-bilización de las personas con el objetivo colectivo.• Reorientar la percepción del trabajo individualhacia una percepción holística, haciendo que losparticipantes experimenten el impacto que supropia actividad tiene en la actividad de los otrosmiembros de equipo y por ende en la consecuciónde los objetivos propuestos.Tenemos la certeza de que los talleres sobre Tra-bajo en Equipo que hemos desarrollado hasta el mo-mento han tenido un impacto positivo en los asis-tentes y podemos decir que 70% han desarrollado sucapacidad de colaboración, un aspecto esencial parael aprovechamiento de la dedicación de los compo-nentes de un equipo. Ahora bien, desde el año pasadohemos descubierto un aspecto crítico y esencial cuyodesarrollo abre nuevos caminos para potenciar laproductividad y el rendimiento de los equipos. Esteaspecto no es otro que la capacidad de sus componen-tes para co-crear.Rediseñar tu propio puesto de trabajo. Nuevas ten-dencias de Recursos Humanos nos hablan del salarioemocional como una buena alternativa para retenerel talento en las organizaciones. En concreto, una delas acciones que mejor acogida están teniendo es lade ofrecer a los colaboradores la posibilidad de “re-diseñar” su puesto de trabajo. Este rediseño realiza-do conjuntamente con sus responsables les permiteaportar valor, desde su propia experiencia y conoci-miento del puesto, a sus funciones, responsabilidadesy objetivos.La Co-creación del puesto de trabajo dota de sen-tido a todos los elementos que lo forman, pues lasresponsabilidades y objetivos que nosotros mismosdefinimos desde nuestra realidad adquieren un ca-riz más vinculante que aquello que nos es impuestodesde una perspectiva, en ocasiones, más alejada. Esteprincipio de actuación tiene un efecto multiplicadorcuando es aplicado a los equipos de trabajo, ya quese extiende mucho más allá de las propias funcionesindividuales, nutre las relaciones entre los miembrosy sus roles y dota de sentido al concepto de Equipoque tienen los colaboradores.Partiendo de esta premisa, decidimos estructurarsesiones para la creación de Equipos de Alto Rendi-miento fomentando la Co-creación en torno a unaserie de elementos fundamentales.• Misión y retos: ¿Cuál es la misión del Equipo?¿Cuáles son los retos derivados de esta misión?¿Cuáles son los principales objetivos a alcanzar?El hecho de que los miembros de un Equipo creenjunto con su responsable la misión y definan losobjetivos derivados redunda positivamente en elcompromiso y el nivel de responsabilidad adquiri-do por ellos.• Roles en el equipo: ¿Cómo se estructura el equi-po? ¿Cuál es la contribución de cada uno de losroles existentes? ¿Qué capacidades aporta cadauno? Poner en común los roles existentes dentrodel equipo y participar en la redefinición de losmismos ofrece a sus integrantes la oportunidad dereflexionar sobre las funciones de cada miembro ycrear nuevos vínculos que generen sinergias en suseno.• Organización y procesos: ¿Qué procesos o proce-dimientos debemos establecer? ¿Cuáles de los yaestablecidos son ineficientes y debemos cambiar?¿Cómo se resolverán esas ineficiencias y conflic-tos? ¿Qué tipo de información y qué canales com-partiremos? Es hora de poner en común los pro-cesos y procedimientos que no están funcionandodentro del equipo para establecer puntos de me-jora o reforzar aquellos que sí están funcionando.Los objetivos que definimosdesde nuestra realidad adquie-ren un cariz más vinculante queaquello que nos es impuesto des-de una perspectiva más alejada
  31. 31. RACCOON E-LEARNING QUARTERLY32EmpresaAsí, una vez entendidas las funciones y responsabi-lidades de cada miembro del equipo, es el momentode cuestionar el acceso a la información que cadamiembro tiene o necesita para desempeñar las fun-cionesantesmencionadasytirarlosmurosquemu-chas veces existen en los equipos y que crean silosde conocimiento. Ésta es también una oportunidadúnica de explorar nuevas formas de aprovechar loscanales de comunicación que la organización ponea disposición del equipo para transmitir la informa-ción sensible que se haya identificado.• Relaciones/Comportamientos: ¿Cómo deben sernuestras interacciones? ¿Cómo debemos relacio-narnos con nuestro entorno? Una vez definidoslos puntos anteriores, es el momento de encontrarnuevas formas de actuar, de impactar en el merca-do, mediante nuevos enfoques de acercamiento aclientes.Los resultados encontrados hasta el momentoindican que aproximadamente el 40% de los com-ponentes de los equipos desarrollan su capacidad deCo-creación con el resto de compañeros. A diferen-cia de los programas estándar sobre Trabajo en Equi-po que comentábamos al principio de este escrito,este enfoque profundiza hasta la misma razón de serdel equipo, consiguiendo restablecer los vínculos deéste con el negocio y la compañía. Con este esquemaconseguimos estimular la reflexión grupal, promo-viendo la creatividad en la búsqueda de eficiencias yconsiguiendo que los asistentes encuentren caminosinnovadores para el desarrollo del negocio, prestar unmejor servicio al cliente, etc.Nuestra experiencia en este tipo de sesiones des-aconseja un facilitador generalista y se inclina por unfacilitador que sea conocedor del negocio y del sectoren el que opera el equipo al que ayudar en la creaciónde los cuatro elementos en los que nos hemos deteni-do. Su entendimiento de esa realidad será clave parapoder conducir la reunión con éxito.Con el esquema ofrecido porla co-creación conseguimosestimular la reflexión grupal ypromover la creatividad en labúsqueda de eficienciasPablo GonzálezPablo González es socio responsable del Centro de Expertise, In-vestigación e Innovación de People Excellence. Su trayectoria pro-fesional viene determinada por la especialización en la evaluación,la formación y el desarrollo de personas a través de las habilidadesdirectivas y el coaching, así como en la consultoría de RRHH. Licen-ciado en Ciencias Económicas por la Universidad Complutense deMadrid y Máster en Gestión de PYMES y en Tributación y HaciendaPública, ha participado como coordinador, ponente y organizadoren numerosos Masters de Escuelas de Negocios, foros y conferen-cias. También es autor de artículos en prensa económica y especia-lizada. Entre las empresas en las que ha trabajado anteriormentefiguran Hay Group y MSK International.Rodrigo LlorenteRodrigo Llorente es Manager en la consultora People Excellence. Li-cenciado en Psicología por la Universidad Autónoma de Madrid, tra-bajó anteriormente en Deloitte como consultor senior. Cuenta conuna gran experiencia en la gestión de equipos de alto rendimiento.Además de haber participando como formador, ha desarrollado suexpertise en el rediseño de procesos de Recursos Humanos paraadaptarlos a herramientas de gestión integral como SAP, Cezanneo Meta 4m, así como en el uso estratégico de las Redes Sociales.
  32. 32. RACCOON E-LEARNING QUARTERLY 33La revolución de la educación virtual. ¿Dóndeestamos las Universidades Latinoamericanas?César Tulio OssaAdriana Carolina DíazCentro Ático. Pontificia Universidad Javeriana. Bogotá, Colombia.¿Cuántos estudiantes pueden seguir un curso virtual? ¿Cómo recibirun curso del MIT o de Stanford sin asistir a sus aulas? ¿Cómo estudiartemas de interés global en las mejores universidades si no se tiene un altopresupuesto? ¿Cómo lograr que los libros, artículos y contenidos escritosen nuestras universidades sean leídos en todo el mundo? ¿Cuáles seránlas Universidades líderes del mundo en el futuro cercano? La respuesta aestas y otras preguntas cambió sustancialmente en 2012, un año que bienpodría llamarse ‘el año de los contenidos abiertos’, o ‘el año de los MOOCs’.MOOCsEn sólo seis meses (entre enero y junio de2012), centenares de contenidos salieronde las mejores Universidades de EstadosUnidos dando la vuelta al mundo y lle-gando a personas que de otra manera nohabrían tenido la oportunidad de estudiar. Ahoratodas ellas tenían acceso a un material académicoque durante décadas había estado limitado a los es-tudiantes acreditados que habían pagado. Esta ola deapertura tiene su origen en la iniciativa OpenCour-seWare (OCW) impulsada por el Instituto Tecnoló-gico de Massachusetts (MIT) en 2001. Bajo el lema“Unlucking Knowledge, Empowering Minds”, elproyecto nació con el objetivo de publicar los prin-cipales materiales de enseñanza —incluyendo Silabus,notas de lectura, tareas y exámenes – de prácticamente
  33. 33. RACCOON E-LEARNING QUARTERLY34ESTADOSUNIDOS0,7%MÉJICO5,6%VENEZUELA1,7%COLOMBIA8,5%PERÚ3,7%CHILE1,6%ARGENTINA2,1%BRASIL0,6%ESPAÑA68,5%MOOCstodos los cursos del MIT. Aunque sin interactivi-dad, certificación ni desarrollo de cursos en línea, fuela primera vez que este tipo de contenido abría suspuertas al mundo, logrando contribuciones volun-tarias del 78% de los profesores de la institución, de4.600 miembros de la comunidad MIT y de más de8.100 colaboradores externos entre individuos y or-ganizaciones.Tras analizar el éxito logrado con OCW, la Uni-versidad de Harvard y el citado MIT unieron es-fuerzos para crear desde Cambridge la plataformasin ánimo de lucro EdX, con la que dieron el pasoal desarrollo de cursos virtuales completos de accesolibre para grandes audiencias, los llamados MOOCs(Massive Online Open Course). Así, en marzo de2012 definían su proyecto como “el futuro de la edu-cación en línea para cualquiera, donde sea y en cual-quier momento”1. Pocos meses después, se adhirie-ron las Universidades de Berkeley, Texas, Wellesleyy Georgetown, a quienes siguieron MacGill College,la Universidad de Toronto (Canadá), y la Universi-dad Tecnológica de Delft (Holanda). Esta unión dacomo fruto más de 61.000 estudiantes registrados adía de hoy.Siguiendo el mismo concepto, los profesores enciencias computacionales Andrew Ng y DaphneKoller de la Universidad de Stanford fundaron enotoño de 2011 el llamado Coursera, al que prontose unieron las Universidades Princeton, Michigany Pennsylvania. Desde agosto de 2012 son ya 62 lasinstituciones que comparten la misión de Coursera:“Enriquecer a la gente con una educación que mejoresus vidas, las de sus familias y las de las comunidadesdonde viven”2. Siguiendo ese derrotero, hoy superanlos 335 cursos dirigidos nada menos que a más detres millones de alumnos a distancia. En los prime-ros desarrollados plenamente en español participan,desde México, la Universidad Nacional Autónomay el Tecnológico de Monterrey y, desde España, IEBusiness School y la Universidad Autónoma de Bar-celona.Todas estas plataformas tienen pues una interesan-te característica a la luz del mercado latinoamericano:ofrecen subtitulación en varios idiomas y abren asínuevas posibilidades al gran número de estudiantespotenciales que no domina el idioma inglés. Sin em-bargo, el público latinoamericano destaca por sus dife-rencias culturales, de intereses, de perfiles y de condi-ciones locales especiales que de hecho son su principalriqueza. Hacia estas diferencias han enfocado sus es-fuerzos las 30 universidades confiadas a la Compañíade Jesus que conforman la red universitaria AUS-JAL, cuya presencia en 14 países de Latinoamérica hafacilitado el desarrollo de proyectos conjuntos de altoimpacto social como diplomados virtuales interuni-versitarios y asignaturas ofrecidas desde uno de lospaíses a estudiantes de todos los países de la red. Re-presentan a aproximadamente 200.000 estudiantesy 2.500 docentes. A través de su red EDUTIC’s, en2012 se inició una profunda reflexión sobre la crea-ción y la difusión de contenidos de calidad entre do-centes e investigadores especializados en educaciónvirtual.Para este último objetivo, la Pontificia Universi-dad Javeriana de Bogotá (Colombia) fundó en 2008el llamado Centro Ático, una unidad que desarrollacontenidos digitales para cine, televisión e internetofreciendo la posibilidad de contar con la mejor tec-nología y un equipo de trabajo especializado en pro-yectos interuniversitarios de excelencia. En su habercuenta con un Prix Jeunesse Suitcase alemán a mejorprograma infantil, tres premios India Catalina y unaPorcentaje de visitas a la plataformaiberoamericana Miriada XDatos relativos a marzo de 2013
  34. 34. RACCOON E-LEARNING QUARTERLY 35MOOCsnominación al premio Lápiz de Acero de Colombiaen la categoría Internet. Hoy se accede a los proyec-tos interactivos que desarrolla desde más de 30 países,entre ellos Japón, Estados Unidos, Chile, México yColombia.También dirigidas al público hispanoparlantehan surgido otras iniciativas como Miríada X, la pla-taforma abierta en la que se ofrece para los equiposdocentes de las universidades de la Red Universia (in-tegrada por 1242 instituciones de España, Portugaly América Latina) la posibilidad de crear e impartirMOOCs gratuitos. Se presentó a finales de 2012como una apuesta lanzada conjuntamente entredicha red y Telefónica Learning Services, que pres-ta servicio tecnológico. Su intención era ofrecer unmodelo de formación basado tanto en el aprendizajesocial y colaborativo, como en el uso libre de recursoseducativos donde los interesados pudieran aprendera su ritmo. Como base contaba con la experiencia deOCW-Universia, que lleva años generando en Ibe-roamérica, a través de medios digitales en abierto,proyectos propios en coordinación con OCW-MIT.Miríada X se abrió al público el 10 de enero de 2013con 58 cursos de 18 universidades, y en sólo una se-mana logró el registro de 10.000 usuarios3. Su buenaacogida continúa. Actualmente cuenta con más de170.000 personas registradas y tiene intención deenfocarse además hacia la comunidad lusoparlante.De esta manera se consolida una importante ofertacon más y mejores oportunidades tanto para los es-tudiantes (nuevas propuestas curriculares, mayor ca-lidad de los contenidos, temáticas internacionales y/oA través de los MOOCs se ha consolidado una importante oferta con másy mejores oportunidades tanto para los estudiantes como para las institu-ciones de Educación Superior que estén dispuestas a reinventarsePrincipales plataformas de universidad abiertaCoursera:Creada por la Universidad de Stanford334 cursos de 62 universidadesMás de 3 millones de alumnos registradosEdXCreada por el MIT y Harvard UniversityMás de 30 cursos de 12 universidadesMás de 61.000 alumnos registradosMiríada XCreada por Universia y Telefónica Learning58 cursos de 18 universidadesMás de 170.000 alumnos registrados

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