Successfully reported this slideshow.
We use your LinkedIn profile and activity data to personalize ads and to show you more relevant ads. You can change your ad preferences anytime.
Ben Tiggelaar over 
VERANDER-PSYCHOLOGIE 
06 
11 
14 
werkboek 
De Meervaart, Amsterdam 
Effectiever leidinggeven 
aan ver...
Ben Tiggelaar over 
VERANDERPSYCHOLOGIE 
2 
INHOUDSOPGAVE 
BLOK I Het grote plaatje - Leiderschap bij verandering 3 
BLOK ...
Ben Tiggelaar over 
VERANDERPSYCHOLOGIE 
BLOK I: HET GROTE PLAATJE 
Leiderschap bij verandering 
• 115.000 boeken over ‘le...
Ben Tiggelaar over 
VERANDERPSYCHOLOGIE 
115.000 boeken over ‘leadership’; 163.000 over ‘change’ en toch... 
4 
BLOK 
1
Ben Tiggelaar over 
VERANDERPSYCHOLOGIE 
Eén zwakke schakel en twee natuurwetten waar we telkens weer 
op stuklopen 
5 
BL...
Ben Tiggelaar over 
VERANDERPSYCHOLOGIE 
De essentie: één framework, drie vragen 
6 
BLOK 
1
Ben Tiggelaar over 
VERANDERPSYCHOLOGIE 
De belangrijkste lessen 
Wat zijn voor jou de belangrijkste lessen uit dit blok? ...
BEN TIGGELAAR 
Waarom de meeste 
veranderingen mislukken 
De banken, de kinderopvangsector, het UWV, het MKB... Iedereen i...
COLUMN 
Het model dat het best bleek te werken, was de ‘theory of planned behavior’ van de 
Amerikaanse sociaal-psycholoog...
Ben Tiggelaar over 
VERANDERPSYCHOLOGIE 
BLOK II: RESULTATEN 
Centrale vraag: “Wat is je ambitie?” 
• Welke ‘big three’ fa...
Ben Tiggelaar over 
VERANDERPSYCHOLOGIE 
Welke ‘big three’ factoren bepalen of je ergens echt voor zult gaan? 
11 
BLOK 
2
Ben Tiggelaar over 
VERANDERPSYCHOLOGIE 
Hoe help je andere mensen om een verandering zélf te gaan willen? 
12 
BLOK 
2
Ben Tiggelaar over 
VERANDERPSYCHOLOGIE 
Leiderschap en irrationaliteit: gevaarlijke blunders vermijden 
13 
BLOK 
2
Ben Tiggelaar over 
VERANDERPSYCHOLOGIE 
14 
De belangrijkste lessen 
Wat zijn voor jou de belangrijkste lessen uit dit bl...
BEN TIGGELAAR 
Wat doe je met veranderingen 
die niemand wil? 
De hel van het middenmanagement: voortdurende druk van bove...
COLUMN 
Gedrag waarmee we het gevaar zo snel mogelijk afwenden. Voorbeeld: je vraagt als 
manager om eerlijke reacties op ...
Ben Tiggelaar over 
VERANDERPSYCHOLOGIE 
BLOK III: GEDRAG 
Centrale vraag: “Wat ga je daarvoor doen?” 
• Geen woorden, maa...
Ben Tiggelaar over 
VERANDERPSYCHOLOGIE 
Geen woorden, maar daden... (was het maar zo makkelijk) 
18 
BLOK 
3
Ben Tiggelaar over 
VERANDERPSYCHOLOGIE 
In hoeverre moet een manager zich hier eigenlijk mee bemoeien? 
19 
BLOK 
3
Ben Tiggelaar over 
VERANDERPSYCHOLOGIE 
Welke ‘best practices’ leiden het eenvoudigst tot resultaten? 
20 
BLOK 
3
Ben Tiggelaar over 
VERANDERPSYCHOLOGIE 
De belangrijkste lessen 
Wat zijn voor jou de belangrijkste lessen uit dit blok? ...
BEN TIGGELAAR 
Verandertips voor 
thuiskomers 
Een paar dagen zijn we terug. En we zitten alweer bijna in de vaste patrone...
COLUMN 
2. Analyseer. Onderzoek welke factoren het gewenste gedrag bepalen. 
Bepaal de aard van het gewenste gedrag. Is he...
Ben Tiggelaar over 
VERANDERPSYCHOLOGIE 
BLOK IV: STURING 
Centrale vraag: “Hoe ga je zorgen dat dit lukt?” 
• Twee -totaa...
Ben Tiggelaar over 
VERANDERPSYCHOLOGIE 
Twee -totaal verschillende- routes naar anders denken en anders doen 
25 
BLOK 
4
Ben Tiggelaar over 
VERANDERPSYCHOLOGIE 
Welke verandertechnieken scoren in wetenschappelijk onderzoek? 
26 
BLOK 
4
Ben Tiggelaar over 
VERANDERPSYCHOLOGIE 
Van verandering als gevecht, naar veranderen als vanzelfsprekend 
27 
BLOK 
4
Ben Tiggelaar over 
VERANDERPSYCHOLOGIE 
De belangrijkste lessen 
Wat zijn voor jou de belangrijkste lessen uit dit blok? ...
BEN TIGGELAAR 
Onuitstaanbare duwtjes 
Doe even mee... Stel je voor dat je bij het invullen van je belastingformulier voor...
COLUMN 
Het verweer van Thaler en Sunstein is eenvoudig. Iedereen wordt voortdurend 
beïnvloed door de manier waarop keuze...
Ben Tiggelaar over 
VERANDERPSYCHOLOGIE 
BLOK V: LEREN 
En dan nu: leren, bijsturen, leren, bijsturen... 
• Waarom wint ‘l...
Ben Tiggelaar over 
VERANDERPSYCHOLOGIE 
Waarom wint ‘leren’ het eigenlijk altijd van ‘presteren’? 
32 
BLOK 
5
Ben Tiggelaar over 
VERANDERPSYCHOLOGIE 
Hoe je collega’s met ‘weerstand’ serieus neemt en positief betrekt 
33 
BLOK 
5
Ben Tiggelaar over 
VERANDERPSYCHOLOGIE 
De begindip, de waan van de dag en andere valkuilen 
34 
BLOK 
5
Ben Tiggelaar over 
VERANDERPSYCHOLOGIE 
De belangrijkste lessen 
Wat zijn voor jou de belangrijkste lessen uit dit blok? ...
BEN TIGGELAAR 
Bedrieglijk simpel 
ondernemen 
Ik heb heel wat vakantiedagen besteed aan het bedenken van nieuwe projecten...
COLUMN 
De aanpak die Ries propageert is bedrieglijk simpel. Maak een plan (maar doe daar niet 
te lang over). Maak vervol...
Ben Tiggelaar over 
VERANDERPSYCHOLOGIE 
38 
BLOK VI 
Voor morgen: je persoonlijke toolbox 
• Managers hebben meer impact ...
Ben Tiggelaar over 
VERANDERPSYCHOLOGIE 
Managers hebben meer impact (negatief én positief) dan iedereen denkt 
39 
BLOK 
...
Ben Tiggelaar over 
VERANDERPSYCHOLOGIE 
Wie leiding wil geven aan anderen, moet eerst leiding geven aan zichzelf 
40 
BLO...
Ben Tiggelaar over 
VERANDERPSYCHOLOGIE 
Keep-it-simple: waar wil je écht mee aan de slag? Deze week, deze maand? 
41 
BLO...
Ben Tiggelaar over 
VERANDERPSYCHOLOGIE 
De belangrijkste lessen 
Wat zijn voor jou de belangrijkste lessen uit dit blok? ...
BEN TIGGELAAR 
De schijnwerkelijkheid 
van topmanagers 
“Ik vind dat onethisch en ben dat zéker niet van plan.” Vorige wee...
COLUMN 
Volgens Morieux en Tollman is de echte basis voor het realiseren van concurrentie-voordelen, 
het inzicht dat mana...
Ben Tiggelaar over 
VERANDERPSYCHOLOGIE 
EXTRA: 20 PRAKTISCHE TOOLS 
TOOLS VOOR RESULTATEN 
De eerste stap in een verander...
Ben Tiggelaar over 
VERANDERPSYCHOLOGIE 
TOOL 1 
Resultaten: wie formuleren de ambitie? 
De inhoud van de ambitie is belan...
Ben Tiggelaar over 
VERANDERPSYCHOLOGIE 
TOOL 2 
Resultaten: je ambities verkennen 
Een beeld van een aantrekkelijke, posi...
Ben Tiggelaar over 
VERANDERPSYCHOLOGIE 
TOOL 3 
Resultaten: gewenste resultaten kiezen 
Doelen, ambities, kortom: gewenst...
Ben Tiggelaar over 
VERANDERPSYCHOLOGIE 
TOOL 4 
Resultaten: gewenste resultaten vastleggen 
De manier waarop de gewenste ...
Ben Tiggelaar over 
VERANDERPSYCHOLOGIE 
TOOLS VOOR GEDRAG 
De tweede stap in een veranderproces is het formuleren van het...
Ben Tiggelaar over 
VERANDERPSYCHOLOGIE 
TOOL 5 
Gedrag: analyse van het dagelijkse werk 
Voordat we gewenst gedrag gaan f...
Ben Tiggelaar over 
VERANDERPSYCHOLOGIE 
TOOL 6 
Gedrag: ‘terugrekenen’ naar gewenst gedrag 
Soms is het mogelijk om het g...
Ben Tiggelaar over 
VERANDERPSYCHOLOGIE 
TOOL 7 
Gedrag: ‘bright spots’ zoeken als basis voor 
gewenst gedrag 
Positieve u...
Ben Tiggelaar over 
VERANDERPSYCHOLOGIE 
TOOL 8 
Gedrag: gewenst gedrag selecteren 
Om tot de uitvoering van gewenst gedra...
Ben Tiggelaar over 
VERANDERPSYCHOLOGIE 
TOOL 9 
Gedrag: gewenst gedrag formuleren, 
‘MAP’ en ‘Als-dan’ 
Hoe we ons gedrag...
Ben Tiggelaar over 
VERANDERPSYCHOLOGIE 
TOOLS VOOR STURING 
De derde stap in een veranderproces is het formuleren van stu...
Ben Tiggelaar over 
VERANDERPSYCHOLOGIE 
TOOL 10 
Sturing: gedrag beïnvloeden via de fysieke omgeving 
Ons gedrag wordt in...
Ben Tiggelaar over 
VERANDERPSYCHOLOGIE 
58 
TOOL 11 
Sturing: self-monitoring 
Gedragsonderzoek laat zien dat het bijhoud...
Ben Tiggelaar over 
VERANDERPSYCHOLOGIE 
TOOL 12 
Sturing: gedrag beïnvloeden via de sociale omgeving 
Ons gedrag wordt in...
Ben Tiggelaar over 
VERANDERPSYCHOLOGIE 
60 
TOOL 13 
Sturing: social support 
Sociale ondersteuning is een bewezen techni...
Ben Tiggelaar over 
VERANDERPSYCHOLOGIE 
TOOL 14 
Sturing: het beïnvloeden van beliefs 
Drie soorten overtuigingen bepalen...
Ben Tiggelaar over 
VERANDERPSYCHOLOGIE 
TOOL 15 
Sturing: het stimuleren van een groei-mindset 
Mensen die geloven dat hu...
Ben Tiggelaar over 
VERANDERPSYCHOLOGIE 
TOOL 16 
Sturing: technieken verkennen 
In psychologisch onderzoek worden op dit ...
Ben Tiggelaar over 
VERANDERPSYCHOLOGIE 
TOOL 16 
C. Gewenst gedrag stimuleren via prikkels in de omgeving (‘route 1’) 
1)...
Ben Tiggelaar over 
VERANDERPSYCHOLOGIE 
65 
TOOL 17 
Sturing: technieken kiezen 
De inzet van sturingstechnieken helpt bi...
Ben Tiggelaar over 
VERANDERPSYCHOLOGIE 
TOOL 18 
Sturing: technieken vastleggen in een actieplan 
Sturingstechnieken help...
Ben Tiggelaar over 
VERANDERPSYCHOLOGIE 
TOOLS VOOR LEREN 
De vierde stap in een veranderproces bestaat uit experimenteren...
Ben Tiggelaar over 
VERANDERPSYCHOLOGIE 
TOOL 19 
Leren: het uitvoeren van een experiment 
Veranderen is een leerproces. D...
Ben Tiggelaar over 
VERANDERPSYCHOLOGIE 
TOOL 20 
Leren: evalueren en bijsturen na een experiment 
Bij het afsluiten van e...
Ben Tiggelaar over 
VERANDERPSYCHOLOGIE 
BRONNEN 
De belangrijkste literatuur die werd gebruikt bij de voorbereiding van d...
Ben Tiggelaar over 
VERANDERPSYCHOLOGIE 
Buckingham, M. & Clifton, D.O. (2001). Now, discover your strengths. New York: Th...
Ben Tiggelaar over 
VERANDERPSYCHOLOGIE 
Shattering widespread misconceptions about human behavior. Chisester: Wiley-Black...
Ben Tiggelaar over 
VERANDERPSYCHOLOGIE 
Seligman, M.E.P. & Csikszentmihalyi, M. (2000). Positive psychology: An introduct...
©Ben Tiggelaar 2014
Upcoming SlideShare
Loading in …5
×

Veranderpsychologie - Werkboek 2014

1,249 views

Published on

Veranderpsychologie - Werkboek 2014

Published in: Business
  • Be the first to comment

Veranderpsychologie - Werkboek 2014

  1. 1. Ben Tiggelaar over VERANDER-PSYCHOLOGIE 06 11 14 werkboek De Meervaart, Amsterdam Effectiever leidinggeven aan verandering
  2. 2. Ben Tiggelaar over VERANDERPSYCHOLOGIE 2 INHOUDSOPGAVE BLOK I Het grote plaatje - Leiderschap bij verandering 3 BLOK II Resultaten - Centrale vraag: “Wat is je ambitie?” 10 BLOK III Gedrag - Centrale vraag: “Wat ga je daarvoor doen?” 17 BLOK IV Sturing - Centrale vraag: “Hoe ga je zorgen dat dit lukt?” 24 BLOK V Leren - En dan nu: leren, bijsturen, leren, bijsturen... 31 BLOK VI Praktisch en persoonlijk - Je eigen toolbox 38 EXTRA 20 praktische tools 45 Literatuur 70
  3. 3. Ben Tiggelaar over VERANDERPSYCHOLOGIE BLOK I: HET GROTE PLAATJE Leiderschap bij verandering • 115.000 boeken over ‘leadership’; 163.000 over ‘change’ en toch... • Eén zwakke schakel en twee natuurwetten waar we telkens weer op stuklopen • De essentie: één framework, drie vragen 3 BLOK 1
  4. 4. Ben Tiggelaar over VERANDERPSYCHOLOGIE 115.000 boeken over ‘leadership’; 163.000 over ‘change’ en toch... 4 BLOK 1
  5. 5. Ben Tiggelaar over VERANDERPSYCHOLOGIE Eén zwakke schakel en twee natuurwetten waar we telkens weer op stuklopen 5 BLOK 1
  6. 6. Ben Tiggelaar over VERANDERPSYCHOLOGIE De essentie: één framework, drie vragen 6 BLOK 1
  7. 7. Ben Tiggelaar over VERANDERPSYCHOLOGIE De belangrijkste lessen Wat zijn voor jou de belangrijkste lessen uit dit blok? 7 1. 2. 3. BLOK 1
  8. 8. BEN TIGGELAAR Waarom de meeste veranderingen mislukken De banken, de kinderopvangsector, het UWV, het MKB... Iedereen is bezig met veranderen. Maar volgens bedrijfskundigen levert dat meestal niet op wat de bedoeling is. Meer dan de helft van de veranderingen mislukt. Al jaren. Het zou zo maar eens kunnen dat we we in het bedrijfsleven veel minder begrijpen van het veranderen van menselijk gedrag -van collega’s, klanten en managers- dan we zelf denken. Opmerkelijk: verreweg het meest interessante onderzoek naar gedragsverandering wordt gedaan binnen de gezondheidszorg. Al lange tijd maken gezondheidspsychologen studie van methoden en technieken om het gedrag van individuen en groepen te beïnvloeden. Zo ontwikkelden de Britse onderzoekers Charles Abraham en Susan Michie in de afgelopen jaren een taxonomie van verandertechnieken, waarmee communicatiecampagnes, demonstraties, simulaties en andere interventies systematisch vergeleken kunnen worden. Hun ‘periodiek systeem’ op het gebied van veranderen wordt door veel onderzoekers gebruikt in effectiviteitsstudies. Bijvoorbeeld in een -ook voor bedrijven hoogst interessante- analyse van Thomas Webb en collega’s. De onderzoekers vergeleken 85 verschillende studies naar interventies via internet, waarbij in totaal meer dan 43.000 proefpersonen waren betrokken. Wat vonden ze? Belangrijkste conclusie van Webb en de zijnen: wie zijn wetenschappelijke huiswerk doet, boekt betere resultaten. Veranderinterventies die zijn gebaseerd op een wetenschappelijke theorie, blijken stelselmatig effectiever dan interventies die -zoals maar al te vaak gebeurt- enkel gebaseerd zijn op ideeën, intuïtie en ervaringen van de betrokkenen. 8 COLUMN
  9. 9. COLUMN Het model dat het best bleek te werken, was de ‘theory of planned behavior’ van de Amerikaanse sociaal-psycholoog Icek Ajzen. Ajzens theorie uit 1991 is al lange tijd de meest aangehaalde gedragsbenadering binnen de wetenschappelijke psychologie en stelt -heel kort samengevat- dat onze intenties en ons gedrag worden gestuurd door drie verzamelingen van overtuigingen: onze ‘beliefs’ omtrent het nut van ons voorgenomen gedrag; onze verwachtingen over wat anderen zullen vinden van dat gedrag; En onze inschatting van ons vermogen om het voornemen ook echt uit te voeren. Wie anderen wil veranderen, moet zijn pijlen richten op deze overtuigingen. Webb en collega’s vonden nog meer. Interventies die gebruik maakten van meerdere technieken, zijn effectiever dan interventies die gebruikmaken van een of enkele technieken. Wie iets wil veranderen in het gedrag van anderen, kan bijvoorbeeld het gewenste gedrag te demonstreren. Maar nog beter werkt het als je ook feedback geeft op vertoond gedrag, en daarnaast beloningen geeft voor gewenst gedrag en tevens mensen in staat stelt om zich te vergelijken met anderen. Meer technieken, meer effect. Goed. Terug naar de beginvraag. Waarom mislukken de meeste veranderingen in het bedrijfsleven en binnen de overheid? Een belangrijke reden zou wel eens kunnen zijn dat we ons niet houden aan de simpele regel uit het onderzoek van Webb. We doen ons huiswerk niet. Ondanks dat een op de drie Nederlanders hoger onderwijs heeft genoten, denken we niet academisch genoeg. We besteden geen aandacht aan het verkennen en formuleren van ideeën over hoe het gedrag van onze klanten, burgers en collega’s werkt. Er is een probleem, we bedenken een aanpak en we gaan aan de slag. Hoe onze aanpak stap-voor-stap, via het gedrag van mensen, zal leiden tot ons doel, wordt niet uitgewerkt. Deze aanpak scheelt wellicht een paar uur en wat inspanning. Maar het resultaat is bijna altijd de zoveelste kostbare interventie die niet of nauwelijks werkt. Alleen wie geld en tijd teveel heeft, kan zich dat permitteren. 9 Ben Tiggelaar Eerder verschenen als column in NRC Handelsblad
  10. 10. Ben Tiggelaar over VERANDERPSYCHOLOGIE BLOK II: RESULTATEN Centrale vraag: “Wat is je ambitie?” • Welke ‘big three’ factoren bepalen of je ergens echt voor zult gaan? • Hoe help je andere mensen om een verandering zélf te gaan willen? • Leiderschap en irrationaliteit: gevaarlijke blunders vermijden 10 BLOK 2
  11. 11. Ben Tiggelaar over VERANDERPSYCHOLOGIE Welke ‘big three’ factoren bepalen of je ergens echt voor zult gaan? 11 BLOK 2
  12. 12. Ben Tiggelaar over VERANDERPSYCHOLOGIE Hoe help je andere mensen om een verandering zélf te gaan willen? 12 BLOK 2
  13. 13. Ben Tiggelaar over VERANDERPSYCHOLOGIE Leiderschap en irrationaliteit: gevaarlijke blunders vermijden 13 BLOK 2
  14. 14. Ben Tiggelaar over VERANDERPSYCHOLOGIE 14 De belangrijkste lessen Wat zijn voor jou de belangrijkste lessen uit dit blok? 1. 2. 3. BLOK 2
  15. 15. BEN TIGGELAAR Wat doe je met veranderingen die niemand wil? De hel van het middenmanagement: voortdurende druk van boven, constante weerstand van onderen. Gisteren was ik bij een congres over verandermanagement. Een zaal vol teamleiders en managers die van hun directie de opdracht hadden van alles te veranderen, maar te maken hadden met collega’s die daar de noodzaak niet van inzagen. Een van de inleiders was econoom en psycholoog Paul Kloosterboer. Kloosterboer heeft tegendraadse ideeën over het proberen te managen van veranderingen die niemand wil. Eerste idee. Het wordt pas wat, als alles er mag zijn. Mooie uitspraak, maar wat betekent dit? Te vaak proberen we veranderingen op het werk door te drukken. De manager spreekt, de rest moet vooral instemmen. Vaak worden daarbij eerlijke twijfels, van beide kanten, niet gehoord. Maar juist dat wat er niet gezegd kan of mag worden, domineert stilzwijgend alle gesprekken. En vrijwel altijd leidt dit tot problemen. Kloosterboer zegt: wordt eindelijk eens volwassen, laat iedereen zich gewoon uitspreken. Ook als dat betekent dat we misschien helemaal niet gaan veranderen. Voor alle deelnemers aan het gesprek geldt: luister, spreek je uit en oordeel niet meteen. En houd alsjeblieft op met voorkoken en manipuleren. Tweede idee. Verdiep je in Argyris. Kloosterboer is groot fan van de -onlangs op 90-jarige leeftijd overleden- Amerikaanse onderzoeker Chris Argyris. Onder meer bekend van zijn scherpe observaties van managementgedrag. Zo beschreef hij uitvoerig het conflict tussen espoused theories (aangehangen theorieën) en theories-in- use, tussen mooie plannen en werkelijk gedrag. Argyris zei: hoe sterk we ook geloven in een aanpak -bijvoorbeeld: luister naar medewerkers- zodra we ons bedreigd voelen grijpen we automatisch terug op defensive routines. 15 COLUMN
  16. 16. COLUMN Gedrag waarmee we het gevaar zo snel mogelijk afwenden. Voorbeeld: je vraagt als manager om eerlijke reacties op een presentatie. Maar als een medewerker iets zegt dat je niet bevalt, ga je grappen maken. Zo ondermijn je als manager jezelf en de organisatie. Argyris geloofde ook dat veranderen niet zo ingewikkeld hoeft te zijn. Als er écht een probleem speelt, geef je collega’s dan allereerst de harde, eerlijke feiten. Laat ze daarna zelf kiezen wat ze ermee willen. Alleen op die manier realiseer je de betrokkenheid die nodig is voor verandering. Argyris noemde deze drieslag: valid information; free choice; internal commitment. Derde idee. Uiteindelijk komen mensen pas in beweging als niet veranderen te veel pijn doet. Er moet sprake zijn van een reëel probleem dat mensen duidelijk herkennen. Pas als we iets dreigen te verliezen dat ons dierbaar is, gaan we veranderen. Dat geldt op het werk, maar ook thuis. Neem stoppen met roken. Vaak geldt dat we pas bereid zijn om de pijn van het stoppen te dragen, als we ervaren dat anders onze eigenwaarde eraan gaat, zegt Kloosterboer. Herkenbaar. Zelf realiseerde ik me dat ik écht moest stoppen toen ik probeerde om mijn oudste dochter (nu bijna 20) te leren fietsen. Ik rende naast haar en hield het domweg niet vol. Hoewel ik al heel lang zei dat ik wilde stoppen, viel op dat moment het echte besluit. Veel managers zoeken trucs om andere mensen te laten veranderen. Maar trucs helpen niet. Wat wel werkt volgens Kloosterboer: eerlijkheid, anderen zelf laten nadenken, afwachten... En domweg accepteren dat veel veranderingen mislukken. Liefst vóórdat je eraan begint. En als je baas dit niet begrijpt, laat het hem dan zelf proberen. 16 Ben Tiggelaar Eerder verschenen als column in NRC Handelsblad
  17. 17. Ben Tiggelaar over VERANDERPSYCHOLOGIE BLOK III: GEDRAG Centrale vraag: “Wat ga je daarvoor doen?” • Geen woorden, maar daden... (was het maar zo makkelijk) • In hoeverre moet een manager zich hier eigenlijk mee bemoeien? • Welke ‘best practices’ leiden het eenvoudigst tot resultaten? 17 BLOK 3
  18. 18. Ben Tiggelaar over VERANDERPSYCHOLOGIE Geen woorden, maar daden... (was het maar zo makkelijk) 18 BLOK 3
  19. 19. Ben Tiggelaar over VERANDERPSYCHOLOGIE In hoeverre moet een manager zich hier eigenlijk mee bemoeien? 19 BLOK 3
  20. 20. Ben Tiggelaar over VERANDERPSYCHOLOGIE Welke ‘best practices’ leiden het eenvoudigst tot resultaten? 20 BLOK 3
  21. 21. Ben Tiggelaar over VERANDERPSYCHOLOGIE De belangrijkste lessen Wat zijn voor jou de belangrijkste lessen uit dit blok? 21 1. 2. BLOK 3. 3
  22. 22. BEN TIGGELAAR Verandertips voor thuiskomers Een paar dagen zijn we terug. En we zitten alweer bijna in de vaste patronen die horen bij ons leven in Nederland. Een jaar hebben we in Boston gewoond. Maar het had net zo goed een maand of een week kunnen zijn. Zo snel pak je je oude gedrag weer op. Ik was voorbereid. Als je je al wat langer in het onderwerp verandering verdiept, weet je dat je omgeving een grote impact heeft op je gedrag. Dus, terug in Nederland, in je oude huis, tussen oude bekenden, vertoon je je oude gedrag. Wil je daar iets tegen doen, iets van de in het buitenland geleerde lessen vasthouden, dan zul je gericht actie moeten ondernemen. Wat ook helpt: eind juni had ik een gesprek met Icek Ajzen, een van mijn favoriete ‘veranderpsychologen’. Volgens hem vergeten we doorgaans de meest basale stappen als het om veranderen gaat. Zo laten we meestal na om het concrete gedrag te benoemen dat we bij onszelf of bij anderen willen stimuleren. Volgens Ajzen bedenken de meeste mensen -privé en professioneel- vaak meteen een interventie. Zonder uit te werken hoe deze zal leiden tot nieuw gedrag. En hoe dit nieuwe gedrag vervolgens weer bijdraagt aan onze doelen. Drie elementaire lessen heb ik voor mezelf geformuleerd na het gesprek met Ajzen. 1. Specificeer. Beschrijf het concrete gedrag dat je wilt zien. In Boston ging het goed met de werk-privé balans. Dat willen we vasthouden. Maar enthousiasme voor een doel als ‘een betere balans’ is niet genoeg om je gedrag te veranderen. Je moet weten welke concrete handelingen daarvoor nodig zijn en bovendien gemotiveerd zijn om deze uit te voeren. Belangrijke controlevragen bij deze stap: zal het geformuleerde gedrag echt leiden tot de uitkomst die je wilt? En is die uitkomst daadwerkelijk de moeite waard? 22 COLUMN
  23. 23. COLUMN 2. Analyseer. Onderzoek welke factoren het gewenste gedrag bepalen. Bepaal de aard van het gewenste gedrag. Is het een eenmalige handeling? Of wil ik een nieuwe gewoonte ontwikkelen? Gaat het om gedrag op één locatie, bijvoorbeeld op kantoor? Of in allerlei situaties en omgevingen? Kan ik het alleen af? Of heb ik de hulp van anderen nodig? Kies vervolgens een plausibele gedragstheorie, zodat je weet op welke factoren je je moet richten. Moet je bijvoorbeeld werken aan je motivatie of volstaat het jezelf te herinneren aan een voornemen? Controlepunten: is het model dat ik gebruik wetenschappelijk geaccepteerd? En ook een beetje bruikbaar? 3. Intervenieer. Gebruik bewezen technieken om te beïnvloeden. Britse gedragsonderzoekers gebruiken de CALO-RE (Coventry-Aberdeen-London Revised taxonomy) voor het onderscheiden van enkele tientallen verschillende verandertechnieken. Met name gericht op eet- en sportgedrag. Dit soort lijsten met technieken eerst even opzoeken op internet en pas dan gaan sleutelen aan een interventie, is heel wat effectiever dan zomaar wat dokteren. Dé check: leidt de interventie tot het gewenste gedrag en het beoogde doel? Het is verstandig om veranderpogingen te behandelen als een experiment en op vooraf bepaalde momenten netjes te meten wat de resultaten zijn. Goed. Drie veranderregels. Omdat ‘gewoon doen’ te simpel is. En teveel meet- en regeltechniek ook niet werkt. Ook belangrijk: ik heb deze eerste paar weken na onze terugkeer nauwelijks werk in mijn agenda gepland. Dat klinkt overdadig en zo voelt het ook. Maar om voldoende investeringsrendement te realiseren op een kostbaar jaar is het bepaald geen overbodige luxe. 23 Ben Tiggelaar Eerder verschenen als column in NRC Handelsblad
  24. 24. Ben Tiggelaar over VERANDERPSYCHOLOGIE BLOK IV: STURING Centrale vraag: “Hoe ga je zorgen dat dit lukt?” • Twee -totaal verschillende- routes naar anders denken en anders doen • Welke verandertechnieken scoren in wetenschappelijk onderzoek? • Van verandering als gevecht, naar veranderen als vanzelfsprekend 24 BLOK 4
  25. 25. Ben Tiggelaar over VERANDERPSYCHOLOGIE Twee -totaal verschillende- routes naar anders denken en anders doen 25 BLOK 4
  26. 26. Ben Tiggelaar over VERANDERPSYCHOLOGIE Welke verandertechnieken scoren in wetenschappelijk onderzoek? 26 BLOK 4
  27. 27. Ben Tiggelaar over VERANDERPSYCHOLOGIE Van verandering als gevecht, naar veranderen als vanzelfsprekend 27 BLOK 4
  28. 28. Ben Tiggelaar over VERANDERPSYCHOLOGIE De belangrijkste lessen Wat zijn voor jou de belangrijkste lessen uit dit blok? 28 1. 2. 3. BLOK 4
  29. 29. BEN TIGGELAAR Onuitstaanbare duwtjes Doe even mee... Stel je voor dat je bij het invullen van je belastingformulier voortaan meteen aan het begin zou moeten tekenen voor de juistheid van de gegevens, in plaats van helemaal aan het einde. Zou dat verschil maken? Het antwoord komt zometeen. Eerst nog even een andere vraag. Hoeveel procent van de Nederlanders zou eigenlijk orgaandonor moeten zijn? Meer dan 50 procent? Of is minder ook goed? En hoeveel procent is echt donor? Goed. Wat betreft dat belastingformulier. Onderzoekers op het gebied van gedragseconomie stelden vast dat het aantal mensen dat fraudeert bij het invullen van formulieren, ongeveer halveert wanneer er aan het begin moet worden getekend in plaats van aan het einde. Dan het percentage orgaandonors. In Nederland is circa 25 procent van de bevolking geregistreerd als donor. In onder anderen Polen, Oostenrijk, Portugal en Frankrijk ligt dat boven de 99 procent. De reden is eenvoudig. In deze landen is iedereen standaard donor totdat men zich actief afmeldt. In Nederland werkt het precies andersom. Het donorvoorbeeld komt uit het rapport dat deze week werd gepubliceerd door de Raad voor Maatschappelijke Ontwikkeling (RMO): ‘De verleiding weerstaan. Grenzen aan beïnvloeding van gedrag door de overheid.’ Daarin wordt de vraag gesteld in hoeverre de overheid gebruik mag maken van ‘nudging’. Een ‘nudge’ is het woord dat psychologen en gedragseconomen gebruiken voor een duwtje in de goede richting. De term is afkomstig van Richard Thaler en Cass Sunstein die in 2009 een boek met deze titel publiceerden. Dat boek had een stevige impact. Zo besloten de Amerikaanse en de Britse overheid meer gebruik te maken van dit soort technieken om het gedrag van burgers te beïnvloeden. En tegelijkertijd was er veel kritiek op de ‘manipulatieve technieken’ die Thaler en Sunstein zouden propageren. Veel mensen voelen weerzin en irritatie bij het idee dat anderen, vooral overheden, hen beïnvloeden. Vooral als dat niet via traditionele juridische, economische en communicatieve instrumenten gebeurt, maar via prikkels die inwerken op onbewuste processen in ons brein. 29 COLUMN
  30. 30. COLUMN Het verweer van Thaler en Sunstein is eenvoudig. Iedereen wordt voortdurend beïnvloed door de manier waarop keuzes worden aangeboden. We pakken in de supermarkt eerder producten die op ooghoogte liggen en we kiezen bij het invullen van formulieren, op papier en online, in groten getale de optie die het meest standaard lijkt. Het is vaak onmogelijk om mensen niet te beïnvloeden. En dus moet je erover nadenken hoe je als keuzearchitect mensen helpt bij het kiezen voor gedrag dat het beste voor hen is of voor de maatschappij als geheel. Paternalistisch natuurlijk, geven Thaler en Sunstein toe. Maar hé, het gaat om duwtjes. Niet om dreiging of dwang. In zijn rapport adviseert de RMO, heel kort samengevat, dat de Nederlandse overheid voorzichtig moet zijn met nudging. Vooral waar het gaat om beleidsterreinen die meer omstreden zijn. Dus misschien wel het belastingformulier aanpassen, maar niet de donorregistratie. Bovendien is het belangrijk dat burgers weten hoe nudging werkt en waar en wanneer de overheid er gebruikt van maakt. Politiek correct. En dat hoort ook zo als je de RMO bent. Maar het rapport en de weerstand tegen ‘nudging’ laten ook zien dat we maar moeilijk afscheid kunnen nemen van het idee dat de mens vooral een verstandig, bewust handelend wezen is. De gedachte dat we primair automatisch en irrationeel kiezen en handelen, is voor veel mensen onbewust onuitstaanbaar. 30 Ben Tiggelaar Eerder verschenen als column in NRC Handelsblad
  31. 31. Ben Tiggelaar over VERANDERPSYCHOLOGIE BLOK V: LEREN En dan nu: leren, bijsturen, leren, bijsturen... • Waarom wint ‘leren’ het eigenlijk altijd van ‘presteren’? • Hoe je collega’s met ‘weerstand’ serieus neemt en positief betrekt • De begindip, de waan van de dag en andere valkuilen 31 BLOK 5
  32. 32. Ben Tiggelaar over VERANDERPSYCHOLOGIE Waarom wint ‘leren’ het eigenlijk altijd van ‘presteren’? 32 BLOK 5
  33. 33. Ben Tiggelaar over VERANDERPSYCHOLOGIE Hoe je collega’s met ‘weerstand’ serieus neemt en positief betrekt 33 BLOK 5
  34. 34. Ben Tiggelaar over VERANDERPSYCHOLOGIE De begindip, de waan van de dag en andere valkuilen 34 BLOK 5
  35. 35. Ben Tiggelaar over VERANDERPSYCHOLOGIE De belangrijkste lessen Wat zijn voor jou de belangrijkste lessen uit dit blok? 35 1. 2. 3. BLOK 5
  36. 36. BEN TIGGELAAR Bedrieglijk simpel ondernemen Ik heb heel wat vakantiedagen besteed aan het bedenken van nieuwe projecten of zelfs nieuwe bedrijven. Maar sinds het lezen van Eric Ries weet ik dat dit tijdverspilling is. Ries is een internet-entrepreneur die tevens geïnteresseerd is in de theorie van het ondernemerschap. Hij schreef een van de meest succesvolle managementboeken van de laatste jaren: The Lean Startup. Een hit in de VS, hier minder bekend. Wat zegt Ries? Een nieuw project, een nieuwe baan, een nieuw bedrijf, alles wat je wilt beginnen in een onzekere situatie, is een startup. En het doel van een startup is niet om iets te maken en het daarna te verkopen. Het doel van een startup is om te leren. Om interacterend met echte klanten, zo snel mogelijk uit te vinden welke diensten of producten daadwerkelijk levensvatbaar zijn. Ries leerde dit door schade en schande. Hij ontwikkelde als technologieondernemer talloze diensten waar niemand op zat te wachten. Dat ging op de ouderwetse manier. Langdurig nadenken over een plan. Daarna maanden sleutelen aan het product. En pas daarna klanten zoeken. Na een aantal mislukkingen begon Ries zich af te vragen of het ook anders kon. Hij verdiepte zich daartoe onder meer in ‘lean’. Een managementfilosofie die voortkomt uit de aanpak die Toyota hanteert in zijn fabrieken. Centraal: het creëren van waarde voor klanten en het elimineren van alle vormen van verspilling daarbij. Vooral dat tweede ontbreekt bij startups, volgens Ries. Bewijs: de meerderheid van de bedrijven die worden opgericht, stopt wegens gebrek aan succes. Een enorme verspilling van tijd, geld en talent. 36 COLUMN
  37. 37. COLUMN De aanpak die Ries propageert is bedrieglijk simpel. Maak een plan (maar doe daar niet te lang over). Maak vervolgens een scheiding tussen de feiten en de aannames in je plan. Een feit kan zijn: ik ben een ervaren accountant in loondienst. Een aanname kan zijn: als ik zelfstandig een nieuwe vorm van accountancydiensten ga aanbieden, zullen klanten daarvoor willen betalen. Test vervolgens je belangrijkste aannames door experimenten. Zo simpel, snel en goedkoop mogelijk. In het geval van de accountant die voor zichzelf wil beginnen, bijvoorbeeld door middel van een webpagina waarop klanten informatie kunnen aanvragen. Stuur vervolgens honderd e-mails aan relaties met een link naar de site en kijk wat er gebeurt. Hoeveel mensen bezoeken je site? Hoeveel vragen daadwerkelijk informatie aan? Hoeveel willen echt een afspraak maken? Beter nog: stuur twee keer vijftig e-mails aan relaties. Vijftig mails met propositie A, vijftig met propositie B. Kijk welke aanpak beter werkt. Herhaal dit zolang als nodig is. Zo onderzoek je iteratief wie je klanten zijn, wat ze willen en hoe je dit het beste kunt leveren. Nadat je stap-voor-stap een succesvol bedrijf hebt opgebouwd, blijft het belangrijk om op deze manier te werken aan vernieuwingen, zegt Ries. Veel gevestigde ondernemingen hebben heldere processen voor alles. Behalve voor de cruciale taak om blijvend te innoveren. Ries is niet de eerste die pleit voor een experimentele aanpak. Maar wat zijn boek aantrekkelijk maakt is de grondige uitwerking van zijn ideeën en de praktische ervaring van de schrijver. En -ook leuk- tussen de regels door leer je hoe belangrijk het is om jezelf niet al te serieus te nemen. Het doel is niet langer om anderen te overtuigen van jouw gelijk. Het doel is om stapsgewijs te leren hoe je met jouw mogelijkheden iets waardevols voor anderen kunt doen. Een heel rustgevende gedachte in je vakantie. 37 Ben Tiggelaar Eerder verschenen als column in NRC Handelsblad
  38. 38. Ben Tiggelaar over VERANDERPSYCHOLOGIE 38 BLOK VI Voor morgen: je persoonlijke toolbox • Managers hebben meer impact (negatief én positief) dan iedereen denkt • Wie leiding wil geven aan anderen, moet eerst leiding geven aan zichzelf • Keep-it-simple: waar wil je écht mee aan de slag? Deze week, deze maand? BLOK 6
  39. 39. Ben Tiggelaar over VERANDERPSYCHOLOGIE Managers hebben meer impact (negatief én positief) dan iedereen denkt 39 BLOK 6
  40. 40. Ben Tiggelaar over VERANDERPSYCHOLOGIE Wie leiding wil geven aan anderen, moet eerst leiding geven aan zichzelf 40 BLOK 6
  41. 41. Ben Tiggelaar over VERANDERPSYCHOLOGIE Keep-it-simple: waar wil je écht mee aan de slag? Deze week, deze maand? 41 BLOK 6
  42. 42. Ben Tiggelaar over VERANDERPSYCHOLOGIE De belangrijkste lessen Wat zijn voor jou de belangrijkste lessen uit dit blok? 42 1. 2. 3. BLOK 6
  43. 43. BEN TIGGELAAR De schijnwerkelijkheid van topmanagers “Ik vind dat onethisch en ben dat zéker niet van plan.” Vorige week had ik een kleine aanvaring. Ik vroeg de directievoorzitter van een grote onderwijsinstelling of hij wel eens aanschoof bij een college. Gewoon, onaangekondigd, incognito. In spijkerbroek en t-shirt. Om te kijken hoe het er aan toe gaat in zijn club. Of de docent er een beetje zin in heeft. Of de beamer werkt. Of studenten meedoen of vooral op Facebook zitten. Volgens hem was dat niet alleen oneerlijk tegenover de medewerkers en de studenten, maar was het ook onnodig. Er waren allerlei goede systemen om de kwaliteit te meten. “Stiekem kijken,” zoals hij het noemde, zou betekenen dat je zowel je systemen als je mensen niet vertrouwde. En vertrouwen was juist essentieel. In het recent verschenen boek ‘Six simple rules. How to manage complexity without getting complicated’ vegen topadviseurs Yves Morieux en Peter Tollman de vloer aan met deze houding. “Als managers niet begrijpen wat mensen werkelijk doen, dan begrijpen ze niet waarom hun organisatie de prestaties (of wanprestaties) levert die het doet.” Morieux en Tollman beschrijven hoe veel managers het werk nodeloos complex maken door gebrek aan gevoel voor de dagelijkse realiteit. Laat de kwaliteit te wensen over? Dan wordt er een kwaliteitsproject gestart of zelf een afdeling voor opgericht. Zijn klanten niet tevreden? Dan komt er een nieuw beloningsprogramma dat medewerkers moet motiveren. Zo ontstaat een labyrint van processen, systemen, metingen, functies en afdelingen die allemaal als doel hebben om het dagelijkse gedrag van de medewerker te besturen. Maar waarom die medewerker doet wat hij doet in de dagelijkse werksituaties waarin hij verkeert, binnen welke mogelijkheden en beperkingen hij zijn taken verricht, daar heeft degene die de beslissingen neemt eigenlijk geen beeld en geluid bij. 43 COLUMN
  44. 44. COLUMN Volgens Morieux en Tollman is de echte basis voor het realiseren van concurrentie-voordelen, het inzicht dat managers hebben in wat er écht gebeurt in hun organisaties. Mocht je toevallig manager zijn, dan zou ik deze zin uitknippen en boven mijn bureau hangen. Enkele jaren terug deed ik participerend onderzoek. Overall aan en meewerken met een technische dienst. Twee grote lessen. Eén: ik had vooraf op vrijwel alle punten een verkeerd beeld van wat deze mensen dagelijks deden en van de werksituaties die daarop van invloed zijn. Twee: toen ik deze lessen deelde met de verantwoordelijke managers vielen ze van verbazing zo ongeveer van hun stoel. Ook zij hadden geen idee. Natuurlijk zijn er uitzonderingen. Toen Guusje ter Horst burgemeester was van Nijmegen, verhuisde ze elk jaar naar een andere wijk om de stad te leren kennen. Ingrid Thijssen, voormalig directievoorzitter NS Reizigers, had een conducteursuniform op haar kantoor hangen en stapte regelmatig op de trein om incognito mee te werken. Maar veel topmanagers leven in een schijnwereld. Ze denken dat ze een goed beeld hebben van de werkelijkheid dankzij officiële rapportages uit de organisatie en vooraf aangekondigde werkbezoeken. Ze bewegen zich in hun eigen bestuurlijke werkelijkheid die bestaat uit cijfermatige indicatoren. Aangevuld met de voorgekookte verbale geruststellingen en verlanglijstjes van andere leidinggevenden. Gecompleteerd met wat vage herinneringen aan de tijd die ze zelf ooit doorbrachten op de werkvloer. Wie echt gelooft dat hij op basis van deze input tot zinnige output kan komen, moet zichzelf wel als een supermens beschouwen. Maar dat is weer een heel ander probleem. 44 Ben Tiggelaar Eerder verschenen als column in NRC Handelsblad
  45. 45. Ben Tiggelaar over VERANDERPSYCHOLOGIE EXTRA: 20 PRAKTISCHE TOOLS TOOLS VOOR RESULTATEN De eerste stap in een veranderproces is het formuleren van de ambities; de gewenste resultaten. Verken welke mogelijke ambities er op je pad liggen. Kies vervolgens de ambities die relevant en haalbaar zijn. En leg ze daarna duidelijk vast. Wie zijn ambities op de juiste manier selecteert en formuleert, vergroot meteen vanaf het begin zijn kansen op een geslaagde implementatie. 45 tools
  46. 46. Ben Tiggelaar over VERANDERPSYCHOLOGIE TOOL 1 Resultaten: wie formuleren de ambitie? De inhoud van de ambitie is belangrijk voor de motivatie van de mensen die voor een verandering staan. Maar net zo belangrijk is wie er meewerkt aan het formuleren van de gewenste resultaten van een verandering. Kies bij de samenstelling van deze groep voor een mix van autoriteit en sympathie. 1) Welke mensen binnen de organisatie of de afdeling die wil veranderen, beschikken over autoriteit: kennis van zaken, geloofwaardigheid, deskundigheid en hiërarchische macht? 2) Welke mensen worden als sympathiek gezien? Wie zijn representatief voor de medewerkers in de organisatie, doen graag iets voor een ander en onderhouden goede relaties met collega’s? 3) Ook een mogelijke vraag om te stellen: naar wie gaan collega’s voor advies als 46 ze ergens zelf niet uitkomen? 4) Belangrijk: welke van de mensen die uiteindelijk de verandering zullen moeten implementeren, beschikken over de bovengenoemde kenmerken? 5) Kies uit de namen die je op deze manier verzamelt maximaal zeven mensen die elkaar aanvullen en goed kunnen samenwerken. 6) Vraag hen of ze vanaf het allereerste begin willen meedenken over de noodzakelijke veranderingen in de organisatie. 7) Leg tijdens de eerste bijeenkomst vast welke aanpak je wilt volgen om tot het formuleren van de verandering te komen. Geef anderen de ruimte om hierin mee te denken. Commitment aan de te volgen ‘procedure’ is belangrijk. 8) Stimuleer de leden van je ‘veranderteam’ om volop te communiceren met anderen in de organisatie. Laat hen gebruikmaken van de contacten die ze hebben. 9) Zet je veranderteam ook in bij het formuleren van gewenst gedrag en bij het kiezen van sturingstechnieken. tools
  47. 47. Ben Tiggelaar over VERANDERPSYCHOLOGIE TOOL 2 Resultaten: je ambities verkennen Een beeld van een aantrekkelijke, positieve toekomst is belangrijk. Maar even belangrijk is het gevoel dat er ‘iets moet gebeuren’ om die toekomst ook echt te realiseren. Visie en urgentie zijn beide van belang om tot actie te komen. 1) Noteer de waarden waar je je voor de lange termijn aan wilt verbinden. Wat vind je écht belangrijk. Waar loop je warm voor? Als organisatie, als team of als individu. Gaat het om werkgelegenheid, om een betere wereld, om rechtvaardigheid, schoonheid? 2) Noteer vervolgens in een aantal steekwoorden wat je -uitgaande van die waarden-de komende jaren zou willen realiseren. Wie wil je zijn? Over vijf jaar? Voor welke doelgroep? Wat onderscheidt je van de rest? Doe dit zo concreet mogelijk: hoe ziet een ideale week of werkdag in de toekomstige situatie eruit? Of: wat zeggen klanten over je, in dit toekomstbeeld? 3) Kijk nu naar de dagelijkse gang van zaken en confronteer jezelf eerlijk met de tekorten die je aantreft. Wat moet er financieel beter? Wat moet er echt verbeteren in de producten en/of diensten? Wat moet er nu veranderen in de manier van werken? Welke nieuwe competenties zijn daarvoor nodig? Hoe moet het management veranderen? 4) Formuleer op basis hiervan een aantal mogelijke ambities voor de komende tijd. Je hoeft nog niet te kiezen, dat komt later. 5) Noteer de ambities zo concreet mogelijk. Bijvoorbeeld: over een jaar werken we samen met drie partijen over de grens. Of: wij zijn over twee jaar op alle fronten de goedkoopste leverancier. Of: onze klanten geven ons over een jaar een gemiddeld rapportcijfer van 8,5 voor dienstverlening. Of: we willen dat ons product over een half jaar in elke supermarkt ligt. Of: we worden volgend jaar marktleider in de doelgroep 50+. Of: binnen de branche is er over twee jaar geen bedrijf met meer vakkennis dan wij. Of: het management zit vanaf volgende maand hooguit nog 10% van zijn tijd op kantoor. Of: volgend jaar ben ik mijn eigen bedrijf begonnen. 47 tools
  48. 48. Ben Tiggelaar over VERANDERPSYCHOLOGIE TOOL 3 Resultaten: gewenste resultaten kiezen Doelen, ambities, kortom: gewenste resultaten, kunnen mensen sterk motiveren. Essentieel is dat ze nuttig zijn voor jezelf, worden gewaardeerd door anderen en -net- binnen je bereik liggen. Dat zijn dan ook de keuzecriteria die we hier hanteren. 1) Maak een lijst van de verschillende mogelijke ambities die er leven. Neem in deze lijst zo nodig ook de reeds bestaande doelen van de organisatie of afdeling op. 2) Geef alle ambities een rapportcijfer voor ‘nut’: in hoeverre helpen ze om handen en voeten te geven aan je belangrijkste waarden voor de lange termijn? 3) Geef alle ambities een rapportcijfer voor ‘waardering’: in hoeverre zullen klanten of andere stakeholders waarderen dat er aan deze deze ambitie wordt gewerkt? 4) Selecteer vervolgens de ambities die op beide criteria hoog scoren en bovendien nét binnen je bereik liggen. Deze ambities stimuleren de motivatie het meest. 48 tools
  49. 49. Ben Tiggelaar over VERANDERPSYCHOLOGIE TOOL 4 Resultaten: gewenste resultaten vastleggen De manier waarop de gewenste resultaten worden geformuleerd is belangrijk. Met name het aangeven van duidelijke prioriteiten vergemakkelijkt het nemen van beslissingen in het dagelijkse werk. 1) Formuleer je ambities per stuk in één concrete zin. Vermijd vaagheden als: we doen het steeds beter als werkgever. Zeg liever: over een jaar zijn wij de favoriete werkgever in de zorg binnen onze regio. Dus niet: het rendement moet omhoog. Maar: onze opbrengst per vierkante meter ligt over een jaar 15% hoger. 2) Formuleer je ambities zodanig dat ze heldere beslisregels vormen voor het dagelijkse werk. Medewerkers kunnen op grond hiervan zelf besluiten nemen. 3) Zorg dat je ambities MECE zijn: Mutually Exclusive Collectively Exhaustive. Oftewel: wederzijds uitsluitend en gezamenlijk uitputtend. Ze overlappen elkaar niet en gezamenlijk dekken ze wat er zoal aan dagelijkse beslissingen voorbijkomt. 4) Stel prioriteiten. Welke ambitie staat voorop? Welke volgt daarna? Beslisregels werken alleen als er sprake is van een duidelijke rangorde. 49 tools
  50. 50. Ben Tiggelaar over VERANDERPSYCHOLOGIE TOOLS VOOR GEDRAG De tweede stap in een veranderproces is het formuleren van het gewenste gedrag. Verken op een gedegen manier welk gedragingen kunnen helpen om de gewenste resultaten tot stand te brengen. Kies vervolgens hieruit gedrag dat effectief en haalbaar is. En leg dit daarna duidelijk vast. Wie het gewenste gedrag op de juiste manier selecteert en formuleert, vergroot zijn kansen op een geslaagde implementatie aanzienlijk. 50 tools
  51. 51. Ben Tiggelaar over VERANDERPSYCHOLOGIE TOOL 5 Gedrag: analyse van het dagelijkse werk Voordat we gewenst gedrag gaan formuleren, moeten we eerst voldoende weten en begrijpen van het dagelijkse werk dat verband houdt met de gestelde ambities. Wat gaat er op dit moment al goed? Maar ook: wat houdt medewerkers op dit moment tegen in het realiseren van de gewenste resultaten? Welke factoren leiden tot gedrag dat juist niet effectief is? 1) Ga observeren in het dagelijkse werk. Neem hiervoor voldoende tijd. Denk in dagen en weken, niet in uren. Loop op een natuurlijke manier mee op de werkvloer en noteer wat je ziet. 2) Vraag jezelf af: welk huidig gedrag, van wie zouden we meer moeten zien om onze ambitie te realiseren? En welk huidig gedrag, van wie, zouden we juist minder moeten zien, als we de gewenste resultaten willen bereiken? 3) Let bij ongewenst gedrag in het bijzonder op ‘automatisch, pijnvermijdend gedrag’. Wat doen mensen, zonder er bij na te denken, om vervelende emoties of ongemak in het dagelijkse werk te vermijden? 4) Kijk goed welke omgevingsfactoren het gewenste en het ongewenste gedrag beïnvloeden. Welk gedrag wordt door de sociale, fysieke of technische omgeving ‘beloond’ en welk gedrag wordt ‘bestraft’? 5) Praat na je observatiewerk met medewerkers over de gestelde ambities en vraag hen wat zij ervaren als ‘helpende’ en ‘hinderende’ omgevingsfactoren in het dagelijkse werk. Welke sociale, fysieke, technische of andere factoren maken het makkelijker om de gewenste resultaten te bereiken? En welke maken het moeilijker? Breng ook je eigen observaties ter sprake, op een open, vragende manier. 6) Construeer gezamenlijk een causaal model aan de hand van de drie bouwstenen: resultaten - gedrag - sturing. Welk huidig gedrag leidt tot goede resultaten? En welke omgevingsfactoren sturen dit gedrag? Welk huidig gedrag leidt tot slechte resultaten? En welke omgevingsfactoren spelen hierbij een rol? 7) Formuleer daarna gezamenlijk enkele mogelijke verbeteringen. Wat moet er veranderen om het behalen van de gewenste resultaten wel mogelijk te maken? Welk gedrag is nodig, van wie, waar en wanneer? En hoe kunnen we zorgen dat dit lukt? 51 tools
  52. 52. Ben Tiggelaar over VERANDERPSYCHOLOGIE TOOL 6 Gedrag: ‘terugrekenen’ naar gewenst gedrag Soms is het mogelijk om het gewenste gedrag logisch af te leiden uit de gewenste resultaten. Een voorbeeld: wie elk jaar een boek wil schrijven van 180 bladzijden, moet elke dag een halve pagina produceren. 1) Wanneer je ambities nog niet meetbaar geformuleerd zijn, probeer er dan nu heldere cijfers aan te koppelen. Als je ‘substantieel’ wilt groeien, over hoeveel procent per jaar praten we dan? 2) Reken vanaf deze ambities terug naar dagelijks gedrag. Als er over twee jaar 20% meer klanten moeten zijn, hoeveel bezoeken zijn daar dan voor nodig? En hoeveel telefoontjes zijn er nodig om die bezoeken te regelen? Hoeveel zijn dat er per dag? 3) Doe dit niet alleen. Gebruik bij het terugrekenen de praktijkkennis van medewerkers en ervaringsgegevens uit je branche. 4) Voordeel van de terugrekenaanpak: je moet scherp kijken naar de relatie tussen gedrag en resultaat. Ook helpt een kwantitatieve aanpak om onderweg, tijdens de verandering, de vinger aan de pols te houden. 5) Formuleer het mogelijke gedrag zo concreet mogelijk. Je moet het kunnen 52 ‘voordoen’. tools
  53. 53. Ben Tiggelaar over VERANDERPSYCHOLOGIE TOOL 7 Gedrag: ‘bright spots’ zoeken als basis voor gewenst gedrag Positieve uitschieters, liefst binnen je eigen organisatie of branche, kunnen de basis vormen voor snelle verbeteringen. Voordeel: je weet dat het werkt en je weet dat het binnen je bereik ligt. 1) Kijk door de bril van je ambitie terug op de afgelopen maand. Doe dit zelf, vraag 53 het je medewerkers én ook je klanten. 2) Noteer minstens tien aansprekende voorbeelden die je hebt gezien. Binnen je eigen bedrijf, binnen de branche, ergens anders. 3) Voorbeeld: de ambitie is om de service sterk te verbeteren... Welke voorbeelden van ‘uitzonderlijke’ service heb je gezien in de afgelopen maand? In de eigen organisatie, bij de concurrentie, tijdens een bezoek aan een restaurant of een hotel? 4) Maak zo nodig de vertaalslag: wat betekenen deze voorbeelden in jouw werk? 5) Formuleer het mogelijke gedrag zo concreet mogelijk. Je moet het kunnen ‘voordoen’. tools
  54. 54. Ben Tiggelaar over VERANDERPSYCHOLOGIE TOOL 8 Gedrag: gewenst gedrag selecteren Om tot de uitvoering van gewenst gedrag te komen, moeten de mensen die geacht worden het uit te voeren... (a) geloven dat dit gedrag nuttig is; (b) wordt gewaardeerd door anderen; en (c) dat zij het ook kunnen uitvoeren. Daarom selecteren we het gewenste gedrag aan de hand van deze criteria. 1) Maak een lijst van de verschillende mogelijke gewenste gedragingen. Zorg dat het om concreet gedrag gaat dat je kunt ‘voordoen’. 2) Bepaal samen met mensen die de uitvoering zullen doen het ‘nut’ van de mogelijke gewenste gedragingen. Oftewel: gaat dit gedrag ook echt leiden tot de gestelde ambities, tot de gewenste resultaten? En is het gedrag op zichzelf ook leuk om uit te voeren? Geef een rapportcijfer voor dit aspect. 3) Beoordeel ook samen de gewenste gedragingen op ‘waardering’. In hoeverre zullen ‘belangrijke anderen’, bijvoorbeeld collega’s, klanten en andere stakeholders, het waarderen wanneer dit gedrag wordt vertoond? Zullen ze er ook bij helpen indien nodig? Geef een rapportcijfer voor dit aspect. 4) Schat daarna gezamenlijk in of de gewenste gedragingen ook ‘uitvoerbaar’ zijn. Geloven de mensen die het werk moeten doen ook dat zij in staat zullen zijn om dit gedrag te vertonen? Geloven zij ook dat ze het kunnen volhouden? Geef ook voor dit aspect een rapportcijfer. 5) Selecteer vervolgens de gedragingen die op deze drie criteria het hoogst scoren. Dit gedrag is voor de mensen die het moeten uitvoeren het meest motiverend. 6) Kies uiteindelijk slechts één of enkele ‘kerngedragingen’. Gedrag dat ons op gang helpt om ook nuttige volgende stappen te zetten. 7) Als het gewenste gedrag te complex wordt en niet vereenvoudigd kan worden, kies dan voor de introductie van een checklist. Het gewenste gedrag wordt dan: gebruik de checklist. 54 tools
  55. 55. Ben Tiggelaar over VERANDERPSYCHOLOGIE TOOL 9 Gedrag: gewenst gedrag formuleren, ‘MAP’ en ‘Als-dan’ Hoe we ons gedrag formuleren maakt veel uit. Concrete gedragsvoornemens die je bovendien koppelt aan een natuurlijke prikkel in het dagelijkse werk, verhogen de kans op uitvoering in hoge mate. 1) Formuleer gedragsvoornemen zo concreet mogelijk, op een M.A.P.-manier. Meetbaar, Actief en Persoonlijk. Bijvoorbeeld: ik bel elke dag voor 12.00 uur een bestaande en een nieuwe klant. Of: elke dag voer ik minstens één gesprek met een medewerker over zijn ideeën om tot betere resultaten of lagere kosten te komen. 2) Koppel deze M.A.P. gedragsvoornemen daarnaast aan een ‘natuurlijke prikkel’ in het dagelijkse werk. Op die manier wordt je automatisch herinnerd aan je voornemen op het moment dat het nodig is. Bijvoorbeeld: als de lunch voorbij is, vraag ik elke dag een andere medewerker hoe zijn werk gaat en wat er beter zou kunnen. Of: als ik een gesprek met een klant begin, stel ik altijd eerst een vraag die niets met het werk te maken heeft. 3) Formuleer je gedragsvoornemen op de volgende manier: “Als ... (prikkel X optreedt) .... , dan ... (voer ik gedrag Y uit) ...” 4) Noteer dit voornemen op zo’n plek dat je het dagelijks meerdere keren ziet. Bijvoorbeeld in een bestand dat automatisch wordt geopend als je computer opstart. Op een geeltje op je bureau. Op het dashboard van je auto... 55 tools
  56. 56. Ben Tiggelaar over VERANDERPSYCHOLOGIE TOOLS VOOR STURING De derde stap in een veranderproces is het formuleren van sturingstechnieken. Verken welke technieken kunnen helpen om het gewenste gedrag te stimuleren. Kies vervolgens hieruit de technieken die effectief en haalbaar zijn. En leg je aanpak daarna duidelijk vast. De keuze voor de juiste sturingstechnieken is essentieel voor een geslaagde implementatie. 56 tools
  57. 57. Ben Tiggelaar over VERANDERPSYCHOLOGIE TOOL 10 Sturing: gedrag beïnvloeden via de fysieke omgeving Ons gedrag wordt in hoge mate gestuurd door fysieke prikkels in de situatie waarin we ons bevinden. Door de architectuur, de machines, de meubels, de informatie... Dit kun je -met een beetje creativiteit- in je voordeel gebruiken. 1) Doorloop deze stappen gezamenlijk met de medewerkers die hun gedrag gaan 57 veranderen. 2) Ga op de werkplek zitten, staan en rondlopen. 3) Bedenk welke dingen je allemaal waarneemt (visueel, auditief, anderszins). 4) Vraag je af: welke bestaande of nieuwe elementen in de fysieke omgeving kan ik inzetten om het uitvoeren van mijn gedragsvoornemen te stimuleren? 5) Een paar voorbeelden: zichtbare geheugensteuntjes die je aan de gewenste resultaten of het gewenste gedrag herinneren; reminders in je smartphone; het anders neerzetten van je bureau; een aftekenlijst op een whiteboard. 6) Probeer de gevonden ideeën een aantal dagen uit. Test of het werkt. 7) Houd er rekening mee: alles went. Totdat je nieuwe gedrag automatisch optreedt (soms nooit) zul je regelmatig nieuwe prikkels moeten verzinnen. tools
  58. 58. Ben Tiggelaar over VERANDERPSYCHOLOGIE 58 TOOL 11 Sturing: self-monitoring Gedragsonderzoek laat zien dat het bijhouden van je eigen progressie sterk motiverend werkt en een krachtige tool voor verandering kan zijn. Let op: dit bijhouden is primair bedoeld voor de medewerker zelf. Niet voor diens leidinggevende. 1) Maak op de computer een werkblad waarop je je gedrag kunt bijhouden. 2) Als het om dagelijks gedrag gaat, maak dan vakjes met de weekdagen. Gaat het om gedrag voor elk dagdeel maak dan vakjes voor dagdelen. Etcetera. 3) Houd het eenvoudig: een krul als je het gewenste gedrag hebt uitgevoerd en een streep als het niet is gelukt. 4) Houd vervolgens op uur-, dag- of weekbasis bij of het gelukt is om je gedragsvoornemen te implementeren. 5) Focus allereerst op gedrag, maar kijk ook periodiek naar de resultaten van je inspanningen. Noteer regelmatig in woorden of cijfers welke veranderingen je waarneemt. Een alternatieve aanpak... 1) Schaf een mooi, persoonlijk notitieboekje aan. 2) Schrijf voorin enkele eenvoudige vragen waarmee je je dagelijkse progressie zichtbaar kunt maken. Vragen als: “Wat heb ik vandaag geleerd?” En: “Wat ga ik morgen anders doen?” 3) Kies een vast tijdstip om deze vragen elke dag van nieuwe antwoorden te voorzien. Noteer de datum en formuleer het zo dat je het later nog begrijpt. 4) Blader regelmatig terug om je groei op de langere termijn te zien. tools
  59. 59. Ben Tiggelaar over VERANDERPSYCHOLOGIE TOOL 12 Sturing: gedrag beïnvloeden via de sociale omgeving Ons gedrag wordt in hoge mate gestuurd door sociale prikkels in de situatie waarin we ons bevinden. Door collega’s, klanten, leidinggevenden... Dit kun je -met een beetje creativiteit-in je voordeel gebruiken. 1) Doorloop deze stappen samen met de mensen die hun gedrag gaan veranderen. 2) Ga naar de werkplek en bedenk welke sociale contacten je gedurende een werkdag 59 hebt. 3) Vraag je af: welke van die contacten kan ik inzetten om het uitvoeren van mijn gedragsvoornemen te stimuleren? 4) Een paar voorbeelden: een gezamenlijke dagstart waarbij je elkaar aan de gewenste resultaten en het gewenste gedrag herinnert; elkaar hardop complimenteren als je ziet dat het goed gaat; collega’s op afgesproken tijden bellen als geheugensteuntje; een gezamenlijke dagsluiting waarin wordt besproken wat er goed ging; onderweg naar huis een collega van een andere vestiging bellen en elkaar coachen. 5) Probeer de gevonden ideeën minstens een aantal dagen uit. Test of het werkt. 6) Houd er rekening mee: alles went. Totdat je nieuwe gedrag automatisch optreedt (soms nooit) zul je regelmatig nieuwe prikkels moeten verzinnen. tools
  60. 60. Ben Tiggelaar over VERANDERPSYCHOLOGIE 60 TOOL 13 Sturing: social support Sociale ondersteuning is een bewezen techniek voor het stimuleren van gewenst gedrag. Samen met anderen werken aan een verandering biedt tal van voordelen. 1) Vorm een groep van mensen met vergelijkbare uitdagingen. 2) Goede relaties zijn essentieel: neem de tijd om elkaar beter te leren kennen en houd de ‘positief/negatief’-ratio in de gaten. 3) Maak heldere, algemene werkafspraken met elkaar: waarop ga je je richten, wat ga je doen, wat verwacht je van elkaar, hoe vaak komt de groep bijeen, hoe waarborg je onderling vertrouwen en veiligheid? 4) Formuleer per persoon concrete resultaten en gedragsvoornemens (M.A.P. / Als-dan). Help elkaar bij de formulering van gewenst gedrag en bij de uitvoering ervan. 5) Laat het voorzitterschap rouleren en gebruik afwisselende leer- en werkvormen om zo goed mogelijk gebruik te maken van elkaars kwaliteiten. tools
  61. 61. Ben Tiggelaar over VERANDERPSYCHOLOGIE TOOL 14 Sturing: het beïnvloeden van beliefs Drie soorten overtuigingen bepalen in hoge mate of we gewenst gedrag zullen uitvoeren of niet. Ten eerste: onze overtuigingen rond het ‘nut’ van dit gedrag. Ten tweede: onze overtuigingen rond de ‘waardering’ ervan door anderen. Ten derde: onze overtuigingen rond de ‘uitvoerbaarheid’ ervan door ons. Let op: het gaat erom wat we ‘geloven’. Niet om wat ‘waar’ is. 1) Analyseer welke overtuigingen op dit moment de uitvoering van het gewenste gedrag kunnen belemmeren. Waar zit de bottleneck? 2) Geloven medewerkers onvoldoende in het ‘nut’ van het gewenste gedrag, oftewel: geloven ze niet dat het tot de gewenste resultaten zal leiden en dat het gedrag leuk is om uit te voeren? Geloven ze onvoldoende dat anderen het gewenste gedrag zullen ‘waarderen’ en waar nodig zullen ondersteunen? Geloven ze niet dat het gewenste gedrag door hen ‘uitvoerbaar’ is? 3) Gewone gesprekken kunnen helpen om deze belemmeringen te achterhalen. Maar 61 soms is een -anonieme- enquête nodig. 4) De overtuigingen rond het ‘nut’ van het gewenste gedrag beïnvloeden kan door middel van het aandragen van bewijs voor de relatie tussen gedrag en resultaat. Bijvoorbeeld door het doen van een experiment. 5) De overtuigingen rond de ‘waardering’ van het gewenste gedrag beïnvloeden kan door middel van informatie over wat collega’s belangrijk vinden. Maar ook door het hardop uitspreken van steun door derden. Bijvoorbeeld door mensen met autoriteit binnen de organisatie. 6) De overtuigingen rond de ‘uitvoerbaarheid’ van het gewenste gedrag beïnvloeden kan door middel van training en het oefenen van het nieuwe gedrag onder begeleiding. Maar ook door terug te denken aan succesvolle eerdere uitvoering van het gedrag. 7) Persoonlijke ervaringen hebben doorgaans de grootste invloed op de overtuigingen van mensen. Daarna volgen ‘voorgestelde ervaringen’ en ‘waargenomen ervaringen van anderen’. tools
  62. 62. Ben Tiggelaar over VERANDERPSYCHOLOGIE TOOL 15 Sturing: het stimuleren van een groei-mindset Mensen die geloven dat hun mogelijkheden vastliggen, dat veranderen onmogelijk is (een ‘fixed’ mindset) proberen weinig nieuwe dingen uit en willen vooral bewijzen dat wat zij nu doen al goed genoeg is. Mensen die geloven dat verandering en groei wél mogelijk zijn (een ‘growth’ mindset) proberen graag nieuwe dingen uit. De ervaringen die dit oplevert, bevestigen hen in hun groei-overtuigingen. Er zijn verschillende mogelijkheden om mensen te helpen een ‘growth’ mindset te ontwikkelen. 1) Verzorg een workshop over hoe leren werk. Vertoon een video die laat zien wat er 62 in het brein gebeurt als mensen leren. 2) Vraag mensen naar persoonlijke leerervaringen. Vraag hen bijvoorbeeld terug te denken aan iets dat ze aanvankelijk niet konden, maar tóch hebt geleerd. 3) Vraag mensen om voorbeelden uit te wisselen van andere mensen die succesvol iets hebben veranderd wat eerst onmogelijk leek. 4) Vraag mensen om het belang van leren te benoemen. Vraag hen ook om uit te leggen waarom het belangrijk is om te geloven dat je je capaciteiten kunt ontwikkelen. 5) Doe een gezamenlijk experiment: probeer samen iets nieuws uit. Iets eenvoudigs waarvan je weet dat het gaat lukken. Bespreek vervolgens de leerervaring. tools
  63. 63. Ben Tiggelaar over VERANDERPSYCHOLOGIE TOOL 16 Sturing: technieken verkennen In psychologisch onderzoek worden op dit moment vele tientallen sturings- of gedrags­veranderingstechnieken onderscheiden. Hieronder een selectie van sturings­technieken die geschikt zijn in een werkomgeving. De kunst is om uit de beschikbare ‘werkzame ingrediënten’ een mix samen te stellen die effectief en haalbaar is binnen je werksituatie. De sturingstechnieken kun je toepassen op jezelf, om je eigen gedrag te sturen, en op collega’s. Ook is het mogelijk om collega’s ertoe aan te zetten deze technieken op zichzelf toe te passen. Dat is vaak minstens zo effectief. Bestudeer de onderstaande lijst van mogelijke sturingstechnieken. Gebruik deze lijst als inspiratie voor je eigen ideeën en maak een vertaalslag naar je eigen werkomgeving. A. Plannen maken 1) Output-doelen stellen: het formuleren van de gewenste resultaten. 2) Input-doelen stellen: het formuleren van het gewenste gedrag. 3) Instructie: het uitwerken en uitleggen hoe, waar en wanneer het gewenste gedrag moet 63 worden uitgevoerd. 4) Gericht ondervragen: door middel van het stellen van open vragen collega’s de gewenste resultaten en het gewenste gedrag laten formuleren. 5) Momenten van de waarheid voorbereiden: het identificeren van situaties waarin terugval in oud gedrag op de loer ligt. En het bedenken van plannen om tóch door te zetten. B. Gewenst gedrag stimuleren via invloed op overtuigingen (‘route 2’) 1) Informeren over het nut van het gewenste gedrag: in het algemeen, voor de organisatie, voor het individu zelf. 2) Geanticipeerde spijt: vooraf denken aan de spijt die je achteraf zult ervaren als je het gewenste gedrag niet start en volhoudt. 3) Informeren over groepsnormen ten opzichte van het gewenste gedrag: wat waarderen belangrijke anderen, wat doen belangrijke anderen zelf? 4) Informeren over de uitvoerbaarheid van het gewenste gedrag: hoe kan het gedrag worden geïmplementeerd in de praktijk? 5) Focussen op succes in het verleden: nadenken over de geslaagde uitvoering van het gewenste -of vergelijkbaar- gedrag in het verleden. 6) Focussen op leren: de nadruk leggen op het feit dat de verandering een leerproces is en het steeds meer toepassen van het gewenste gedrag ook. tools
  64. 64. Ben Tiggelaar over VERANDERPSYCHOLOGIE TOOL 16 C. Gewenst gedrag stimuleren via prikkels in de omgeving (‘route 1’) 1) Veranderingen in de omgeving: de werkomgeving -architectuur, mensen, machines, informatie- zodanig aanpassen dat het gewenste gedrag wordt gestimuleerd. 2) Reminders: gebruikmaken van prikkels in de omgeving die als geheugensteuntje voor 64 het gewenste gedrag werken. 3) Obstakels zien en opruimen: het identificeren van belemmeringen voor gedragsverandering -zoals prikkels die het verkeerde gedrag stimuleren- en het bedenken van oplossingen hiervoor. 4) Belonen voor gedrag: verstrekken van materiële beloningen, complimenten of aanzetten tot zelfbeloning voor het succesvol uitvoeren van het gewenste gedrag. 5) Belonen voor inzet: beloningen inzetten voor het proberen en/of benaderen van het gewenste gedrag. 6) Modeling: het voordoen van het nieuwe gedrag en/of anderen erop wijzen dat zij als voorbeeld worden gezien door anderen. 7) Vergelijken: je eigen gedrag vergelijken met dat van andere mensen en daarvan leren. 8) Social support: het inzetten van de hulp en ondersteuning van anderen bij een gedragsverandering. 9) Self-monitoring: het bijhouden van de uitvoering van het gewenste gedrag en/of de resultaten van het gewenste gedrag. D. Ondersteunende technieken 1) Behavioral contract: het afsluiten van een geschreven overeenkomst omtrent het gewenste gedrag. 2) Fysieke oefening: het daadwerkelijk oefenen en herhalen van het gewenste gedrag. 3) Mentale oefening: het in je hoofd oefenen en herhalen van het gewenste gedrag. 4) Self-talk: tegen jezelf praten (hardop of stil) voor, tijdens en na de uitvoering van het gewenste gedrag. 5) Time management: leren om prioriteiten te stellen en tijd vrij te maken voor de uitvoering van het gewenste gedrag. 6) Stress management: leren om stress- en angstgevoelens rond de uitvoering van het gewenste gedrag te verminderen. 7) Generalisatie: het gewenste gedrag dat in de ene situatie is vertoond, ook vertonen in een andere situatie. tools
  65. 65. Ben Tiggelaar over VERANDERPSYCHOLOGIE 65 TOOL 17 Sturing: technieken kiezen De inzet van sturingstechnieken helpt bij het realiseren van veranderingen. Maar let op: het gebruiken van sommige sturingstechnieken vergt op zichzelf ook weer een -ondersteunende- gedragsverandering. Bijvoorbeeld van het management. Kies die sturingstechnieken die effectief én haalbaar zijn. 1) Maak -samen met de mensen die het gedrag in de praktijk moeten brengen- een lijst van mogelijke sturingstechnieken. Beschrijf ze in je eigen woorden en verzin praktische voorbeelden van hoe je ze zou kunnen inzetten. 2) Zorg dat de lijst voldoende technieken bevat die werken via ‘route 1’ (via de omgeving, automatisch en onbewust) en tevens technieken die werken via ‘route 2’ (via de intentie, gecontroleerd en bewust). 3) Beoordeel de verschillende sturingstechnieken op haalbaarheid en effectiviteit. Geef telkens op beide aspecten een rapportcijfer. Let daarbij op de punten die hieronder beschreven worden. 4) Kijk naar de situatie waarin de gedragsverandering moet plaatsvinden. Gaat het om een gedragsverandering die op allerlei plaatsen moet worden doorgezet? Dan hebben prikkels in de werkomgeving die niet ‘portable’ zijn minder zin. Gaat het om een gedragsverandering die grotendeels op een vaste werkplek zal plaatsvinden? Dan is de inzet van omgevingsprikkels juist wel verstandig. 5) Gaat het om een zogenaamde ‘sterke situatie’, een situatie waarin de huidige omgeving veel invloed heeft op het gedrag, dan is de inzet van krachtige nieuwe omgevingsprikkels gewenst. Gaat het om een zogenaamde ‘zwakke situatie’, een situatie waarin de omgeving minder invloed heeft op het gedrag, dan kun je met minder ‘route 1-technieken’ toe. 6) Niet onbelangrijk: kan de werkplek eenvoudig worden aangepast? Is het mogelijk en toegestaan om duidelijke nieuwe prikkels toe te voegen in de werksituatie? Kortom: zullen de voorgestelde technieken effectief en haalbaar zijn in de gegeven situatie? 7) Passen de technieken bij de medewerkers? Hebben de medewerkers er vertrouwen in dat de sturingstechnieken hen zullen helpen? Realiseer je daarnaast dat de toepassing van sommige technieken -zoals ‘self-monitoring’- op zichzelf ook weer een kleine gedragsverandering vergen. Zullen de voorgestelde technieken effectief en haalbaar zijn in handen van de aanwezige medewerkers? 8) Passen de technieken bij de managers? Sommige sturingstechnieken -met name de ‘route 2’-technieken- veronderstellen dat leidinggevenden goed kunnen communiceren. Andere veronderstellen dat managers het gewenste gedrag voordoen en voorleven. Zullen de voorgestelde technieken effectief en haalbaar zijn in handen van de aanwezige managers? tools
  66. 66. Ben Tiggelaar over VERANDERPSYCHOLOGIE TOOL 18 Sturing: technieken vastleggen in een actieplan Sturingstechnieken helpen om te veranderen, maar vergen op zichzelf vaak ook een verandering van de betrokkenen. Het is belangrijk om hier voldoende aandacht aan te schenken. 1) Noteer de gekozen sturingstechnieken op een lijst. 2) Werk samen met de betrokken medewerkers per sturingstechniek uit wat er ervoor gedaan moet worden, door wie, wanneer, op welke manier. Bedenk: de invoering van nieuwe prikkels in de werkomgeving of in de informatievoorziening kan een project op zichzelf zijn. 3) Spreek daarnaast per sturingstechniek af hoe je gaat zorgen dat het lukt. De toepassing van een sturingstechniek vergt op zichzelf soms ook een gedragsverandering en daarbij hoort dan ook weer sturing. Denk bijvoorbeeld aan een manager die zich voorneemt om voortaan zichtbaar het goede voorbeeld te geven. Wellicht moet hij daarvoor op zijn beurt gebruik maken van ‘self-monitoring’ of ‘social support’. 4) Maak vervolgens een actieplan. Een helder overzicht van de afspraken dat 66 voor alle betrokken toegankelijk is. tools
  67. 67. Ben Tiggelaar over VERANDERPSYCHOLOGIE TOOLS VOOR LEREN De vierde stap in een veranderproces bestaat uit experimenteren en leren. We weten welke resultaten we willen. We weten welk gedrag daartoe moet leiden. En we weten hoe we dit gedrag willen stimuleren met sturingstechnieken. Zodra we aan de slag gaan zal -bijna altijd- blijken dat ons initiële plan bijstelling behoeft. Dat is een normaal leerproces dat hoort bij het ingrijpen in de sociale werkelijkheid. 67 tools
  68. 68. Ben Tiggelaar over VERANDERPSYCHOLOGIE TOOL 19 Leren: het uitvoeren van een experiment Veranderen is een leerproces. Dat betekent dat elk veranderproject per definitie een experiment is. Daarom is het belangrijk om het als een experiment te benaderen en gebruik te maken van de volgende tips. Doe dat niet alleen, maar betrek de mensen die het experiment zullen uitvoeren. Dat vergroot de kans dat zij de uitkomsten aan het einde zullen accepteren. 1) Formuleer je verwachting, je hypothese, glashelder. Op de volgende manier: ik verwacht dat wanneer ik het gewenste gedrag G uitvoer, ik resultaat R zal bereiken. 2) Maak een planning: wanneer ga je starten, wanneer ga je meten, wanneer ga je evalueren? Plan liever enkele kleine experimenten dan één grote proefneming. 3) Bepaal vooraf je criteria: aan de hand van welke meetbare elementen ga je aan het eind van je experiment je evaluatie doen? 4) Bepaal vooraf je normen: bij welke score op de criteria klopt je hypothese, bij 68 welke score niet? 5) Ga aan de slag en houd het hoofd koel. Evalueer pas op het afgesproken moment, niet eerder. 6) Evalueer zo feitelijk mogelijk: experimenteren draait om leren, niet om slagen of falen. 7) Check oorzaak en gevolg: kun je de effecten die je hebt gevonden logisch toeschrijven aan je inspanningen of waren er meer elementen in het spel? Wat zijn de bewijzen die je daarvoor hebt? 8) Op naar de volgende ronde: wat ga je doen met de uitkomsten van je experiment? Hoe ga je dit inzetten voor je verdere ontwikkeling, voor je volgende experiment? tools
  69. 69. Ben Tiggelaar over VERANDERPSYCHOLOGIE TOOL 20 Leren: evalueren en bijsturen na een experiment Bij het afsluiten van een experiment, waarbij is gekeken naar de samenhang tussen sturingstechnieken, gewenst gedrag en gewenste resultaten, zijn de volgende aandachtspunten van belang. tools 1) Kijk bij het evalueren naar de harde feiten. Het gaat om leren. Niet om slagen of falen. 2) Als het gewenste gedrag niet optreedt, controleer dan of je de juiste sturingstechnieken 69 hebt ingezet. 3) Als het gewenste gedrag wel optreedt, maar de gewenste resultaten worden niet gerealiseerd, vraag je dan af of het gewenste gedrag bijgesteld moet worden. 4) Als het gewenste gedrag optreedt en het gewenste resultaat wordt behaald, vraag je dan af hoe je dit kunt vasthouden en een volgende stap kunt zetten. Welke gewenste resultaten komen nu binnen handbereik? Welk gedrag is daarvoor nodig? En met welke sturingstechnieken ga je zorgen dat dit lukt?
  70. 70. Ben Tiggelaar over VERANDERPSYCHOLOGIE BRONNEN De belangrijkste literatuur die werd gebruikt bij de voorbereiding van dit seminar. Abraham, C. & Michie, S. (2008). A taxonomy of behavior change techniques used in interventions. Health Psychology, 27, 379-387. Ajzen, I. (1991). The theory of planned behavior. Organizational behavior and human decision processes, 50(2), 179-211. Amabile, T.M. & Kramer, S.J. (2007). Inner work life: Understanding the subtext of business performance. Harvard Business Review, 85, 72-83. Amabile, T.M. & Kramer, S.J. (2011). The progress principle. Using small wins to ignite joy, engagement, and creativity at work. Cambridge: Harvard Business Review Press. Ariely, D. (2008). Predictably irrational. New York: Harper Collins. Ariely, D. (2012). The honest truth about dishonesty. How we lie to everyone - especially ourselves. New York: Harper. Bandura, A. (1977). Self-efficacy: Toward a unifying theory of behavioral change. Psychological Review, 84(2), 191-215. Bandura, A. & Locke, E.A. (2003). Negative self-efficacy and goal effects revisited. Journal of Applied Psychology, 88, 87-99. Bargh, J.A. (ed.) (2007). Social psychology and the unconscious. The automaticity of higher mental processes. New York: Psychology Press. Bargh, J.A. & Chartrand, T.L. (1999). The unbearable automaticity of being. American Psychologist, 54(7), 462-479. Baumeister, R.F., Bratslavsky, E., Finkenauer, C. & Vohs, K.D. (2001). Bad is stronger than good. Review of General Psychology, 5, 323-370. Baumeister, R.F., Masicampo, E.J. & Vohs, K.D. (2011). Do conscious thoughts cause behavior? Annual Review of Psychology, 62, 331−361. Baumeister, R.F. & Tierney, J. (2012). Willpower: Rediscovering the greatest human strength. New York: Penguin Books. 70
  71. 71. Ben Tiggelaar over VERANDERPSYCHOLOGIE Buckingham, M. & Clifton, D.O. (2001). Now, discover your strengths. New York: The Free Press. Carney, D.R., Cuddy, A.J.C. & Yap, A.J. (2010). Power posing: brief nonverbal displays affect neuroendocrine levels and risk tolerance. Psychological Science, 21, 1363-1368. Cialdini, R.B. (1993). Influence: Science and practice, 3rd edition. New York: Harper Collins. Csíkszentmyháli, M. (1990). Finding flow: The psychology of optimal experience. New York: Harper Perennial. Deci, E.L. & Ryan, R.M. (1985). Intrinsic motivation and self-determination in human behavior. New York: Plenum. Deutsch, R. & Strack, F. (2006). Duality models in social psychology: from dual processes to interacting systems. Psychological Inquiry, 17(3), 166-172. Duhigg, C. (2012). The power of habit. Why we do what we do in life and business. New York: Random House. Dweck, C.S. (2006). Mindset. The new psychology of success. United States: Random House Gawande, A. (2009). The checklist manifesto: How to get things right. New York: Metropolitan Books. Gilovich, T., Griffin, D. & Kahneman, D. (eds.) (2002). Heuristics and biases. The psychology of intuitive judgment. Cambridge: Cambridge University Press. Gollwitzer, P.M. (1999). Implementation intentions. Strong effects of simple plans. American Psychologist, 54(7), 493-503. Gollwitzer, P.M. & Sheeran, P. (2006). Implementation intentions and goal achievement: A meta-analysis of effects and processes. Advances in Experimental Social Psychology, 38, 249-268. Hassin, R.R., Uleman, J.S. & Bargh, J.A. (Eds.) (2005). The new unconscious. New York: Oxford University Press. Kahneman, D. (2011). Thinking, fast and slow. London: Allen Lane. Koestner, R. (2008). Reaching one’s personal goals: A motivational perspective focused on autonomy. Canadian Psychology, 49(1), 60-67. Lally, P., Van Jaarsveld, C.H.M., Potts, H.W.W. & Wardle, J. (2010). How are habits formed: Modelling habit formation in the real world. European Journal of Social Psychology, 40(6), 998-1009. Lilienfeld, S.O., Lynn, S.J., Ruscio, J. & Beyerstein, B.L. (2010). 50 Great myths of popular psychology. 71
  72. 72. Ben Tiggelaar over VERANDERPSYCHOLOGIE Shattering widespread misconceptions about human behavior. Chisester: Wiley-Blackwell. Locke, E.A. & Latham, G.P. (2002). Building a practically useful theory of goal setting and task motivation. American Psychologist, 57(9), 705-717. Mann, T., Fujita, K. & De Ridder, D. (2013). Self-regulation of health behavior: social psychological approaches to goal setting and goal striving. Health Psychology, 32(5), 487-98. Manz, C.C. (1986). Self-leadership: toward an expanded theory of self-influence processes in organizations. Academy of Management Review, (11)3, 585-600. Marlatt, G.A. & Gordon, J.R. (1985). Relapse prevention: A self-control strategy for the maintenance of behavior change. New York: Guilford Press. Michie, S., Ashford, S., Sniehotta, F.F., Dombrowski, S.U., Bishop, A. & French, D.P. (2011). A refined taxonomy of behaviour change techniques to help people change their physical activity and healthy eating behaviours: The CALO-RE taxonomy. Psychology & Health, 26 (11), 1479-1498. Michie, S., Richardson, M., Johnston, M., Abraham, C., Francis, J., Hardeman, W., Eccles, M.P., Cane, J. & Wood, C.E. (2013). The behavior change technique taxonomy (v1) of 93 hierarchically clustered techniques: building an international consensus for the reporting of behavior change interventions. Annals of Behavioral Medicine, 46(1), 81-95. Muraven, M., Tice, D.M. & Baumeister, R.E. (1998). Self-Control as limited resource: Regulatory depletion patterns. Journal of Personality and Social Psychology. 74, 774-789. Neck, C.P. & Houghton, J.D. (2006). Two decades of self-leadership research: past developments, present trends, and future possibilities. Journal of Managerial Psychology, (21)4, 270-295. Ouellette, J.A. & Wood, W. (1998). Habit and intention in everyday life: The multiple processes by which past behavior predicts future behavior. Psychological Bulletin, 124, 54-74. Prochaska, J.O. & Norcross, J.C. (1999). Systems of psychotherapy. A transtheoretical analysis. Pacific Grove: Brooks / Cole Publishing. Prochaska, J.O., DiClemente, C.C. & Norcross, J.C. (1994). Changing for good. New York: Avon Books. Rath, T. & Conchie, B. (2008). Strengths based leadership. New York: Gallup Press. Rokeach, M. (1968). Beliefs, Attitudes and Values. San Francisco: Jossey-Bass. Schachter, S. (1982). Recidivism and self-cure of smoking and obesity. American Psychologist, 37, 436-444. 72
  73. 73. Ben Tiggelaar over VERANDERPSYCHOLOGIE Seligman, M.E.P. & Csikszentmihalyi, M. (2000). Positive psychology: An introduction. American Psychologist, 55, 5-14. Smith, E.R. & DeCoster, J. (2000). Dual process models in social and cognitive psychology: Conceptual integration and links to underlying memory systems. Personality and Social Psychology Review, 4(2), 108-131. Tiemeijer, W.L., Thomas, C.A. & Prast, H.M. (red.) (2009). De menselijke beslisser. Over de psychologie van keuze en gedrag. Amsterdam: Wetenschappelijke Raad voor het Regeringsbeleid / Amsterdam University Press. Tiggelaar, B. (2010). The Core of the Matter. Haalbaarheid en effectiviteit van gedragsgerichte dual system-interventies bij verandering in organisaties. Proefschrift. Amsterdam: Vrije Universiteit. Vandewalle, D. (2001). Goal orientation: Why wanting to look successful doesn’t always lead to success. Organizational Dynamics, 30, 162-171. Vermeren, P. (2013). Rond communicatie. De mens als sociaal dier. Gent: Academia Press. Webb, T.L. & Sheeran, P. (2006). Does changing behavioral intentions engender behavior change? A meta-analysis of the experimental evidence. Psychological Bulletin, 132(2), 249-268. Webb, T.L., Joseph, J., Yardley, L. & Michie, S. (2010). Using the internet to promote health behavior change: A systematic review and meta-analysis of the impact of theoretical basis, use of behavior change techniques, and mode of delivery on efficacy. Journal of Medical Internet Research, 12(1), e4. Wegner, D.M., Schneider, D.J., Carter, S. & White, T. (1987). Paradoxical effects of thought suppression. Journal of Personality and Social Psychology, 53, 5-13. Wilson, T.D. (2002). Strangers to ourselves: Discovering the adaptive unconscious. Cambridge: Harvard University Press. Wilson, T.D. (2011). Redirect: The surprising new science of psychological change. New York: Little, Brown and Company. Wrzesniewski, A., McCauley, C.P. & Schwartz, B. (1997). Jobs, careers and callings. People’s relations to their work. Journal of Research in Personality, 31, 21-33. 73
  74. 74. ©Ben Tiggelaar 2014

×