Successfully reported this slideshow.
We use your LinkedIn profile and activity data to personalize ads and to show you more relevant ads. You can change your ad preferences anytime.

Overzicht innovatiemodellen (TU-DELFT)

6,624 views

Published on

Overzicht innovatiemodellen (TU-DELFT)

  1. 1. Joost Krebbekx Wouter de WolfInnovatiemanagementmodellen Marcel van AssenEEN OVERZICHT VAN DE MEEST GEBRUIK TE MODELLEN Roy van Enkhuyzen Frido Smulders
  2. 2. 3InnovatiemanagementmodellenEen overzicht van de meest gebruikte modellen
  3. 3. 4
  4. 4. 5InhoudVoorwoord . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 7De innovatiecirkel van Berenschot .......................................................................................... 11Strategiemodellen met een innovatie “touch” . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 19Innovatieprocesmodellen ...................................................................................................... 33Samenwerkingsmodellen ....................................................................................................... 45Mensmodellen ..................................................................................................................... 51Operationale modellen creatiefase . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 69Operationale modellen implementatie fase . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 81Operationale modellen kapitalisatiefase .................................................................................. 93Maturity modellen .............................................................................................................. 107
  5. 5. 6
  6. 6. 7VoorwoordManagementmodellen staan in de belangstelling, er ver- Speciale dank wil ik uitspreken naar de collega-auteurs Royschijnen regelmatig nieuwe modellenboeken met allerlei van Enkhuyzen, Wouter de Wolf en Marcel van Assen enoverzichten. Frido Smulders – Director of the Master in Strategic Pro- duct Design Product Innovation van de Delft University ofSamen met het Nederlandse Innovatienetwerk, een Technology, die op voortreffelijke wijze geholpen heeft metnetwerk van R&D managers van verschillende bedrijven, de ordening van de modellen en alle innovatiegelateerdehebben we geconstateerd dat zo’n overzicht op het gebied mensmodellen in dit boek uitgewerkt heeft.van innovatie nog ontbreekt. Dus noblesse oblige, danmaar de pen zelf ter hand nemen en vanuit onze jarenlange Succes met het toepassen in de praktijk! Lukt het niet?ervaring in dit veld een overzicht samenstellen. Bellen!Als denkraam om diverse innovatiemodellen te ordenen Utrecht, november 2009starten we eerst met het ons eigen en meest favorietemodel: de Berenschot Innovatiecirkel. Dit model biedt hetkapstok dient om een geordend overzicht aan te reiken. Joost Krebbekx
  7. 7. 8
  8. 8. 9Een model heeft de logische vormmet de werkelijkheid gemeenEverything should be as simple as possible, but not sim- Dit overzicht met omgeveer 40 modellen helpt u deze kunstpler! Een befaamde quote van Einstein die we dagelijks in op een hoger plan te brengen, immers het begint natuurlijkde praktijk van het managen van een bedrijf in de gaten met bewustzijn van het feit dat er een model is voor eenmoeten houden. Management modellen zijn een afbeel- bepaalde situatie.ding van de werkelijkheid. Een deel, een perspectief vanhet complete real life system zoals Prof in ’t Veld dat ook Hetzelfde model maar op een andere aggregatieniveaubeschreef. Zijn ze te gedetailleerd dan worden ze als te gebruikt kan ook vaak. Een SWOT is te maken voor eencomplex en niet bruikbaar beschouwd; zijn de modellen te sector, een bedrijf, een productgroep en zelfs een individu-abstract dan zeggen ze vaak niets meer over deze werkelijk- eel product.heid en zijn ze multi-interpretabel. De kunst is het juiste Om u te helpen hebben wij aangegeven op welk aggregatie-model met de juiste diepgang per situatie te gebruiken. niveau dit model te gebruiken is.Management modellen zijn bedoeld om communicatie tus-sen mensen te bevorderen. Afbeeldingen zeggen vaak meerdan woorden. Ze zijn bedoeld om creativiteit op te roepen,analyses compleet te maken, ideeën te ordenen, beslissin-gen te maken etc.. Gezien het feit dat managementmodel-len zo vaak gebruikt worden is de kunst van het kiezen vanhet juiste model belangrijk.
  9. 9. 10KAPITALISATIE: CREATIE:daadwerkelijk waarde naar je het ontdekken en ordenen Prikkelstoe trekken als bedrijf. ontvangen van kiemen van nieuwe Ideeën producten, processen en Uitnutten genereren diensten. SRP FCP ORP PCP Markt intro IMPLEMENTATIE: het verder uitwerken en voorbereiden van deze producten en/of diensten om ze naar de markt te brengen.
  10. 10. 11De innovatiecirkel van BerenschotTot halverwege de jaren ’90 was het lineaire innovatiesy- groei of de komst van nieuwe technologieën. Op basis vansteem het overheersende innovatieparadigma. Dit zoge- de opgevangen prikkels genereren bedrijven nieuwe ideeën.heten stage gate proces vormde een eenmalig, sequentieel Voorwaarde hiervoor is een creatief klimaat, waarininnovatieproces dat volledig gemanaged kon worden bin- variatie en exploratie centraal staan. In zekere zin wordtnen de muren van een bedrijf. Door de toenemende druk daarbij gezocht naar chaos en energie. Bijvoorbeeld tijdensop innovatie - steeds grotere investeringen, steeds meer een brainstormsessie waar out-of-the-box denken totcomplexiteit en steeds minder tijd om innovaties te realise- nieuwe ideeën leidt. Focus op de klantwensen blijft echterren - voldoet dit model vandaag de dag niet meer. het sleutelwoord. Na het genereren van haalbare ideeën en/of de fase vanOm aan de huidige hoge eisen te voldoen, is een niet- specificatie en verduidelijking van de klantvraag, wordenlineair, iteratief innovatieproces noodzakelijk. Berenschot de behoeften in het voorontwikkelproces oftewel func-ontwikkelde daarom de innovatiecirkel, een continue tiecreatieproces (FCP) vertaald in haalbare functies. Alsloop van creatie (discovery/ontdekking in de creatiefase), functies een bepaalde rijpheid hebben - en de risico’s dus teimplementatie (development in de implementatiefase) en overzien zijn - is het tijd om ze in producten/diensten in tekapitalisatie (deployment/verspreiding in de kapitalisatie- passen.fase). De innovatiecirkel is gebaseerd op onze jarenlangeervaring in opdrachten bij bedrijven en omvat alle rele-vante aspecten rondom innovatie.De creatiefase. Het innovatieproces wordt gevoed doorprikkels van buiten. Dat kan bijvoorbeeld een verslechte-ring van het imago van de organisatie zijn of een dalingvan de klanttevredenheid, maar ook een kans op omzet-
  11. 11. 12 De innovatiecirkel van BerenschotWEDERKERENDE ZOEKPROCESSENPROCESSEN Prikkels Prikkels ontvangen: ontvangenOrderrealisatieproces: Externe prikkels waarne-Organisatie van herhalende Ideeën men en interpreteren Uitnutten genererenstroom leveringen Ideeën genereren:Servicerealisatieproces: Brainstorm en out-of-the-Organisatie van het box denken gericht op haal-servicetraject bare nieuwe ideeën gerichtUitnutten: SRP FCP op een klantvraagBehouden van marge Functiecreatieproces:door value engineering en Vertaling van ideeën inoperational excellence haalbare functies ORP PCP Markt intro PROJECTMANAGMENTPROCESSEN Productiecreatieproces: Ontwikkeling van nieuwe producten/diensten vanuit specificatie Markt intro: Het in de markt zetten van het product
  12. 12. 13De creatiefase (vervolg). De besturing van de creatie- De implementatiefase. In het productcreatieproces (PCP)fase kenmerkt zich door zoekprocessen. Het managen worden nieuwe producten en/of diensten vanuit speci-van dergelijke zoekprocessen is een vak apart en mag niet ficatie ontwikkeld. In deze fase worden vaak prototypenverward worden met projectmanagement. Zoekprocessen en demo’s getest: werkt het zoals bedoeld? Tegelijkertijdkennen namelijk geen eindobject, projectmanagement wel. worden marktintroductie, het voortbrengingsproces enBij zoekprocessen gaat het om het inzetten van parallelle eventueel het serviceproces voorbereid. In dit deeltraject istrajecten voor hetzelfde probleem en om het opjagen van het eindobject met al zijn functies vanaf het begin duidelijkde iteratiesnelheid totdat met redelijke zekerheid de juiste omschreven; risico’s zijn te overzien, waardoor de beno-oplossing gevonden is. digde investering in tijd en geld voorspelbaar en beheers- baar is. De implementatiefase eindigt vaak bij het moment van marktintroductie; maar soms ook pas nadat het voortbrengingsproces zich enigszins bewezen heeft en een aantal maanden vlekkeloos loopt. De besturing van deze fase kenmerkt zich door projectmanagement en program- mamanagement.
  13. 13. 14 De innovatiecirkel van Berenschot S TRATEG I E Prikkels ontvangen Ideeën Uitnutten genereren SRP FCP ORP PCP Markt intro
  14. 14. 15De kapitalisatiefase. De innovatiecirkel is niet compleetzonder de kapitalisatiefase, waarin de investeringenterugverdiend worden door een continue, zich herhalendestroom van leveringen (orderrealisatieproces of ORP) endoor het serviceproces (servicerealisatieproces of SRP) naarde bestaande klanten (de installed base). De besturing vande kapitalisatiefase kenmerkt zich door het behouden vande marge: het handhaven van het prijspunt in de markt,het vervolmaken van het product of de dienst, en het con-tinu reduceren van de voortbrengingsinspanning om hetproduct en/of de dienst te realiseren. Hierbij spelen valueengineering en operational excellence een belangrijke rol.Het einde van de kapitalisatiefase hangt samen met heteinde van de levenscyclus van het product.De innovatiecirkel kan gebruikt worden om het huidige ennieuwe productportfolio in te plotten. De innovatiecirkelkan gebruikt worden bij discussies over waar de effectiviteitvan de deelprocessen goed is en niet goed is, de innovatie-cirkel kan gebruikt worden om in relatie met de strategieallerlei tactische besluiten te nemen: zetten we meer in opkapitalisatie dan op creatie.
  15. 15. 16 Sociale innovatie Product- Diensten- innovatie innovatie Procesinnovatie Organisatorische innovatie
  16. 16. 17Classificatie soorten innovatieHet woord innovatie wordt vaak gebruikt en leidt nog vaker Sociale innovatietot spraakverwarring, omdat product-, proces-, sociale Innovatie die betrekking heeft op ongeschreven en geschre-innovatie, etc. allemaal vormen van innovatie zijn. wij ven spelregels in uw bedrijf, bijvoorbeeld de wijze waaroponderscheiden 5 soorten innovatie: u uw bedrijf maandelijks stuurt, of gewenst gedrag zoals klantgerichtheid oproeptProductinnovatieInnovatie die betrekking heeft op het fysieke eindproduct Uiteraard lopen vaak verschillende vormen van innovatievan uw bedrijf in één bedrijf door elkaar, en roept de ene innovatie soms een andere op of nog belangrijker: bij de invoering van eenDienstinnovatie innovatie blijkt er een blokkade in de andere soort inno-Innovatie met betrekking tot het niet-fysieke eindproduct vatie te zijn. Menig bedrijf dacht eenvoudig weg een nieuwvan uw bedrijf, bijvoorbeeld een serviceconcept ICT systeem te installeren en de “sociale blokkade” over het hoofd te zien.ProcesinnovatieInnovatie die betrekking heeft op de technisch fysieke Dit boekje gaat met name over de modellen die nodig zijnvoortbrengingsprocessen in uw bedrijf, bijvoorbeeld lassen, om product- en diensteninnovatie binnen uw bedrijfscon-coaten, extruderen en spuitgieten text te verbeterenOrganisatorische innovatieInnovatie die betrekking heeft op de niet-fysieke voort-brengingsprocessen in uw bedrijf, bijvoorbeeld uw product-creatieproces, factureringsproces en sales proces
  17. 17. 18 S TRATEG I E Prikkels ontvangen Ideeën Uitnutten genereren SRP FCP ORP PCP Markt intro
  18. 18. 19Strategiemodellen met een innovatie “touch”Model 1: SWOT analyseModel 2: Waardedisciplines van Tracey en WiersemaModel 3: Ansoffs product-marktmatrixModel 4: MaBaModel 5: KerncompetentiewebModel 6: BCG-matrix
  19. 19. 20Model 1: SWOT analyse
  20. 20. 21Hoofdfunctie van het SWOT model is om de sterke en Na de interne en externe analyse worden de uitkomstenzwakke punten, kansen en bedreigingen van de onderne- uitgezet in een zogeheten confrontatiematrix. Daarinming te bepalen. worden de sterke en zwakke punten, kansen en bedreigen uitgezet en gecombineerd. Vervolgens worden alle com-De eerste stap in de uitvoering van een SWOT-analyse is een binaties gewaardeerd: hoe belangrijker ze zijn, hoe meerscan van de interne en externe omgeving. Sterke en zwakke punten ze krijgen. Uit deze confrontatie komen de primairepunten zijn interne factoren. Het gaat om vaardigheden en – en vaak urgente – strategische aandachtspunten van deactiva (of het gebrek daaraan) die intrinsiek zijn voor de organisatie naar voren. De volgende stap is een evaluatieonderneming en die bijdragen aan de waarde van de onder- van de acties die de onderneming op grond van de SWOT-neming (of deze verminderen) ten opzichte van de concur- analyse moet nemen. Kan het bedrijf beter zijn sterkerentie. Sterke en zwakke punten kunnen worden gemeten punten inzetten om kansen voluit te benutten of moet hetvia een interne audit en worden vergeleken met de best- juist sterke punten verwerven om zo kansen te grijpen? Oppractices van anderen, bijvoorbeeld met benchmarking. als deze punten speelt innovatie een belangrijke rol.Kansen en bedreigingen zijn externe factoren: ze wordenniet gecreëerd door de onderneming, maar ontstaan dooractiviteiten van de concurrentie en veranderingen in demarktdynamiek. Kansen en bedreigingen treden op van-wege krachten in de macro-omgeving, zoals demografische,economische, technologische, politieke, wettelijke, socialeen culturele dynamiek, maar ook vanwege krachten in desector, waaronder klanten, concurrenten, distributiekanalenen leveranciers. Een SWOT-analyse wordt daarom vaak uit-gevoerd in combinatie met een Porter-analyse van de sector.
  21. 21. 22Model 2: Waardedisciplines vanTracey en Wiersema
  22. 22. 23Hoofdfunctie van het model van waardedisciplines is Klantenpartnerschap: de beste totaaloplossingen aan-dat geen enkele onderneming alles voor alle mensen kan bieden door de meest betrouwbare te zijn en het best tebetekenen. Elk goed bedrijf moet een waardepropositie, een reageren op behoeften van de klant. Leiders in klanten-operationeel model (dat wil zeggen een specifiek voort- partnerschap zullen alles doen om hun (kleine kring van)brengingssysteem) en een waardediscipline hebben waarop klanten tevreden te stellen zolang ze van mening zijn datze excelleert. de klant het waard is. Ze geloven niet in eenmalige transac- ties en investeren tijd en geld in een langdurige relatie metTreacy en Wiersema (1995) beweren dat er drie algemene een paar klanten. Ze zijn erop gericht de verwachtingen tewaardedisciplines zijn: overtreffen, evenals op klantenbehoud, levensduurwaarde,Operational excellence: nastreven van optimale ope- betrouwbaarheid en ‘altijd aardig zijn’.rationele kosten. De aandacht is gericht op efficiëntie, .stroomlijning van processen, integratie binnen de leveran- Treacy en Wiersema stellen dat marktleiders succesvolciersketen, lage voorraden, geen franje en de dynamiek van zijn, omdat ze niet alle waardedisciplines tegelijk nastre-het beheersen van volumes. Het draait om standaardisatie ven. Hoewel combinaties van de drie waardedisciplinesvan (modulaire onderdelen van) producten en processen. niet onmogelijk zijn, leiden ze wel tot conflicten, verwar-Leiders in operational excellence leveren relatief hoogwaar- ring en (andere) inefficiënties. Daarom stellen Treacy endige producten tegen relatief lage prijzen Wiersema ook dat het uiterst belangrijk is om tussen deProductleiderschap: het beste product (technisch en waarden te kiezen.met behulp van de laatste technologie) aanbieden, maarbovenal: de eerste daarmee zijn. Productleiders zijn inno-vators. Deze organisaties ontwikkelen voortdurend metnieuwe producten, diensten of ervaringen
  23. 23. 24Model 3: Ansoffs product-marktmatrix
  24. 24. 25De hoofdfunctie van de product-marktmatrix van Ansoff is • Marktpenetratieom op een logische manier om de reikwijdte en de richting • Marktontwikkeling (bestaand product/nieuwe markt.)te bepalen van de strategische ontwikkeling van een bedrijf • Productontwikkeling (nieuw product/bestaandein de markt. De strategische ontwikkeling van een bedrijf markt.)bestaat uit twee gerelateerde soorten strategie: de portfolio- • Diversificatie. (nieuw product/nieuwe markt). Lagestrategie en de concurrentiestrategie. kans van slagen, ook wel killer square genoemd• De portfoliostrategie specificeert de doelen voor elke Later kwam de Ansoff-kubus waarmee er vier compo- product-marktcombinatie van het bedrijf; het wijst nenten geïntroduceerd werden die een portfoliostrategie naar punten aan de horizon. dekken en bijdragen aan het specificeren van de gewenste• De concurrentiestrategie specificeert de route om die toekomstige reikwijdte van de bedrijfsactiviteiten: doelen te bereiken. • geografische groeivector; • concurrentievoordeel;Het bepalen van een richting en strategie voor groei van de • synergieën;onderneming hangt af van een aantal factoren, waaronder: • strategische flexibiliteit.het risico dat ermee gepaard gaat, de bestaande combi-natie van producten en markten, en de vaststelling of deorganisatie nieuwe of bestaande producten en markten wilontwikkelen. In eerste instantie ontwikkelde Ansoff een2x2 product-marktmatrix waarin vier algemene concur-rentiestrategieën kunnen worden vastgesteld.
  25. 25. 26Model 4: MaBa Grootte van de bol = Marge Hoog Versnellen uwen Attractiviteit van de markt Uitbo Producten Gegeven en niet beïnvloedbaar Omturnen/loslaten Uitnutten Laag Zwak Positie in de markt Sterk Beinvloedbaar door bedrijf
  26. 26. 27Hoofdfunctie van een MABA-analyse is de vergelijking van De positie van een onderneming in de waardeketen of hetde relatieve marktaantrekkelijkheid (MA) van een bedrijfs- netwerk van leveranciers en klanten is ook van belang. Isactiviteit of product-marktcombinatie met de bedrijfsaan- het bedrijf in staat om te profiteren van schaalvoordelentrekkelijkheid (BA), gedefinieerd als het vermogen om te of andere synergie-effecten door in bepaalde alternatieveopereren in een specifieke product-marktcombinatie. product-marktcombinaties te stappen?De MABA-analyse wordt vooral gebruikt om nieuwe Door de product-marktcombinaties te plotten in dit modelzakelijke kansen te analyseren en aan te duiden. Bedrijfs- en ook te kijken naar de boodschap die bij de kwadrantenaantrekkelijkheid wordt grotendeels bepaald door bedrijfs- hoort kan men een selectie van zakelijke kansen uitvoeren.gerelateerde indicatoren, zoals de mate waarin de product-marktcombinatie, het marktsegment of de bedrijfsactiviteitlogisch aansluit bij de bestaande producten, diensten,activiteiten of competenties van het bedrijf.
  27. 27. 28Model 5: Kerncompetentiematrix Kerncompetentie WEB Techniek Technologie Expertise Organisatie Productie Productie Kennis van technologie technologie en processen, onderliggende middelen en Proces Organisatie- infrastructuur materialen kenmerken: (CAD/CAM/IT, Management etc.) competenties en functionele Product- Embedded Kennis van Product competenties kenmerken technologie functionaliteit en applicaties Identificeer de unieke eigenschappen van het bedrijf ten opzichte van de concurrentie Proces ENABLERS Product Resulterend in PI’s: Ttm, afleverkwaliteit, leverbetrouwbaarheid, marktaandeel etc. (in getallen uit te drukken)
  28. 28. 29Hoofdfunctie van deze matrix is het begrip kerncompeten- Door onderscheidende kenmerken te benoemen en metties concreet te maken en te onderzoeken welke bouwste- elkaar te verbinden krijgt men een inzicht in 1 of meerderenen tezamen de kerncompetentie vormen. kerncompetenties van de onderneming en kan men ook hiaten constateren en aanvullen.Begin jaren 90 van de vorige eeuw is het kerncomptentie-denken onstaan aan de hand van het artikel The corecompetence of the corporation van Hamel & Prahalad.Dit denken heeft veel invloed gehad op kern en niet-kerndiscussies binnen bedrijven.Hamel & Prahalad maakten onderscheid in 3 soortenkerncompetenties:• Kernfuncties: onderscheidende kenmerken van het eindproduct of het portfolio van eindproducten van een onderneming.• Kernprocessen: onderscheidende kenmerken van de voortbrengingsprocessen van een onderneming.• Kernvaardigheden: onderscheidende kenmerken van de organisatie van de onderneming.
  29. 29. 30Model 6: BCG-matrix
  30. 30. 31Hoofdfunctie van dit model is de planning van de product- Question marks zijn producten die een hoge marktgroeiportfolio, gebaseerd op het concept van de productlevens- kennen, maar met een klein marktaandeel, zodat huncyclus. Het houdt rekening met het onderlinge verband groeipercentage onzeker is. Investeringen om meer groeitussen marktgroei en marktaandeel. De Boston Consulting te genereren, kunnen al dan niet grootse resultaten in deGroup ontwikkelde de BCG-matrix in de jaren zeventig toekomst opleveren. Aanvullend onderzoek naar hoe envan de vorige eeuw. waar geïnvesteerd moet worden, is aan te raden. Dogs zijn producten met een klein marktaandeel in eenDe BCG-matrix bestaat uit twee dimensies: marktaandeel volwassen markt. Men moet ze laten vallen of afstoten alsen marktgroei. Producten worden beoordeeld aan de hand ze niet winstgevend zijn. Als ze nog winstgevend zijn, inves-van deze dimensies, waarna elk wordt ingedeeld in een van teer er dan niet in, maar haal het meest uit hun huidigede vier verschillende categorieën: stars, cash cows, question waarde. Dit kan zelfs betekenen dat de activiteiten van hetmarks en dogs. De basisaanname van het model is dat er product en/of het merk worden verkocht.wordt geïnvesteerd in (economische) groeikansen waarvande onderneming kan profiteren.Stars zijn producten die een relatief hoog marktaandeelgenieten in een sterk groeiende markt. Ze zijn (in aanleg)winstgevend en kunnen verder groeien. Daarom is het aante bevelen om in deze producten te investeren.Cash cows zijn producten die buitengewoon winstgevendzijn en er is geen extra inspanning of investering nodig omde status quo te handhaven. Een product wordt een cashcow als de groei van de markt afneemt, terwijl het markt-aandeel van de onderneming hoog en stabiel blijft.
  31. 31. 32 S TRATEG I E Prikkels ontvangen Ideeën Uitnutten genereren SRP FCP ORP PCP Markt intro
  32. 32. 33InnovatieprocesmodellenModel 7: Stage gate modelModel 8: Cyclisch innovatiemodelModel 9: Het chain-linked modelModel 10: Open Innovatie
  33. 33. 34Model 7: Stage gate modelDiscovery Build Testing and Stage Scoping Business Case Development Validation Launch GATE 1 STAGE 1 GATE 2 STAGE 2 GATE 3 STAGE 3 GATE 4 STAGE 4 GATE 5 STAGE 5 $ Idea Second Go to Go to Go to Post Launch Screen Screen development testing launch Review
  34. 34. 35Hoofdfunctie van dit model (ontwikkeld door Cooper) is Voordelen van dit model zijn:structureren van het ontwikkelproces en zodat het beter • Goede sturing en dus ook versnelling mogelijk.te sturen is en dus effectiever is. Bijna alle professionele • Standaard werkwijzen en daardoor routine opbouw.R&D processen zijn op deze wijze georganiseerd (hoewel we • Maakt het stoppen van projecten mogelijk.allerlei varianten tegenkomen binnen bedrijven). • Maakt gebruik van opeenvolging en opdeling van activiteiten.Het stage gate model kent twee belangrijke elementen:de stages waarin multidisciplinair en parallelle activitei- Nadelen van dit model zijn:ten worden verricht en de gates, de poorten of controle • Vaak is het zo dat stages dakpansgewijs lopen en nietmomenten waarin elke fase wordt afgesloten en de vol- perse opeenvolgend.gende fase formeel begint. Op die momenten wordt steeds • Niet geschikt voor echte Research projecten.besloten of de productontwikkeling wordt voortgezet of • Te veel administratie en structuur voor te kleinegestopt. (Go/ no-go besluitvorming). Vaak zijn dergelijke projecten.gate-momenten formele vergadermomenten.
  35. 35. 36Model 8: Cyclisch innovatiemodel Technische kennis om te... Moderne wetenschappelijke inzichten om te... Technologisch onderzoek Bèta- Engineering kenniscyclus cyclus Wetenschappelijke Ondernemerschap Productgerichte PSC’s exploratie Gamma- Open markt kenniscyclus cyclus Nieuwe functies om te... Maatschappelijke transities Maatschappelijke oplossingen op het gebied van...
  36. 36. 37Hoofdfunctie van dit model is te laten zien dat innova- R&D in CIM is van 1 van de aspecten van innovatie.tie niet volgordelijk (lineair) is maar cyclisch en dus ook Andere modellen plaatsten deze afdeling in het middelpuntoneindig. Het model, ontwikkeld door Berkhout (2007) (closed innovatie). CIM voegt toe dat niet enkel de ‘harde’wint tegenwoordig sterk aan invloed. Het model laat net als technische kennis’ belangrijk is, maar dat marktkennis enopen innovatie zien dat innovatie niet lineair of ‘closed’ is. koppeling aan klantbehoeftes ook erg belangrijk zijn.Het CIM model ziet informatie en ideeën als de basis van Het voordeel van dit model is de inzicht van de “ongoing’innovatie en dat die optimaal plaats vindt als er wordt processen van innovatie buiten de eigen organisatie, dat ersamengewerkt tussen vier verschillende werelden. Dus hoe meer aspecten zijn dan R&D alleen en de lans breekt voorminder barrières er zijn tussen de werelden wetenschap- samenwerking.pelijk onderzoek (links), bedrijven (producten/diensten,rechts), technologische ontwikkeling (boven) en demarkt/maatschappij (onder), hoe meer kennis, informatieen ideeën er gaat stromen en gebruikt gaat worden. Weg-halen van barrières zorgen uiteindelijk voor een grotereinnovatiekracht.
  37. 37. 38Model 9: Het chain-linked model Technologisch onderzoek Financiële ondersteuning Nieuw instrumentarium Bestaande wetenschappelijke en technische kennis Toepassing Toepassing Toepassing Kennis nodig? 1 Ontwikkeling 4 5 2 3 Veelbelovende Uitvinden of Uitwerken tot Herontwerp en Verkopen / markt produceren van gedetailleerd implementatie gebruik in de een analytisch ontwerp en markt ontwerp prototype Feed back Feed back Feed back Feed back Feedback Feedback Feedback
  38. 38. 39Hoofdfunctie van het chain linked model is 4 ledig; Wetenschappelijke inzichten staan steeds ter beschikkingDe centrale as van innovatie laat zien dat het type kennis voor de ontwikkelingsprocessen en kan gebruikt worden(en daarmee het type wetenschap) dat nodig is voor het wanneer dat nodig is. Eerst wordt gekeken of de kennis eromzetten van marktkansen en ideeën tot concrete verkoop al is, zo niet kan het vraaggericht technologisch onderzoekin de verschillende schakels van het innovatieproces veran- in gang worden gezet. Andersom kan het zijn dat doordert. Steeds moet het technologisch- en toegepast onder- technologisch onderzoek radicaal nieuwe innovaties gebo-zoek alsmede de bestaande technische en wetenschap- ren worden die een complete nieuwe markt genereertpelijke kennis aansluiten bij de verschillende stappen vanhet ontwikkelproces. Tot en met de laatste stap kunnen er Feedback vanuit de markt (pijlen onderin de figuur) ennog allerlei procesverbeteringen nodig zijn om bijvoorbeeld ondersteuning vanuit de markt naar het onderzoek (pijlenkwaliteit te verhogen of de kosten te reduceren. rechts in de figuur) maken het model compleet. Deze informatie leidt tot nieuwsgierigheid bij wetenschappers enFeedback loops vanuit elke fase geven allerlei input om initieert nieuw onderzoek.steeds dingen te vernieuwen of te verbeteren. Feedback isde samensmelting van productspecificatie, productontwik-keling, productieprocessen, marketing en service aspecten.
  39. 39. 40Model 10: Open Innovatie Other Firm’s Licensing Market Technology Spin-offs New Market Internal Technology Base Current market External Technology Base Technology Insourcing R D The Open Innovation Paradigm
  40. 40. 41Hoofdfunctie van dit model is bewustzijn te kweken voor in de keten (bijvoorbeeld toeleveranciers) die een steedshet feit dat het betrekken van de buitenwereld bij innovatie sterkere invloed uitoefenen op het innovatieproces. Al dezemeestal erg zinvol is. Voor open innovatie is een andere factoren hebben er toe bijgedragen dat bedrijven zijn gaanmentaliteit en bedrijfscultuur nodig dan voor traditionele zoeken naar andere manieren om hun innovatieprocesof gesloten innovatie. Dit model is dan ook een logische meer effectief en efficiënt te maken. Bijvoorbeeld dooropvolger van het kerncompetentiedenken. Het is dan ook het actief zoeken naar nieuwe technologieën en ideeënniet verwonderlijk dat dit model van Henry Chesbrough buiten de onderneming, maar ook door het samenwerkennog volop in de belangstelling staat. met “concurrenten” en toeleveranciers om op die manier meerwaarde voor de eindklant te creëren.Er is een enorme hoeveelheid kennis aanwezig buiten deR&D laboratoria van grote bedrijven. Zo wordt veel kennisdoor werknemers meegenomen als zij van baan veran-deren. Dit werd altijd als gevaar gezien, maar kan ook alskans worden gezien als een bedrijf deze kennis weet tegebruiken.Ook is er de laatste jaren een significante toename van dehoeveelheid beschikbare durfkapitaal. Hierdoor kunnenveelbelovende ideeën op een andere manier verder ontwik-keld worden, bijvoorbeeld in de vorm van start-ups. Daar-naast nemen de mogelijkheden toe om ideeën buiten hetbedrijf verder te ontwikkelen, bijvoorbeeld door spin-offs ofuitlicensering. Tenslotte zijn er vaakl nog de andere spelers
  41. 41. 42Model 11: Delft’s Productinnovatie Model Evaluatie product- gebruik Distributie, promotie & verkoop Evaluatie Product in de Product markt lancering Product- gebruik Markt- introductie Strate- gische product- positie Product Evaluatie product Productie Evaluatie Evaluatie Situatie bedrijf Product- Bedrijf ontwerp Intern Techno- onderzoek Zoek- logie velden ontwik- genereren keling Extern Product- onderzoek ontwik- keling Markt- Zoek- ontwik- Interne velden keling knelpunten analyse Ontwikkel- doel Evaluatie Evaluatie Zoek- veld Ideëen Ideëen genereren Omgeving Externe behoefte analyse
  42. 42. 43INTRODUCTIE is en waar mogelijker wijze de strategische sterktes van hetIn de 80-er jaren heeft Jan Buijs leiding gegeven aan het bedrijf een toegevoegde waarde kunnen hebben. In de faseProject Industriële Innovatie (Pii-project). Dit project had van het zoekveldonderzoek wordt gezocht naar al dan nietals doel om het middenbedrijf binnen de Nederlandse latente behoeftes van bij het zoekveld horende marktpar-economie te ondersteunen bij het innoveren. In totaal heb- tijen. Ideeën voor nieuwe product-dienst-combinaties dieben er 144 bedrijven aan het Pii-project meegedaan. Over deze behoeftes mogelijkerwijze kunnen vervullen samende jaren is het Pii-innovatiemodel zeer robuust gebleken met de gerelateerde en te overwinnen interne tekortko-en verder doorontwikkeld met hulp van Rianne Valken- mingen resulteren in het ontwikkeldoel. Het ontwikkeldoelburg. Dit model, tegenwoordig het Delft’s Innovatiemodel wordt binnen het ontwerpproces omgezet in een ontwerpgenoemd, wordt op veel plaatsen binnen het onderwijs voor het product, de productie en de marktbenadering. Hetgebruikt. Met name het onderwijs gericht op Industriële implementeren van dit geïntegreerde ontwerp in het pri-Productontwikkeling (IPO) bij HBO’s en universitaire maire proces van inkoop, productie, distributie en verkoopopleidingen Industrieel Ontwerpen maken gebruik van dit leidt tot het product zoals dat in de markt wordt geïntrodu-model. ceerd en door consumenten wordt gebruikt. De gebruiks- cyclus is op haar beurt weer input voor de evaluatie van deBESCHR IJVING strategische positie van het bedrijf. Dit kan eventueel weerHet productinnovatie proces is te beschouwen als een per- leiden tot een hernieuwde productinnovatiecyclus.manent doorlopend proces: op alle momenten zijn mensenin het bedrijf bezig met het zoeken naar nieuwe producten,het ontwikkelen van nieuwe producten en het verbeterenvan bestaande producten. Op enig moment zou je kunnenzeggen dat je de huidige strategische situatie van het bedrijfanalyseert met als doel op zoek te gaan naar nieuwe moge-lijkheden. De strategische sterktes van het bedrijf (ook welcore competencies) in relatie tot externe ontwikkelingenen trends leiden tot de formulering van zogenaamde zoek-velden. Dit zijn marktvelden waar een bepaalde dynamiek
  43. 43. 44 Prikkels Prikkels ontvangen ontvangen Ideeën Ideeën Uitnutten genereren genereren Uitnutten SRP FCP SRP ORP PCP PCP ORP Markt Markt intro intro
  44. 44. 45SamenwerkingsmodellenModel 12: Demand Chain NavigatorModel 13: Cluster radar
  45. 45. 46Model 12: Demand Chain Navigator
  46. 46. 47Hoofdfunctie van het model: meten en verbeteren van De DCN ondersteunt ook de voorwaarden om aan diesamenwerking tussen 2 of meerdere partijen prestaties te kunnen voldoen middels:De DCN is een nieuwe TAAL voor managers van bedrijven • De complementariteit: hoe goed passen we eigenlijkdie met ketenmanagementvraagstukken worstelen. Deze strategisch bij elkaar?TAAL wordt ondersteund door een TOOL. Dit instrument • De competentiefit: hoe professioneel zijn de partijen inis door een 40-tal gerenommeerde bedrijven gezamenlijk de keten?,geformuleerd en is een afbeelding van die dingen die in de • De relatie: hebben we dezelfde cultuur, hoe denkenwerkelijkheid belangrijk gevonden worden. we bijvoorbeeld over contracteren en id er onderling vertrouwen?De DCN ondersteunt hoe vanuit de eindmarkt van deklant (CLIQ) de prestaties moeten worden vertaald naar Op elk van deze gebieden wordt gemeten hoe de samen-de rest van de keten (Performance indicatoren) en waar de werking ervoor staat. Dit gebeurt door middel van eenverschillende schakels in de keten aan moeten voldoen. korte vragenlijst. De resultaten worden vervolgens in een workshop aan de partijen voorgelegd, besproken en op basis daarvan actiepunten afgesproken In de DCN zitten ook anonieme referentiegegevens hoe andere bedrijven presteren.
  47. 47. 48Model 13: Cluster radar CLUSTER RADAR – BUSINESS CLUSTEROrganisatie Strategie Taken duidelijk verdeeld Willen investeren Actieve trekker Vergelijkbaar beeld van de markt Baten en lasten duidelijk verdeeld Klanten betrokken Samen beslissingen Acceptabele risico’s nemen Aanbod van Hetzelfde einddoel nieuwe kennis Toegevoegde waarde van Vertrouwen in elkaar elke partij Duidelijk welke Inzet kennis nodig is Elkaar helpen Vergelijkbare Geen Bedrijfsvoering bedrijfsgebonden obstakelsInnovatie Relatie
  48. 48. 49Hoofdfunctie van het model: meten en verbeteren van Daarvoor is een instrument ontwikkeld voor het diagnos-samenwerking tussen twee of meerdere partijen. Het ticeren van clusters: de Cluster Radar, waarmee samen-instrument is ontwikkeld door Syntens in samenwerking werkingsverbanden zijn door te lichten op vier dimensies:de TU Eindhoven. strategie & organisatie, financieel klimaat, relatie tussen de deelnemers en innovatie & leren in het cluster.Steeds meer ondernemingen werken samen in een groep ofcluster van bedrijven om te innoveren. Veel van deze clus- Op elk van deze dimensies wordt gemeten of kritieke suc-ters zijn niet succesvol. Door de samenwerking regelmatig cesfactoren in een cluster aanwezig zijn of niet. Dit gebeurtdoor te lichten, is het mogelijk om vroegtijdig problemen in door middel van een korte vragenlijst. De resultatende samenwerking te signaleren en daar actie op te onder- worden vervolgens in een workshop aan de clusterdeelne-nemen. mers voorgelegd, besproken en op basis daarvan worden er actiepunten afgesproken.
  49. 49. 50 S TRATEG I E Prikkels ontvangen Ideeën Uitnutten genereren SRP FCP ORP PCP Markt intro
  50. 50. 51MensmodellenModel 14: BelbinModel 15: Zes denkhoeden van de BonoModel 16: Innoveren: sociaal-interactief perspectiefModel 17: Mentale modellen en Noetische systemenModel 18: Kolb’s experimenteel leermodelModel 19: KennismanagementModel 20: Dialogue mapping: perspective taking & makingModel 21: Harvard onderhandelingsmodel
  51. 51. 52Model 14: Belbin
  52. 52. 53Het Belbin model, ontwikkeld door Meredith Belbin • Monitor: Analyseert de zaken en houdt ideeën kritisch(1981) heeft als hoofdfunctie het inzicht krijgen in de tegen het licht. Heeft een goed beoordelingsvermogen.verschillende rollen die in een team nodig zijn om tot Is serieus, voorzichtig en wantrouwt de euforie.goed eindresultaat van een project te komen. Door inzicht • Bedrijfsman: Een praktische organisator, diete krijgen in de eigen rol en die van anderen zal er meer beslissingen in concrete werkzaamheden omzet.waardering voor elkaars inbreng ontstaan, waardoor het Heeft sterk behoefte aan duidelijk geformuleerdeteam effectiever wordt. Dit model kan worden toegepast in doelstellingen, een hechte structuur.verschillende (innovatie) projecten. • Brononderzoeker: Gaat “buiten de deur” op zoek naar nieuwe ideeën, ontwikkelingen en informatie. HeeftDe rollen zijn: veel contacten, is sociaal en gezellig. Pikt gemakkelijk ideeën op bij anderen .• Voorzitter: Brengt mensen tot overeenstemming. • Groepswerker: Stimuleert en ondersteunt de Is doelgericht, stuurt en durft beslissingen te nemen. teamleden. Bevordert de communicatie en de Laat de kracht van ieder teamlid zo goed mogelijk tot teamgeest. Integreert mensen en hun activiteiten en is zijn recht komen. sociaal opmerkzaam.• Vormer: Oefent sterke invloed uit op de • Controller: De man/vrouw achter de schermen die besluitvorming. Zoekt patronen in de discussie en het planmatige verloop voor zijn/haar rekening neemt. stuurt aan op daden en vooruitgang. Durft opvattingen Consciëntieus, houdt in de gaten dat niets wordt van anderen te bestrijden . overgeslagen. Bewaakt dat er geen onzorgvuldigheden• Plant/Innovator: Heeft veel verbeeldingskracht en worden begaan en dat niets over het hoofd wordt is origineel. Genereert creativiteit en oorspronkelijke gezien. ideeën. Gaat het voor de hand liggende uit de weg.
  53. 53. 54Model 15: Zes denkhoeden van de Bono
  54. 54. 55Edward de Bono (2004) heeft dit model gemaakt om Deze techniek kan worden toegepast door in bijvoorbeeldcreativiteit en het ontwikkelen van nieuwe ideeën te sti- een vergadering verschillende deelnemers een verschillendemuleren. Het model gaat uit van zes verschillende denk- hoed (al dan niet letterlijk) te laten opzetten. Het denkpro-technieken, de zes ‘denkhoeden’. Deze zes denktechnieken ces dat tot dan toe plaats vond wordt geanalyseerd, afge-zijn niet bedoelt om iemand mee te classificeren, maar om broken en opgesplitst. Door gebruikmaking van eenandereinformatie opnieuw (anders) te ordenen om nieuwe infor- manier van denken, kunnen er compleet nieuwe inzichtenmatie te laten ontstaan (lateraal denken). ontstaan.De zes hoeden of denktechnieken zijn:• Wit: objectief, neutraal, feiten en cijfers, informatie, studies, onderzoek• Rood: emotioneel, gevoelens, vanuit de buik, intuïtie• Zwart: rationeel negatief, waarom het niet kan, kritisch oordeel, pessimist• Geel: rationeel en positief, redenen waarom het wel kan, voordelen, waarde, constructief denken, laat dingen gebeuren, optimist• Groen: creativiteit, nieuwe ideeën, alternatief, nieuwe benaderingen• Blauw: belangenhoed, gericht op stakeholders, mogelijke weerstanden pareren
  55. 55. 56Model 16:Innoveren: sociaal-interactief perspectief
  56. 56. 57“Innoveren is mensenwerk” roepen veel mensen. Het zijn is een methode die niet meer voldoet. De textuur van dede interacterende mensen die het kloppend hart vormen lokale en mondiale bedrijvigheid door vergaande verstren-van het innovatieproces. Echter, het bijbehorende sociaal- geling van nationale en internationale toeleveranciers bijinteractieve perspectief op innovatie is nauwelijks onder- kernprocessen van OEM bedrijven is enorm veranderd enzocht en er zijn nog weinig handzame modellen. Gelukkig vormt daarbij nog eens een extra complicerende factor.zijn er al wel een aantal denkkaders die de innoverenden Iedere speler heeft z’n eigen specialisatie en bijbehorendehierbij behulpzaam kunnen zijn. Het sociaal-interactief manier van denken en handelen. Dat deze complexe mixperspectief is te beschouwen als de andere zijde van het al van samenwerkende micro-culturen niet altijd even succes-langer bestaande rationeel-analytische perspectief op inno- vol is bewijst de vertraging van Boeing’s 787 Dreamliner.vatie dat bestaat uit procesmodellen, innovatie funnels, Verschillende experts communiceren nu eenmaal lastigertoll gates, etc. Voor het snel en effectief innoveren in een met elkaar dan experts binnen een veld … en dat is somsmulti-disciplinaire setting is het belangrijk dat de onder- ook nog lastig!linge afstemming vlekkeloos verloopt. Dit is met namevan belang geworden omdat we de ‘division of labor’ ver Het sociaal-interactief perspectief gaat dus over hoe binnenhebben doorgevoerd in gespecialiseerde taken, afdelingen het innovatieproces de verschillende actoren met elkaaren processen. Deze specialisaties en professionaliseringen omgaan en met elkaar om moeten gaan. Innoveren is ookhebben mooie innovaties en uitzonderlijke productivi- te zien als een leerproces (Model 18) waarbij de actorenteitsverbeteringen met zich mee gebracht. De prijs die we zich een weg leren naar de nieuwe bedrijfssituatie. Is dedaarvoor betalen is de toegenomen complexiteit van de nieuwe situatie eenmaal gerealiseerd dan is deze dus alcommunicatie- en afstemmingsprocessen tussen al die innoverend ‘geleerd’. Daarom gaat dit sociaal-interactiefspecialisaties. Het simpelweg ‘over de muur gooien’ en de perspectief dus heel erg over hoe mensen met elkaar en vanopvolgende groep actoren het probleem laten oplossen elkaar leren tijdens het innovatieproces.
  57. 57. 58Model 17:Mentale modellen en Noetische systemenTotale range vanindividuele kennism.b.t. onderwerp Expliciete kennis, begrip & handelen Explicitiet & codificeerbaar Expliciteerbare impliciete kennis Implicitiet Impliciete kennis, begrip & handelen (tacit)
  58. 58. 59Mentale modellen zijn opgebouwd uit kennis die we nodig Dit laatste is een onderdeel van de cultuur behorende bijhebben om in de maatschappij te kunnen handelen en de sociale groep. Het gebruiken van impliciete kennis isomgaan met andere mensen. Een mentaal model is iets handig bij dedat zich langzaam steeds verder ontwikkelt en hoort bij omgang met gelijksoortigen. Echter deze kennis kan ookeen bepaald sociaal systeem zoals een afdeling, ons gezin, onbedoeld zeer belemmerend werken bij de interactie metof bij de voetbalvereniging. We hebben dus veel mentale mensen uit een ander sociaal (bedrijfs-)systeem.modellen. Om een expert te worden in een bepaald vakge-bied moet het bijbehorende mentale model goed en diep Binnen een bedrijf, binnen een afdeling en binnen eenontwikkeld zijn. team zijn op daartoe relevante gebieden de mentale model- len deels gelijk en deels aanvullend om de voor die groepMentale modellen bestaan uit kennis- en uit handelings- belangrijke bedrijfsprocessen optimaal te laten verlopen.structuren, die impliciet of expliciet kunnen zijn. De Mensen zijn op elkaar ingespeeld, spreken dezelfde ‘taal’,expliciete kennis kunnen we makkelijk met anderen delen. redeneren vanuit een gelijke kennisstructuur met gelijkeDe impliciete (ook wel tacit) kennis is lastiger of zelfs niet logica en kunnen daarom routinematig samenwerken! Eente delen met anderen. Dit zijn de gedachtes en handelingen dergelijk nauw samenwerkingsverband waarbij de mentalewaar we geen of nauwelijks woorden voor hebben (hoe modellen van de actoren zeer nauw op elkaar aansluitenzwem je?). Een deel van die impliciete kennis is in een ook wel een noetisch systeem (Nous (gr)= geest/brein)gerichte dialoog echter wel expliciteerbaar. Aan de ken- genoemd. Begrijpelijk is dat de samenwerking over deniszijde zijn dit bijvoorbeeld de aannames en dingen die grenzen van noetische systeem lastig is vanwege implicieteiedereen hoort te weten in het vakgebied en dus als gekend kennis (aannames) en werkvormen.worden verondersteld. Aan de handelingszijde zijn dat deonbewuste of aangeleerde manieren van doen en omgaanmet anderen uit hetzelfde vakgebied, ‘zo doen we het hier’.
  59. 59. 60Model 18:Kolb’s experimenteel leermodel Accorderende CE CE Divergerende focus: focus: testen ideëen AE RO AE RO AC ACConcreet CE Convergerende CE CE Assimilerende Concrete Ervaring focus: focus: plannen toetsen AE RO AE RO AC AC AE RO Actief Reflectief Experi- Observeren Dominante leerstijl menteren Operations ACAbstract Abstracte Dominante Conceptualisatie leerstijl Actief Passief Development
  60. 60. 61Dit model van David Kolb (1984) combineert passieve & De leerfasen van Kolb zijn gekoppeld aan leerstijlen vanabstracte denkactiviteiten met actieve & concrete hande- individuen. De ene individu leert vooral conceptueel,delingen van lerende individuen, maar blijkt ook geschikt ander door trial & error. Hetzelfde kan gezegd worden voorvoor het innovatieproces als leerproces binnen organisaties. afdelingen. De productieafdeling leert door incremen- tele verbeteringen en vooral binnen de grenzen van hetEen bepaalde situatie of ervaring geeft aanleiding om bestaande systeem. R&D of de afdeling productontwikke-daarop te reflecteren (stap van Concrete Experience naar ling zal vooral een conceptuele en reflectieve leerstijl (moe-Reflective Observation). De reflectie op deze ervaring leidt ten) hebben om te zorgen voor voldoende vernieuwing entot nieuwe inzichten en nieuwe perspectieven. Dit is een innovatie. Onderzoek heeft aangetoond dat ‘clashes’ overtypische divergerende activiteit die natuurlijk ook spontaan een nieuw concept tussen bijvoorbeeld vertegenwoordi-kan optreden door het plotseling krijgen van een nieuw gers van Productontwikkeling en Productie (Operations)inzicht of idee. Het nieuwe inzicht, idee of een reeks aan kunnen voorkomen die de verschillende leerstijlen alsnieuwe inzichten worden al integrerend ineen gesmeed tot grondoorzaak hebben. R&D heeft een dominante abstracteeen nieuw abstract concept, het plan (Abstract Conceptu- en conceptuele leerstijl (rechterkant) terwijl Productiealization). Dit is een assimilerende activiteit van denken een concrete en toepassende leerstijl heeft (linker kant).en kijken, die tevens de theoretische robuustheid van Het onderkennen hiervan ondersteund de kwaliteit van dehet nieuwe concept dient te testen. Vervolgens wordt het (lerende) communicatie in de vorm van een betere discus-abstracte concept of uitgewerkte plan voor het nieuwe pro- sie en een betere kennisoverdracht.duct geïmplementeerd en actief getest in de praktijk, ActiveExperimentation. Dit experiment of deze praktijktest leidttot een nieuwe concrete ervaring (Concrete Experience).Wat weer aanleiding kan vormen voor een opvolgendereflectie.
  61. 61. 62 Model 19: Kennismanagement The SECI model (Nonaka and Takeuchi) Four categories of ba (Nonaka and Takeuchi) Tacit Tacit Individual Collective Socialization Externalization Originating ba Dialoguing ba Face-to-face ExplicitTacit Empathizing Articulating Empathizing Articulating Embodying Connecting Embodying Connecting Explicit VirtualTacit Internalization Combination Exercising ba Synthesizing ba Explicit Explicit
  62. 62. 63Hoofdfunctie van het model is classificeren van soor- gedragen door de omgang tussen de individuen, de teamsten kennis en de kennis processen in te richten. Ikujiro en afdelingen onderling. Voor de vernieuwing moetNonaka en Hirotaka Takeuchi hebben een schema ont- vooral taciete kennis worden overgedragen en ontwikkeld.worpen waarin het overgeven van impliciete en expliciete Takeuchi and Nonaka onderscheiden vier manieren omkennis gerepresenteerd wordt. Volgens hen is menselijke kennis te creëren:interactie een voorwaarde voor kenniscreatie. Informatiekun je verspreiden via een netwerk of een systeem, maar • Socialiseren: van taciete naar taciete kennis: het delenkennis is ongrijpbaar. van ervaringen, zodat er nieuwe taciete kennis ontstaat.‘Ba’ is het Japanse woord voor plaats en duidt op de ruimte • Externaliseren: van taciete naar expliciete: explicietwaarbinnen mensen kennis met elkaar delen en creëren. maken van taciete kennis.Die ruimte is niet alleen fysiek bedoeld, maar ook mentaal • Combineren: van expliciet naar expliciet: bewerkenen virtueel; elke vorm die menselijke interactie kan aan- van expliciete kennis door combineren, sorteren,nemen. Een goed voorbeeld van een Ba is het projectteam, et cetera.waarin mensen uit verschillende disciplines bij elkaar wor- • Internaliseren: van expliciet naar taciete kennis: lerenden gezet met als doel de kennis die in elk individueel lid door te doen (learning by doing), ontwikkelen vanbesloten zit naar buiten te brengen en samen nieuwe ken- gedeelde mentale modellen.nis te genereren. Deze besloten kennis wordt door Nonakaen Konno aangeduid als taciete kennis, ofwel stilzwijgendekennis, die staat tegenover expliciete kennis.De meeste besluitvorming blijkt gebaseerd op deze tacitknowledge. Dat geldt op individueel niveau, op het niveauvan teams en organisaties. Elke organisatie heeft een,grotendeels impliciete, cultuur van idealen en waarden,
  63. 63. 64Model 20: Dialogue mapping:perspective taking & making
  64. 64. 65Dialogue mapping (Jeff Conklin) heeft als doel het helder Perspective taking is een manier van denken waarbijte maken van complexe probleemsituaties waarin geen bewust het eigen disciplinaire perspectief verruild wordtsprake is van een eenduidig probleem waar een eenduidige door het perspectief van de andere discipline. Om dit goedoplossing bij hoort. Stel een probleem is niet alleen com- te kunnen is een sterke empathische manier van denkenplex, maar dat het door de grote aantallen stake-holders en voelen nodig. Dit inleven in andermans disciplinaireeen veelheid aan elkaar gerelateerde maar zeer verschil- situatie levert begrip en inzicht op dat binnen het inno-lende perspectieven kent. Deze sociale complexiteit naast vatieproces nodig is voor effectieve samenwerking tussende probleemcomplexiteit brengt met zich mee dat men de verschillende disciplines. Het doel is een nieuw geïn-slechts door een soort van co-evolutieproces, waarbinnen tegreerd perspectief te ontwikkelen op de te ontwikkelenprobleem en oplossing naast elkaar en in interactie met innovatie, perspective making.elkaar evolueren, tot een gedragen vorm van gedeeld nieuwinzicht kan komen.Dialogue mapping probeert een samenhangend en gedeeldbegrip (shared understanding) en eigenaarschap (owner-ship) te bewerkstelligen, waarbij de diepere structuren enverbanden van de complexe situatie worden blootgelegd.Hiermee worden de conflicterende perspectieven in samen-hang zichtbaar en bespreekbaar.
  65. 65. 66Model 21: Harvard onderhandelingsmodel Harvard Methode van Onderhandelen Getting to Yes / Win-Win-model 1 Inhoud Relatie No agreement 5 BATNA Best Alternative Towards No Agreement Belangen 2 Standpunten Objectieve criteria Exploreren Creëeren van Making the alternatieven cake bigger Groeiend wederzijds 4 3 Gezamenlijke en wantrouwen tegenstrijdige belangen
  66. 66. 67Het Harvard onderhandelingsmodel is ontwikkeld door Onderliggend aan deze stappen is er een proces op relatio-Roger Fisher, William Ury als onderdeel van het Harvard neel vlak gaande. Als de onderliggende belangen duidelijkNegotion Project. In onderhandelingen komen tegenge- zijn, kunnen er alternatieven ontwikkeld worden die destelde standpunten vaak met elkaar in conflict. Het model ‘cake bigger’ maken. Voorwaarde is wel dat er meerderegaat uit van het vermogen eerst tegengestelde standpunten onderwerpen worden besproken, zodat win-win situatiete vertalen in onderliggende wederzijdse belangen – princi- kunnen ontstaan. Aan de hand van objectieve criteria kanpes – en van daaruit vervolgens gezamenlijke belangen en uiteindelijk meest optimale win-win situatie ten opzichtewederzijds profijtelijke oplossingen te vinden. Dat gaat via van geen overeenkomst bepaald worden (BATNA )de volgende stappen: In innovatieprojecten is er ook vaak sprake van tegenge-1. De inhoud van de onderhandeling wordt besproken stelde standpunten. Als die standpunten tot (grote) con-2. De verschillende standpunten komen op tafel te liggen flicten leiden,kan het Harvard onderlingsmodel worden3. De belangen achter de standpunten worden toegepast om tot de beste win-win situatie te komen. geanalyseerd; welke belangen komen overeen en welke belangen zijn tegenstrijdig4. De tegengestelde belangen kunnen een groeiend wantrouwen tot gevolg hebben5. Uiteindelijk zal er een overeenkomst gesloten kunnen worden waarin de win-win situatie voor beide partijen optimaal is
  67. 67. 68 S TRATEG I E Prikkels ontvangen Ideeën Uitnutten genereren SRP FCP ORP PCP Markt intro
  68. 68. 69Operationale modellen creatiefaseModel 22: BrainstormingModel 23: ZoekprocessenModel 24: RoadmappingModel 25: World CaféModel 26: Design for 6 sigma (IDOV)
  69. 69. 70Model 22: Brainstorming
  70. 70. 71Hoofdfunctie: generen van nieuwe ideeën Brainstormen kan met allerlei hulpmiddelen vergezeld gaan (bijvoorbeeld kaarten, tekeningen, computeronder-Er zijn minstens 25 verschillende brainstormtechnieken steuning en smart boards).bekend. Over het algemeen zijn ze in 4 categorieën teverdelen Belangrijker is de set van spelregels (die men met de groep afspreekt) hoe tijdens de brainstorm met elkaar om te gaan1. De energizers: om de sfeer en de setting van de dag neer en daarna met de uitkomsten. te zetten2. Divergerende methoden: om veel nieuwe ideeën te Nadeel van brainstormen is dat het slechts een moment- generen opname is en dat creativiteit altijd gaande is. Hoe dit te3. Convergerende methoden: om ordening en classificatie vangen in een organisatie? aan te brengen4. Menu methoden: waarbij langs vaste denklijnen wordt Op de linkerpagina ziet u een afbeelding van 1 van de gewerkt en hetzelfde issue op verschillende wijzen methoden: mind-mapping wordt bekeken
  71. 71. 72Model 23: Krebbekx zoekprocessen model
  72. 72. 73Hoofdfunctie van dit model is bewustzijn kweken dat het Op splitsingen zullen we keuzen moeten maken. Welkemanagen van zoekprocessen andere wetten kent dan het kant gaan we op? Om dit soort processen te versnellenmanagen van projecten. Zoekprocessen spelen zich vaak af kunnen we met meer mensen aan de gang die verschil-in R&D omgevingen. lende paden bewandelen (parallelle acties), kunnen we sneller gaan lopen, (iteratiesnelheid omhoog), maar ookHet managen van zoekprocessen is te vergelijken met het bij moeilijke keuzen met experts overleggen (scrumma-lopen in een doolhof. Het einddoel is helder : midden in nagement)het doolhof ligt het eindpunt van de zoektocht. We wetenalleen niet hoe we er moeten komen, dus weten we ook De kunst is meer van dit soort analogieën om te zetten inniet hoe lang het duurt en waar de zoektocht ons langs acties die passen bij het bedrijf en de sturing van dit soortgaat leiden. processen aan te passen
  73. 73. 74Model 24: Roadmapping
  74. 74. 75Hoofdfunctie van het model is het filteren van mogelijke R, Op basis van dergelijke inventarisatie is het vaak zinvol omD en E- projecten tussen de zoekfase en de implementatie- nog een extra brainstorm slag uit te voeren om een longlistfase en de gestructureerde onderlinge samenhang in de tijd samen te stellen.te laten zien De RRR-fase (Reward, Risk, Resources) filtert vervolgensBinnen Nederland is het vooral Philips geweest die het de longlist van mogelijkheden naar een shortlist. Budget,roadmappen tot een standaardwerkwijze heeft verheven. maken/buy beslissingen en tijdsplanning complementerenRoadmaps kunnen op verschillende aggregatieniveau’s vervolgens de shortlist om te komen tot de roadmap.plaatsvinden.Belangrijk bij het roadmapping proces is om op eengestructureerde wijze verschillende markten te analyserenop toekomstige waardevolle functies en eisen. (Marketpull). Anderzijds is het goed om te kijken wat concur-rerende producten presteren (me-too ontwikkelingen)en welke technologische ontwikkelingen in de toekomstnieuwe mogelijkheden geven (technology push)
  75. 75. 76Model 25: World Café
  76. 76. 77Hoofdfunctie van World Café is kennis uit te wisselen over à 30 minuten) telkens doorschuift naar een ander groepje.een bepaald thema door een creatief proces met dialogen Er blijft echter altijd één persoon aan de tafel zitten alstot stand te brengen. Zo’n dialoog kan dus gaan over de ‘gastheer/vrouw’ . Hierdoor ontstaat een snelle informa-toekomstige trends en ontwikkelingen, over toekomstsce- tie-uitwisseling en creëert men gedeelde kennis. Alle ideeënnario’s of over een roadmap. worden nauwkeurig genoteerd op een groot vel papier dat steeds op dezelfde tafel blijft liggen. Aan het begin van elkeEssentieel is dat men een informele sfeer creëert door de nieuwe ronde verwelkomt de ‘gastheer/vrouw de nieuwegrote groep deelnemers op te splitsen in kleinere groepjes groepsleden en vat kort de belangrijkste ideeën en thema’svan vier mensen die het gekozen onderwerp bespreken aan samen die net besproken werden. Op het einde van hetkleine ‘cafétafels’. De samenstelling per gesprekstafel wis- proces verzamelt men de verschillende vellen papier enselt, omdat men in een aantal korte conversatierondes (20 worden de resultaten gepresenteerd in een plenaire sessie.
  77. 77. 78Model 26: Design for Six Sigma (IDOV) Planning & Conceptual Detailed Production requirements design design ramp-up Set targets, Develop Develop, Test and refine collect customer concepts, create optimize, and final design, needs, scope and high-level design prototype production launche project detailed design ramp-up Identify Design Optimize Identify Customer Functional Phisical Customer domain domain domain domain
  78. 78. 79Hoofdfunctie van het model is het zoekproces van het IDOV staat voor Identify, Design, Optimize en Verify.begin van het ontwikkelen van een product te structuren De methode kenmerkt zich door een aantal “verplichte tools” per fase. Een aantal van deze tools vindt u ook in ditDfSS staat voor Design for Six Sigma. Deze laatste metho- boekje.diek is vooral bekend uit de kapitalisatiefase ( zie model Rode draad is het begrip VOC: Voice of the customer.34) maar heeft recentelijk een extra module gekregen de In essentie is dit model ook een stage-gate model waarbijzgn IDOV module. een hoge graad van iteratieslagen te verwachten is. In het plaatje hier links ziet u de activiteiten binnen de stappen IDOV geprojecteerd.
  79. 79. 80 S TRATEG I E Prikkels ontvangen Ideeën Uitnutten genereren SRP FCP ORP PCP Markt intro
  80. 80. 81Operationale modellen implementatie faseModel 27: Projectmanagement BerenschotModel 28: Quality Function Deployment (QFD)Model 29: Methode van den KronenbergModel 30: Methode EekelsModel 31: Failure mode and effects analysis (FMEA)
  81. 81. 82Model 27: Projectmanagement Berenschot
  82. 82. 83De hoofdfunctie van het Berenschot Projectmanagement- Berenschot Projectmanagement is gebaseerd op vier ver-model is het behalen van een bepaald resultaat naast of schillende dimensies:buiten de dagelijkse operatie om. Berenschot Project-management geeft aan hoe een project gemanaged kan • Levenscyclus van het object of resultaat van het project.worden en welke aspecten daarbij van belang zijn. Kenmerkend voor projectmanagement is fasering van het project;Een project is een duidelijk, collectief actiegeheel met een • Projecthiërarchie geeft aan hoe het project zichheldere doelstelling, dat via een eenmalig, niet routine- verhoudt tot andere projecten en of het daar deel vanmatig verlopend proces gerealiseerd moet worden voor een uitmaakt of niet;opdrachtgever. Projectmanagement behelst het organiseren, • Het Basisdocument wordt gebruikt om te controlerenvoorbereiden, uitvoeren en afronden van een project. Het of het project volledig is en of er aan alle aspectenBerenschot model kan worden toegepast op elk project, hoe gedacht is;complex het ook is, doordat het gemakkelijk te hanteren is. • De Beheerscyclus heeft tot doel daadwerkelijk resultaten te boeken in een fase. Het is belangrijk om de benodigde bedrijfsmiddelen vrij te maken en beschikbaar te houden voor een project. Een heldere scope en een duidelijk eindresultaat zorgen dat er goed gestuurd kan worden op mijlpalen.
  83. 83. 84Model 28:Quality Function Deployment (QFD) Correlatie 7 5 Specificaties1 2 6 4 3 Relatief belang StrategieKlantenwensen Relatie tussen wensen Oordeel gebruiker en specificatie Relevantie 8 9 Streefwaarden
  84. 84. 85De hoofdfunctie van QFD is het vertalen van klantenwen- 4. Strategie. Op basis van de bedrijfsstrategie, geschattesen en marktvragen in ontwerpeisen. Bij het ontwerppro- inspanning versus te bereiken resultaten, wordt er eences komt de focus hierdoor op de eisen en/of wensen van prioriteit toegekend;de klant te liggen. 5. Specificaties. De beschikbare gegevens worden vertaaldHet resultaat van deze methode is een gegevensmatrix. in specificaties en/of ontwerpgegevens;Deze gegevensmatrix wordt ook het kwaliteitshuis (the 6. Relatie tussen wensen en specificatie. In eenhouse of quality) genoemd. De representatievorm van het matrixvorm worden de relaties beoordeeld op, in welkekwaliteitshuis (afbeelding) is zeer divers, maar de uiterlijke mate de specificatie of ontwerpparameter bijdraagt invorm lijkt altijd op een huis. de realisatie van de klantenwensen; 7. Correlatie. In een matrix worden de specificaties (5)Het vertalen van de klantenwensen in ontwerpeisen met elkaar vergeleken en beoordeeld op tegenstrijdige ofgebeurt via de volgende structuur: elkaar versterkende aspecten;1. Klantenwensen. In dit veld worden de klantwensen 8. Relevantie. In deze kolom worden de specificatie en/of opgesomd. De klantenwensen worden meestal ontwerpeisen gewogen op haalbaarheid; verkregen na uitgebreid ( veld) onderzoek; Streefwaarden. Als laatste worden de resultaten vertaald in2. Relatief belang. De klantenwensen of eisen worden streefwaarden of ontwerpeisen. gewogen op hun belangrijkheid;3. Oordeel gebruiker. Het oordeel van de gebruiker wordt QFD is en blijft een middel en geen doel. verkregen na gedegen concurrentie onderzoek;
  85. 85. 86Model 29: Methode van den Kroonenberg Object Probleemdefinierende fase Functie Werkwijze bepalende fase Concept Vormgevende fase Eisen
  86. 86. 87Vaak krijgt de constructieve uitwerking van een ontwerp Het ontwerpproces wordt hiermee voorgesteld als eenalle aandacht. Methodisch ontwerpen richt de aandacht keten van activiteiten die via doel, functie en structuurjuist op het proces dat daaraan voorafgaat: de behoefte naar de uiteindelijke vorm van het ontwerp leidt. Ininventariseren, een probleemstelling formuleren, alterna- werkelijkheid verloopt een ontwerpproces vaak echter niettieve oplossingen bedenken en bekijken en vervolgens het lineair. Een ontwerpproces is altijd iteratief van karakter,definitieve ontwerp uitwerken. maar dit model biedt de innovatieve ontwerper structuur om het gehele proces te hanteren.Bij methodisch ontwerpen zijn de volgende fasen te onder- Morfologische overzichten zijn onderdeel van deze syste-scheiden: matiek.1. Probleem definiërende fase; – Probleem analyse; – Opstellen eisen en kenmerken; – Functiebepaling;2. Werkwijze bepalende fase; – Werkwijze onderzoek; – Bepalen werkwijzen, structuren; – Bepalen van de structuur;3. Vormgevende fase. – Zoeken samenstellende onderdelen; – Voorontwerpen; – Bepaling definitieve ontwerp;
  87. 87. 88Model 30: Methode Eekels Doelvinding Materiële doelstelling Vergelijking 1e productontwerp Simulatie Vergelijking 1e productieplan Simulatie Vergelijking 2e productontwerp Simulatie Vergelijking 2e productieplan Simulatie Vergelijking Prototype Vergelijking Nulserie Productie

×