Blue ocean strategy 3

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Blue ocean strategy 3

  1. 1. Q ~ SmartBook laesenciadelconocimiento Resumen d~llibro"La Estrategia,del Océan9,AZlJ,I" ~ W. ClJan Kim y otra d Pág. 11 Para maximizar la dimensión de sus océanos azules niegan a adoptarlo. Finalmente la tercer categoría se las compañías deben focalizar sobre sus no clientes, y halla compuesta por aquellas personas que nunca han en lugar de focalizar sobre las diferencias entre clien- pensado en sus ofertas de mercado como una opción. tes, deben tratar de construir lo común en loque el clien- Focalizando sobre los aspectos comunes entre estos te valora. no clientes y los clientes actuales, las compañías pue- den entender como acercar a estas personas al nuevo Los no clientes pueden ser divididos en tres categorías: mercado. la primerase hallacompuesta por aquellos no clientes que se encuentranal borde del mercado. Son clientes que eventualmentecomprarán la oferta pero que men- talmente se sienten como no clientes de la industria. 11- Establecer orrectamente c la Apenas tengan la oportunidadabandonaráneste mer- secuenciaestratégica cado, aunque de recibir una oferta de valor que pueda satisfacerlos, podrían quedarse, multiplicando asimis- El correcto desarrollo de la secuencia estratégica per- mo su frecuenciade compra. mite reducir significativamente el riesgo inherente a la adopción de un determinado modelo de negocios. Ajui- La segunda categoría de no clientes está constituida cio de los autores, la misma debe ser construida siguien- por aquellosque se niegana las ofertasde su industria. do la lógica del comprador es decir, considerando la uti- Son personasque han visto lo que ustedofrece pero se lidad, preciq, costo y adopción del producto. ~oC,,~:'l1iií¡¡¡'¡d eíC'om¡}r~ p~~ ¿La idea d~negocios conlleva una utilidad excepcionaTpara el comprador? - "'- '" Volver a considerar Si No Pr~ciÓ ¿El predo permite a.la masa de consumidores el acceso al mismo? Volver a considerar Si No ¿Púede alcanzar un costo qúe permita ! beneficios con ~I pr~dbdetermi(1ado,por la' I - estrategia?, ~ - w - ~ _1 Volver a considerar Si No ._-~ ~"I:!I' ~ MopéiÓiJ' '.~'.!1!~ ~. .. ~ ID "..~ ¿Han:sido.C9nsiderdos los'obstáculos para la adopción de la idea; (por ejemplo . 'iP°sición de minoristas o socios a la idea) Volver a considerar Si~I -N; _..~., Idea comercialmente viable I I
  2. 2. -- 1 SmartBook la esencia conocimiento del 12- Superar obstáculosrgani- los o " «Atomizar» el cambio lIevándolo a dimensiones zacionales claves que puedan ser consideradas como alcanzables ,¿ por la gente. r Cuatro son los obstáculos que dificultan la ejecución de y finalmente el cuarto obstáculo está relacionado con la estrategia del océano azul. los aspectos políticos de una organización, por lo qué El primero es cognitivo, y se relaciona con la necesidad sugieren evaluar quiénes pueden ser considerados alia- de hacer conscientes a los empleados sobre la necesi- dos en este proceso de cambio. dad de este cambio estratégico. El segundo obstáculo está relacionado con la escasez de recursos. Se asume (aunque no sea el caso de las 13- Construira ejecución l dentro organizaciones analizadas por los autores) que cuánto de la estrategia . mayor es el cambio estratégico, mayor es la necesidad de recursos necesarios para implementarlo. Sólo cuando todos los miembros de una organización se encuentran alineados con la estrategia y la sostie- En tal sentido y con el objetivo de llevar este proceso de nen, una organización puede constituirse en ejecutora cambio, de manera tal que los recursos no sean un obs- consistente de la misma. táculo los autores sugieren: Si bien superar los obstáculos organizacionaleses im- . .Actuar sobre aquellas personas y actividades que portante, una organización sólo puede sustentar sus tienen una «influencia desproporcionada sobre la acciones en las actitudes y comportamientos de sus performance» lo que puede facilitar enormemen- miembros, quienes, alineados con la estrategia, pue- te la ruptura del status quo. den ir más allá de la ejecucióncompulsivade la estrate- f" Confrontar a los empleados con las peores dificul- gia pasandoa la cooperaciónvoluntariapara lIevarlaa tades operativas de su organización. cabo. Redistribuir los recursos, alocándolos a los pun- Para lograr esta confianza, compromiso y cooperación tos más álgidos. por parte de las personas, las organizaciones deben considerar la ejecución dentro de la estrategia desde el ., Redirigir recursos, de los puntos más «fríos» a los principio. álgidos. Un principio clave es establecer un proceso justo de for- El tercer obstáculo se relaciona con la motivación. mulación de la estrategia. ¿Cómo hacer para llevar a los empleados a moverse con la rapidez y tenacidad necesarias para romper el El mismo debe responder a los principios de involucra- status quo actual? miento de las personas, explicación del porqué de las decisiones estratégicas, y finalmente el establecimien- En tal sentido los autores sugieren to claro de las nuevas reglas de juego. ,; Concentrarse en todas aquellas personas que tie- La «justicia» del proceso terminará impactando sobre nen la posibilidad de influir sobre ,otros en la or- las actitudes (confianza y compromiso), los comporta- ganización o poseen la posibilidad de bloquear o mientos (cooperación voluntaria) y ejecución de la es- liberar recursos. trategia (superando expectativas). & Hacer visibles las acciones o inacciones de estos - referentes organizacionales. - -
  3. 3. SmartBook p'~c$~rrH:!i1'~¡;¡c~!libr():I~a .EstfEtE!gja)1:!~!cOce..Ú'¡b Azul~~i(je W;C:~an Khn1y ótr¡j;c~cc c'cccc; ; Drl-.. la esencia del conocimiento r , ONOZCA LOSAUTORES r.' Fichatécnica del libro: W. ChanKim Título efl ingles: W Chan Kim preside la cátedra de Es- Blue Ocean Strategy trategia y Management internacional, Título en castellano: Bruce D Hendersondel Boston Consul- La estrategia delOcéano ting Group en eIINSEAD. En colabora- Azul ción con Mauborgnehan publicadouna - multiplicidad de artículos en las princi- Subtítulo en inglés: pales publicacionesmundiales de ma- How to create uncontested nagement. marketspace and ma~e the competition irrelevant Subtítulo en castellano: RenéeMauborgne Como desarrollar espacios '~ de mercado nQ~disputados RenéeMauborgnees miembrodistingui- donde Ia':competenciasea do dellNSEAD y profesorde estrategia irrelevante y management. ncolaboraciónconKim E han publicado una multiplicidadde artí- Autores: culos en las principales publicaciones W ChanKim mundialesde management. Renée Mauborgne Editorial: HarvardBusiness chooJ S Rress Año de"publica'Ción: . 2005 ~ : ParaVisitar : http://www.blueoceanstrategy.com . . http://www.microsoft.com/spain/empresas/lenguajepyme/gestion/ . diferente_competencia.mspx
  4. 4. , '1 '1 r, r; f1 «Nunca más volverá a ver a sus competidores bajo la misma óptica. Kim y Ir Mauborgne presentan un convincente caso de estrategia con un enfoque, creativo y no combativo. Su énfasis en la innovación de valor y el compro- miso de los stakeholders hacen de este libro un «must» para ejecutivos y estudiantes de negocios». Carlos GhoSI1, n Presidente CEO y I NissanMotorCo., , , , . . , . . , , ,,, .... ......... ,. . . ,, , .. . . ....... . . . .. . . . . c O «Este libro es extremadamente valioso para ser leído. Examina la experien- SWATCH GROUP'TD cia de compañías en áreas tan diversas como relojes, vino, cemento, com- putadoras, automóviles, y hasta el circo, vertiendo una nueva luz sobre el desarrollo de futuras estrategias». Nicolas G. Chairman SwatchG , ... .., ... ,,,. ..,...... .....,.. ,....,.... ..,.... «Las estrategias de Kim y Mauborgne no son sólo originales sino también prácticas». NORW1CH Patrick S UN10N ChiefExecutive NorwichU Insurance .......,.,...,,.........,,..., ., ,..,.......,.,,,,,, ,,,,, ,,,., '.
  5. 5. Sma rtB 00 k la esenCia de! conocimiento 1I:{""1ill~¡;¡III[.r.1I1I1~F.1ImI¡¡¡;¡(::r.II'III.rall.lOf:r.llr'J1~v:m_[¿afi'.lIif;1ílllilll..II'JiF.1~-- ~.B , / LASÚlTIMASPALABRAS «Dado que los océanos rojos y azules han coexistido desde siempre, la realidaddemanda que las compañías puedan ser exitosas en ambos océanos, dominando las estrategias a emplear en ambos casos. Pero como las compañíasya han comprendidocomo competir en los océanos rojos, lo que ne- . 11 cesitan ahora, es aprender como volver irrelevantea la com- petencia» . ,1 I -.'0

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