Tema 4 ventajas competitivas - slideshare

12,941 views

Published on

La responsabilidad social empresarial como ventaja competitiva

Published in: Education
2 Comments
17 Likes
Statistics
Notes
No Downloads
Views
Total views
12,941
On SlideShare
0
From Embeds
0
Number of Embeds
425
Actions
Shares
0
Downloads
0
Comments
2
Likes
17
Embeds 0
No embeds

No notes for slide

Tema 4 ventajas competitivas - slideshare

  1. 1. Ventajas Competitivas La RSE como herramienta Competitiva y Sostenible . Objetivo: Identificar y Aplicar los Principales usos de la RSE en el campo de la gestión y la estrategia.
  2. 2. Competitividad <ul><li>Esencialmente, la definición de una estrategia competitiva consiste en identificar el cómo la empresa va a competir, cuales deben ser sus resultados esperados y que políticas se necesitan para el logro de esos objetivos. </li></ul><ul><li>Definición: La competitividad se define por la productividad con la que un país utiliza sus recursos humanos, económicos y naturales (Michael Porter) </li></ul>
  3. 3. Ventaja Competitiva <ul><li>Según Michael Porter, la estrategia competitiva trata sobre “ Ser diferente . Es decir, seleccionar una serie de actividades distinta a las que otros han seleccionado, para ofrecer una mezcla única de valor”. </li></ul>
  4. 4. Estrategias Empresariales <ul><li>Es el resultado del proceso de especificar los objetivos, las políticas y los planes de una organización para alcanzar estos objetivos, y la asignación de recursos para poner los planes en ejecución. </li></ul><ul><li>La idea de Estrategia proviene de la ciencia militar, y es definida como la ciencia y el arte de la comandancia militar aplicados a la planeación y conducción general de operaciones de combate a gran escala. </li></ul>
  5. 6. ANALISIS COMPETITIVOS
  6. 7. Circulo de la Estrategia competitiva <ul><li>Una de las maneras formales de definición estratégica se relaciona en el Circulo de la Estrategia Competitiva. Este modelo es el utilizado clásicamente, pero todo gira en torno a los objetivos y no profundiza en el análisis de potencialidades, tanto internas como externas. </li></ul>
  7. 8. <ul><li>Círculo de estrategia competitiva – Modelo clásico </li></ul><ul><li>OBJETIVOS </li></ul><ul><li>Cómo va a competir la empresa. </li></ul><ul><li>Rentabilidad </li></ul><ul><li>Participación en el mercado </li></ul><ul><li>Responsabilidad Social </li></ul><ul><li>Otros </li></ul>Finanzas y control Investigación y desarrollo Línea de producción Mercados objetivo Comercialización Ventas Compras Mano de obra Distribución Fabricación
  8. 9. Modelo del Diamante de Porter <ul><li>Michael Porter, trata de superar el escollo presentado por el modelo clásico y propone un modelo donde incluye el análisis de las fuerzas que mueven la competencia en un sector industrial. </li></ul><ul><li>Según Porter, la industria esta determinada por cinco (5) fuerzas competitivas: </li></ul><ul><ul><li>1. La rivalidad entre las empresas que compiten. </li></ul></ul><ul><ul><li>2. La entrada potencial de competidores nuevos. </li></ul></ul><ul><ul><li>3. El desarrollo potencial de productos sustitutos. </li></ul></ul><ul><ul><li>4. El poder de negociación de los proveedores. </li></ul></ul><ul><ul><li>5. El poder de negociación de los consumidores. </li></ul></ul>
  9. 10. <ul><li>Fuerzas que mueven la competencia de un sector, Michael Porter. 1980. </li></ul><ul><li>Competidores del sector industrial </li></ul><ul><li>Intensidad de la rivalidad </li></ul>Proveedores Competidores potenciales Compradores Sustitutos Amenaza de productos o servicios sustitutos Poder negociador de los proveedores Amenaza de nuevos ingresos Poder negociador de los clientes
  10. 11. <ul><li>La rivalidad entre empresas que compiten suelen ser la más poderosa de las cinco fuerzas. Las estrategias que sigue una empresa sólo tendrán éxito en la medida en que le ofrezcan una ventaja competitiva en comparación con las estrategias que siguen empresas rivales. </li></ul><ul><li>Cuando una empresa cambia de estrategia se puede topar con contraataques por represalia, por ejemplo bajar los precios, mejorar la calidad aumentar las características, ofrecer más servicios, ofrecer garantías y aumentar la publicidad. </li></ul>Competitive Strategy, Michael Porter. 1980 Rivalidad de la Industria
  11. 12. Competitive Strategy, Michael Porter. 1980 Grado de Rivalidad en la Industria Aumenta si: <ul><li>Las Empresas de la Industria son iguales en tamaño. </li></ul><ul><li>La demanda del producto disminuye </li></ul><ul><li>La reducción de precios es común en el sector. </li></ul><ul><li>Cuando los consumidores pueden cambiar de una marca a otra fácilmente. </li></ul><ul><li>El Producto es Perecedero </li></ul><ul><li>las empresas difieren en cuanto a estrategias, origen y cultura. </li></ul>
  12. 13. <ul><li>Conforme la rivalidad entre las empresas que compiten se intensifica, las utilidades de la industria van disminuyendo, en ocasiones al grado de que una industria pierda su atractivo inherente. </li></ul><ul><li>Es importante que las empresas desarrollen su estrategia de acuerdo a las características del mercado en que compiten, teniendo en cuenta el contexto interno, externo y de negocios. </li></ul><ul><li>Una empresa es competitiva siempre y cuando logre una diferenciación de sus negocios con respecto a la competencia o si es líder en costos. </li></ul>Competitive Strategy, Michael Porter. 1980
  13. 14. Competidores Potenciales <ul><li>La entrada potencial de competidores nuevos . Siempre que exista la posibilidad de que empresas nuevas entren en una industria particular sin gran dificultad, aumentará la intensidad de la competencia entre las empresas. </li></ul><ul><li>Ej.: los Carros chinos al mercado colombiano. </li></ul>
  14. 15. Competitive Strategy, Michael Porter. 1980 Barreras de Entrada a la Industria Incluyen <ul><li>Necesidad de obtener economías de Escala </li></ul><ul><li>Tecnología y conocimientos especializados </li></ul><ul><li>Falta de experiencia </li></ul><ul><li>Lealtad del cliente – Preferencia por Marca </li></ul><ul><li>Capital requerido </li></ul><ul><li>Falta de canales de distribución </li></ul><ul><li>Políticas reguladoras de gobierno </li></ul><ul><li>Falta de acceso a materias primas </li></ul>
  15. 16. El estratega tiene que identificar las empresas nuevas que podrían entrar en el mercado, vigilar las estrategias de las nuevas empresas rivales, contraatacar conforme se requiera, y capitalizar las fuerzas y oportunidades existentes. Competitive Strategy, Michael Porter. 1980 En el mercado Existen muchas barreras de entrada Sin embargo Las empresas pueden entrar a la industria mediante: Productos Calidad Superior Precios Mas Bajo Recursos sustanciales para la comercialización
  16. 17. <ul><li>En muchas industrias las empresas compiten ferozmente con los fabricantes de producto sustitutos de otras industrias. </li></ul><ul><li>Algunos ejemplos serían los productos de empaques de plásticos que compiten con los productos de vidrio, cartón y latas de aluminio, o los fabricantes de acetaminofen o que compiten con otros fabricantes de remedios para el dolor y la jaqueca. </li></ul><ul><li>La presencia de productos sustitutos pone un tope al precio que se puede cobrar antes de que los consumidores opten por un producto sustituto. </li></ul>Competitive Strategy, Michael Porter. 1980 Productos sustitutos
  17. 18. <ul><li>El poder de negociación de los proveedores . </li></ul><ul><li>El poder de negociación de los proveedores afecta la intensidad de la competencia en una industria, especialmente cuando existe una gran cantidad de proveedores, cuando sólo existen unas cuantas materias primas sustitutas buenas o cuando el costo por cambiar de materias primas es especialmente caro. </li></ul><ul><li>Con frecuencia, los proveedores y los productores hacen bien en ayudarse mutuamente con precios razonables, mejor calidad , desarrollo de servicios nuevos , entregas justo a tiempo y costos bajos de inventarios , reforzando así la rentabilidad a largo plazo para todas las partes interesadas. </li></ul>Competitive Strategy, Michael Porter. 1980
  18. 19. <ul><li>Las empresas pueden seguir una estrategia de integración hacia atrás para adquirir el control o el dominio de los proveedores. Esta estrategia es especialmente eficaz cuando los proveedores no son confiables, son demasiado caros o no son capaces de satisfacer las necesidades de la empresa en forma consistente. Por regla general, las empresas pueden negociar términos más favorables con los proveedores cuando la integración hacia atrás es una estrategia bastante usada por las empresas rivales de una industria. </li></ul>Competitive Strategy, Michael Porter. 1980
  19. 20. <ul><li>El poder de negociación de los consumidores . </li></ul><ul><li>Cuando los clientes están muy concentrados, son muchos o compran grandes volúmenes, su poder de negociación representa una fuerza importante que afecta la intensidad de la competencia de una industria. </li></ul><ul><li>Las empresas rivales pueden ofrecer amplias garantías o servicios especiales para ganarse la lealtad del cliente en aquellos casos en que el poder de negociación de los consumidores es considerable. </li></ul>Competitive Strategy, Michael Porter. 1980
  20. 21. <ul><li>El poder de negociación de los consumidores también es mayor cuando los productos que compran son estándar o no tienen diferencias . En tal caso, es frecuente que los consumidores tengan mayor poder de negociación para los precios de venta, la cobertura de garantías y los paquetes de accesorios. </li></ul>Competitive Strategy, Michael Porter. 1980
  21. 22. ANALISIS DE ENTORNOS EXTERNO E INTERNO
  22. 23. Competitive Strategy, Michael Porter. 1980 Análisis de la Industria: la matriz del perfil competitivo (MPC) FACTOR EXTERNO PESO CALIFICACION RESULTADO PONDERADO CONDICIONES TECNOLOGICAS     LEGISLACION     CONDICIONES POLÍTICAS     AGENTES ECONOMICOS     CONDICIONES DEMOGRÁFICAS     CONDICIONES ECOLÓGICAS     CONDICIONES SOCIALES     CONDICIONES CULTURALES     TOTAL 1,00     CLASIFICACIÓN   AMENAZA IMPORTANTE 1 AMENAZA MENOR 2 OPORTUNIDAD MENOR 3 OPORTUNIDAD IMPORTANTE 4
  23. 24. Competitive Strategy, Michael Porter. 1980 Algunas variables a considerar para la evaluación interna de la organización FACTOR INTERNO PONDERACIÓN CALIFICACIÓN RESULTADO PONDERADO Administración     Marketing     Finanzas     Producción     Investigación y desarrollo     TIC´s                 TOTAL 1,00     CLASIFICACIÓN   DEBILIDAD IMPORTANTE 1 DEBILIDAD MENOR 2 FORTALEZA MENOR 3 FORTALEZA IMPORTANTE 4
  24. 25. Algunas variables a considerar para la evaluación interna de la organización
  25. 26. Otras matrices de análisis
  26. 27. <ul><li>Estrellas </li></ul><ul><li>Alta participación relativa en el mercado </li></ul><ul><li>Mercado de alto crecimiento </li></ul><ul><li>Consumidoras de grandes cantidades de efectivo para financiar el crecimiento </li></ul><ul><li>Utilidades significativas </li></ul><ul><li>Signos de Interrogación </li></ul><ul><li>(llamados también Gatos Salvajes o Niños Problema) </li></ul><ul><li>Baja participación en el mercado </li></ul><ul><li>Mercados creciendo rápidamente </li></ul><ul><li>Demandan grandes cantidades de efectivo para financiar su crecimiento </li></ul><ul><li>Generadores débiles de efectivo </li></ul><ul><li>La empresa debe evaluar si sigue invirtiendo en éste negocio </li></ul>
  27. 28. <ul><li>Vacas Lecheras </li></ul><ul><li>Alta participación en el mercado </li></ul><ul><li>Mercados de crecimiento lento </li></ul><ul><li>Generan más efectivo del que necesitan para su crecimiento en el mercado </li></ul><ul><li>Pueden usarse para crear o desarrollar otros negocios </li></ul><ul><li>Márgenes de utilidad altos </li></ul><ul><li>Perros </li></ul><ul><li>Baja participación en el mercado </li></ul><ul><li>Mercados de crecimiento lento </li></ul><ul><li>Pueden generar pocas utilidades o a veces pérdidas </li></ul><ul><li>Generalmente deben ser reestructuradas o eliminadas </li></ul>
  28. 29. análisis – Perfil exportador CUADRO GENERAL DE ÁREAS No. Áreas Peso Relativo Calificación Ponderado 1 Dirección del Negocio 10% 7,8 78% 2 Comercial 30% 17,6 59% 3 Producción 15% 10,6 71% 4 Gestión de Calidad 10% 6,6 66% 5 Gestión Ambiental 10% 7,0 70% 6 Administrativa 10% 5,4 54% 7 Financiera 15% 10,8 72% TOTAL 100% 65,8 67,0%
  29. 30. Relación Entre las ventajas Competitivas y la RSE
  30. 31. Estrategia y sociedad . El vinculo entre ventaja competitiva y responsabilidad social empresarial. <ul><li>La RSE se ha revelado como prioridad ineludible para los directivos financieros de cada país. </li></ul><ul><li>La RSE puede ser una fuente de oportunidad, innovación y ventaja competitiva, y no un coste, una restricción o un acto benéfico. </li></ul><ul><li>La RSE es una fuente de progreso Social. </li></ul>Porter y Kramer, 2009
  31. 32. La aparición de la RSE <ul><li>La RSE aparece como respuesta a diferentes problemas que enfrentan las compañías (Boicot) por sus actividades. </li></ul><ul><li>El 64% de las 250 multinacionales mas grandes del mundo presentaron datos sobre RSE en el 2005 </li></ul><ul><li>La necesidad de publicar informes de sostenibilidad para reportar las acciones mas relevantes, aunque muchas veces esta información omita datos relevantes </li></ul>Porter y Kramer, 2009
  32. 33. Justificaciones Predominantes para la RSE <ul><li>Obligación Moral: “hacer lo correcto” – alcanzar el éxito de modo que cumpla con los valores éticos y de respeto por la gente las comunidades y el entorno natural. </li></ul><ul><li>Sostenibilidad : Administración del medio ambiente y la comunidad, basado en el principio de la triple cuenta de resultados y en la consideración de largo plazo – Dupont Mc Donald`s. </li></ul><ul><li>Permiso para operar: Lograr la autorización tacita o explicita de las partes interesadas para obtener la licencia para operar </li></ul><ul><li>Reputación: Mejoramiento de su imagen, fortalecimiento de su marca y incremento de su moral. </li></ul>Porter y Kramer, 2009
  33. 34. Integrar negocio y sociedad <ul><li>- Cualquier empresa que persiga sus fines a costa de la sociedad en la que opera acabara descubriendo que su éxito era ilusorio y en ultima instancia Temporal. </li></ul><ul><li>Una sociedad necesitara compañías exitosas. </li></ul><ul><li>Principio de valor compartido. </li></ul>Porter y Kramer, 2009
  34. 35. Identificar los puntos de intersección <ul><li>El impacto de una compañía en la sociedad: dependen de la ubicación y cambia a través del tiempo. </li></ul><ul><li>Vínculos dentro hacia afuera </li></ul><ul><li>Vínculos de fuera hacia adentro </li></ul><ul><li>Cada compañía debe seleccionar cuestiones que intersecciones con sus negocios específicos. </li></ul><ul><li>Las acciones sociales deben considerar el principio de valor compartido. </li></ul>Porter y Kramer, 2009
  35. 36. Priorizar las cuestiones sociales Porter y Kramer, 2009 Ej.: Pandemia del sida en África. Cuestiones sociales genéricas Impactos sociales de la cadena de producción de valor Dimensiones sociales del contexto competitivo Cuestiones sociales que no se ven significativamente afectadas por las operaciones de una compañía y que no afectan la competitividad de largo plazo. Cuestiones sociales que se ven significativamente afectadas por las actividades de una compañía en el curso ordinario de los negocios. Cuestiones sociales en el entorno exterior que inciden de forma significativa sobre los manejos subyacentes de la competitividad de una compañía en los lugares en los que esta opera
  36. 37. Crear una agenda social empresarial <ul><li>Una ASE mira mas allá de las expectativas de una comunidad hacia oportunidades para alcanzar beneficios sociales y económicos al mismo tiempo. </li></ul><ul><li>Buscan reforzar la estrategia empresarial avanzando en condiciones sociales. </li></ul><ul><li>RSE receptiva: actuar como buen ciudadano corporativo y mitigar los efectos adversos existentes </li></ul><ul><li>RSE estratégica: creación de impacto social significativo a la vez que se cosechan beneficios económicos. </li></ul>Porter y Kramer, 2009
  37. 38. El compromiso empresarial en la sociedad: una aproximación estratégica. Cuestiones sociales genéricas Impactos sociales de la cadena de producción de valor Dimensiones sociales del contexto competitivo Buena Ciudadanía RSE Receptiva Atenuar los daños de las actividades de la cadena de producción de valor. Transformar las actividades de la cadena de producción de valor para beneficiar a la sociedad al tiempo que se fortalece la estrategia, Filantropía estratégica que impulsa las posibilidades de mejorar las aéreas destacadas del contexto competitivo. RSE Estratégica
  38. 39. Proceso de implementación de la RSE <ul><li>Integrar las practicas de dentro hacia afuera y de afuera hacia dentro. </li></ul><ul><li>Crear una dimensión social para la propuesta de valor </li></ul><ul><li>Organizarse para la RSE </li></ul><ul><li>El propósito moral de los negocios </li></ul><ul><li>Detectar oportunidades sociales </li></ul>Porter y Kramer, 2009
  39. 40. Detectar oportunidades Sociales Infraestructura de la firma Management de recursos humanos Desarrollo tecnológico Aprovisionamiento Logística de entrada operaciones Logística de salida Marketing y ventas Servicio Posventa
  40. 41. Competitive Strategy, Michael Porter. 1980 Algunas ventajas organizacionales de la RSE <ul><li>Reducción de costos a través de la ecoeficiencia </li></ul><ul><li>Protección y mejora de los recursos, medioambientales y humanos, de los que depende el negocio </li></ul><ul><li>Anticipación, evitación y minimización de riesgos y sus costos asociados </li></ul><ul><li>Anticipación a las demandas de los clientes, expectativas de los grupos de interés y futura legislación </li></ul><ul><li>Asegura el poder operar al largo plazo </li></ul><ul><li>Diferenciación e incremento de ventajas competitivas respecto a la competencia </li></ul><ul><li>Protección, creación o aumento de la reputación en relación a los grupos de interés </li></ul>
  41. 42. Competitive Strategy, Michael Porter. 1980 Algunas ventajas organizacionales de la RSE <ul><li>Atracción y retención de empleados motivados y competentes </li></ul><ul><li>Permite la innovación, mejora de la calidad y de la eficiencia </li></ul><ul><li>Mejora las relaciones con los grupos de interés </li></ul><ul><li>Otras ventajas </li></ul><ul><li>Los inversionistas podrán invertir, según sus propios valores, en empresas más responsables. </li></ul>
  42. 43. Competitive Strategy, Michael Porter. 1980 Algunas ventajas organizacionales de la RSE <ul><li>Los consumidores y otros componentes de la cadena de suministros, podrán elegir un producto acorde con las credenciales sociales y medioambientales </li></ul><ul><li>Las autoridades públicas podrán incentivar fiscalmente a las empresas socialmente responsables </li></ul><ul><li>Se podrán establecer redes de cooperación a través de experiencias compartidas, desarrollo de conocimiento común, realizando benchmarking de sus mejores prácticas </li></ul>
  43. 44. Competitive Strategy, Michael Porter. 1980 <ul><li>Cuatro matices de verde, Freeman, Pierce y Dodd 2000 </li></ul><ul><li>Estos cuatro matices deben orientar a la organización a ser competitiva, mediante el cumplimiento de la necesidad de mantener un ambiente saludable para las generaciones por venir. </li></ul><ul><li>Estas estrategias representan diferentes grados de responsabilidad con el ambiente. Cada una ofrece métodos para crear y sostener el valor a partir de la relación entre ética y ambiente. </li></ul>La RSE en la estrategia empresarial
  44. 45. Competitive Strategy, Michael Porter. 1980 <ul><li>Cuatro matices de verde, Freeman, Pierce y Dodd 2000 </li></ul><ul><li>Verde claro. “Crear y sostener la ventaja competitiva asegurándose de que su compañía debe estar cumpliendo con la ley” ej. Caso textil colombiano </li></ul><ul><li>La empresa debe hallar una ventaja competitiva en el cumplimiento de las normas ambientales, a través de la innovación de las operaciones. El cumplimiento de la ley ambiental depende del entorno en el que actúa la empresa. Aquellas empresas que se dirigen a mercados más sensibles con el cuidado del ambiente lo hacen para buscar diferenciación. </li></ul>La RSE en la estrategia empresarial
  45. 46. Competitive Strategy, Michael Porter. 1980 <ul><li>Cuatro matices de verde, Freeman, Pierce y Dodd 2000 </li></ul><ul><li>Verde del mercado. “Crear y sostener una ventaja competitiva prestando atención a las preferencias de los clientes” Ej. Telefonos Nokia </li></ul><ul><li>Pretende identificar los hábitos de la sociedad frente a su grado de concientización ambiental para poder satisfacerlos. Tiene como objetivo ajustarse a las preferencias de los clientes, trabajar con ellos en el propósito de comprenderlos y definir mejor sus necesidades. Se deben guiar las preferencias de los consumidores, no solo responder a ellas. </li></ul>La RSE en la estrategia empresarial
  46. 47. Competitive Strategy, Michael Porter. 1980 <ul><li>Cuatro matices de verde, Freeman, Pierce y Dodd 2000 </li></ul><ul><li>Verde del interesado en el negocio. “Crear y sostener la ventaja competitiva respondiendo a las preferencias de los interesados en el negocio” </li></ul><ul><li>Se deben considerar los intereses y necesidades de los actores que guardan vinculación con el desarrollo de la empresa. Detrás de cada inquietud del interesado en el negocios, hay un mercado potencial, cuando los miramos creativamente. </li></ul>La RSE en la estrategia empresarial
  47. 48. Competitive Strategy, Michael Porter. 1980 <ul><li>Cuatro matices de verde, Freeman, Pierce y Dodd 2000 </li></ul><ul><li>Verde oscuro. “Crear y sostener un valor en una forma que sustente a la tierra y cuide de ella” ej. Aprovechamiento integral del coco </li></ul><ul><li>Esta estrategia se orienta a que no debemos causar ningún daño y que debemos reutilizar e incluso devolver los recursos que tomamos de la tierra. </li></ul>La RSE en la estrategia empresarial
  48. 49. La RSE en la estrategia empresarial
  49. 50. Estrategia Competitivas Empresariales para el desarrollo sostenibles <ul><li>Para Cumplir Con las nuevas exigencias de los mercados globales, hoy en día las empresas pueden complementar las estrategias genéricas definidas por Porter, con nuevas iniciativas como las que se mencionan a continuación. </li></ul><ul><li>Las Ocho Normas Globales </li></ul><ul><li>Estándares de Trabajo – OIT </li></ul><ul><li>Las Guías de la OECD </li></ul><ul><li>Global Reporting Iniciative </li></ul><ul><li>Contabilidad social 8000 </li></ul><ul><li>Los Principios de sullivan </li></ul><ul><li>AA1000 </li></ul><ul><li>El Global Compact </li></ul><ul><li>ISO </li></ul>
  50. 51. La RSE como Ventaja competitiva Herramienta Gestión Posicionamiento Responsable Valor Agregado
  51. 52. Proceso de Gestión RSE

×