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ScModelo SCOR (Supply Chain Operations Reference – model)

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Gerenciar a cadeia de suprimentos é gerenciar os processos que envolvem os parceiros ao longo do canal, no sentido de gerar valor para o cliente e seus stakeholders. Veja o trabalho fabuloso do Fernando de Oliveira Lemos (PPGEP/UFRGS)
Sobre o tema.

ScModelo SCOR (Supply Chain Operations Reference – model)

  1. 1. Modelo SCOR (Supply Chain Operations Reference – model) Fernando de Oliveira Lemos (PPGEP/UFRGS)
  2. 2. Introdução <ul><li>Gerenciar a cadeia de suprimentos é gerenciar os processos que envolvem os parceiros ao longo do canal, no sentido de gerar valor para o cliente e seus stakeholders . </li></ul><ul><li>Necessidade de um alinhamento estratégico dos processos internos e externos sincronizados e puxados pela demanda. </li></ul><ul><li>O modelo SCOR , se propõe a estabelecer esse alinhamento, através da definição de indicadores de referência do desempenho dos componentes do canal, permitindo um padrão de linguagem e o gerenciamento de competências entre os parceiros. </li></ul>
  3. 3. Introdução <ul><li>Fonte: Rodrigues et al. (2006) </li></ul>
  4. 4. Introdução <ul><li>O modelo SCOR ( Supply Chain Operations Reference Model ou, em português, Modelo de Referência para as Operações da Cadeia de Suprimentos ) é um modelo destinado a representar, analisar e configurar cadeias de suprimentos, através de uma abordagem de processos. </li></ul>
  5. 5. Introdução <ul><li>O modelo SCOR é considerado o primeiro modelo de refer ê ncia desenvolvido para descrever, comunicar, avaliar e melhorar o desempenho da gestão da cadeia de suprimentos. </li></ul><ul><li>O modelo foi desenvolvido em 1996 pelo Supply Chain Council e lançado em fevereiro de 1997, depois de ser testado em vários segmentos industriais. </li></ul><ul><li>O modelo foi projetado para auxiliar no aprendizado das companhias em relação aos processos internos e externos ao seu ramo de atuação </li></ul>
  6. 6. Introdução <ul><li>Pittiglio, Rabin, Todd e McGrath (PRTM) e a Advanced Manufacturing Research (AMR) em 1996, juntamente com um grupo de operadores seniores, produtores e gerentes de SC ( supply chain ) foram os responsáveis pela criação do SCC ( Supply-Chain Council) , entidade que criou o SCOR-model . </li></ul><ul><li>O SCOR é reconhecido por mais de 800 empresas membros do SCC, como uma efetiva ferramenta para garantir vantagem estratégica aos parceiros de uma SC. </li></ul>
  7. 7. Modelos de Referência <ul><li>Para se alcançar bons resultados no gerenciamento de um negócio, é necessário que todos os processos organizacionais estejam integrados, o que pode ser bastante facilitado com a utilização de modelos de referência </li></ul><ul><li>Um grande número de organizações vem utilizando modelos de referência para desenhar, analisar e melhorar os seus processos de negócio. </li></ul>
  8. 8. Modelos de Referência <ul><li>Modelos de referência são modelos genéricos considerados válidos, que podem ser utilizados como ponto de partida para uma solução, realizando-se, posteriormente, os ajustes necessários para adaptá-los à situação específica de modelagem. </li></ul><ul><li>Os modelos de referência de processos integram conhecimentos sobre reengenharia de processos, benchmarking e indicadores de desempenho de processos. </li></ul>
  9. 9. Modelos de Referência
  10. 10. Modelos de Referência <ul><li>Um modelo de referência apresenta descrições padronizadas dos processos que fazem parte de seu escopo e demonstra como é a estrutura de relacionamentos entre tais processos. </li></ul><ul><li>Deve apresentar as métricas padronizadas para medir desempenho dos processos e as melhores práticas de gestão dos processos modelados e apresentar as métricas para medir o desempenho dos mesmos. </li></ul>
  11. 11. Modelos de Referência
  12. 12. Modelo SCOR <ul><li>Modelo SCOR é considerado um modelo de referência para análise de processos de gerenciamento da cadeia de suprimentos. </li></ul><ul><li>Este modelo de referência contém: </li></ul><ul><ul><li>descrições-padrões do gerenciamento de processos, </li></ul></ul><ul><ul><li>uma matriz de relacionamento entre os processos-padrões, </li></ul></ul><ul><ul><li>indicadores próprios para medir o desempenho dos processos e </li></ul></ul><ul><ul><li>as práticas de gerenciamento que produzem um status de “ best in class ”. </li></ul></ul><ul><li>O modelo SCOR combina os conceitos de reengenharia de processos de negócio, benchmarking e melhores práticas. </li></ul>
  13. 13. Modelo SCOR - Benchmarking <ul><ul><li>O benchmarking é um processo contínuo de avaliação e comparação dos processos de uma empresa com as melhores práticas que conduzem a um desempenho competitivo superior. </li></ul></ul><ul><ul><li>Auxilia empresas a definir metas; </li></ul></ul><ul><ul><li>Estimula novas idéias e, </li></ul></ul><ul><ul><li>Oferece um método formalizado de gerenciamento de mudanças . </li></ul></ul>
  14. 14. Modelo SCOR - Benchmarking <ul><li>BENCHMARKING </li></ul>Tempo Performance Melhoria contínua Melhoria contínua Benchmarking acelera melhorias e mudanças
  15. 15. Modelo SCOR <ul><li>O modelo SCOR engloba todas as interações com os clientes (desde o pedido até o pagamento da fatura), todas as transações de material (desde os fornecedores dos fornecedores até os clientes dos clientes) e todas as interações com o mercado (desde a previsão da demanda agregada até o cumprimento de cada pedido). </li></ul>
  16. 16. Modelo SCOR <ul><li>Apesar da sua abrangência, o modelo não tem a intenção de contemplar todas as atividades e processos de negócios de uma cadeia de suprimentos, ficando fora de seu escopo os processos de vendas e marketing (geração de demanda), desenvolvimento de produto, pesquisa e desenvolvimento e alguns processos de pós-venda. </li></ul><ul><li>O modelo também não trata diretamente das áreas de recursos humanos, treinamento, controle de qualidade, entre outras, embora estes processos estejam implícitos no modelo. </li></ul>
  17. 17. Modelo SCOR - Processos <ul><li>O modelo SCOR (versão 8.0) é baseado em cinco categorias de processos: </li></ul><ul><ul><ul><li>Plan (planejar) </li></ul></ul></ul><ul><ul><ul><li>Source (suprir) </li></ul></ul></ul><ul><ul><ul><li>Make (fabricar) </li></ul></ul></ul><ul><ul><ul><li>Deliver (distribuir) </li></ul></ul></ul><ul><ul><ul><li>Return (retornar) </li></ul></ul></ul><ul><li>Até a versão 4.0 eram somente quatro processos; a partir da versão 5.0 foi acrescentado o processo de decisão do retorno. </li></ul>
  18. 18. Modelo SCOR - Processos <ul><li>Estes cinco tipos de processos, contendo um conjunto comum de definições, correspondem ao primeiro nível do modelo SCOR. </li></ul><ul><li>Eles permitem que o modelo seja utilizado para representar qualquer cadeia de suprimentos, das mais simples às mais complexas. </li></ul>
  19. 19. Modelo SCOR - Processos
  20. 20. Modelo SCOR - Processos <ul><li>Plan </li></ul><ul><ul><li>Processos destinados a compatibilizar as demandas com os recursos e materiais disponíveis , elaborando planos de suprimento, produção e distribuição. </li></ul></ul><ul><ul><li>Nesta atividade de planejar são definidas as melhores soluções para as áreas de estoques, de compras, produção, distribuição e retornos, compatibilizando tais aspectos com os planos financeiros e de marketing da organização. </li></ul></ul><ul><ul><li>São definidos ainda os indicadores de desempenho da SC e as normas e regulamentos legais que devem ser atendidos. </li></ul></ul>
  21. 21. Modelo SCOR - Processos <ul><li>S ource </li></ul><ul><ul><li>Processos de identificação e definição de fontes para obtenção dos materiais necessários para execução dos planos de produção. </li></ul></ul><ul><ul><li>Compreende atividades que objetivam programar os estoques e as entregas de produtos e serviços necessários para satisfazer as demandas planejadas e reais da empresa. </li></ul></ul><ul><ul><li>Também compreende a atividade de monitorar as fontes de suprimento através de indicadores de desempenho e da gestão de contratos. </li></ul></ul>
  22. 22. Modelo SCOR - Processos <ul><li>Make </li></ul><ul><ul><li>Processos de transformação e montagem para produzir, através da utilização de recursos, os bens e serviços demandados pelos planos de produção. </li></ul></ul><ul><ul><li>Compreende as atividades de programar e abastecer a produção, converter matérias - primas e componentes, inspecionando-os e embalando-os de forma que satisfaçam os clientes da empresa . </li></ul></ul>
  23. 23. Modelo SCOR - Processos <ul><li>D eliver </li></ul><ul><ul><li>Processos de entrega de produtos para atendimento das demandas. </li></ul></ul><ul><ul><li>Compreende as atividades relacionadas à gestão dos pedidos dos clientes, a logística de armazenagem, separação, faturamento, expedição e distribuição de produtos acabados, inclusive a gestão de estoques de sobressalentes durante o ciclo de vida dos produtos vendidos. </li></ul></ul>
  24. 24. Modelo SCOR - Processos <ul><li>Return </li></ul><ul><ul><li>Processos associados à devolução e ao retorno de materiais e produtos que não atendam às especificações. </li></ul></ul><ul><ul><li>Compreendem as atividades ligadas a logística reversa de produtos vendidos aos clientes. </li></ul></ul><ul><ul><li>Inclui também os retornos de materiais de uso nos processos internos da empresa que por problemas de qualidade , por exemplo, t ê m de ser devolvidos aos fornecedores . </li></ul></ul>
  25. 25. Introdução <ul><li>Afonso, 2004 </li></ul>
  26. 26. Modelo SCOR - Processos <ul><li>Processos de apoio são os responsáveis por preparar, manter e gerenciar as informações e os relacionamentos necessários para a realização dos processos de planejamento e execução. </li></ul><ul><ul><li>Gerenciamento de Regras Estabelecidas; </li></ul></ul><ul><ul><li>Avaliação de Performance; </li></ul></ul><ul><ul><li>Gerenciamento de Dados; </li></ul></ul><ul><ul><li>Gerenciamento de Estoques; </li></ul></ul><ul><ul><li>Gerenciamento dos Ativos; </li></ul></ul><ul><ul><li>Gerenciamento do Transporte; </li></ul></ul><ul><ul><li>Gerenciamento da Obediência às Normas Regulamentares; </li></ul></ul><ul><ul><li>Gerenciamento da Configuração da Cadeia de Suprimentos. </li></ul></ul>
  27. 27. Modelo SCOR – Hierarquia de Processos <ul><li>O modelo possui quatro níveis de detalhamento: desde os  processos de gestão da cadeia de suprimentos até as atividades detalhadas dos processos. </li></ul>PROCESSO SUBPROCESSO ATIVIDADE TAREFA
  28. 28. Modelo SCOR – Hierarquia de Processos <ul><li>Processo – é um conjunto de atividades seqüenciais (conectadas), relacionadas e lógicas que tomam um input com um fornecedor, acrescentam valor a este e produzem um output para um consumidor. </li></ul><ul><li>Subprocesso – é a parte que, relacionada de forma lógica com outro subprocesso, realiza um objetivo específico em apoio ao processo e contribui para a missão deste. </li></ul>
  29. 29. Modelo SCOR – Hierarquia de Processos <ul><li>Tarefas – são ações que ocorrem dentro do subprocesso. São geralmente desempenhadas por uma unidade (pessoa ou departamento) para produzir um resultado particular. </li></ul><ul><li>Atividade – é uma parte específica do trabalho, ou melhor, o menor microenfoque do processo, podendo ser um único elemento e/ou um subconjunto de uma atividade. Geralmente, está relacionada a como um recurso desempenha uma incumbência específica. </li></ul>
  30. 30. Modelo SCOR – Níveis de detalhamento
  31. 31. Modelo SCOR – Níveis de detalhamento <ul><li>Nível I – definições do processo </li></ul><ul><ul><li>No nível I as métricas são primárias e o desempenho em relação à concorrência é medido nos múltiplos processos do SCOR (processos de planejar, abastecer, fazer, entregar e retornar). </li></ul></ul><ul><ul><li>Através dos indicadores de desempenhos no nível I, se define o conteúdo e o âmbito de atuação do SCOR, e é acertado o desempenho a ser atingido em relação à competição. </li></ul></ul>
  32. 32. Modelo SCOR – Níveis de detalhamento <ul><li>Nível I – definições do processo </li></ul>
  33. 33. Modelo SCOR – Níveis de detalhamento <ul><li>Nível II – nível da configuração (categorias de processos) </li></ul><ul><ul><li>O SCOR no nível II, define as categorias de processos que podem ser componentes da SC. </li></ul></ul><ul><ul><li>Configura as operações das organizações usando estes processos, para descobrir ineficiências e nivelar o canal, podendo analisar e avaliar o impacto de um potencial aperfeiçoamento. </li></ul></ul>
  34. 34. Modelo SCOR – Categorias de Processos
  35. 35. Modelo SCOR – Categorias de Processos EXECUÇÃO
  36. 36. Modelo SCOR – Níveis de detalhamento <ul><li>Nível II – nível da configuração (categorias de processos) </li></ul>
  37. 37. Introdução <ul><li>Afonso, 2004 </li></ul>
  38. 38. Modelo SCOR – representações
  39. 39. Modelo SCOR – Níveis de detalhamento <ul><li>Nível III – Elementos dos processos </li></ul><ul><ul><li>O SCOR no nível 3, identifica os elementos do processo configurado no nível 2 e, estabelece indicadores de desempenho para acompanhamento das tarefas efetuadas durante a execução do processo. </li></ul></ul><ul><ul><li>Os Usuários das informações agrupam metas de aperfeiçoamento da SC, definem os elementos do processo, insumos e produtos, desenvolvendo indicadores de desempenho, investigando as melhores práticas e criando um sistema de apoio. </li></ul></ul>
  40. 40. Introdução <ul><li>Afonso, 2004 </li></ul>
  41. 41. Modelo SCOR – Níveis de detalhamento <ul><li>Nível III – Elementos dos processos </li></ul>
  42. 42. Modelo SCOR – Níveis de detalhamento <ul><li>Nível III – Elementos dos processos </li></ul><ul><li>O modelo SCOR recomenda a utilização de indicadores: </li></ul><ul><ul><li>desempenho da entrega, </li></ul></ul><ul><ul><li>taxa de perfeito atendimento do pedido, </li></ul></ul><ul><ul><li>tempo de execução do pedido, </li></ul></ul><ul><ul><li>tempo de resposta da cadeia de abastecimento, </li></ul></ul><ul><ul><li>flexibilidade da produção, </li></ul></ul><ul><ul><li>custo do gerenciamento da cadeia de abastecimento, </li></ul></ul><ul><ul><li>custo dos produtos vendidos, </li></ul></ul><ul><ul><li>produtividade em termos de valor agregado, </li></ul></ul><ul><ul><li>custos de garantia ou de processamento de devoluções, </li></ul></ul><ul><ul><li>tempo de ciclo do fluxo de caixa, </li></ul></ul><ul><ul><li>número de dias de manutenção de estoque e </li></ul></ul><ul><ul><li>giro dos ativos fixos. </li></ul></ul>
  43. 43. Modelo SCOR – Níveis de detalhamento <ul><li>Nível III – Elementos dos processos </li></ul><ul><li>A utilização estruturada destes indicadores permitiria avaliar o impacto dos processos logísticos, integrantes das categorias plan , source , make , deliver e return , nos principais fatores de competitividade empresarial, possibilitando a identificação de alternativas para melhoria de desempenho . </li></ul>
  44. 44. Modelo SCOR – Níveis de detalhamento <ul><li>Nível IV – Implementação (decompõem os elementos do processo) </li></ul><ul><ul><li>O nível 4 é definido para atingir vantagem competitiva e para adaptar as condições de mudanças do negócio, focando no aperfeiçoamento das ações . </li></ul></ul><ul><ul><li>Já que mudanças são únicas para cada companhia, os elementos específicos deste nível não estão definidos dentro de um modelo padrão, devendo ser adaptado as especificidades de cada organização . </li></ul></ul>
  45. 45. Modelo SCOR – Níveis de detalhamento
  46. 46. Modelo SCOR – Gerenciamento da SC <ul><li>Balanceamento entre os elos da SC </li></ul>
  47. 47. Modelo SCOR – Implementação <ul><li>Roadmap do Projeto SCOR </li></ul>
  48. 48. Modelo SCOR – Implementação <ul><li>Abordagem proposta por Bolstorff e Rosebaum </li></ul>
  49. 49. Benefícios <ul><li>Estudos têm demonstrado que o gerenciamento da cadeia de suprimentos integrada alcança os seguintes resultados ( www.pmgbenchmarking.com , 2005): </li></ul><ul><ul><li>25-50% redução dos custos totais da SC; </li></ul></ul><ul><ul><li>25- 60% redução de estoques; </li></ul></ul><ul><ul><li>25-80% acurácia nos objetivos projetados; </li></ul></ul><ul><ul><li>30-50% aperfeiçoamento no atendimento do ciclo do pedido. </li></ul></ul>
  50. 50. Considerações finais <ul><li>Uma importante deficiência no gerenciamento de cadeias de suprimentos é a comunicação entre seus membros, o canal é composto por empresas de diferentes segmentos, com culturas diferentes e processos diversos. </li></ul><ul><li>Diferentes indicadores são usados para medir a performance de diferentes níveis. Pesquisadores de mercado e estrategistas corporativos usam linguagem inteiramente diferente para descrever o mercado e atividades da SC. </li></ul>
  51. 51. Considerações finais <ul><li>O modelo SCOR tem como proposta realizar esta comunicação e o equilíbrio entre os processos, através de uma linguagem e métricas padronizadas considerando as especificidades de cada SC. </li></ul><ul><li>O alinhamento estratégico do modelo SCOR é na estratégia de operações . A partir desse aspecto o modelo é construído e a relação com as métricas é estabelecida. </li></ul><ul><li>O SCOR é focado na eficiência. O ponto chave é a redução de custos e o ganho da eficiência de seus ativos. </li></ul>
  52. 52. Considerações finais <ul><li>O modelo SCOR permite as empresas uma análise completa de todos os aspectos de sua SC atual , proporcionando um completo grupo de indicadores de desempenho da SC e das melhores práticas da indústria, aplicações de softwares apropriados e proporciona aos usuários uma estrutura para entendimento de onde se faz necessários aperfeiçoamentos . </li></ul>
  53. 53. Considerações finais <ul><li>O modelo SCOR necessita prover uma plataforma de trabalho estratégica, de forma que incentive a formação de alianças dinâmicas. </li></ul><ul><li>Esta sincronização requer um elevado nível de flexibilidade e agilidade no SCOR. </li></ul><ul><li>Como o consumidor muda rapidamente de necessidades, a cadeia de suprimentos deve estar sintonizada com o mercado para acompanhar estas mudanças. </li></ul><ul><li>O SCOR necessita de indicadores de desempenho que acompanhem a dinâmica do mercado. </li></ul>
  54. 54. Considerações finais <ul><li>Leão (2004) </li></ul>

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