Successfully reported this slideshow.
We use your LinkedIn profile and activity data to personalize ads and to show you more relevant ads. You can change your ad preferences anytime.

Мастер-класс "Бизнес-процессы в организации. Процессный подход к управлению"

Мастер-класс по управлению бизнес-процессами для студентов 1 курса магистратуры по курсу "Управление междунароными проектами" в МГИМИО (у) МИД России

Мастер-класс "Бизнес-процессы в организации. Процессный подход к управлению"

  1. 1. Бизнес-процессы в организации. Процессный подход к управлению Дарья Варламова, независимый бизнес-консультант
  2. 2. Бизнес-консультант Варламова Дарья Независимый бизнес-консультант Сферы деятельности и специализация: управленческий консалтинг: • моделирование и оптимизация бизнес- процессов; • управление проектами; государственное управление: • программно-целевое планирование. Предыдущие места работы: • Департамент науки, промышленной политики и предпринимательства города Москвы; • Консалтинговая компания ISG-Consulting Образование: государственное и муниципальное управление, 2009; управление проектами, 2011. Магистр менеджмента, НИУ ВШЭ.
  3. 3. Организация как чёрный ящик Организация Ресурсы Результаты ВХОДЫ ВЫХОДЫ Если устройство системы неизвестно, для ее описания используется метод «чёрного ящика». Описание системы в этом случае – это описание ее функций.
  4. 4. Бизнес-процессы в организации Организация Ресурсы Результаты ВХОДЫ ВЫХОДЫ Бизнес-процесс — устойчивая целенаправленная совокупность взаимосвязанных видов деятельности, которая по определенной технологии преобразует входы в выходы, представляющие ценность для потребителя.
  5. 5. Цепочка создания ценности (Value adding chain) Диаграмма цепочки процесса (группы процессов), добавляющего стоимость, используется при описании бизнес-процессов организации на верхнем уровне. Заключить договор Подготовить проект Закупить сырье Изготовить продукцию Отгрузить заказчику
  6. 6. Бизнес-процессы vs. функции Процессный подход Функциональный подход Организация – это система бизнес-процессов, которые позволяют трансформировать «входы» в «выходы». Организация – это система функциональных подразделений, каждое из которых выполняет свою функцию для преобразования «входов» в «выходы». Как делать? Что делать?
  7. 7. Процессная vs. функционально- ориентированная структуры Процессная структура Функциональная структура Направление процессов и управляющего воздействия Направление процессов и управляющего воздействия
  8. 8. Бизнес-процессы vs. функции Процессный подход Функциональный подход • Ориентация на клиента (на результат) CRM- подход • Подчинение владельцу процесса • Приоритет - выполнение функций, важных для других участников процесса, активное сотрудничество с участниками процесса • Более высокая управленческая гибкость • Фокус на издержки (себестоимость процесса), его длительность, качество. • Прозрачность операций. Легко отследить «провалы». • Ориентация на руководителя • Подчинение руководителю подразделения • Приоритет - выполнение функций, в которых заинтересовано само подразделение, • Склонность к «бюрократии», как следствие – потеря управленческой гибкости, низкая скорость принятия решений, потери информации. • Противоречие между целями функциональных подразделений. • Непрозрачность деятельности. Перекладывание ответственности.
  9. 9. Организация как система Ресурсы Результаты ВХОДЫ ВЫХОДЫ Неверно противопоставлять процессный и функциональный подходы к управлению организацией.
  10. 10. Типы бизнес-процессов
  11. 11. Классификация бизнес-процессов Типы процессов Определения Основные процессы  Процессы, которые создают продукт, представляющий ценность для внешнего потребителя.  Процессы, которые создают добавленную ценность продукту или услуге. Обеспечивающие процессы  Процессы, потребителями которых являются основные процессы.  Процессы, которые создают и поддерживают инфраструктуру организации. Процессы управления  Процессы, основной целью которых является управление деятельностью организации.  Процессы, которые обеспечивают выживание и развитие организации, регулируют ее текущую деятельность. Процессы (проекты и программы) развития  Нерегулярные и инновационные виды деятельности по совершенствованию и развитию организации.  Виды деятельности, ориентированные на цели долгосрочной перспективы.
  12. 12. Пример бизнес-процессов банка 1. Основные процессы: 1.1. Обслуживание физических лиц 1.2. Обслуживание ЮЛ 1.2.1. Расчетно-кассовое обслуживание ЮЛ 1.2.2. Привлечение денежных средств ЮЛ 1.2.3. Кредитование ЮЛ 1.2.4. Банковские карты ЮЛ 1.3. Работа на финансовых и межбанковских рынках 2. Обеспечивающие бизнес-процессы 2.1. IT и связь 2.2. Юридическое обеспечение 2.3. Административно-хозяйственное 2.4. Внутренний контроль 3. Управляющие бизнес процессы 3.1. Управление финансами 3.2. Управление персоналом 3.3. Маркетинг 3.4. Управление филиальной сетью
  13. 13. Структура бизнес-процесса. Цикл Деминга (PDCA)
  14. 14. Функции цикла PDCA
  15. 15. Пример цикла PDCA для производственного процесса Планирование производства Изготовление продукции Контроль качества продукции Выполнение корректирующих действий Корректировка плановых показателей и KPI Технологические изменения Plan Do Check Act
  16. 16. Основные правила процессного подхода • Наличие моделей (описаний) процессов • Наличие ответственного за весь процесс и его результат • Наличие требований к выходам процедур внутри процесса и к продукту (результату) всего процесса Ключевые показатели бизнес-процессов: • Качество: степень удовлетворенности Клиента, количество претензий к бизнес-процессу, ошибки, дефекты, сбои в бизнес- процессе и др. • Время (длительность и своевременность) выполнения БП • Стоимость процесса (затраты) • Результативность и эффективность
  17. 17. Моделирование бизнес-процессов Модель бизнес-процесса – информационный объект, представляющий собой отображение (образ) бизнес-процесса и его существенных компонентов (свойств).
  18. 18. 1. Оптимизация бизнес-процессов: • Повышение производительности • Снижение издержек • Уменьшение времени процессов • Повышение качества процессов 2. Прозрачность, контролируемость и управляемость системы, реализация стратегии, поддержание роста. 3. Построение эффективной организационной структуры. 4. Проектирование новых направлений и бизнес-процессов. 5. Тиражирование существующих направлений и бизнес-процессов. 6. Автоматизация бизнес-процессов. 7. Правильный подбор персонала. Построение системы мотивации. 8. Регламентация. Высвобождение времени руководителей. Повышение эффективности работы персонала. 9. Построение системы менеджмента качества (СМК) по стандартам ISO 9000. Цели моделирования бизнес-процессов
  19. 19. Описание и оптимизация бизнес-процессов 2 возможные цели: 1) Повышение прозрачности и эффективности деятельности компании 2) Автоматизация бизнес-процессов Предполагаемый результат Будет зафиксирован порядок и ответственность за выполнение работ, устранены сбои в выполнении бизнес-процессов, повышено качество выполнения бизнес- процессов. Критерии оценки результата  Наличие верифицированных описаний бизнес-процессов.  Решены выявленные в реализации бизнес-процессов проблемы.  Налажено взаимодействие подразделений.  Минимизированы вариации в результатах выполнения бизнес-процессов (бизнес-процесс стал выполняться стабильно без сбоев).
  20. 20. Описание бизнес-процессов предполагает Определение • владельца бизнес-процесса • границ бизнес-процесса • клиентов и выходы бизнес-процесса • поставщиков и входы бизнес-процесса • ресурсов Описание технологии выполнения бизнес-процесса Разработку показателей • бизнес-процесса • результатов бизнес-процесса • удовлетворенности клиентов бизнес-процесса Описание работы владельца бизнес-процесса • по анализу • улучшению бизнес-процесса • отчетности перед вышестоящим руководителем.
  21. 21. Порядок описания и оптимизации бизнес-процессов Этап № 1. Подготовительный этап • Определение целей оптимизации • Определение методологии для описания бизнес-процессов • Разработка программы аудита • Формирование рабочей группы Этап № 2. Проведение аудита бизнес-процессов «как есть» • Моделирование организационной структуры и бизнес-процессов «как есть» • Анализ бизнес-процессов и функций «как есть» • Формирование рекомендаций по повышению эффективности бизнес-процессов Этап № 3. Разработка новой схемы бизнес-процессов • Реорганизация моделей бизнес-процессов «как есть» • Формирование модели организационной структуры «как должно быть» • Разработка перечня документов «как должно быть» Этап № 4 Разработка и реализация программы перехода на новые бизнес-процессы • Разработка программы перехода на новые бизнес-процессы • Программа обучения для сотрудников • Контроль качества внедрения бизнес-процессов «как должно быть»
  22. 22. Основные проблемы и факторы успеха при описании процессов Основные проблемы • отсутствие согласованности в управлении компанией • недостаточная компетентность руководителя • система мотивации по «котловому» методу • «стихийно» сложившиеся бизнес-процессы • фрагментарная автоматизация бизнес-процессов и управленческого учета Факторы успеха • участие руководства • четкие, проработанные цели • утвержденная методология • рабочая команда • использование инструментальных средств моделирования бизнес- процессов • освещение работ среди сотрудников
  23. 23. Определение целей оптимизации бизнес-процессов Таблица целей Дерево проблем
  24. 24. Основные нотации при моделировании бизнес-процессов • Нотация – это являющаяся частью методологии устойчивая совокупность правил, в соответствии с которой описывается бизнес-процесс. Модели бизнес-процессов Структурные модели (управление) Модели потоков работ Модели исполняемых процессов Модели потоков данных Нотация IDF0 Нотация VAD (ARIS, MS Visio) Нотации «Процесс» и «процедура Нотация eEPC (ARIS, MS Visio) Нотации BPMN 2.0 Нотации S-BM Нотации DFD
  25. 25. Нотация IDF0
  26. 26. Нотация IDF3
  27. 27. Нотация ARIS eEPC
  28. 28. Нотация DFD
  29. 29. Методология описания бизнес-процессов Ускоренное описание • быстрое описание ключевых (выделенных) процессов организации (2-3 мес. ) • фрагментарность, проблема взаимодействия описанных процессов с остальными • построение процессов «сверху-вниз» • отсутствие проработанных целей и концепции дальнейшего использования • субъективность • подверженность сильным искажениям границ процессов при дальнейшем описании • «белые пятна» – часть функций подразделений не привязаны к выделенным процессам • 40-80% соответствия реальным процессам • высокие риски неудачи проекта Полное описание • детальный анализ информационных и материальных потоков организации и определение пересечений этими потоками границ функциональных подразделений • срок – 1-1,5 года, высокая трудоемкость • построение процессов «снизу-вверх» • четко структурированные цели • объективный анализ на основе потоков данных • избавление от «белых пятен» • 80-90% соответствия реальным процессам
  30. 30. Ускоренное описание бизнес-процессов • Этап 1. Определить внешних клиентов организации и входы/выходы для организации в целом. • Этап 2. Составить перечень основных бизнес-процессов организации, формирующих внешние выходы. • Этап 3. Определить внутренние входы/выходы каждого процесса и недостающие вспомогательные бизнес-процессы. • Этап 4. Описать каждый бизнес-процесс в виде набора подпроцессов. • Этап 5. Распределить полученные подпроцессы по подразделениям организации. • Этап 6. Детально описать каждый процесс при помощи выбранной методики (IDEFO, IDEF3, DFD, ARIS VAD, ARIS еЕРС, BPMN, S-BPM). • Этап 7. Составить регламенты и сформировать матрицы ответственности по каждому бизнес-процессу ).
  31. 31. Полное описание бизнес-процессов • Этап 0. Разработка и согласование структуры целей проекта описания бизнес- процессов организации • Этап 1. Определить внешних клиентов организации (окружения) и входы/выходы для организации в целом. • Этап 2. Привязать полученные входы/выходы к подразделениям организации. • Этап 3. Определить внутренние входы/выходы для каждого подразделения организации. • Этап 4. Определить перечень функций, выполняемых в каждом подразделении. • Этап 5. Для каждого подразделения сгруппировать функции по процессам, формирующим выходы. Привязать к этим процессам входы. • Этап 6. Используя входы/выходы между подразделениями, сгруппировать бизнес-процессы подразделений в бизнес-процессы организации. • Этап 7. Сформировать матрицы ответственности по каждому подразделению. На основе этих матриц составить матрицы ответственности бизнес-процессов организации
  32. 32. Результаты оптимизации • Уточнены и скорректированы зоны ответственности и функционал руководителей подразделений и сотрудников компании • Налажено взаимодействие подразделений: своевременный обмен информацией и согласованные результаты работ • Устранены проблемы в бизнес-процессах, выявленные в ходе их рассмотрения • Разработаны показатели бизнес-процессов, которые используются для оценки работы подразделений и мотивации. • Разработаны регламенты бизнес-процессов, по которым можно обучать новых сотрудников • Сотрудники Заказчика обучены и могут описывать и проводить анализ проблем бизнес-процессов самостоятельно • Сотрудники Заказчика умеют работать в рабочей группе и организовывать внедрение изменений
  33. 33. Стандарты менеджмента качества • Основные стандарты серии ISO 9000 – ISO 9000 «Системы менеджмента качества. Основные принципы и словарь». – ISO 9001 «Системы менеджмента качества. Требования» - используется для целей сертификации СМК. ISO 9004 «Системы менеджмента качества. Руководящие указания по улучшению качества» - используется для целей улучшения СМК. • Дополнительные стандарты, применяемые при построении и функционировании СМК по ISO 9000 – ISO 19011 «Руководящие указания по аудиту систем менеджмента качества и/или систем экологического менеджмента». – ISO 10013 «Рекомендации по документированию систем менеджмента качества». – ISO 10014 «Руководящие указания по достижению экономического эффекта в системе менеджмента качества» – ISO 10005 «Руководящие указания по планированию качества
  34. 34. Литература Абдикеев Н. М. Данько Т.П. и др. Реинжиниринг бизнес-процессов Учебник. 2-е изд., испр. (Полный курс MBA). Эксмо-Пресс, 2006. Андерсен Б. Бизнес-процессы. Инструменты для совершенствования. 4-е издание. Стандарты и качество, 2007. Джестон, Нелис. Управление бизнес-процессами. Практическое руководство по успешной реализации проектов. Символ – Плюс, 2008. Калянов Г.Н. Моделирование, анализ, реорганизация и автоматизация бизнес-процессов. Финансы и статистика, 2007. Киселев А.Д., Ильдеменов С.В., Данько Т. П., Абдикеев Н.М. Реинжиниринг бизнес-процессов. (Полный курс МВА) Учебник - 2 изд. ЭКСМО, 2007. Майкл Хаммер, Джеймс Чампи. Реинжиниринг корпорации. Манифест революции в бизнесе. Манн, Иванов и Фербер, 2006. Ренадиве. Предвидение: новая эволюционная упреждающая модель бизнеса. Эксмо, 2008. Репин В.В. Бизнес-процессы компании. Построение, анализ, регламентация. Деловое совершенство,2007. Репин В.В., Елиферов В.Г. Процессный подход к управлению. Моделирование бизнес- процессов / Владимир Репин, Виталий Елиферов. — М. : Манн, Иванов и Фербер, 2013 Ротер, Шук. Учитесь видеть бизнес-процессы. Практика построения карт потоков создания ценности. 2-е изд. Альпина Бизнес Букс, 2008. Филина Ф.Н. Аутсорсинг бизнес-процессов. Проблемы и решения. ГроссМедиа Ферлаг, 2008.

×