Lean Startup - Kaizen Consulting

2,443 views

Published on

Prezentacja z przeprowadzonych warsztatow ;)

Published in: Business
0 Comments
11 Likes
Statistics
Notes
  • Be the first to comment

No Downloads
Views
Total views
2,443
On SlideShare
0
From Embeds
0
Number of Embeds
10
Actions
Shares
0
Downloads
63
Comments
0
Likes
11
Embeds 0
No embeds

No notes for slide
  • T
  • T
  • D
  • T
  • T
  • D
  • D
  • T
  • D
  • D
  • T
  • T
  • D
  • D
  • T
  • T
  • T
  • D
  • T
  • T
  • D
  • T
  • T
  • T
  • D
  • D
  • T
  • T
  • D
  • D
  • D
  • T
  • T
  • D
  • D
  • D
  • T
  • D
  • T
  • T
  • Lean Startup - Kaizen Consulting

    1. 1. Customer Development i Lean Startup<br />Prowadzący: Dariusz Sroka, Tomasz Soroka<br />
    2. 2. Kim jesteśmy<br />- Dariusz Sroka, - Tomasz SorokaReprezentujemy firmy:- Kaizen Consulting (doradztwo i konsulting)- DOT.NET (outsourcing programistyczny)Blog:http://www.customerdevelopment.pl/<br />
    3. 3. Nie jesteśmy ekspertami – chyba, że w trwonieniu pieniędzy na projekty, które ponoszą klęskę – ale uczymy się (kosztowna nauka za własne pieniądze) i wierzymy, że znaleźliśmy właściwą ścieżkę<br />http://www.youtube.com/watch?v=v2bEYgjuD4Q<br />
    4. 4. Plan warsztatów<br />Wstęp – 10 minutDlaczego warto zainteresować się Customer Development i Lean Startup?Część 1 – 40 minutJak sprawdzić, czy znajdziemy niszę dla naszego biznesu bez wydawania dużych pieniędzy?Część 2 – 25 minutCo powinno znaleźć się w pierwszej wersji produktu/usługi i dlaczego właśnie to?Część 3 - 25 minutJak i w którym momencie po uruchomieniu wersji 1.0 powinniśmy skalować biznes? Dyskusja – 15 minut<br />
    5. 5. Jak najczęściej tworzy się obecnie produkty/usługi i wprowadza się je na rynek.<br />
    6. 6. Obecne problemy<br />90% start-up’ów kończy się niepowodzeniem<br />Ludzie inwestują swój czas i pieniądze bazując na niezweryfikowanych hipotezach<br />Powstają produkty niedopasowane do rynku i potrzeb klientów <br />Większość start-up’ów umiera nie z powodu braku produktu, ale z powodu braku produktu, którego potrzebują klienci<br />
    7. 7. Product Development<br />Najczęściej wykorzystywany sposób tworzenia produktów<br />Produkt stworzony w oderwaniu od klienta<br />Weryfikacja założeń biznesowych następuje na etapie uruchomienia produktu<br />Inwestujemy środki w realizacje produktu na podstawie własnych hipotez<br />Przebieg procesu:<br />
    8. 8. Koszty zmian na poszczególnych etapach<br />Pomysł<br />Prototyp<br />Produkt<br />Koszt zmian na każdym kolejnym etapie jest dużo większy<br />Im później zaczniemy modyfikować nasz produkt tym koszty będą większe<br />
    9. 9. Przykłady porażek – spirala śmierci <br />Webvan – 800 mln dolarów w 3 lata – zbyt szybkie skalowanie biznesu, bez prawidłowego oszacowania grupy docelowej – bankrut w roku 2001<br />Segway (Ginger) – skupienie się na rozwiązaniu, a nie na problemie<br />Iridium – wysokie koszty, niewygoda użytkowania, silna konkurencja ze strony roamingu GSM – bankrut w 1999<br />
    10. 10. Dlaczego warto zainteresować się Customer Development?<br />
    11. 11. Czym jest Customer Development<br /><ul><li>Metodyka stworzona przez Steve Blank’a
    12. 12. Skupia się na kwestionowaniu naszych założeń biznesowych
    13. 13. 4 podstawowe etapy: Customer Discovery, Customer Validation, Customer Creation, Company Building
    14. 14. CD uczy nas, aby nie wierzyć naszym przekonaniom, ale weryfikować je w sposób systematyczny i obiektywny
    15. 15. CD wymusza na nas skupienie się na rynku i kliencie od pierwszego dnia</li></ul>“In a startup no facts exist inside the building, only opinions.”<br />Steve Blank <br />
    16. 16. Customer Development - schemat<br />
    17. 17. Lean Startup<br /><ul><li>Koncepcja zdefiniowana przez Erica Ries (autor bloga www.startuplessonslearned.com)
    18. 18. LS łączy Customer Development z szybkim przyrostowym rozwojem produktów z wykorzystaniem zwinnych metody (Agile)
    19. 19. LSwykorzystuje filozofię szczupłej produkcji Toyoty (minimalizowanie strat, tablice Kanban, metodę „5 why”)</li></li></ul><li>Lean Startup<br />
    20. 20. Część 1Jak sprawdzić czy znajdziemy niszę dla naszego biznesu bez wydawania dużych pieniędzy?<br />
    21. 21. Proces uruchamiania produktu<br />Uporządkowanie naszego pomysłu na biznes<br />Zweryfikowanie hipotez na których opieramy swój pomysł<br />Dopasowanie produktu do potrzeb rynku i klientów<br />Zdobycie rynku<br />
    22. 22. Lean Canvas – uporządkujmy nasz pomysł<br />7<br />3<br />1<br />1<br />2<br />4<br />6<br />5<br />5<br />
    23. 23. Jak tworzyć Lean Canvas?<br />Poniżej parę zaleceń jak tworzyć LC: <br />stwórz LC w ciągu jednej sesji<br />jeśli nie jesteś czegoś pewien, na tym etapie pewne sekcje można zostawić puste, pamiętaj, że LC będzie się zmieniał i ewoluował wraz z testowaniem pomysłu<br />skup się na teraźniejszości, raczej niż próbować przewidywać przyszłość,<br />wypełniaj LC zgodnie z numeracją pól.<br />jeśli istnieje kilka grup docelowych, gdzie produkt który realizujesz rozwiązuje różne problemy można przygotować kilka wersji LC i dopiero na późniejszym etapie wybrać tą najbardziej prawdopodobną<br />http://leancanvas.com/ - narzędzie online do tworzenia LC<br />
    24. 24. Przykład LC – Portal z ogłoszeniami <br />
    25. 25. Wybór właściwego LC?<br />Mając przygotowanych kilka LC powinniśmy wybrać najbardziej perspektywiczny. Podstawowe kryteria wyboru:<br /><ul><li>Zysk (ilość potencjalnych klientów i możliwe do osiągniecia przychody)
    26. 26. Łatwość dotarcia do klientów (dostępne kanały)
    27. 27. Krytyczność problemów które rozwiązujemy (im problem jest ważniejszy dla naszych klientów tym lepiej)</li></ul>Kolejne kroki:<br /><ul><li>Przygotowanie strony WWW produktu (Landing Page)
    28. 28. Weryfikacja zdefiniowanych problemów</li></li></ul><li>Strona WWW - pomoc w weryfikowaniu<br /><ul><li>Cel: śledzenie zainteresowania, zdobycie osób do weryfikacji
    29. 29. Strona startowa (tylko i wyłącznie)
    30. 30. Elementy:
    31. 31. UVP
    32. 32. Logo (opcjonalnie)
    33. 33. Mechanizm rejestracji</li></li></ul><li>Jak weryfikować problem?<br /><ul><li>Naszym celem jest zweryfikowanie zdefiniowanego problemu:
    34. 34. Jak klienci postrzegają określone przez nas problemy (czy są dla nich ważne, w jakiej kolejności),
    35. 35. Jak obecnie je rozwiązuja,
    36. 36. Weryfikacja jakościowa, nie ilościowa
    37. 37. Najlepszy sposób – wywiady z potencjalnymi klientami
    38. 38. Spotkania ok. 30 minutowe, min. 10 dotyczących problemu.
    39. 39. Kanały dotarcia do osób:
    40. 40. Kanały określone w LC (testowanie)
    41. 41. Kontakty 1szego poziomu
    42. 42. Kontakty polecone przez kontakty 1szego poziomu
    43. 43. Osoby zgłaszające się ze strony WWW</li></ul>- Osoby zgłaszające się przez blog<br />
    44. 44. Kiedy problem uznajemy za zweryfikowany?<br />Punkt wyjścia:<br /><ul><li>Wiemy kim są wcześni użytkownicy naszego produktu
    45. 45. Mamy określony problem typu „must-have”
    46. 46. Wiemy jak klienci rozwiazują zdefiniowany problem obecnie</li></li></ul><li>Przygotowanie do weryfikacji rozwiązania<br />Aby móc zweryfikować rozwiązanie potrzebujemy:<br /><ul><li>„demo” w formie makiet lub w formie „pustej” aplikacji
    47. 47. Im bardziej demo będzie wyglądać na prawdziwe tym lepiej będziemy mogli je przetestować
    48. 48. Nacisk na minimalizowanie strat
    49. 49. Zdefiniowane hipotezy które będziemy weryfikować poprzez rozmowy</li></li></ul><li>Kiedy rozwiązanie jest zweryfikowane?<br /><ul><li>Powinniśmy przerwać spotkania kiedy:
    50. 50. Umiemy precyzyjnie określić wczesnych użytkowników naszego produktu,
    51. 51. Umiemy określić jakie minimalne funkcjonalności musi nasz produkt posiadać, aby rozwiązywał zidentyfikowane problemy
    52. 52. Mamy ustaloną cenę za nasz produkt którą klienci są w stanie zapłacić.</li></li></ul><li>O czym należy pamiętać?<br /><ul><li> Zawsze po spotkaniu powinniśmy zrobić notatkę – ludzka pamięć jest ulotna i po kilkunastu spotkaniach możemy mieć problem z przypomnieniem sobie co kto gdzie i kiedy powiedział
    53. 53. Hipotezy które badamy powinny mieć formę mierzalną – np. złą hipotezą jest „Agencje nieruchomości będą płacić za umieszczanie ofert”, lecz „Agencje nieruchomości będą płacić 100 zł netto miesięcznie za pakiet 1000 ofert”
    54. 54. Pytania, które zdajemy powinni być pytaniami otwartymi – bez sugerowania prawidłowej odpowiedzi</li></li></ul><li>Część 2Co powinno znaleźć się w pierwszej wersji produktu/usługi i dlaczego właśnie to?<br />
    55. 55. MVP – Minimal Viable Product<br />- Celem MVP jest zbudowanie produktu który pozwoli nam na dalsze <br /> uczenie się od klientów.<br /><ul><li>MVP powinien zawierać tylko te funkcjonalności które są konieczne do rozwiązania zdefiniowanych problemów</li></li></ul><li>Jak określić MVP?<br />Proces wyboru funkcjonalności do MVP:<br /><ul><li>Zaczynamy od pustego produktu
    56. 56. Skupiamy się na problemie #1 określonym przez klientów jako ‚must-have’
    57. 57. Ignorujemy rzeczy określone jako dodatkowe
    58. 58. Powtarzamy proces dla problemów #2 i #3</li></ul>Funkcjonalności zawarte w MVP powinny pozwolić nam na pobieranie opłat od klientów (zmaksymalizowanie nauki).<br />
    59. 59. Testowanie MVP<br /><ul><li>Mając stworzony MVP powinniśmy odbyć spotkania z klientami pozwalającymi nam zweryfikować stworzone rozwiązanie
    60. 60. Celem spotkań jest sprawdzenie w jaki sposób klienci postrzegają nasze rozwiązanie (czy według nich rozwiązują ich problemy)
    61. 61. Dodatkowo ważne jest sprawdzenie czy klienci są w stanie wykonać podstawowe czynności bez problemów </li></li></ul><li>Skupiamy się na earlyadopters<br />
    62. 62. Część 3Jak i w którym momencie po uruchomieniu wersji 1.0 powinniśmy skalować biznes?<br />
    63. 63. Nasz cel<br /><ul><li>Celem po uruchomieniu produktu jest dopasowanie produktu </li></ul>do rynku i klientów<br /><ul><li>Kluczowe procesy: aktywacja i cykliczność wykorzystania
    64. 64. Dopasowanie produktu poprzez rozwój istniejących funkcjonalności i dodawanie brakujących (aż do osiągnięcia założonej skuteczności)</li></li></ul><li>Proces aktywacji klienta<br />
    65. 65. Wskaźniki<br />
    66. 66. Dodajemy mało nowych funkcjonalności<br /><ul><li>Nie ulegamy presji ze strony klientów
    67. 67. Staramy się stosować regułę 80/20
    68. 68. 80% czasu poświęcamy na dopracowywanie obecnych funkcjonalności
    69. 69. 20% czasu poświęcamy na dodawanie nowych funkcjonalności
    70. 70. Pamiętamy o tym że każda funkcjonalność to:
    71. 71. Koszty – nie tylko programistyczne (dokumentacja, testy)
    72. 72. Komplikowanie całego rozwiązania
    73. 73. Możliwość wprowadzenia zamieszania wśród obecnych użytkowników
    74. 74. Każda wprowadzona zmiana powinna być starannie mierzona przez wskaźniki, czy jest zmianą pozytywną, czy negatywną</li></li></ul><li>Skupiamy się na informacji zwrotnej<br /><ul><li>Pamiętamy o tym, że cały czas się uczymy!
    75. 75. Cały czas organizujemy spotkania z klientami
    76. 76. Zbieramy feedback od klientów (formularz kontaktowy, email, telefon)
    77. 77. Bacznie przyglądamy się wskaźnikom – jeżeli np. proces rejestracji rozpoczyna 100 osób, a kończy 10, to powinniśmy mieć maile tych 90, którzy procesu nie dokończyli i wyjaśniamy co jest przyczyną – czy na przykład nie jest to głupi błąd, który denerwuje?</li></li></ul><li>Cały czas liczy się prostota użytkowania<br /><ul><li>Jeżeli ułatwimy korzystanie o 10% - rynek zwiększy się o 50% (wg. ludzi tworzących dropboxa)</li></li></ul><li>Ułatwiamy zbieranie informacji zwrotnej<br /><ul><li>Jeżeli ułatwimy korzystanie o 10% - rynek zwiększy się o 50% (wg. ludzi tworzących dropboxa)</li></li></ul><li>Jak ocenić dopasowanie produktu?<br />Test Sean’a Ellisa:<br />Jakbyś się czuł, gdybyś nie mógł dalej używać tego produktu:<br />Bardzo rozczarowany<br />Trochę rozczarowany<br />Bez znaczenia (nie jest aż tak pomocny)<br />Nie wykorzystuje już tego produktu.<br />40% > dla odpowiedzi A – product/market Fit<br />Kryteria:<br />Klienci chca płacić za nasz produkt<br />Koszt dotarcia do klienta jest niższy niż cena która klient płaci za produkt<br />Rynek na nasz produkt jest na tyle duży, że pozwala nam prowadzić biznes<br />
    78. 78. Co dalej ?<br />Cel: Zwiększenie ilości nowych użytkowników<br />
    79. 79. Dziękujemy.<br />Książki:<br /><ul><li>„Four Steps to Epiphany” Steve Blank
    80. 80. „Running Lean” Ash Maruya
    81. 81. „Business Model Generation” Alexander Osterwalder, Yves Pigneur</li></ul>Blogi:<br /><ul><li>http://www.startuplessonslearned.com/
    82. 82. http://venturehacks.com/
    83. 83. http://www.ashmaurya.com/
    84. 84. http://steveblank.com/</li>

    ×