Successfully reported this slideshow.
We use your LinkedIn profile and activity data to personalize ads and to show you more relevant ads. You can change your ad preferences anytime.

Проблемы практического принятия решений

1,241 views

Published on

Published in: Health & Medicine, Technology
  • Be the first to comment

Проблемы практического принятия решений

  1. 1. ПРОБЛЕМЫ ПРАКТИЧЕСКОГО ПРИНЯТИЯ РЕШЕНИЙ А. Г. Медведев 2 9 мая 2010 г.
  2. 2. ПРЕДПОСЫЛКА ОБРАЩЕНИЯ К ТЕМЕ <ul><li>СУЩЕСТВУЕТ НАУЧНАЯ И МЕТОДИЧЕСКАЯ ОБЛАСТЬ ЗНАНИЙ, НАЗЫВАЕМАЯ « ПРИНЯТИЕМ РЕШЕНИЙ » </li></ul><ul><li>ПРЕДЛОЖЕНО МНОЖЕСТВО МЕТОДОВ И ПРИЕМОВ РАЗРАБОТКИ, ОБОСНОВАНИЯ И ОТБОРА РЕШЕНИЙ (В ЧАСТНОСТИ, УПРАВЛЕНЧЕСКИХ И СОЦИАЛЬНЫХ) </li></ul><ul><li>ПРОБЛЕМА: КАК ПОКАЗЫВАЕТ ПРАКТИКА, ОЧЕНЬ МНОГИЕ ПРИНЯТЫЕ КОГДА-ТО РЕШЕНИЯ ОКАЗЫВАЮТСЯ В ПРОЦЕССЕ РЕАЛИЗАЦИИ « НЕУДАЧНЫМИ » С ТОЧКИ ЗРЕНИЯ ДОСТИЖЕНИЯ ПОСТАВЛЕННЫХ ЦЕЛЕЙ, СВЯЗАННЫХ С ЭТИМ ЗАТРАТ, НЕГАТИВНЫХ ПОСЛЕДСТВИЙ </li></ul>
  3. 3. ВРЕМЕННОЙ ГОРИЗОНТ РЕШЕНИЙ <ul><li>ЗНАЧЕНИЕ ФАКТОРА ВРЕМЕНИ ОСОБЕННО ВЕЛИКО ДЛЯ ПРИНЯТИЯ МАСШТАБНЫХ НАУЧНО-ТЕХНИЧЕСКИХ, СОЦИАЛЬНЫХ, ПОЛИТИЧЕСКИХ РЕШЕНИЙ </li></ul>1 2 3 4 5 6
  4. 4. ОСНОВНЫЕ ПОНЯТИЯ <ul><li>Решение – это результат мыслительной деятельности человека, приводящий к какому-либо выводу и необходимым действиям </li></ul><ul><li>Признаки ситуации принятия решения: </li></ul><ul><ul><li>Наличие цели </li></ul></ul><ul><ul><li>Возможность выбора из множества альтернативных вариантов </li></ul></ul><ul><ul><li>Необходимость волевого акта лица принимающего решение (ЛПР) </li></ul></ul><ul><li>Критерии «правильности» принятого решения </li></ul><ul><ul><li>результативность ( effectiveness) </li></ul></ul><ul><ul><li>эффективность (efficiency) </li></ul></ul>
  5. 5. ЭТАПЫ ПРОЦЕССА РАЗРАБОТКИ И РЕАЛИЗАЦИИ РЕШЕНИЯ 1 Определение проблемы, постановка целей и подготовка решения 2 Выявление альтернатив и разработка решения 3 Принятие решения 4 Реализация решения, контроль над исполнением 5 Анализ результатов исполнения решения
  6. 6. ЭТАП 1 <ul><li>Анализ и диагностика ситуации </li></ul><ul><li>Идентификация и классификация проблемы </li></ul><ul><li>Определение причин проблемы </li></ul><ul><li>Постановка целей – определение желаемого результата исполнения решения </li></ul><ul><li>Выбор критериев, которым должно соответствовать решение </li></ul>
  7. 7. ЭТАП 2 <ul><li>Поиск и обработка информации </li></ul><ul><li>Разработка прогноза развития ситуации </li></ul><ul><li>Выявление (формирование) альтернатив решения </li></ul>
  8. 8. ЭТАП 3 <ul><li>Анализ альтернатив и выбор самой подходящей </li></ul><ul><li>Составление плана исполнения решения </li></ul>
  9. 9. ЭТАП 4 <ul><li>Управленческое воздействие </li></ul><ul><li>Организация исполнения решения </li></ul><ul><li>Контроль над ходом реализации принятых планов действий </li></ul>
  10. 10. ЭТАП 5 <ul><li>Анализ результатов развития ситуации </li></ul><ul><li>Корректировка принятого решения </li></ul>
  11. 11. ОПРЕДЕЛЕНИЕ ПРОБЛЕМЫ
  12. 12. ТОМИТЕЛЬНОЕ ОЖИДАНИЕ ЛИФТА <ul><li>Смотритель большого административного здания стал получать все больше жалоб на работу лифтов, особенно в часы пик. Когда же несколько арендаторов заявили, что переедут в другое здание, если обслуживание не улучшится, смотритель пригласил группу инженеров-консультантов. </li></ul><ul><li>Изучив ситуацию, они определили три возможных решения : увеличить число лифтов; заменить все или некоторые лифты; ввести центральную систему управления лифтами с помощью ЭВМ, обеспечивающую более быстрое обслуживание. </li></ul><ul><li>Инженеры провели анализ окупаемости затрат по каждому из трех вариантов. Было установлено, что только увеличение числа лифтов или их замена может привести к существенному улучшению обслуживания, однако затраты на осуществление этих планов, невозможно возместить за счет доходов от аренды здания. По существу, ни один из предложенных вариантов не был приемлем . </li></ul><ul><li>Тогда смотритель здания сделал то, что руководители делают крайне редко: он решил посоветоваться со своими подчиненными. Он созвал совещание своих сотрудников и предложил им решить эту проблему методом «мозговой атаки». Были внесены различные предложения, однако все они были отклонены. Казалось, что обсуждение зашло в тупик, как вдруг неожиданно для всех слово попросил молодой сотрудник отдела кадров. Смущаясь и робея, он представил на суд собравшихся свое предложение, которое сразу же было принято. </li></ul>
  13. 13. ТОМИТЕЛЬНОЕ ОЖИДАНИЕ ЛИФТА <ul><li>Несколько недель спустя при сравнительно небольших затратах «проблема лифта» была решена: на каждом этаже на тех стенах, где располагались двери лифтов, были повешены большие зеркала. </li></ul><ul><li>Молодой сотрудник из отдела кадров оказался хорошим психологом. Он рассудил, что жалобы вызваны скукой во время ожидания лифта. </li></ul><ul><li>Фактически время ожидания было совсем небольшим, но оно казалось продолжительным, так как людям было нечем заняться. Наличие зеркала, означало возможность чем-то себя занять (можно было незаметно посмотреть на себя и на других, особенно на лиц противоположного пола), и это занятие доставляло удовольствие. </li></ul>
  14. 14. ПРОГНОЗИРОВАНИЕ
  15. 15. ДОРОЖНАЯ СЕТЬ <ul><li>Города А и В разделены горным хребтом. </li></ul>Город В Город А
  16. 16. ДОРОЖНАЯ СЕТЬ <ul><li>Города А и В разделены горным хребтом. </li></ul><ul><li>Существует два маршрута, чтобы добраться из города А в город В. </li></ul>Город В Город А Горный серпантин 2 5 часов Автострада 2 3 часа Автострада 1 3 часа Горный серпантин 1 5 часов
  17. 17. ДОРОЖНАЯ СЕТЬ <ul><li>Города А и В разделены горным хребтом. </li></ul><ul><li>Существует два маршрута, чтобы добраться из города А в город В. </li></ul><ul><li>Движение по обоим маршрутам требует 8 часов. </li></ul><ul><li>Создается «равновесие»: половина водителей едет по маршруту «1», половина – по маршруту «2». </li></ul>Город В Город А Горный серпантин 2 5 часов Автострада 2 3 часа Автострада 1 3 часа Горный серпантин 1 5 часов
  18. 18. ДОРОЖНАЯ СЕТЬ <ul><li>Чтобы сократить время движения между двумя городами, правительственный чиновник предлагает построить тоннель под хребтом. </li></ul><ul><li>Движение по тоннелю займет полчаса. </li></ul>Город В Город А Горный серпантин 2 5 часов Автострада 2 3 часа Автострада 1 3 часа Горный серпантин 1 5 часов
  19. 19. ДОРОЖНАЯ СЕТЬ <ul><li>Каковы последствия строительства тоннеля? </li></ul><ul><li>«Равновесие» нарушается. Из города А все едут по автостраде «2», плотность движения там растет, и время увеличивается до 4 часов. </li></ul><ul><li>Теперь поездка займет, как минимум, 8.5 часа. </li></ul>Город В Город А Горный серпантин 2 5 часов Автострада 2 4 часа Автострада 1 4 часа Горный серпантин 1 5 часов
  20. 20. ДОРОЖНАЯ СЕТЬ <ul><li>Результат: строительство тоннеля может ухудшить ситуацию с дорожным движением. </li></ul>Город В Город А Горный серпантин 2 5 часов Автострада 2 4 часа Автострада 1 4 часа Горный серпантин 1 5 часов
  21. 21. МЕТОДЫ
  22. 22. ТЕОРИЯ ИГР: ДЕЛЕЖ ПИРОГА <ul><li>Древнее правило дележа пирога между двумя едоками, обеспечивающее справедливое решение: </li></ul><ul><li>один едок разрезает, другой – делит. </li></ul>
  23. 23. КОНФЛИКТ ПРОФСОЮЗА И РАБОТОДАТЕЛЯ <ul><li>Члены профсоюза недовольны оплатой труда. </li></ul><ul><li>Работодатель не хотел бы платить больше. </li></ul><ul><li>Это может привести к забастовке. </li></ul><ul><li>Можно обратиться к арбитру – внешнему органу, решение которого будет обязательным для всех ( обязывающий арбитраж ). </li></ul><ul><li>Существует два способа обязывающего арбитража: </li></ul><ul><ul><li>Поиск компромисса </li></ul></ul><ul><ul><li>Арбитраж окончательного предложения </li></ul></ul>
  24. 24. ПОИСК КОМПРОМИССА <ul><li>Члены профсоюза называют желаемый уровень оплаты труда, приводя соответствующие аргументы. </li></ul><ul><li>Работодатель называет уровень оплаты, обоснованный с его точки зрения. </li></ul><ul><li>Разумный арбитр рассматривает аргументы обеих сторон и пытается найти компромисс , в какой-то мере устраивающий всех. </li></ul><ul><li>Проблема : при таком арбитраже каждой стороне конфликта выгодно завышать свои запросы. </li></ul><ul><li>Работодатель будет предлагать меньше, чем мог бы заплатить, а профсоюз – требовать больше, чем ему в действительности достаточно. </li></ul>
  25. 25. АРБИТРАЖ ОКОНЧАТЕЛЬНОГО ПРЕДЛОЖЕНИЯ <ul><li>Каждая сторона делает свое предложение, и затем арбитр принимает решение, выбирая одно из предложений; он не может предложить компромисс . </li></ul><ul><li>Если профсоюз просит 500, а работодатель предлагает 460, арбитр выбирает один из этих вариантов; он не может предложить, например, 480. </li></ul><ul><li>В эту систему встроены « правильные стимулы »: никому не выгодно завышать требования; стороны будут стараться выглядеть максимально разумными, и их предложения будут близки друг к другу. </li></ul><ul><li>Этот способ обеспечивает «справедливое» решение. </li></ul>
  26. 26. БАРОМЕТР И ВЫСОТА ЗДАНИЯ <ul><li>Бывают случаи, когда от одной и той же причины можно идти к одному и тому же выводу различными путями. </li></ul><ul><li>Это положение иллюстрирует рассказ об одном профессоре физики. </li></ul><ul><li>Профессор спросил у студентов первого курса, как с помощью барометра можно измерить высоту большого здания. </li></ul>
  27. 27. ПРИМЕР ИЗ ДЕЛОВОЙ ЖИЗНИ <ul><li>В МЕНЕДЖМЕНТЕ СУЩЕСТВУЕТ МЕТОДИЧЕСКАЯ ОБЛАСТЬ, ОПИСЫВАЮЩАЯ, КАК ОБОСНОВЫВАТЬ РЕШЕНИЯ ОБ ОСУЩЕСТВЛЕНИИ ИНВЕСТИЦИОННЫХ ПРОЕКТОВ </li></ul><ul><li>ЕСТЬ ТЕОРЕТИЧЕСКИЕ ОБЪЯСНЕНИЯ, МЕТОДИКИ </li></ul><ul><li>ШКОЛЫ БИЗНЕСА ПРОВОДЯТ ОБУЧЕНИЕ В ЭТОЙ ОБЛАСТИ </li></ul><ul><li>КОНСУЛЬТАНТЫ ОКАЗЫВАЮТ СООТВЕТСТВУЮЩИЕ УСЛУГИ </li></ul><ul><li>КОРПОРАЦИИ РАЗРАБАТЫВАЮТ И ИСПОЛЬЗУЮТ РЕГЛАМЕНТЫ ОЦЕНКИ ПРОЕКТОВ В СВОЕЙ ПРАКТИКЕ </li></ul><ul><li>ПРОБЛЕМА: В ПОДАВЛЯЮЩЕМ БОЛЬШИНСТВЕ СЛУЧАЕВ РАСЧЕТЫ СОДЕРЖАТ МЕТОДИЧЕСКИЕ ОШИБКИ </li></ul>
  28. 28. ПРОГНОЗЫ
  29. 29. ЭЙФЕЛЕВА БАШНЯ <ul><li>Эйфелева башня полностью окупилась уже в первый год. </li></ul>
  30. 30. ЕВРОТУННЕЛЬ <ul><li>Проект прокладки и использования Евротуннеля между Францией и Великобританией не окупится никогда. </li></ul>
  31. 31. ПОНИМАНИЕ ИНФОРМАЦИИ
  32. 32. ОТБОР РЕЛЕВАНТНОЙ ИНФОРМАЦИИ Информация, релевантная по отношению к проблеме Информационный фильтр Данные
  33. 33. ВЫ – ПРЕЗИДЕНТ; В СТРАНЕ ЭПИДЕМИЯ НЕИЗВЕСТНОЙ БОЛЕЗНИ, ОТ КОТОРОЙ МОГУТ УМЕРЕТЬ 600 ЧЕЛОВЕК
  34. 34. БОЛЬШИНСТВО ВЫБИРАЕТ ПРОГРАММУ А
  35. 35. ВЫ – ПРЕЗИДЕНТ; В СТРАНЕ ЭПИДЕМИЯ НЕИЗВЕСТНОЙ БОЛЕЗНИ, ОТ КОТОРОЙ МОГУТ УМЕРЕТЬ 600 ЧЕЛОВЕК
  36. 36. БОЛЬШИНСТВО ВЫБИРАЕТ ПРОГРАММУ Б
  37. 37. «КАПКАН»
  38. 38. СИТУАЦИЯ «КАПКАНА» <ul><li>Все мы не раз переживали неприятные минуты, упорно дозваниваясь по телефону и получая сообщение «Ждите ответа». </li></ul>
  39. 39. СИТУАЦИЯ «КАПКАНА» <ul><li>Вы и ваш друг потратили по сто рублей на кино. Примерно через полчаса вы оба понимаете, что фильм того не стоит. </li></ul><ul><li>Что вы будете делать? </li></ul>
  40. 40. СИТУАЦИЯ «КАПКАНА» <ul><li>Вы и ваш друг потратили по сто рублей на кино. Примерно через полчаса вы оба понимаете, что фильм того не стоит. </li></ul><ul><li>Что вы будете делать? </li></ul><ul><li>Перечислите разумные причины, по которым стоит досмотреть фильм до конца, а потом — разумные причины уйти, не дожидаясь конца. </li></ul>
  41. 41. СИТУАЦИЯ «КАПКАНА» <ul><li>Вы уже потратили на кино сто рублей. </li></ul><ul><li>Какое бы решение вы ни приняли, эти деньги уже пропали . А потому они не имеют отношения к нашей дискуссии. Вы их потеряли, что бы вы ни сделали дальше. </li></ul><ul><li>Просидев в кинозале полчаса, вы готовы принять решение. Если вы остаетесь, то вам предстоит не только «высидеть» плохой фильм, но и потерять возможность заняться более приятными делами. Таким образом, принимая решение остаться и досмотреть фильм, вы платите двойную цену — смотрите плохой фильм и теряете возможность получить удовольствие иным способом. </li></ul>
  42. 42. КРИТЕРИИ
  43. 43. РАЦИОНАЛЬНОСТЬ ЛЮДЕЙ <ul><li>ИДЕАЛЬНО РАЦИОНАЛЬНЫМИ ЛЮДЕЙ СЧИТАЮТ ТОЛЬКО ЭКОНОМИСТЫ </li></ul><ul><li>ХОТЯ ИНОГДА ТАКИЕ ВСТРЕЧАЮТСЯ </li></ul><ul><li>НАПРИМЕР, БЕНДЖАМИН ФРАНКЛИН ПЕРЕД ПРИНЯТИЕМ ВАЖНОГО РЕШЕНИЯ ПРОИЗВОДИЛ « КАЛЬКУЛЯЦИЮ БЛАГА », АККУРАТНО ВЫПИСЫВАЯ В ДВЕ КОЛОНКИ ВСЕ ЗА И ПРОТИВ </li></ul>+ –
  44. 44. РАЦИОНАЛЬНОСТЬ ЛЮДЕЙ <ul><li>ИДЕАЛЬНО РАЦИОНАЛЬНЫМИ ЛЮДЕЙ СЧИТАЮТ ТОЛЬКО ЭКОНОМИСТЫ </li></ul><ul><li>ХОТЯ ИНОГДА ТАКИЕ ВСТРЕЧАЮТСЯ </li></ul><ul><li>НАПРИМЕР, БЕНДЖАМИН ФРАНКЛИН ПЕРЕД ПРИНЯТИЕМ ВАЖНОГО РЕШЕНИЯ ПРОИЗВОДИЛ « КАЛЬКУЛЯЦИЮ БЛАГА », АККУРАТНО ВЫПИСЫВАЯ В ДВЕ КОЛОНКИ ВСЕ ЗА И ПРОТИВ </li></ul><ul><li>В ЭКОНОМИЧЕСКОЙ НАУКЕ ПРИНЦИП «КАЛЬКУЛЯЦИИ БЛАГА» ТРАНСФОРМИРОВАЛСЯ В ПРИНЦИП « МАКСИМИЗАЦИИ ОЖИДАЕМОЙ ПОЛЕЗНОСТИ » </li></ul>+ –
  45. 45. РАЦИОНАЛЬНОСТЬ ЛЮДЕЙ <ul><li>В 2002 ГОДУ НОБЕЛЕВСКИМ ЛАУРЕАТОМ ПО ЭКОНОМИКЕ СТАЛ ДЭНИЕЛ КАНЕМАН С КОЛЛЕГАМИ </li></ul><ul><li>ОН ПРЕДЛОЖИЛ: ВМЕСТО ТОГО ЧТОБЫ УТВЕРЖДАТЬ, ЧТО ЛЮДИ ВЕДУТ СЕБЯ РАЦИОНАЛЬНО, МОЖЕТ БЫТЬ, СТОИТ ВЫЯСНИТЬ, КАК ОНИ НА САМОМ ДЕЛЕ СЕБЯ ВЕДУТ? </li></ul>
  46. 46. ТЕСТ
  47. 47. ОТНОШЕНИЕ К РИСКУ: ТЕСТ <ul><li>ВАМ ПРЕДЛАГАЮТСЯ НА ВЫБОР ДВЕ ИГРЫ </li></ul><ul><li>(1) ПОДБРАСЫВАЕТСЯ ИГРАЛЬНЫЙ КУБИК, И ВЫ ПОЛУЧАЕТЕ 60 € В ТОМ СЛУЧАЕ, ЕСЛИ ВЫПАДЕТ 6 </li></ul><ul><li>(2) ТОЖЕ ПОДБРАСЫВАЕТСЯ КУБИК, НО ВЫ ПОЛУЧАЕТЕ 10 € НЕЗАВИСИМО ОТ ВЫПАВШЕГО РЕЗУЛЬТАТА </li></ul><ul><li>КАКУЮ ИГРУ ВЫ БЫ ВЫБРАЛИ ? </li></ul><ul><li>ВЫПАЛО 5 . </li></ul>
  48. 48. ОТНОШЕНИЕ К РИСКУ: ИЗМЕНЕННЫЙ ТЕСТ <ul><li>ВАМ ПРЕДЛАГАЮТСЯ НА ВЫБОР ДВЕ ИГРЫ </li></ul><ul><li>(1) ПОДБРАСЫВАЕТСЯ ИГРАЛЬНЫЙ КУБИК, И ВЫ ПОЛУЧАЕТЕ 60000 € В ТОМ СЛУЧАЕ, ЕСЛИ ВЫПАДЕТ 6 </li></ul><ul><li>(2) ТОЖЕ ПОДБРАСЫВАЕТСЯ КУБИК, НО ВЫ ПОЛУЧАЕТЕ 10000 € НЕЗАВИСИМО ОТ ВЫПАВШЕГО РЕЗУЛЬТАТА </li></ul><ul><li>КАКУЮ ИГРУ ВЫ БЫ ВЫБРАЛИ ? </li></ul>
  49. 49. РАСШИФРОВКА ТЕСТА: ОТНОШЕНИЕ К РИСКУ <ul><li>ЕСЛИ ВЫ ПРЕДПОЧТЕТЕ ПЕРВУЮ ИГРУ, ВЫ RISK-TAKER </li></ul><ul><li>ЕСЛИ ВЫ ВЫБЕРЕТЕ ВТОРУЮ ИГРУ, ВЫ RISK-AVERTER </li></ul><ul><ul><li>РИСКОУКЛОНЧИВОСТЬ (СТРЕМЛЕНИЕ ИЗБЕЖАТЬ РИСКА) ХАРАКТЕРНА ДЛЯ ТИПИЧНОГО ИНВЕСТОРА </li></ul></ul><ul><li>ЕСЛИ ВАМ ВСЕ РАВНО (ОБЕ ИГРЫ ДЛЯ ВАС РАВНОЦЕННЫ), ВЫ RISK-NEUTRAL </li></ul><ul><li>ОТНОШЕНИЕ К РИСКУ ХАРАКТЕРИЗУЕТСЯ ПРОФИЛЕМ РИСКА </li></ul>Доход Индивид, склонный к риску Индивид, безразличный к риску Индивид, избегающий риска 0 Степень риска
  50. 50. ТЕСТ
  51. 51. ОТНОШЕНИЕ КО ВРЕМЕНИ: ТЕСТ <ul><li>ВЫ ПОБЕДИЛИ В КОНКУРСЕ И ПОЛУЧИЛИ ВОЗМОЖНОСТЬ ВЫБРАТЬ ПРИЗ: </li></ul><ul><li>(1) 5000 РУБЛЕЙ СЕЙЧАС </li></ul><ul><li>(2) 10000 РУБЛЕЙ ЧЕРЕЗ ГОД </li></ul><ul><li>КАКОЙ ПРИЗ ВЫ БЫ ВЫБРАЛИ ? </li></ul>© Андрей Медведев
  52. 52. ОГРАНИЧЕННАЯ РАЦИОНАЛЬНОСТЬ <ul><li>«НЕРАЦИОНАЛЬНОСТЬ» ПРИНИМАЮЩЕГО РЕШЕНИЕ </li></ul><ul><ul><li>«НЕСИММЕТРИЧНОЕ» ОТНОШЕНИЕ К «МЕЛКИМ» И «КРУПНЫМ» СУММАМ </li></ul></ul>© Андрей Медведев
  53. 53. ОТНОШЕНИЕ КО ВРЕМЕНИ: ИЗМЕНЕННЫЙ ТЕСТ <ul><li>ВЫ ПОБЕДИЛИ В КОНКУРСЕ И ПОЛУЧИЛИ ВОЗМОЖНОСТЬ ВЫБРАТЬ ПРИЗ: </li></ul><ul><li>(1) 5 МЛН. РУБЛЕЙ СЕЙЧАС </li></ul><ul><li>(2) 10 МЛН. РУБЛЕЙ ЧЕРЕЗ ГОД </li></ul><ul><li>КАКОЙ ПРИЗ ВЫ БЫ ВЫБРАЛИ ? </li></ul>© Андрей Медведев
  54. 54. ОГРАНИЧЕННАЯ РАЦИОНАЛЬНОСТЬ <ul><li>«НЕРАЦИОНАЛЬНОСТЬ» ПРИНИМАЮЩЕГО РЕШЕНИЕ </li></ul><ul><ul><li>«НЕСИММЕТРИЧНОЕ» ОТНОШЕНИЕ К «МЕЛКИМ» И «КРУПНЫМ» СУММАМ </li></ul></ul><ul><ul><li>«НЕСИММЕТРИЧНОЕ» ОТНОШЕНИЕ К «БЛИЗКОМУ» И «ДАЛЕКОМУ» БУДУЩЕМУ (ПРИМЕР – РАЗНИЦА В СРАВНИТЕЛЬНОМ ВОСПРИЯТИИ ДОХОДОВ И РАСХОДОВ 2010 И 2011 ГОДОВ И 2020 И 2021 ГОДОВ) </li></ul></ul>© Андрей Медведев
  55. 55. ОТНОШЕНИЕ КО ВРЕМЕНИ: ЕЩЕ РАЗ ИЗМЕНЕННЫЙ ТЕСТ <ul><li>ВЫ ПОБЕДИЛИ В КОНКУРСЕ И ПОЛУЧИЛИ ВОЗМОЖНОСТЬ ВЫБРАТЬ ПРИЗ: </li></ul><ul><li>(1) 5 МЛН. РУБЛЕЙ В 2015 ГОДУ </li></ul><ul><li>(2) 10 МЛН. РУБЛЕЙ В 2016 ГОДУ </li></ul><ul><li>КАКОЙ ПРИЗ ВЫ БЫ ВЫБРАЛИ ? </li></ul>© Андрей Медведев
  56. 56. РЕЗЮМЕ: ГИПЕРБОЛИЧЕСКИЙ ДИСКОНТ <ul><li>ДЛЯ БОЛЬШИНСТВА: 1000 РУБЛЕЙ СЕГОДНЯ ПРЕДПОЧТИТЕЛЬНЕЙ, ЧЕМ 2000 РУБЛЕЙ ЧЕРЕЗ ГОД </li></ul><ul><li>НО: 1000 РУБЛЕЙ ЧЕРЕЗ 5 ЛЕТ МЕНЕЕ ПРЕДПОЧТИТЕЛЬНЫ, ЧЕМ 2000 РУБЛЕЙ ЧЕРЕЗ 6 ЛЕТ </li></ul>
  57. 57. «БОЛЬШЕ – МЕНЬШЕ»: НЕЧЕТКОСТЬ КРИТЕРИЕВ <ul><li>Галилео Галилей спорил со своим современником Ноццилино о точности оценок стоимости лошади, которую один оценщик оценил в 10 скудо, а другой – в 1000 скудо. </li></ul><ul><li>Лошадь была продана за 100 скудо. </li></ul>
  58. 58. «БОЛЬШЕ – МЕНЬШЕ»: НЕЧЕТКОСТЬ КРИТЕРИЕВ <ul><li>Галилео Галилей спорил со своим современником Ноццилино о точности оценок стоимости лошади, которую один оценщик оценил в 10 скудо, а другой – в 1000 скудо. </li></ul><ul><li>Лошадь была продана за 100 скудо. </li></ul><ul><li>Ноццилино утверждал, что оценка первого оценщика точнее, поскольку он ошибся на 90 скудо , в то время как второй оценщик ошибся на 900 скудо . </li></ul>
  59. 59. «БОЛЬШЕ – МЕНЬШЕ»: НЕЧЕТКОСТЬ КРИТЕРИЕВ <ul><li>Галилео Галилей спорил со своим современником Ноццилино о точности оценок стоимости лошади, которую один оценщик оценил в 10 скудо, а другой – в 1000 скудо. </li></ul><ul><li>Лошадь была продана за 100 скудо. </li></ul><ul><li>Ноццилино утверждал, что оценка первого оценщика точнее, поскольку он ошибся на 90 скудо , в то время как второй оценщик ошибся на 900 скудо . </li></ul><ul><li>Галилео Галилей с ним не согласился, поскольку оба оценщика ошиблись в 10 раз . </li></ul>
  60. 60. КРИТЕРИИ: РЕЗУЛЬТАТИВНОСТЬ И ЭФФЕКТИВНОСТЬ <ul><li>РЕЗУЛЬТАТИВНОСТЬ </li></ul><ul><ul><li>СТЕПЕНЬ ДОСТИЖЕНИЯ РЕЗУЛЬТАТА (ЦЕЛИ) </li></ul></ul><ul><li>ЭФФЕКТИВНОСТЬ </li></ul><ul><ul><li>КАКИЕ РЕСУРСЫ ИСПОЛЬЗОВАЛИСЬ ДЛЯ ДОСТИЖЕНИЯ ЦЕЛИ (НЕ «ЛЮБОЙ ЦЕНОЙ») </li></ul></ul><ul><li>ОЛИМПИАДА В СОЧИ </li></ul><ul><ul><li>НАВЕРНЯКА, БУДЕТ «УСПЕШНО» ПРОВЕДЕНА </li></ul></ul><ul><ul><li>ЭФФЕКТИВНОСТЬ, ОЧЕВИДНО, ДОСТИГНУТА НЕ БУДЕТ </li></ul></ul>
  61. 61. ПРИНЯТИЕ РЕШЕНИЯ
  62. 62. ПРЕДСТАВЛЕНИЕ РЕШЕНИЯ: НАЦИОНАЛЬНЫЕ РАЗЛИЧИЯ <ul><li>С помощью лазерного пинцета российские ученые открыли детали одного из самых загадочных процессов жизни — деления клетки. </li></ul><ul><li>Джек Кейдж </li></ul><ul><li>Осуществление проекта «Нанокреатив» обеспечит совокупную выручку в сумме 10 миллионов долларов! </li></ul><ul><li>Для реализации проекта необходимо инвестировать 6 миллионов долларов… </li></ul><ul><li>Василий Петрович Федоров </li></ul><ul><li>Нам нужно 6 миллионов долларов!!! </li></ul><ul><li>Если все будет хорошо, мы рассчитываем выпустить и продать продукцию на сумму 10 миллионов долларов. </li></ul>
  63. 63. ИНТЕРПРЕТАЦИЯ ИСХОДНЫХ ДАННЫХ <ul><li>Выберем одного случайного человека из популяции. </li></ul><ul><li>Этот человек интересуется политикой, любит участвовать в дебатах и жаждет появляться на публике. </li></ul><ul><li>Кто он, скорее всего, по роду своих занятий: продавец или член парламента? </li></ul>
  64. 64. СТРЕМЛЕНИЕ К СОХРАНЕНИЮ СТАТУС-КВО <ul><li>Группа лиц получила в наследство по несколько миллионов долларов в низко доходных облигациях. </li></ul><ul><li>Другая группа другим получила в наследство те же миллионы, но в в рисковых акциях. </li></ul><ul><li>В подавляющем большинстве случаев наследники оставили свои портфели неизменными. </li></ul>
  65. 65. КТО ПРИМЕТ РЕШЕНИЕ? <ul><li>Часто я просыпаюсь по ночам, начинаю размышлять над серьезной проблемой и прихожу к выводу, что должен рассказать о ней Папе Римскому. Затем я просыпаюсь окончательно и вспоминаю о том, что я и есть Папа Римский. </li></ul><ul><li>Папа Иоанн XXIII ( 18 8 1 – 1963 ) </li></ul>© Андрей Медведев
  66. 66. УПРАВЛЕНИЕ РИСКАМИ
  67. 67. ПРИЕМЫ УПРАВЛЕНИЯ РИСКАМИ <ul><li>Уклонение </li></ul><ul><li>Принятие предупредительных мер </li></ul><ul><li>Обеспечение гибкости (реальные опционы) </li></ul><ul><li>Страхование </li></ul><ul><li>Установление лимитов </li></ul><ul><li>Использование программы риска </li></ul><ul><li>Диверсификация </li></ul>
  68. 68. СТРОИТЕЛЬСТВО НОВОГО ЗАВОДА <ul><li>Компания рассматривает вопрос о строительстве завода. Вариант немедленного строительства нового завода стоимостью 100 миллионов дол. в условиях неопределенности будущего спроса на продукцию завода можно рассматривать как пари . В случае удовлетворительного спроса (вероятность 50%) доход составит 150 миллионов дол. Но в случае низкого спроса доход будет равен только 10 миллионам дол. </li></ul><ul><li>Соответственно, если реализуется благоприятный сценарий, эффект проекта составит 50 миллионов дол., если реализуется неблагоприятный сценарий, будет иметь место убыток в сумме 90 миллионов дол. </li></ul>
  69. 69. СТРОИТЕЛЬСТВО НОВОГО ЗАВОДА <ul><li>Другой вариант решения – построить сначала небольшой («пилотный») завод стоимостью $ 10 млн. </li></ul><ul><li>Это даст возможность в течение года достоверно узнать, каким будет спрос на продукцию. </li></ul><ul><li>Решения и исходы можно показать на « дереве решений ». </li></ul>
  70. 70. СТРОИТЕЛЬСТВО НОВОГО ЗАВОДА: «ДЕРЕВО РЕШЕНИЙ» Строить сразу большой завод Строить «пилотный» завод Высокий спрос Высокий спрос Эффект – $ 9 0 млн. Эффект $50 млн. Низкий спрос Низкий спрос Строить большой завод; Эффект $ 4 0 млн. Не строить большой завод; эффект – $ 10 млн. 50% 50% 50% 50% Ожидаемый (средний) эффект – $ 2 0 млн . Ожидаемый (средний) эффект $ 15 млн .
  71. 71. СОСТАВЛЯЮЩИЕ ПРИНЯТИЯ РЕШЕНИЙ
  72. 72. ВОПРОСЫ ?

×