Successfully reported this slideshow.
We use your LinkedIn profile and activity data to personalize ads and to show you more relevant ads. You can change your ad preferences anytime.
Introducere în analiza strategică<br />Daniel GRUIA<br />The art of improvement<br />
De ce avem nevoie de strategii?<br />Focusează organizaţia<br />Creează coerenţa acţiunilor<br />Aliniază resursele<br />T...
O Definiţie Utilă a Strategiei<br />Un set de scopuri şi mijloace cărora trebuie să li se supună toate celelalte scopuri ş...
4 reţete din care să te inspiri<br />Strategia bazată pe viziune<br />Calea de la A la B<br /> Strategia bazată pe inovare...
Strategia bazată pe viziune<br />Daniel GRUIA<br />5<br />
Strategia bazată pe viziune<br />Implementează viziunea managementului<br />Se bazează pe “clarviziune” (experienţă + intu...
Cele două niveluri<br />Strategic – Nivel general, descrie scopuri şi mijloace generice<br /><ul><li>Viziunea
Misiunea
Principiile
Direcţii şi sistemul de metrici</li></ul>Operaţional – Descrie acţiuni concrete pentru implementarea strategiei<br /><ul><...
Planuri de business
Resurse
Planuri de proiect</li></ul>Daniel GRUIA<br />7<br />
Viziunea<br />Scopul de vârf ale strategiei<br />Nu are nevoie de justificare<br />Nu are nevoie de detaliere (este generi...
Misiunea<br />Primul mare pas spre îndeplinirea viziunii<br />Explică cum ar trebui atinsă viziunea<br />Partea din viziun...
Exprimarea principiilor<br />Un set de constrângeri care descrie valorile organizaţiei<br />Descriu mediul cultural în car...
Descompunerea misiunii – componente calitative<br />Care sunt acţiunile compatibile cu principiile şi activitatea organiza...
Toţi credincioşii</li></ul>- ce înseamnă “tărâmul făgăduinţei”:<br /><ul><li>La capătul deşertului
Suficientă iarbă pentru toate turmele</li></ul>* măsuri imaginare<br />
Descompunerea misiunii – elemente cantitative<br />Cum sunt măsurate elementele cantitative<br />Arată ce contează din des...
Credincioşii – persoane cu cel puţin 7 rugăciuni pe săptămână</li></ul>- ce înseamnă “tărâmul făgăduinţei”:<br /><ul><li>C...
Suficientă iarbă – Număr de oi sau capre care pot fi susţinute de 1 ha de teren</li></li></ul><li>Metrici (cei care sunt u...
Ce pot măsura? – varianta legendei<br />Daniel GRUIA<br />14<br />EFECT<br />PROCES<br />RESURSE<br />REZULTAT<br />Cai, m...
Ce pot măsura? – varianta modernă<br />Daniel GRUIA<br />15<br />EFECT<br />PROCES<br />RESURSE<br />REZULTAT<br />Cu 500 ...
Planul de afaceri<br />Scopul este să convingeţi asupra utilităţii proiectului şi să negociaţi resursele<br />DE CE?<br />...
Resurse<br />Umane, financiare, timp, experienţă, imagine etc<br />Necesită alegeri între diverse tipuri de resurse. (Un t...
Planul de proiect<br />Derivă din planul de business (uneori sunt aceleaşi)<br />Util pentru ghidarea execuţiei şi control...
Strategia bazată pe viziune<br />Daniel GRUIA<br />19<br />Exprimă<br />Implementează<br />Defineşte<br />Descompune<br />...
Strategia ca un drum de la A la B<br />Daniel GRUIA<br />20<br />
SWOT<br />Daniel Gruia<br />21<br />Analiza mediului intern<br />Puncte tari Strength<br />Puncte slabe<br />Weakness<br /...
Puncte Tari şi Puncte Slabe<br />Daniel Gruia<br />22<br />Resurse şi capabilităţi care creează valoare şi avantaj competi...
Oportunităţi şi Ameninţări<br />Daniel Gruia<br />23<br />Evenimente care dau organizaţiei ocazia de a îşi îmbunătăţi perf...
Modelul celor 5 forţe <br />Michael Porter<br />Daniel Gruia<br />24<br />
Puterea barierelor de intrare<br />Daniel Gruia<br />25<br />Indicatori ai puterii barierelor de intrare<br />Economia de ...
Puterea de negociere a cumpărătorilor<br />Daniel Gruia<br />26<br />Indicatori ai puterii de negociere a cumpărătorilor<b...
Puterea de negocierea a furnizorilor<br />Daniel Gruia<br />27<br />Indicatori ai puterii de negociere a furnizorilor<br /...
Ameninţarea produselor de înlocuire<br />Daniel Gruia<br />28<br />Indicatori ai puterii produselor de înlocuire<br /><ul>...
 Produsele de înlocuire performează mai bine
Lanţ al valorii diferit</li></li></ul><li>Ameninţarea competitorilor<br />Daniel Gruia<br />29<br />Indicatori ai intensit...
Crearea strategiei<br />Unde suntem (AsIs)?<br />Utilizaţi cele 5 forţe pentru descrierea mediului<br />Decideţi Intrarea/...
Strategia ca un drum<br />Daniel GRUIA<br />31<br />1<br />10%<br />30<br />15%<br />50<br />2<br />25%<br />100<br />3<br...
Evreii în Egipt<br />Daniel Gruia<br />32<br />Indicatori ai puterii de negociere a clienţilor<br />Număr mic de clienţi<b...
SWOT aplicat pe “Un singur client: Faraonul ca un zeu”<br />Daniel Gruia<br />33<br />Moise, ca şi talent<br />Dorinţa de ...
SWOT aplicat pe “Un singur client: Faraonul ca un zeu”<br />Daniel Gruia<br />34<br />Dumnezeu<br />Poziţionarea lui Moise...
Sopuri şi proiecte pentru “Un singur client: Faraonul ca un zeu”<br />Scopul: Ieşirea din “business”<br />Proiect: reducer...
Copiere, inovare?<br />Daniel GRUIA<br />36<br />
Copiere sau inovare?<br />Există doar două posibilităţi de a crea valoare:<br />Copiere (a livra aceleaşi tipuri de servic...
Copiere …<br />Copiere<br />Analiza industriei – Ce vreau să mă fac atunci când voi creşte? (ToBe KPI)<br />Topul industri...
… şi inovare<br />Îmbunătățirea performanţelor atinse prin copiere<br />De ex. industria auto: Japonia vs USA<br />Condiți...
Copiere ȘI Inovare?<br />Condiții:<br />Separare în spații diferite<br />În aceeași organizație<br />Monocentric<br />Poli...
Separare în spații diferiteMonocentric<br />Daniel GRUIA<br />41<br />Inovația creată la centru este diseminată către peri...
Separare în spații diferitePolicentric<br />Daniel GRUIA<br />42<br />Fiecare filială își gestionează propriile surse de i...
Separare în organizații diferite,Inovare proprie<br />Daniel GRUIA<br />43<br />Business de bază = Exploatare<br />Stabil,...
Separare în organizații diferite,Inovare proprie<br />Daniel GRUIA<br />44<br />Business nou =<br />Business curent<br />
Separare în organizații diferite,Inovare proprie<br />Daniel GRUIA<br />45<br />Armata Regulară<br />Panasonic<br />Forţe ...
Separare în organizații diferite,Inovare externalizată<br />Daniel GRUIA<br />46<br />Business de bază = Exploatare<br />S...
Business de bază n<br />Separare în organizații diferite,Inovare externalizată - risc<br />Daniel GRUIA<br />47<br />Busin...
Daniel GRUIA<br />48<br />1<br />10%<br />30<br />15%<br />50<br />2<br />25%<br />100<br />3<br />Strategia bazată pe Cop...
Strategia bazată pe Inovare<br />Exprimă<br />Implementează<br />Defineşte<br />?<br />?<br />?<br />Unde nu a mai fost ni...
Strategia bazată pe competenţe centrale<br />Daniel GRUIA<br />50<br />
Upcoming SlideShare
Loading in …5
×

Introducere In Analiza Strategilor V1.2 Ro

885 views

Published on

  • Be the first to comment

  • Be the first to like this

Introducere In Analiza Strategilor V1.2 Ro

  1. 1. Introducere în analiza strategică<br />Daniel GRUIA<br />The art of improvement<br />
  2. 2. De ce avem nevoie de strategii?<br />Focusează organizaţia<br />Creează coerenţa acţiunilor<br />Aliniază resursele<br />Toate resursele sunt dedicate atingerii scopurilor strategice<br />Creează suportul celor interesaţi (stakeholders)<br />Creează alinierea între organizaţie şi stakeholders<br />Comunică stakeholders direcţia în care organizaţia intenţionează să evolueze<br />Daniel GRUIA<br />2<br />
  3. 3. O Definiţie Utilă a Strategiei<br />Un set de scopuri şi mijloace cărora trebuie să li se supună toate celelalte scopuri şi mijloace<br />Daniel GRUIA<br />3<br />
  4. 4. 4 reţete din care să te inspiri<br />Strategia bazată pe viziune<br />Calea de la A la B<br /> Strategia bazată pe inovare sau exploatare<br />Strategia bazată pe Competenţe Centrale<br />Daniel GRUIA<br />4<br />
  5. 5. Strategia bazată pe viziune<br />Daniel GRUIA<br />5<br />
  6. 6. Strategia bazată pe viziune<br />Implementează viziunea managementului<br />Se bazează pe “clarviziune” (experienţă + intuiţie + …)<br />Riscantă dacă viziunea nu este acceptată de stakeholders<br />Eşec dacă viziunea nu este asumată de organizaţie<br />Făcută corect, inspiră, creează legături emoţionale - motivează<br />Daniel GRUIA<br />6<br />
  7. 7. Cele două niveluri<br />Strategic – Nivel general, descrie scopuri şi mijloace generice<br /><ul><li>Viziunea
  8. 8. Misiunea
  9. 9. Principiile
  10. 10. Direcţii şi sistemul de metrici</li></ul>Operaţional – Descrie acţiuni concrete pentru implementarea strategiei<br /><ul><li>KPIs (balancedscorecard)
  11. 11. Planuri de business
  12. 12. Resurse
  13. 13. Planuri de proiect</li></ul>Daniel GRUIA<br />7<br />
  14. 14. Viziunea<br />Scopul de vârf ale strategiei<br />Nu are nevoie de justificare<br />Nu are nevoie de detaliere (este generică)<br />Nu este nevoie să fie măsurabilă<br />Trebuie împărtăşită de întreaga organizaţie<br />Daniel GRUIA<br />8<br />Viziunea lui Moise: Ţara laptelui şi a mierii<br />
  15. 15. Misiunea<br />Primul mare pas spre îndeplinirea viziunii<br />Explică cum ar trebui atinsă viziunea<br />Partea din viziune care depinde de organizaţie<br />Daniel GRUIA<br />9<br />Misiunea lui Moise: Toată lumea ajunge pe tărâmul făgăduinţei în zece ani<br />
  16. 16. Exprimarea principiilor<br />Un set de constrângeri care descrie valorile organizaţiei<br />Descriu mediul cultural în care se realizează misiunea<br />Exprimă reguli pentru ceea ce este acceptabil sau nu:<br />O extremă: Totul este acceptabil <br />“Scopul scuză mijloacele” (Machiavelli)<br />Daniel GRUIA<br />10<br />Principiile lui Moise: Cele zece porunci<br />
  17. 17. Descompunerea misiunii – componente calitative<br />Care sunt acţiunile compatibile cu principiile şi activitatea organizaţiei?<br />Aduce misiunea în concret: Ce este de făcut<br />Arată ce este şi ce nu este misiunea<br />Daniel GRUIA<br />11<br />Măsuri calitative* ale lui Moise:<br />- ce înseamnă “toată lumea”: <br /><ul><li>Toţi cei care sunt utili
  18. 18. Toţi credincioşii</li></ul>- ce înseamnă “tărâmul făgăduinţei”:<br /><ul><li>La capătul deşertului
  19. 19. Suficientă iarbă pentru toate turmele</li></ul>* măsuri imaginare<br />
  20. 20. Descompunerea misiunii – elemente cantitative<br />Cum sunt măsurate elementele cantitative<br />Arată ce contează din descrierea misiunii<br />Daniel GRUIA<br />12<br />Măsuri cantitative ale lui Moise:<br />- ce înseamnă “toată lumea”: <br /><ul><li>Care sunt utili– numărul de persoane sub 40 de ani
  21. 21. Credincioşii – persoane cu cel puţin 7 rugăciuni pe săptămână</li></ul>- ce înseamnă “tărâmul făgăduinţei”:<br /><ul><li>Capătul deşertului – km pe zi, oaze pe săptămână
  22. 22. Suficientă iarbă – Număr de oi sau capre care pot fi susţinute de 1 ha de teren</li></li></ul><li>Metrici (cei care sunt utili)<br />Daniel GRUIA<br />13<br />
  23. 23. Ce pot măsura? – varianta legendei<br />Daniel GRUIA<br />14<br />EFECT<br />PROCES<br />RESURSE<br />REZULTAT<br />Cai, măgari, oi, care, oameni, grâne, credință<br />5oaze/an;<br />10 noi născuți/lună<br />10 decese/lună<br />Reîmprospătarea populației în 40 de ani.<br />Ajunși la destinație cu cei care sunt utili și credincioși <br />Orientarea spre efect<br />
  24. 24. Ce pot măsura? – varianta modernă<br />Daniel GRUIA<br />15<br />EFECT<br />PROCES<br />RESURSE<br />REZULTAT<br />Cu 500 mai multe computere<br />10 pagini/computer/zi;<br />10% mai mulţi utilizatori online.<br />Aşteptarea la coadă redusă cu 5%;<br />7% creştere în satisfacţia clientului<br />Orientarea spre efect<br />
  25. 25. Planul de afaceri<br />Scopul este să convingeţi asupra utilităţii proiectului şi să negociaţi resursele<br />DE CE?<br />Care indicatori sunt adresaţi de către proiect? <br />Există deja alte proiecte asemănătoare implementate deja?<br />CE?<br />Care este activitatea care va fi desfăşurată în cadrul proiectului? <br />Care sunt produsele/livrabilele majore? <br />CINE?<br />Cui îi este util proiectul (cine are nevoie de el)?<br />Cine va implementa proiectul?<br />Care este impactul asupra organizaţiei (organizare, management etc)?<br />CÂND?<br />Când va fi finalizat proiectul? Etape generice ale proiectului.<br />CUM?<br />Cum va fi realizat proiectul?<br />Ce resurse sunt necesare?<br />Care este returnarea investiţiei (ROI)?<br />Daniel GRUIA<br />16<br />
  26. 26. Resurse<br />Umane, financiare, timp, experienţă, imagine etc<br />Necesită alegeri între diverse tipuri de resurse. (Un timp mai scurt poate însemna mai multe resurse umane sau o calitate redusă)<br />Daniel GRUIA<br />17<br />Nu există masă gratis!<br />
  27. 27. Planul de proiect<br />Derivă din planul de business (uneori sunt aceleaşi)<br />Util pentru ghidarea execuţiei şi controlul asupra proiectului.<br />Focus pe managementul de proiect<br />Daniel GRUIA<br />18<br />
  28. 28. Strategia bazată pe viziune<br />Daniel GRUIA<br />19<br />Exprimă<br />Implementează<br />Defineşte<br />Descompune<br />Metrici<br />KPI<br />Proiect 1<br />35%<br />Viziune<br />Misiune<br />Proiect 2<br />50<br />Proiect 3<br />3<br />Proiect 4<br />Operational<br />Strategic<br />
  29. 29. Strategia ca un drum de la A la B<br />Daniel GRUIA<br />20<br />
  30. 30. SWOT<br />Daniel Gruia<br />21<br />Analiza mediului intern<br />Puncte tari Strength<br />Puncte slabe<br />Weakness<br />Analiza mediului extern<br />Oportunităţi<br />Opportunities<br />Ameninţări<br />Threats<br />
  31. 31. Puncte Tari şi Puncte Slabe<br />Daniel Gruia<br />22<br />Resurse şi capabilităţi care creează valoare şi avantaj competitiv.<br />De ex. talente, entuziasm, finanţare, datorii mici, experienţă<br />Puncte tari Strengths<br />Elemente interne care fac dificilă păstrarea unui avantaj competitiv<br />De ex. Moral scăzut, lipsă de personal, organizare nepotrivită<br />Puncte slabe<br />Weakneses<br />
  32. 32. Oportunităţi şi Ameninţări<br />Daniel Gruia<br />23<br />Evenimente care dau organizaţiei ocazia de a îşi îmbunătăţi performanţele. <br />De ex. apariţia unei bariere de intrare pe propriul segment de piaţă, creşterea numărului de posibili furnizori, creşterea pieţei<br />Oportunităţi<br />Opportunities<br />Orice modificare a mediului<br />în defavoarea organizaţiei<br />Ameninţări<br />Threats<br />
  33. 33. Modelul celor 5 forţe <br />Michael Porter<br />Daniel Gruia<br />24<br />
  34. 34. Puterea barierelor de intrare<br />Daniel Gruia<br />25<br />Indicatori ai puterii barierelor de intrare<br />Economia de scară<br />Diferenţierea produselor<br />Necesarul de capital<br />Alte avantaje de cost (curbe ale învăţării)<br />Acces la canalele de distribuţie<br />(vezi şi războiul rafturilor – inclusiv “rafturile minţii”)<br />Reglementări<br />
  35. 35. Puterea de negociere a cumpărătorilor<br />Daniel Gruia<br />26<br />Indicatori ai puterii de negociere a cumpărătorilor<br />ּNumărul mic de cumpărători.<br />ּCumpărătorii achiziţionează volume mari<br />ּProdusele vândute sunt nediferenţiate.<br />ּProdusele vândute reprezintă o parte mare a produsului final al cumpărătorului. <br />
  36. 36. Puterea de negocierea a furnizorilor<br />Daniel Gruia<br />27<br />Indicatori ai puterii de negociere a furnizorilor<br />ּSunt puţini furnizori pe piaţă<br />ּProdusele vândute de furnizori nu sunt standardizate, se diferenţiază puternic<br />ּFurnizorii nu sunt ameninţaţi de produse de înlocuire<br />ּFurnizorii au putere asupra integrării verticale<br />ּOrganizaţia nu este un cumpărător important pentru furnizor<br />
  37. 37. Ameninţarea produselor de înlocuire<br />Daniel Gruia<br />28<br />Indicatori ai puterii produselor de înlocuire<br /><ul><li>Caracteristici comparabile ale produselor
  38. 38. Produsele de înlocuire performează mai bine
  39. 39. Lanţ al valorii diferit</li></li></ul><li>Ameninţarea competitorilor<br />Daniel Gruia<br />29<br />Indicatori ai intensităţii competiţiei<br />ּExistă multe organizaţii asemănătoare pe piaţă<br />ּMărimea organizaţiilor este comparabilă şi efectul asupra pieţei este similar<br />ּCreşterea industriei este redusă<br />ּNu există diferenţiere între produse<br />ּCapacităţile de producţie cresc în incremente mari<br />
  40. 40. Crearea strategiei<br />Unde suntem (AsIs)?<br />Utilizaţi cele 5 forţe pentru descrierea mediului<br />Decideţi Intrarea/Ieşirea în/din industrie<br />Unde vrem să ajungem (ToBe)?<br />Creaţi o analiză SWOT pentru fiecare dintre cele 5 forţe, analizând indicatorii pentru fiecare din ele<br />Utilizaţi rezultatele analizei SWOT pentru a crea poziţia de “sosire” a organizaţiei <br />definiţi-vă ţintele pe care trebuie să le atingeţi<br />Definiţi-vă metrici şi KPI (valori) pentru acele ţinte<br />Cum ajungem acolo (GapAnalysis)?<br />Creaţi proiecte prin care veţi acoperi diferenţa dintre “AsIs” şi “ToBe”<br />Daniel GRUIA<br />30<br />
  41. 41. Strategia ca un drum<br />Daniel GRUIA<br />31<br />1<br />10%<br />30<br />15%<br />50<br />2<br />25%<br />100<br />3<br />Defineşte<br />Exprimă<br />Implementează<br />?<br />B<br />Descompune<br />Metrici<br />KPI<br />Project 1<br />35%<br />Project 2<br />SWOT<br />50<br />Project 3<br />3<br />Project 4<br />A<br />Operational<br />Strategic<br />
  42. 42. Evreii în Egipt<br />Daniel Gruia<br />32<br />Indicatori ai puterii de negociere a clienţilor<br />Număr mic de clienţi<br />Un singur cumpărător: Faraonul ca un zeu<br />Clienţii cumpără cantităţi mari<br />Faraonul cumpără totul<br />Lucru în piatră<br />Mică diferenţiere a produselor vândute.<br />Produsele vândute reprezintă o parte mare din produsul final al cumpărătorului<br />Templele şi piramidele erau o parte importantă a simbolurilor de putere ale faraonului<br />Utilizatorul are acces la informaţie<br />“Reţeaua” preoţilor egipteni, principala deţinătoare a informaţiilor, se supunea faraonului.<br />Decizia: Ieşirea din “industrie”<br />
  43. 43. SWOT aplicat pe “Un singur client: Faraonul ca un zeu”<br />Daniel Gruia<br />33<br />Moise, ca şi talent<br />Dorinţa de evadare<br />Puncte tari Strengths<br />Cultură de sclavi<br />Puncte slabe<br />Weakneses<br />
  44. 44. SWOT aplicat pe “Un singur client: Faraonul ca un zeu”<br />Daniel Gruia<br />34<br />Dumnezeu<br />Poziţionarea lui Moise în<br />piramida puterii<br />Oportunităţi<br />Opportunities<br />Voinţa faraonului<br />Armata faraonului<br />Deşertul<br />Ameninţări<br />Threats<br />
  45. 45. Sopuri şi proiecte pentru “Un singur client: Faraonul ca un zeu”<br />Scopul: Ieşirea din “business”<br />Proiect: reducerea puterii de negociere a clientului (faraonul) astfel încât să poată părăsi Egiptul<br />Metrici: Număr de evadaţi, Zile până la evadare<br />Mijloace: Mici demo şi mari urgii<br />Resurse: Dumnezeu, Moise<br />Daniel GRUIA<br />35<br />
  46. 46. Copiere, inovare?<br />Daniel GRUIA<br />36<br />
  47. 47. Copiere sau inovare?<br />Există doar două posibilităţi de a crea valoare:<br />Copiere (a livra aceleaşi tipuri de servicii sau produse precum alte organizaţii sau în acelaşi mod precum alte organizaţii)<br />A unor procese<br />Best Practices<br />A unor servicii sau produse<br />Standardizare, comoditizare<br />Inovare (a livra noi tipuri de servicii sau produse sau în moduri diferite de celelalte organizaţii)<br />Protejarea inovării<br />Patente, Drepturi de autor, Proprietate Intelectuală, Secretizare, Non-disclosure<br />Daniel Gruia<br />37<br />
  48. 48. Copiere …<br />Copiere<br />Analiza industriei – Ce vreau să mă fac atunci când voi creşte? (ToBe KPI)<br />Topul industriei<br />Media industriei<br />Propria istorie<br />Best practices – Ce fac bine cei buni?<br />Din propria industrie – greu datorită protejării cunoştinţelor<br />Din alte industrii, de exemplu:<br />metode de facturare “pay per use” din industria telco aplicate în închirieri de autovehicule <br />metode de analize de risc per clienţi transferate din industria bancară în alte industrii cu valori mai de finanţare prin credit furnizor<br />Unde este organizaţia?<br />Comparare pe KPI rezultate din analiza industriei<br />Daniel GRUIA<br />38<br />
  49. 49. … şi inovare<br />Îmbunătățirea performanţelor atinse prin copiere<br />De ex. industria auto: Japonia vs USA<br />Condiții de inovare<br />Economia bazată pe talente<br />Cultură matură de tip learningorganization<br />Gestionarea unui mediu de trial-and-error<br />Daniel GRUIA<br />39<br />
  50. 50. Copiere ȘI Inovare?<br />Condiții:<br />Separare în spații diferite<br />În aceeași organizație<br />Monocentric<br />Policantric<br />În organizații diferite<br />Inovare proprie<br />Inovare externalizată<br />Separare în timp?<br />Daniel GRUIA<br />40<br />NU pot coexista pașnic în același spațiu<br />
  51. 51. Separare în spații diferiteMonocentric<br />Daniel GRUIA<br />41<br />Inovația creată la centru este diseminată către periferie<br />
  52. 52. Separare în spații diferitePolicentric<br />Daniel GRUIA<br />42<br />Fiecare filială își gestionează propriile surse de inovație<br />
  53. 53. Separare în organizații diferite,Inovare proprie<br />Daniel GRUIA<br />43<br />Business de bază = Exploatare<br />Stabil, Risc scăzut<br />Business nou = Inovare<br />Inovativ, Nivel ridicat de risc<br />Uşor de abandonat<br />
  54. 54. Separare în organizații diferite,Inovare proprie<br />Daniel GRUIA<br />44<br />Business nou =<br />Business curent<br />
  55. 55. Separare în organizații diferite,Inovare proprie<br />Daniel GRUIA<br />45<br />Armata Regulară<br />Panasonic<br />Forţe Speciale<br />Technics<br />
  56. 56. Separare în organizații diferite,Inovare externalizată<br />Daniel GRUIA<br />46<br />Business de bază = Exploatare<br />Stabil, Risc scăzut<br />Transfer de inovații<br />”Producător” de inovare<br />Arhitect -» Constructor<br />PR -» Beneficiar<br />Proiectant -» Dezvoltator<br />Designer -» Lohn<br />
  57. 57. Business de bază n<br />Separare în organizații diferite,Inovare externalizată - risc<br />Daniel GRUIA<br />47<br />Business de bază = Exploatare<br />Stabil, Risc scăzut<br />Transfer de inovații<br />Business de bază<br />Business de bază n<br />”Producător” de inovare<br />Arhitect -» Constructor<br />PR -» Beneficiar<br />Proiectant -» Dezvoltator<br />Designer -» Lohn<br />
  58. 58. Daniel GRUIA<br />48<br />1<br />10%<br />30<br />15%<br />50<br />2<br />25%<br />100<br />3<br />Strategia bazată pe Copiere<br />Exprimă<br />Implementează<br />Defineşte<br />B<br />Descompune<br />Metrici<br />KPI<br />Copiază<br />Industria<br />Project 1<br />Project 2<br />35%<br />50<br />Project 3<br />Best practices<br />3<br />Project 4<br />A<br />Organizaţia<br />Operational<br />Strategic<br />Competiție sau Industrie alternativă<br />
  59. 59. Strategia bazată pe Inovare<br />Exprimă<br />Implementează<br />Defineşte<br />?<br />?<br />?<br />Unde nu a mai fost nimeni<br />Descompune<br />Metrici<br />KPI<br />Proiect 1<br />35%<br />Proiect 2<br />Idei noi<br />Idei noi<br />Idei noi<br />Idei noi<br />50<br />Proiect 3<br />3<br />Proiect 4<br />Operational<br />Strategic<br />Organizaţia<br />Daniel GRUIA<br />49<br />
  60. 60. Strategia bazată pe competenţe centrale<br />Daniel GRUIA<br />50<br />
  61. 61. Strategia bazată pe competenţe centrale<br />Honda = Motoare<br />Volvo = Siguranţă<br />Furnizează acces potenţial la o mare varietate de pieţe<br />Cum ne utilizăm cunoştinţele pentru a crea produse?<br />Contribiue semnificativ la beneficiile percepute de către client cu privire la produsul final<br />Are utilitate pentru clienţi?<br />Dificil de imitat de către competitori<br />Ce ştim să facem aşa cum nu ştie nimeni altcineva?<br />Cum ne protejăm poziţia?<br />Daniel GRUIA<br />51<br />Competenţele de bază … o zonă de expertiză specializată care este rezultatul armonizării unor debite complexe de activităţi legate de muncă şi tehnologie<br />Hamel & Prahald, HBR, 1990<br />
  62. 62. Competenţele de bază formează o fundaţie<br />Daniel GRUIA<br />52<br />Produse finale<br />1<br />2<br />3<br />4<br />5<br />6<br />7<br />8<br />9<br />10<br />11<br />12<br />Business 1<br />Business 2<br />Business 3<br />Business 4<br />Produs de bază 1<br />Produs de bază 2<br />Competenţa<br />1<br />Competenţa 2<br />Competenţa 3<br />Competenţa 4<br />http://www.quickmba.com/strategy/core-competencies/<br />
  63. 63. Poziţionarea HPV vs HVLC<br />Avantaj prin diferenţiere<br />Valoare Înaltă Percepută (HPV)<br />Avantaj de Cost<br />Volum Înalt, Cost Scăzut (HVLC)<br />Michael Porter<br />53<br />Daniel Gruia<br />
  64. 64. Lanţul valorii<br />Un cadrul pentru a arăta activităţile unde organizaţia adaugă valoare pentru clienţii săi<br />Descrie diverse moduri de a concura între organizaţii<br />Daniel Gruia<br />54<br />MateriePrimă<br />R&D<br />Operaţiuni<br />Marketing<br />& Vânzări<br />After-Sales<br />
  65. 65. Diverse competenţe promovate pe acelaşi lanţ al valorii<br />Daniel Gruia<br />55<br />MateriePrimă<br />R&D<br />Operaţiuni<br />Marketing<br />& Vânzări<br />After-Sales<br />“Money-back guarantee”<br />“Free revisions during <br />guarantee”<br />“The best spring <br />water”<br />“Special selected <br />coffee”<br />“Think different”<br />“An innovative <br />way”<br />“The most <br />advanced <br />technologies”<br />“The same receipt in last 300 years”<br />“Overnight delivery”<br />“Available 24/7”<br />“I’m loving it”<br />“Always Coca-Cola”<br />“Just do it!”<br />“Probably the best <br />beer in the world”<br />
  66. 66. Protejarea şi dezvoltarea competenţelor de bază<br />Dezvoltă<br />Continuous improvement<br />Fuziuni & Achiziţii<br />Păstrează<br />Managementul resurselor umane<br />Recunoaşte şi păstrează talentele<br />Managementul cunoaşterii<br />Extrage cunoaşterea în documente şi sisteme.<br />Protejează<br />Patente<br />NDA<br />Securitate<br />Daniel GRUIA<br />56<br />
  67. 67. Îmbunătăţire continuă<br />Daniel GRUIA<br />57<br />PLAN<br />ACT<br />Performanţă<br />DO<br />CHECK<br />Nivelul actual al performanţei<br />Timp<br />
  68. 68. Daniel GRUIA<br />58<br />Strategia bazată pe competenţe de bază<br />Exprimă<br />Implementează<br />Defineşte<br />Descompune<br />Metrici<br />KPI<br />Proiect 1<br />35%<br />Proiect 2<br />50<br />Proiect 3<br />3<br />Proiect 4<br />Competenţe de bază<br />Dezvoltă<br />Păstrează<br />Protejează<br />Produse de bază<br />Operational<br />Strategic<br />
  69. 69. Care este maturitatea organizaţiei?<br />Daniel Gruia<br />59<br />The Business Intelligence Competency Center: A SAS® Approach<br />
  70. 70. Concluzie<br />Strategia defineşte direcţia schimbării, proiectele urmând-o şi sprijinind-o, fără a o înlocui<br />Daniel GRUIA<br />60<br />
  71. 71. Daniel GRUIA<br />61<br />
  72. 72. Balanced Scorecard (BSC)<br />62<br />Ce este BSC?<br />Cele patru perspective ale BSC<br />Paşii de definire a BSC<br />
  73. 73. 2.2.3 Definition Step of the BSC (1/7)<br />63<br />1) Check visions and strategies<br />2) Define strategic targets<br />3) Define KPIs<br />4) Define current & target value of KPIs<br />5) Create a strategic map<br />6) Weight strategic targets<br />7) Create an action plan<br />
  74. 74. Balanced scorecard<br />Daniel GRUIA<br />64<br />Cum trebuie să apărem în faţa investitorilor?<br />Pentru a ne satisface investitorii şi clienţii în ce procese trebuie să excelăm?<br />Cum trebuie să apărem în faţa clienţilor?<br />Pentru a ne atinge viziunea cum vom ne susţine abilităţile de schimbare şi dezvoltare?<br />
  75. 75. Harta strategică<br />65<br />Pentru a clarifica relaţiile dintre ţinte şi proiecte, de cele mai multe ori avem nevoie de harta strategică<br />Creştereagradului de colectare<br />Reducerea costurilor de personal<br />ImplementareaISO9001<br />Creşterea conformării voluntare<br />Standardizarea proceselor<br />Reducerea barierelor de acces<br />Motivarea analiştilor de business<br />Creşterea cunoştinţelor de modelare de procese<br />
  76. 76. Cum arată BSC ?<br />66<br />Balanced Scorecard (BSC) = Instrument de management al strategiei<br />Obiectivul BSC este să detalieze planificarea şi să evalueze progresul<br />
  77. 77. Definirea ţintelor<br />67<br />Membrii echipelor de strategie trebuie să descompună strategia.<br />Trebuie să existe focus pe cele patru componente ale strategiei.<br />Descompunere<br />Viziunea = Un mediu competiţional corect faţă de toate firmele.<br />Misiunea = Reducerea evaziunii fiscale.<br />CEO<br />Echipa de strategie<br />
  78. 78. Definirea indicatorilor de performanţă<br />68<br /> Definirea este adesea dificilă, caz în care se apelează la un consultant extern.<br />Verifică acurateţea<br />Consultant<br />
  79. 79. Exemple de KPI pe cele patru perspective<br />69<br />
  80. 80. Definirea ţintelor curente şi strategice<br />70<br />To-be<br />Estimare<br />As-is<br />Investigare<br />
  81. 81. Ponderarea ţintelor strategice<br />71<br />Pentru a evalua progresul proiectului, decidem ponderea fiecărei ţinte strategice.<br />Consultanţii, care au experienţă şi puncte de vedere obiective, trebuie să verifice acurateţea ponderilor.<br />Verificarea acurateţii<br />Consultant<br />
  82. 82. Monitorizarea progresului cu BSC<br />72<br />Progresul îndeplinirii strategiei<br />70%<br />

×