Mini college the_blue_ocean_strategy

549 views

Published on

Rapport van het boek Blue Ocean Strategy, gemaakt door studenten van de Minor Online Marketing aan Avans Hogeschool Breda.

0 Comments
0 Likes
Statistics
Notes
  • Be the first to comment

  • Be the first to like this

No Downloads
Views
Total views
549
On SlideShare
0
From Embeds
0
Number of Embeds
1
Actions
Shares
0
Downloads
11
Comments
0
Likes
0
Embeds 0
No embeds

No notes for slide

Mini college the_blue_ocean_strategy

  1. 1. Mini College The Blue ocean StrategyGijs AdriaansenXander EversdijkAbdullah Samantar
  2. 2. InleidingSamenvatting: Pagina 3 t/m 7Vraag 1: Pagina 8Geef duidelijke voorbeelden van de Principles die men kan hanteren om eenBlue Ocean Strategy te formuleren en uit te voeren.Vraag 2: Pagina 8Welke impact heeft Blue Ocean Strategy gehad op de wereld van organisaties,volgens jullie?(jullie analyse kan dus afwijken van de mening van de auteurs).En wat verwachten jullie voor de toekomst?Vraag 3: Pagina 9Analyse van een bedrijf dat Blue Ocean Strategy toepast?Vraag 4: Pagina 9Jullie kritiek op de inhoud van het boek?
  3. 3. Hoofdstuk 1:De rode oceaan is een markt vol concurrentie, waarin de focus constant ligt op het beter zijn dan deconcurrent. Dit gaat vaak ten koste van marges en marktaandeel. De algemene regels van de marktworden geaccepteerd en afgebakend.De blauwe oceaan is een vrije en nieuwe markt waarin nog geen vaste regels zijn gemaakt.Concurrentie is er nog niet. Er zijn veel kansen voor rendabele groei.Lancering van 14% (vd totaal activiteiten) waren blauwe oceaan activiteiten. Dit resulteerde in 38%omzet verhoging en 61% winst verhoging.Het bedrijf is geen goede graadmeter, een sector eveneens niet. Een sector veranderd steeds enindividuele spelers zorgen voor de vorm van de sector. De strategische zet van een bedrijf is volgensde schrijver de juiste analyse eenheid om het creëren van een blauwe oceaan en duurzame goedeprestaties te verklaren.De schrijvers maakten een analyse van meer dan 150 strategische zetten in 30 sectoren tussen 1880en 2000. Blauwe oceanen werden gecreerd door jonge en oude managers, en aantrekkelijke enminder aantrekkelijke sectoren.Enkele belangrijke voorbeelden: Ford: 1908 een auto met de model T CNN in 1980 24u p/d rechtstreeks nieuws Compaque Circue du SoleilDe belangrijkste pijler van de blauwe oceaan is waarde innovatie. Niet proberen de concurrentie teverslaan, maar een waarde verhoging geven voor je afnemers. Dit is geen technologische innovatie.Bij een blauwe oceaan strategie gaat het niet alleen om differentiëren maar ook om kosten lagen. Ditzorgt samen voor de meerwaarde.Een zestal belangrijke factoren waarin een geslaagde blauwe oceean strategie valt te formuleren zijn: 1. Zoeken in andere sectoren 2. In andere strategische groepen 3. In andere kopersgroepen 4. In een ander complementair product en service aanbod 5. In een andere functionele/emotionele gerichtheid van een sector 6. En in een andere tijd.Hoofdstuk 2Door te weinig analyse instrumenten in de blauwe oceaan durven managers het vaak niet aan. In derode oceaan daarentegen zijn genoeg analyse instrumenten zoals porter 5 krachten en 3 generiekestrategien.Om de elementen van klantwaarde opnieuw op te bouwen bij het creëren van een nieuwe waardecurve is er een vier-actieskader ontwikkeld.
  4. 4. Reduce: welke factoren moeten we afzwakken tot een stuk onder de branchenorm?Eliminate: welke vanzelfsprekende factoren moeten we schrappen?Raise: Welke factoren moeten we versterken tot een stuk boven de branchenorm?Create: Welke factoren die de branche nooit heeft geboden moeten we creëren?De wijnmarkt in Amerika was enorm aan het afzwakken, en vooral enorm concurrerend (typischeroden oceaan). Er was een australische wijnmaker ‘Casella’, die keek naar een andere kopers groepen hier 3 nieuwe factoren aan toevoegde: Makkelijk drinken Makkelijk kiezen Plezier en avontuur.De reden dat hij dit deed is omdat hij merkte dat veel amerikanen wijn vermeden vanwege degecompliceerde smaak. Bier en mixdrankjes waren gemakkelijker te drinken. Hier kwam een nieuwewijn uit voort ‘yellow tail’. Een wijn die zacht van smaak was, toegankelijk, en een directe primaireuitgesproken fruitsmaak. Zo verviel het leren drinken.Kosten/waarde combinatie:Kosten werden gereduceerd omdat het rijpproces minder van belang was en voor de kant werd hetveel toegankelijker om wijn te drinken.Een belangrijk meetinstrument voor bedrijven om te kijken of ze op het juiste spoor zitten zijn debelangrijkste criteria die een blauwe oceaan strategie moet hebben is : Focus: makkelijk te drinken wijn, geschikt voor grote doelgroep. Afwijkende Curve: De waarde curve ligt op een ander niveau dan klassieke wijnaanbieders. Bijv. lager in prijs, maar niet persee minder in kwaliteit. Een overtuigende leus: een leuke eenvoudige wijn die je elke dag kunt drinken.Enkele fouten die bedrijven regelmatig maken zijn: Een bedrijf wil te veel waarde bieden, en niet waarde schrappen. Hierdoor kan er alsnog weinig marktaandeel zijn of winstgevendheid. Bedrijven brengen een onsamenhangende strategie met allemaal sub strategieën. Hierdoor krijg je een ‘spagetti waarde curve’. Tegenstrijdige strategieën: Veel geld investeren in een website, maar de website werkt traag.
  5. 5. Hoofdstuk 3In dit hoofdstuk worden er een 6-tal basisbenaderingen om marktgrenzen opnieuw op te bouwen:Pad 1: Kijk naar andere sectoren: Hierin word niet alleen gekeken naar substituten, maar ook naaralternatieven. Een voorbeeld van een substituut kan zijn ‘iemand wil zijn financiële zaken op ordehebben’. Dit kan door een boekhouder, een software pakket, of gewoon simpel zelf een pen enpapier pakken. Alle 3 substituten.Een voorbeeld van een alternatief is , naar de bioscoop gaan i.p.v. naar een restaurant. Het zelfdedoel, maar totaal andere fysieke kenmerken.Een praktijkvoorbeeld hierin is ‘netjets’ (vliegtuigbouwers). NetJets keek naar zakenlijke vluchten enwelke alternatieven ze hadden. Businessclass vliegen met een commerciële luchtvaartmaatschappij?Of zelf een vliegtuig kopen. Hierin werd een blauwe oceaan gecreëerd. Het bleek goedkoper te zijnom een aandeel in een vliegtuig te kopen wat recht geeft op 50 vluchten per jaar, dan via eencommerciële maatschappij te vliegen. Alle hotel vluchten, eet gelegenheden, wachttijden enz.bleken ook veel geld te kosten, wat dus uiteindelijk neerkwam op meer dan een aandeel in eenvliegtuig.Pad 2: Kijk naar andere strategische groepen binnen sectoren:Een groep bedrijven volgen in een sector met een vergelijkbare strategie.Een praktijkvoorbeeld in de fitnessbranche voor vrouwen is dat er 2 soorten fitness mogelijkhedenwaren. Dure fitness in een stadscentrum voor soms wel $100 per maand, of simpele thuis video’s,weinig kosten, maar ook weinig begeleiding. Beiden hadden nadelen, de een was duur en de anderwas niet motiverend. Hierin werd een blauwe oceaan gevonden. Alle luxe van de dure stadfitnesswerden geschrapt, en hiervoor werd in de plaats simpel een 10-tal fitness apparaten neergezet ineen cirkel met begeleiding. Dit zorgde voor een prijs van ongeveer $30. Andere voordelen waren dathet alleen voor vrouwen was, en vrouwen zich niet geïntimideerd voelde door de kritische ogen vanmannen en de motivatie en sfeer bleef goed door het ‘kring’ gevoel.Pad 3: kijk naar de rol van de kopers:Bedrijven richten zich vaak op een groep kopers, terwijl kopers vaak niet de eindgebruiker ofbeslisser zijn in het aankoopproces. Een praktijk voorbeeld hierin is de markt van Insuline voordiabetes patienten. Jarenlang keken bedrijven alleen maar naar de arts als rol van beslisser. Toen detechnologie beter werd is Novo nordisk hier verandering in gaan brengen. Ze keken meer naar degemakken van de gebruiker en vonden de Novopen uit. Hiermee kon een patient voor een hele weekinsuline innemen. Novo nordisk bleef blauwe oceanen doorgaan door te blijven inoveren in dezemarkt met nieuwe ideeën.Pad 4: Kijk naar andere complementaire product- en service aanbiedingen:Hierin word gekeken naar producten die verwant met elkaar hebben bij het gebruik. Bijv. bioscoopbezoeken zijn vaak afhankelijk van situaties als kinderen die een oppas nodig hebben enparkeerplaatsen. Hierin zou een kans liggen om kinderoppas service aan te bieden in bioscopen.Pad 5: Kijk naar andere functionele of emotionele aantrekkingskracht voor gebruikers:De aantrekkingskracht van producten is vaak gebaseerd op prijs of emotionele beslissing. Dooroverbodige extra’s weg te laten en kosten lager te houden, blijven klanten vaak meer tevreden. Vanemotioneel naar rationeel gaan of andersom. Bijv. horloge maker swatch was een traditioneelfunctioneel product aanbieder, maar heeft een switch gemaakt naar mode product.Pad 6: kijken naar een andere tijd:
  6. 6. Managers en marketeers reageren vaak te passief op trends en ontwikkelingen. Belangrijk is dus omniet te toekomst te voorspellen, maar wel te kijken hoe een trend zich hoogstwaarschijnlijkdoortrekt.Hoofdstuk 4Veel managers steken teveel tijd in strategische plannen binnen een rode oceaan. Vaak zijn het ookgeen goede strategische plannen maar een verzameling van tactieken die logisch klinken maar weinigtot geen samenhang hebben.Er zijn 4 belangrijke stappen om een strategie te visualiseren: 1. Visueel ontwaken: Het bedrijf vergelijken met concurrenten door het strategieplaatje van de status quo te tekenen. (nagaan waar de strategie verandering behoeft) 2. Visueel verkennen: de 6 paden te verkennen om een blauwe oceaan te creëren. 3. Visuele strategie presentatie: Het nagestreefde strategie plaatje tekenen. Uitnodigen tot feedback over alternatieve strategieplaatjes van klanten, klanten van concurrenten en niet klanten.Vervolgens strategie kiezen. 4. Visuele communicatie: Op een pagina de strategische profielen voor en na de actie laten circuleren, zodat ze makkelijk te vergelijken zijn.Hoofdstuk 5Verder reiken dan de bestaande vraag. Hierbij gaat het er om dat je verder kijkt dan de bestaandeklanten. Een praktijk voorbeeld hiervan is Callaway Golf. Zij gingen kijken naar waarom niet klantenniet aan de Golf sport wilden beginnen. Uit groot onderzoek bleek dat mensen dachten dat het temoeilijk was om een bal te raken. Hun antwoord hierop was ‘big bertha’ een grotere kop waardoorhet makkelijker werd. Hiermee hadden ze niet –klanten aangetrokken tot klant, maar ook huidigeklanten bleken het wat te vinden.Niet klanten bieden vaak veel kansen tot het openen van een blauwe oceaan.Er zijn 3 lagen van niet klanten: 1. Eerste laag: deze klanten liggen het dichtst bij uw markt. Klanten die uit noodzaak minimaal kopen. Bij het bieden van een grote meerwaarde kunnen dit klanten worden en blijven, maar de frequentie van hun aankopen zou ook hoog liggen. 2. Tweede laag: deze mensen weigeren gebruik te maken van het aanbod in de sector. Ze zien het wel als een mogelijkheid om behoefte te vervullen maar gaan er niet op in. Bijv. tennissers die niet voor golf kiezen. 3. Derde laag: deze klanten hebben zelfs nooit gedacht om een aankoop te doen in de sector. Bijv. tanden witten is duur en word alleen door specialisten gedaan. Vervolgens bleken er goedkopere oplossingen en de markt explodeerde.Hoofdstuk 6Nu de strategie bepaald is, is het belangrijk om deze klaar te stomen tot een bedrijfsmodel watgezonde winst kan maken. De volgorde volgens een blauwe oceaan strategie is 1. Klantwaardebieden 2. Prijs 3. Kosten besparen 4. Adoptie.Met deze punten kom je tot een gezonde levensvatbare blauwe oceaan strategie.
  7. 7. Hoofdstuk 7Nu de strategie bepaald is moet hij uitgevoerd worden. Veel managers komen hierbij tot 4hindernissen. 1. Cognitieve hindernissen: Personeel moet zich er van bewust zijn dat er een nieuwe strategie gevoerd word. Hierin is het belangrijk dat iedereen de zelfde kant op gaat. 2. Beperkte middelen: Managers denken vaak dat een verandering in strategie veel geld kost, maar in de praktijk lijkt dit juist veel geld uit te sparen. 3. Motivatie: spelers te motiveren om zo snel mogelijk aan de slag te gaan met als doel de status-quo te doorbreken. 4. Politiek: kijken waar de macht ligt, sommige ideeën worden al afgekeurd voor ze de kans krijgen om uitgelegd te worden. Hierbij is het belangrijk om duidelijk de duivels (mensen die geen belang hebben bij je plan) en engels(mensen die je zullen ondersteunen bij je plan) te onderscheiden.Hoofstuk 8Bij de invoering van de strategie moet ook de uitvoering ingebouwd worden. De gehele organisatiemoet achter het idee staan en gemotiveerd worden om deze strategie te volgen. Hierbij is een eerlijkproces erg belangrijk. Hieronder valt betrokkenheid, uitleg en vooral duidelijke verwachtingen.Verder zijn ook belangrijk: Vertrouwen en commitment: ‘ik merk dat ook mijn mening telt’. Vrijwillige samenwerking : ‘ik doe meer dan mijn plicht’. Overtreft de verwachtingen: op eigen initiatief.Deze punten kunnen gerealiseerd worden door een eerlijk proces.Hoofstuk 9Op het moment dat een blauwe oceaan succesvol is, is het een logische verschijning dat anderebedrijven ook in deze blauwe oceaan willen settelen. Het goede van een blauwe oceaan is dat hetmoeilijk te imiteren is, waardoor vaak organisaties wel 10 tot 15jaar door kunnen met hun strategie.Er zijn ook vele redenen waarom bedrijven het niet durven imiteren, bijv. door een bepaald imagowaar ze aan vast houden of omdat de omschakeling te groot is.Op het moment dat de waarde curve teveel gelijk loopt met die van de concurrenten word het weertijd om een nieuwe blauwe oceaan te creëren.
  8. 8. VragenVraag 1: Geef duidelijke voorbeelden van de Principles die men kan hanteren om een Blue OceanStrategy te formuleren en uit te voeren.Er zijn 6 principes om een blauwe oceaan strategie te formuleren en uit te voeren.De eerste 4 formulerende principes worden uitgelegd aan de hand van een case-voorbeeld vanCirque de Soleil. De overige 2 uitvoerende principes worden uitgelegd aan de hand van voorbeelden.1.Marktgrenzen opnieuw afbakenenEen goed voorbeeld van marktgrenzen opnieuw afbakenen is Cirque de Soleil. Zij creëerden eennieuw markt in de amusementssector door hun show een thema te geven en er artistieke dans enmuziek aan toe te voegen.2.Kijken naar het brede perspectief, niet naar de cijfersAls Cirque de Soleil naar de concurrentie hadden gekeken, die elke show spectaculairder probeerdete maken met wilde dieren en nog grotere sterren aan te bieden, dan hadden ze geen uniekeconcurrentievoordeel kunnen behalen.3.Verder reiken dan de bestaande vraagDoordat Cirque de Soleil niet zomaar een circusact was maar één met een thema en artistieke dansen muziek, bereikten ze niet alleen circusliefhebbers maar ook liefhebbers van theater. Dit zorgdevoor een grotere markt en meer potentiele klanten.4.De strategie in de juiste volgorde opbouwen (blue ocean index)Klantwaarde: Uniek in zijn soort, geen circusact die theater erin heeft verwerktPrijs: Er kan een hoger prijs gevraagd worden dan een normale circusactKosten: Kosten dalen door de afwezigheid van wilde dieren en grote sterrenAdoptie:5.Grote organisatie hindernissen overwinnenEen bedrijf die een blauwe oceaan strategie wilt uitvoeren binnen de organisatie zal omslagleidersmoeten hebben binnen de organisatie om grote organisatie hindernissen te overwinnen. Dezeomslagleiders/managers kunnen medewerkers bewust maken dat een strategische verschuivingnodig is. Ze kunnen de perceptie doorbreken dat grote veranderingen veel geld en tijd gaat kosten.6.Uitvoering inbouwen in de strategieOm uitvoering een onderdeel van je strategie te maken is het belangrijk om werknemers tebetrekken bij strategische beslissingen. Daarnaast is het ook belangrijk om uitleg te geven over degekozen strategische beslissing. Zodra een strategie is bepaald worden de nieuwe doelstellingen enmijplpalen vastgesteld en word er gekeken wie waar verantwoordelijk voor is.Vraag 2: Welke impact heeft Blue Ocean Strategy gehad op de wereld van organisaties, volgensjullie?(jullie analyse kan dus afwijken van de mening van de auteurs). En wat verwachten jullievoor de toekomst?Op de wereld van organisaties heeft de Blue Ocean Stratey weinig impact gehad. Er wordenvoorbeelden gegeven van bedrijven die succes hebben gehaald door een concurrentievoordeel tebehalen door nieuwe markten te creeren en de kostprijs te verlagen. Maar zij hebben niet bewust deBlue Ocean Strategy toegepast, deze is namelijk later gedefinieerd door de schrijvers. Voor in detoekomst kan Blue Ocean Strategy wel een rol spelen voor bedrijven die een uitvoerbaar strategienodig hebben om op een unieke manier een concurrentievoordeel willen behalen.
  9. 9. Vraag 3: Analyse van een bedrijf dat Blue Ocean Strategy toepast?De verenigde staten heeft de op twee na grootste totaalconsumptie van wijn ter wereld. Toch is deconcurrentie in deze branche hevig. Het gaat in de branche om 20miljard dollar. De binnenlandsemarkt wordt gedomineerd door wijn uit Californie die tweederde van de wijnomzet in de verenigdestaten voor zijn rekening neemt. De felle concurrentie wakkert de consolidatie in de branche aan. Deacht grootste bedrijven produceren meer dan 75% van de wijn in de verenigde Staten. De overige1600 nemen de overige 25% voor hun rekening. Er werd op de rode oceaan miljoenen dollars viadistributeurs schapruimte afgedwongen en er werden titanengevechten gevochten omdetailhandels- en distributieruimte. De vraag was hoe lukt het om jezelf boven water te houden indeze zwaar concurrente markt?Casella Wines een Australische wijnmaker die op de Amerikaanse wijnenmarkt dreigde onder tegaan. Maar ze bedachten iets anders de wijn in Amerika werd gedronken door de welverdiendemensen en gezien als een alcoholische versnapering voor de rijke. Op de alternatievenbier,sterkedrank en mixdrankjes was de markt driemaal zo groot. Casella Wines onderzocht dewijndrinkers en kwam erachter dat de normale consument helemaal niks snapte van de complexiteitvan de smaak en wijn eigenlijk een afknapper vonden. Ze zetten vervolgens de wijn met 2 simpeleetiketten en een duidelijk autralische op de markt als een makkelijk drinkbaar alternatief voor bier,mixdrankjes en sterke drank. Binnen 2 jaar werd het het snelfst groeiende merk in de geschiedenisvan de wijnbranche in Australie en Amerika. Casella Wines heeft aan de strategie van de wijnbrancheeen aantal elementen toegevoegd die alleen zei uitvoerde namelijk: gemak van drinken, gemak vankeuze en plezier en avontuur. Daardoor werd het alsnog een succes op de Amerikaanse wijnbrancheen het heeft jaren geduurd voordat een concurrent op de blue oceaan rendabel kon zijn. De normaleconsument was ondertussen gehecht er er vertrouwd met Yellow Rail de wijn van Casella Wines.Vraag 4: Jullie kritiek op de inhoud van het boek?Goeie punten. De informatie over het algemeen in heel het boek is ontzettend interessant. Gaat diep in op de bedrijven die het wel hebben gehaald. De kijk van de schrijvers op de blue ocean strategy is verbazingwekkend ze willen je echt meenemen in het verhaal.Mindere Punten. Het is een boek wat je pas gaat begrijpen als je al enige ervaring of interesse heb in zulke situaties of al achtergrond de economische wereld heb. Ontzettend moeilijk toe te passen in een bedrijf. Noemt te weinig bedrijven die het niet hebben gehaald. Moeilijk te begrijpen op bepaalde momenten.

×