Creating a Go-to-Market advantage

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Modelos avanzados de enfoque al cliente en la estrategia comercial

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Creating a Go-to-Market advantage

  1. 1. Intelligence Review Nº 17 - Publicación trimestral de Daemon Quest Creating aMarketing Go-to-Market advantage Modelos avanzados de enfoque al cliente en la estrategia comercial: pág. 4 Sumario > Caso Wal-Mart. El gigante > El segmento de la clase de la distribución adapta media global crece su Go-to-Market a los con fuerza gracias a India mercados locales: pág. 10. y China: pág. 13. > ¿Sólo para socios? > Libros: Descubra cómo Los “clubes privados” llegar al cliente con The de compras causan furor las mejores garantías en la Red: pág. 12. de éxito: pág. 14.
  2. 2. 2Intelligence Review Opinión Nº 17Marketing Oportunidades latentes… incluso en crisis The ¿C uánto dura el éxito? ¿Qué hace falta para que la “buena estrella” siga con nosotros? Sólo la determinación de los más capaces consigue mantenerla en el tiempo, y ocurre prácticamente en cualquier aspecto de la vida. Escritores, directores de cine, actores, artistas o hasta políticos cultivan con ahínco sus mejores habilidades para triunfar cada día. En los negocios, el éxito se mide en corto, casi siempre en forma de desglose de resultados trimestrales, y casi nunca teniendo en cuenta al cliente. ¿Aún cree que su éxito lo garantizan sus ventas y beneficios actuales? Los aciertos del pasado no garantizan en modo alguno las rentabilidades futuras, y menos aún si la crisis económica comienza a mostrar su peor cara. ¿Tiene sentido plantearse la posibilidad de crecer en tiempos de crisis? Para contestar a esta pregunta organizamos un encuentro internacional con la profesora Martha Rogers, una experta mundial en Estrategias de Clientes, al que Martha Rogers, junto a acudió medio millar de ejecutivos expectantes ante sus innovadoras propuestas. Juan José Peso-Viñals, Las empresas que desplieguen Estrategias de Marketing y Ventas vanguardistas, en el encuentro internacional orientadas al cliente y basadas en el largo plazo crecerán, en los dos próximos organizado por Daemon Quest. años, más que aquellas que mantengan una apuesta exclusivamente fundada en los productos y servicios. ¿Por qué? Sencillamente, porque mientras unas optan por maquillar las cifras a corto plazo, las más inteligentes se centran en quienes generan los beneficios, en vez de obsesionarse con los beneficios en sí mismos. De ahí que el cliente sea más estratégico para los líderes empresariales de lo que ha sido nunca, porque permitirá seguir creciendo.
  3. 3. 3Nº 1 7 The Intelligence Review Marketing Las recetas financieras anticíclicas no garantizan la viabilidad a medio y largoplazo si ponen en riesgo la lealtad de nuestros clientes, donde verdaderamente yacenlas oportunidades latentes. La tentación de la lógica de los mercados y las visionesreduccionistas del corto plazo acaban destruyendo valor a la larga. Es más, losclientes sólo harán negocio con una empresa mañana si confían en ella hoy. En algunos casos, la solución pasa por reinventar los modelos de negociocreando nuevas experiencias de cliente; en otros por redefinir las propuestas de valorde la propia compañía para atacar a más y mejores segmentos del mercado, tal ycomo ha hecho la multinacional Codere, una de las compañías líderes en juegos deazar con sus nuevas salas de apuestas deportivas Victoria. Después de combinardeporte y tecnología, dos elementos que apasionan a los jóvenes de la denominadageneración Y, le han dado un vuelco a sus tradicionales salas de bingo paraconvertirlas en espacios de ocio, donde se puede tomar una copa viendo un partido,mientras se apuesta por quién marcará el último tanto del partido Barça-Madrid. Las estrategias de fidelización basadas en el valor del cliente también ofrecenuna garantía en tiempos de zozobra. Desde luego, aquellas empresas que hayancultivado la lealtad de sus clientes en los últimos años tienen un extraordinario margende maniobra para resguardarse de la crisis potenciando el valor de su cartera declientes. Es el caso de Burger King, que ha logrado sortear la crisis mejorando susresultados un 28% gracias a un aumento en el número de clientes fieles a su marca.No obstante, las oportunidades también están ahí para los que, de forma inteligente,trabajen a partir de ahora para mejorar la lealtad de sus clientes. ¿Quiere que su “buena estrella” le siga acompañando? Haga que sus clientessientan que su propuesta de valor es irrenunciable, porque en ellos está la solución ala coyuntura actual, y la posibilidad de seguir creciendo en el futuro. ¡Olvídese de lasmedidas cortoplacistas! ¡En el cliente está la respuesta! lJuan José Peso-Viñals, presidente de Daemon Quest.
  4. 4. 4Intelligence Review En portada Nº 17Marketing Creating a Go-to-Market advantage Modelos avanzados de enfoque al cliente en la estrategia comercial The Angel Bonet y Robert Monturiol. DAEMON QUEST ¿A ún cree que basta para vender un buen traje, una sonrisa y un catálogo bien hecho? Quizás la combinación de estos tres ingredientes sirviese en otro tiempo en el que los clientes no tenían ni el acceso a la información disponible en la actualidad, ni disfrutaban del elevado grado de transparencia de los mercados globalizados. El cliente recibe miles de mensajes cada día por múltiples Abstract canales. La competitividad se hace > El cliente, la distribución y la marca > Una óptima gestión de los canales, parte especialmente patente en las empresas conforman la base de los procesos de Go-to- integral de nuestro Go-to-Market, requiere de de gran consumo, donde las estrategias Market. Un potente modelo de relación con el una estrategia de segmentación para cliente es imprescindible para asegurar su determinar el valor de nuestros clientes y de Go-to-Market (GTM), es decir, cómo éxito. asignarles el canal adecuado. llegar al cliente, son fundamentales para > Su desarrollo involucra a numerosas áreas > El dimensionamiento de una red comercial el éxito de los modelos de negocio. Aquí funcionales dentro de la organización, lo que suele ser una de las decisiones más complejas, el cliente, la distribución y la marca hace necesario una buena coordinación entre por la gran cantidad de factores que concurren conforman los pilares de la cadena de equipos multidisciplinares. en su diseño, implementación y evaluación de valor. Bajo este concepto se agrupan > Nuestra propuesta de valor puede ser los resultados. actividades complementarias, como la rompedora, diferente y absolutamente > No hay que olvidar que la innovación debe ser gestión de la marca, la comunicación, la innovadora, pero si no llega al cliente por las una constante en cualquier empresa, comercialización del producto o servicio, vías adecuadas, puede acabar en un rotundo especialmente en la planificación comercial, y la gestión de los canales y la fuerza de fracaso. que nos proyecta directamente sobre el cliente. ventas.
  5. 5. 5Nº 1 7 The Intelligence Review Marketing Sin embargo, el conocimiento, la segmentación, lafidelización y la puesta en valor del cliente constituyen el ejevertebrador para el éxito de una estrategia de GTM, por suimpacto en cada una de las actividades mencionadas y, portanto, en la cuenta de resultados. ¿Está aprovechando sucompañía todo su potencial para desarrollar las ventajascompetitivas derivadas de las estrategias de GTM? ¿Hadiseñado una estructura organizativa interna adecuada paraincrementar las ventas a través del cliente? Como partefundamental del modelo comercial de una compañía, sudesarrollo involucra a numerosas áreas funcionales dentrode la organización. La combinación de un potente modelode relación con el cliente, la adaptación de la oferta y elpricing por segmentos, y la gestión optimizada de losdistintos canales promueven dinámicas de creación de valor,impulsan las ventas y, en definitiva, el crecimiento delnegocio.El cliente, clave en la estrategia Fuente: DQ Decision Model LibraryLa presión aumenta de forma constante, creciente eirreversible. Afecta especialmente a los sectores maduros,pero también a otros aparentemente a salvo por sus El primer factor crítico de éxito de cualquier estrategiamayores barreras de entrada como la tecnología, la salud y de GTM radica de forma inexcusable en el cliente. En torno ala belleza o el lujo. El mercado evoluciona a un ritmo él, hay que construir una arquitectura dinámica de gestión detrepidante. ¿Por dónde empezar entonces a diseñar una canales, basada en nuestro propio modelo relacional. Un errorestrategia de GTM? ¿Cómo influye nuestra segmentación frecuente suele ser dar por hecho que los clientesestratégica? ¿Qué modelos de excelencia en la ejecución permanecen vinculados, de forma estática, a un único canal,son los más adecuados para cada canal? en un principio, diseñado para ellos. A menudo ocurre que >>
  6. 6. 6 Nº 17Intelligence ReviewMarketing Hay empresas que se han aliado con el cliente hasta el extremo de convertirlo en su misión. Wal-Mart no considera a sus clientes como rivales, ni siquiera por su uso de los canales, sino aliados fieles a los que anima a aprovechar los mejores descuentos y a presionar a sus The proveedores. Wal-Mart utiliza de forma inteligente su modelo de GTM, adaptado al mercado local, para orientarse totalmente al cliente. No sólo la gran distribución hace frente a un cliente cada vez más sofisticado, sino también la industria turística, con los billetes de avión o los paquetes de viajes, productos y servicios típicos en los que el cliente se mueve entre los canales, en función de sus perfiles y el precio. Sin embargo, hay huecos para conceptos innovadores de GTM como Fuente: DQ Decision Model Library Room Mate, una cadena de pequeños hoteles urbanos con una filosofía de hospitalidad, calidad y servicio. Quiere hacer 1 The Customer Has >> acuden primero a los canales con un elevado nivel de que sus clientes se sientan como si estuviesen en casa de Escaped. Paul F. Nunes servicio, para finalizar en otros más económicos. Así le ocurrió un amigo. Su éxito inicial ya ha colocado su marca por & Frank V. Cespedes. HBR. a Merril Lynch1 en los inicios de los servicios de corretaje varias ciudades del mundo, como Miami, Nueva York o online. La firma de inversiones dio por hecho que sus clientes Barcelona. de más edad, aquellos con más valor, no estaban interesados en absoluto en este canal, y que preferían a sus asesores Diseño y gestión de los canales personales de siempre. Eso sí, como pagaban comisiones Nuestra propuesta de valor puede ser rompedora, diferente más altas que los clientes de su canal virtual, tenían acceso a y absolutamente innovadora, pero si no llega al cliente por un mejor asesoramiento, incluido cómo utilizar su bróker las vías adecuadas, puede acabar en un rotundo fracaso. online. La paradoja acabó por cumplirse, sus mejores clientes Una conocida multinacional de bebidas decidió lanzar una aprendieron a utilizarlo y se fueron al canal más barato. Los nueva línea de refrescos sin gas con sabores a frutas. En un segmentos y, por tanto, los canales no son estáticos. principio la posicionó únicamente en el canal de hostelería,
  7. 7. 7Nº 1 7 The Intelligence Review Marketingcomo una alternativa a los refrescos con gas, pero pronto MP3 eligió Internet como único canal de venta, frente a otros 2 The Strategic way to Go to Market. V.descubrió que no habían asignado correctamente el canal a canales indirectos, con el objetivo de mejorar los estrechos Kasturi Rangan. HBP.los segmentos objetivo, en este caso los jóvenes. márgenes en los que se mueve el sector informático y, El problema radica en que al diseñar la estrategia de últimamente, la electrónica de consumo. Como no tenía unacanales, se tiene poco en cuenta al cliente. Es más, los marca potente que lo avalase, a pesar de sus precioscanales suelen estructurarse a medida del proveedor del competitivos, el proyecto no consiguió despegar hasta queproducto o servicio en cuestión, sin tan siquiera analizar la sus productos no llegaron a las estanterías de la granperspectiva del cliente. Por esta razón, el profesor de distribución. Cualquier estrategia de GTM requiere de unHarvard, V. Kasturi Ragan, propone un “gestor de canales”2, profundo conocimiento del cliente, deque salvaguarde los intereses de los actores involucrados en los segmentos de valor, y de lascada canal, empezando por el cliente. Este gestor debe ser referencias y pautas de consumo “El clienteel miembro del canal que mejor sepa interpretar las vinculadas a ellos. Un lanzamientonecesidades del cliente –incluidas sus necesidades latentes-, nuevo en un canal directo únicamente constituye el ejey construir los canales adecuados para satisfacerlas. Eso sí, funciona con una reconocida imagen de vertebrador parasiempre creando valor para el cliente y para cada uno de los marca, como la que tiene Dell, que sí el éxito de unaactores del canal. triunfa sin dificultades con Internet. Por tanto, hay que empezar por el cliente, Estrategia de Go-identificando los segmentos más valiosos, tanto actuales, Adrenalina para el músculo to-Market”como aquellos que están por desarrollarse, y posteriormente comercialestablecer qué canales utilizar, cuántos partners incluir en La mayoría de los equipos directivoscada nivel, y cómo deberían gestionarse cada uno de ellos. está de acuerdo en la importancia de una fuerza deTambién hay que tener en cuenta las políticas de comercial eficaz, básicamente porque sin ventas no haydistribución habituales en un determinado sector, además negocio, y si nuestra estructura generadora de ingresos node un adecuado análisis de costes y de los márgenes de funciona bien, las probabilidades de quedarse fuera delcada canal. mercado se incrementan de forma exponencial. Un equipo Una de las decisiones más habituales suele ser el de ventas efectivo garantiza el éxito de nuestra planificacióngran dilema de si elegir un canal directo o indirecto en de GTM, especialmente cuando nuestra cartera de clientesnuestra estrategia de GTM. Un fabricante de reproductores la conforman otras empresas, que casi siempre requieren >>
  8. 8. 8 Nº 17Intelligence ReviewMarketing de factores que concurren en su diseño, implementación y evaluación de los resultados. Evidentemente, las ventas constituyen el principal indicador para medir el rendimiento de cualquier equipo comercial, pero no debería ser el único. Un error habitual suele ser asignar grandes cifras en la fase The inicial del lanzamiento de un producto o servicio nuevo que acaban por no cumplirse porque la fuerza comercial ni Fuente: Transforming Your Go-to-Market Strategy: The Three Disciplines of siquiera conoce al cliente, ni sus necesidades, ni la forma en Channel Management. Kasturi Rangan. HBS. que lo usará. Además, influyen aspectos como la parte de retribución variable y las comisiones, que inhiben ese 3 The Sales Learning >> de una elevada calidad de servicio. Lo saben bien los proceso de aprendizaje tan necesario en la fase inicial.3 El Curve. Mark Leslie & fabricantes de software corporativo, como la start-up Scalix. proceso de venta en una oferta madura requiere en cambio Charles A. Holloway. HBR. Diseñó la comercialización de su novedosa tecnología de un mayor grado de colaboración del equipo de ventas con correo bajo sistema operativo Linux sin tener en cuenta otras áreas de la organización, además de una clara aspectos clave del perfil de sus clientes. Finalmente, cambió vocación en dar asesoría al cliente. por completo su GTM para desarrollar una fuerza de ventas Una gran distribuidora de bebidas rediseñó por especializada basada en una segmentación de valor. completo su red de ventas para mejorar su enfoque GTM, que La efectividad de nuestra fuerza de ventas forma adolecía de graves carencias en efectividad y optimización de parte integral del proceso de GTM, que debe ir más allá de los recursos, un problema que estaba lastrando de forma los detalles vinculados a la imagen. Otros aspectos, como la significativa las enormes oportunidades de crecimiento de su determinación de los clientes estratégicos (targeting), previa mercado. Se dimensionó la red, se estableció un nuevo a la asignación de canales, permiten un correcto esquema de compensación, de reparto de zonas, y de dimensionamiento de la red comercial (sales force sizing), inversión por cliente. De esta forma, ha logrado en apenas un mediante una adecuada ubicación geográfica (territory año, un crecimiento de un 38% en sus ventas. alignment), asignando los recursos apropiados a cada cliente (carterización). El estandarte del punto de venta El dimensionamiento de una red comercial suele ser Si nuestro cliente es el consumidor final, el punto de venta una de las decisiones más complejas, por la gran cantidad se convierte en un elemento crítico en nuestra estrategia de
  9. 9. 9Nº 1 7 En portada The Intelligence Review MarketingGTM. Este “momento de la verdad” mide el éxito o el relevancia de estos contactos con el cliente varía en funciónfracaso en un sólo instante, especialmente si en las de la empresa y el momento del ciclo de vida del cliente.estanterías del punto de venta se libra una lucha sin cuartelcon la competencia. Aquí la marca importa porque El arma del precioconstituye no sólo un instrumento eficaz de diferenciación ¿Cómo influye el precio en nuestra estrategia de GTM?frente a la competencia, sino de creación de valor para el ¿Tiene sentido utilizarlo como herramienta en nuestracliente. Una adecuada asignación de las marcas en el aproximación al cliente? Evidentemente dependerá depunto de venta, en función de los segmentos, garantiza que nuestra estructura de costes de producción, logística,nuestra estrategia de GTM ofrezca su máximo retorno (Ver personal, etc. Sin embargo, a medioThe Marketing Intelligence Review nº 15). Además, la marca camino entre la política comercial y lasirve para innovar y alargar el propio ciclo de vida del estrategia de marketing, la política de “Si nuestro clientecliente. precios debe tener en cuenta el es el consumidor La conocida tienda neoyorkina Abercrombie & Fitch potencial del cliente y su lealtad, en final, el punto delo sabe bien, mezcla el ambiente de un club con una definitiva, su valor para la compañía.pasarela de moda, dos conceptos innovadores asociados a De esta forma, dotamos a venta se conviertesu marca que han convertido en un éxito su estrategia de nuestra estrategia de una excelente en un elementoGTM. Otro ejemplo lo encontramos en Giangrossi, una arma para lograr sus objetivos. Una vez fundamental paracadena de heladerías de origen argentino, que ha redefinido repercutidos los costes en el precio, haypor completo el modelo de valor de este negocio y la propia que buscar la rentabilidad a través del conquistarlo”experiencia de tomarse un helado, ofreciendo espacios cliente, por lo que quizás convengaamplios, acceso Wi-Fi, prensa y revistas, y cómodos sillones adecuar los márgenes al valor de cada segmento. Es decir,para disfrutar de un helado sin prisas. Además, lo ha no todos los clientes tienen por qué pagar el mismo precio.logrado optimizando su estructura de costes para ofrecer En definitiva, cualquier modelo de negocio debeprecios competitivos. tener un foco claro en el cliente para ser viable a medio y No hay que olvidar la importancia de los demás largo plazo a través de una nítida propuesta de valor. Y elcontactos directos con el cliente más allá del punto de camino para llegar a él pasa por procesos de GTMventa, que también conforman su atlas neuronal de avanzados, innovadores e integrados en las distintas áreaspercepciones sobre una compañía o una marca. La de la organización. l
  10. 10. 10Intelligence Review Best Practices Nº 17Marketing Wal-Mart abandona su “go-to-market” global y lo hace local The El gigante mundial de la distribución aprende de los errores pasados y S i fuese un país, se situaría como vigesimoséptima potencia del mundo, con un Producto Interior Bruto (PIB) de 378.799 millones de dólares, idéntico a su cifra de diversifica sus fórmulas de expansión negocio de 2007. No es de extrañar que Wal-Mart haya internacional. vuelto a situarse como la mayor empresa mundial por facturación, según el prestigioso ránking de la revista Fortune. En EEUU, Wal-Mart es mucho más que un caso de éxito. Es la historia de un modelo arrollador, que nadie aún ha llegado a cuestionar, pese al aluvión de críticas que, como cualquier coloso empresarial, recibe constantemente. Más allá de lo ético o no de algunas de sus acciones, lo Ficha técnica cierto es que Wal-Mart es, en el mercado norteamericano, un Empresa: Wal-Mart Internartional. ejemplo incuestionable de triunfo. Más de 4.100 tiendas en Objetivos: Impulsar su presencia internacional los 50 estados, 200 millones de clientes al año y cerca de utilizando diversos modelos de aproximación al 1,4 millones de empleados así lo acreditan. mercado. La clave del éxito de Wal-Mart en su territorio natural Solución: Revisión de las estrategias de “go-to- reside claramente en su estrategia de “go-to-market”, que se market” para adaptarlas a cada país. ancla en varios ejes extraordinariamente sólidos: generación Resultado: 3.171 tiendas en 13 mercados del de volumen a precios bajos y una gestión impecable –hay mundo (excluido EEUU), que atienden a 49 millones de clientes por semana. quien dice que implacable, también- de los canales de distribución: 112 centros logísticos, 51 empresas de
  11. 11. 11Nº 1 7 Best Practices The Intelligence Review Marketingtransporte, 60.000 camiones y 56.000 Es precisamente en Asiaproveedores. donde Wal-Mart está cosechando, en Cuando una fórmula cosecha la actualidad, algunos de sustantísimo éxito en un mercado, resulta mayores éxitos. Los errores pasadoscomplicado no exportarla casi se han traducido en unamiméticamente a otro. Quizá éste no diversificación de las estrategias deha sido el único error que ha llevado a “go-to-market”, mucho másWal-Mart a gestionar con desigual adaptadas al mercado local. Enacierto su expansión internacional, Wal-Mart International, China, donde entró hace ya 12 años,pero sí uno de ellos. En 1991, dió su en cifras Wal-Mart ha sabido ajustarse a losprimer salto al extranjero con la > En 1991, Wal-Mart inaugura su primera gustos locales y adquiere el 95% de tienda fuera de EEUU, en México. Dos añosapertura de una tienda en México. El después, nace Wal-Mart International. su oferta en proveedores locales.desconocimiento del mercado local no > Hace dos años, los errores en la estrategia Hoy, cuenta con más de 100 de “go-to-market” forzaron la retirada de Wal-tardó en pasar factura, generando establecimientos en más de 50 Mart de Alemania y Corea del Sur.serios problemas en la cadena de > Hoy, la compañía atiende a 49 millones de ciudades diferentes. La India es lasuministro y en el coste final de los clientes por semana y da trabajo a 620.000 gran apuesta internacional que empleados en 3.171 establecimientos de 13productos. países. maneja Wal-Mart en el presente. En Similares situaciones, pero de este mercado, ha preferido entrar deconsecuencias mucho mayores, se la mano de Bharti, compañía “retail”dieron años más tarde en los mercados de Alemania y Corea consolidada localmente, con la que ha establecido unadel Sur. En el primero, y sólo ocho años después de pagar alianza para explotar conjuntamente locales deuna suma cuantiosa por la compra de los supermercados “cash&carry”, que abrirán en 2009.Spar, Wal-Mart tuvo que admitir el fracaso de su comprensión Ya lo profetizaba, hace años, su legendario fundador,del mercado y batirse en retirada, vendiendo todos sus Sam Walton: “Wal-Mart reducirá el coste de la vida no sóloactivos a su competidor Metro. En el segundo, la situación fue en América, sino en toda partes. Daremos al mundo laidéntica: desconocimiento de la legislación, desconocimiento oportunidad de saber lo que es ahorrar y vivir mejor.del cliente y desconocimiento de la cadena logística y de la Estamos orgullosos de lo que hemos hecho y sólo hemoscompetencia forzaron la marcha del país asiático. empezado”. l
  12. 12. 12Intelligence Review Noticias Nº 17Marketing El hiper… ¿en entredicho? Los clubes privados de compras Los hipermercados se preparan para cerrar un año de declive en las ventas arrasan en la Red imputable a la crisis económica… pero Privalia, por ejemplo, cuenta ya no sólo. Muchos de ellos llevan meses The con más de 310.000 socios activos y detectando lo que podría ser un cambio avanza a un ritmo de 2.000 nuevos de tendencia en los hábitos de compra, usuarios al día. ¿Su secreto? que supondría a largo plazo toda una Utilizar la estrategia de marketing revolución de los puntos de venta. viral “member get member”, según Eroski, por ejemplo, ha puesto en la cual son los propios socios los que manos de diversos analistas el estudio de prescriben la tienda a potenciales su situación, ante la caída de sus ventas suscriptores y van dando forma al en un 5%. Nadie en el sector de las público de la tienda online. Deporte, complementos, cuidado grandes superficies se atreve a hablar rganizar, de forma exclusiva O para los socios, ventas puntuales de productos de personal, pero sobre todo moda, componen la oferta de los clubes aún de cambio de modelo, pero los rumores de los expertos son difíciles de primeras marcas con elevados privados de compras, cuyos socios acallar. Éstos apuntan a un retorno descuentos. Ésta es la filosofía que reciben periódicamente vía e-mail paulatino hacia superficies medianas e subyace bajo el concepto de “club invitaciones a ventas exclusivas de incluso hacia el pequeño comercio, lo privado” en Internet, que está primeras marcas, a precios que podría significar la revisión de arrasando entre los consumidores extraordinariamente competitivos. algunas inversiones en el futuro. Si, como españoles. Privalia, Vente Privée, El fenómeno, importado parece, los grandes centros comerciales Glamounity o BuyVIP son lógicamente de Estados Unidos, se también acusan un leve cambio de algunos de los nombres más está extendiendo a otros negocios tendencia, el negocio podría reorientarse destacados del entorno web en susceptibles de generar demanda y hacia formatos menores y que generen español, que han experimentado referenciación en el mundo online, mayores y mejores experiencias de un crecimiento muy potente del como los viajes y el ocio. l número de abonados. Fuente: Europa Press. cliente… l Fuente: Gaceta de los Negocios
  13. 13. 13Nº 1 7 Facts & Figures The Intelligence Review MarketingLa “clase media global” se transformaen “segmento premium”El Banco Mundial prevé que los clientes de la “middle class” se tripliquen en todo elmundo, gracias a China e India.M ás allá de la crisis, existe una promesa llamada “clase media global”, que garantiza el crecimiento alargo plazo de las multinacionales de gran consumo. Esto es ¿Cómo es la clase media global?al menos lo que asegura el Banco Mundial, en un reciente > 430 millones de personas, en 2000;informe que cifra en 1.150 millones el número de individuos 1.150 millones, en 2030.que conformarán este segmento, en las dos próximas > 56% provenía de países en desarrollo, en 2000;décadas. 93%, en 2030. En el año 2030, la “clase media global” estará > China e India generarán el 66% del crecimientocompuesta por 1.150 millones de personas –frente a los 430 de este nuevo segmento.millones del año 2000-, gracias a la masiva incorporación aeste mercado de los consumidores indios y chinos. Según el Fuente: Banco Mundial / Wharton SchoolBanco Mundial, las clases medias de los países endesarrollo representaban en 2000 el 56% de todo el planeta;dentro de 20 años, esta proporción se situará en el 93%. El son paraísos del “offshoring” con mano de obra barata, sinoorganismo califica de “clase media” a aquellos individuos que están conformando una inmensa generación deque ganan entre 10 y 20 dólares al día, lo que corresponde consumidores lista para adquirir lo que se produce en susa la media de Brasil y de Italia, respectivamente. respectivos mercados, ya que combinan un aumento Las multinacionales de consumo toman buena nota progresivo del nivel de renta, con una tasa de ahorro familiarde esta tendencia en sus estrategias. China e India no sólo considerable. l
  14. 14. 14Intelligence Review Negro sobre blanco Nº 17Marketing Guía práctica para lanzarse al mercado The innovador concepto de “channel steward”, es decir, aquel Título: Transforming your Go- “player” de canal mejor posicionado para defender los to-Market Strategy. intereses de todos los participantes y crear una autentica The Three Disciplines of estrategia “win-win”. Channel Management. Autor: V. Kasturi Rangan / Internet no es la panacea Marie Bell. Si bien es cierto que numerosas compañías no están Editorial: HBS Press Book. sabiendo aprovechar las oportunidades de crecimiento que brinda el canal online, esta obra alerta sobre el riesgo de M uchas empresas tienden a diseñar sus estrategias de canal en el último minuto, justo cuando el producto o el servicio que han diseñado y con el que esperan sobrevalorar Internet como la solución a problemas más complejos, como una mala estructuración de la Fuerza de Ventas o una deficiente optimización de otros canales revolucionar el mercado está apunto de ser lanzado. Este comerciales. La Red siempre será una solución error no sólo puede arruinar la aproximación de una complementaria, dentro de una adecuada estrategia de empresa a sus clientes actuales y potenciales, sino GTM, pero nunca la respuesta absoluta. desaprovechar importantes sinergias y oportunidades para Otra de las ideas que aporta el libro es la necesaria la compañía. involucración de los altos ejecutivos de las organizaciones Editado por la Harvard Business School, en el diseño de las estrategias de distribución, a menudo Transforming your Go-to-Market Strategy es la perfecta guía circunscritas al ámbito de los departamentos comerciales y para que una empresa sepa cómo abordar el complicado logísticos. Si el objetivo máximo de cualquier empresa es aterrizaje en el mercado, optimizando todos sus canales de vender, es fundamental que su equipo directivo sepa dar venta. El profesor V. Kasturi Rangan, autor del libro, acuña el respuesta a una pregunta crítica: ¿cómo? l
  15. 15. 15Nº 1 7 Agenda The Intelligence Review Marketing Protagonista del FMMV Daemon Quest organiza un encuentro en Barcelona y Lisboa internacional con Martha Rogers en Madrid Un año más, Daemon Quest se ¿S e puede crecer en tiempos de crisis? ¿Cree que su propuesta de valor le mantiene a salvo de la competencia? Estas transforma en protagonista del Forum Mundial de Marketing y Ventas (FMMV), que se celebrará, a finales del mes de fueron algunas preguntas claves que noviembre, en Barcelona y Lisboa. Como contestaron dos expertos mundiales como colaborador especial de este evento Martha Rogers y Juan José Peso-Viñals, que anual, que concentra en las dos se reunieron en Madrid en un evento ciudades a un millar de altos ejecutivos internacional organizado por Daemon Quest procedentes de Marketing, Ventas y en el Palacete de los Duques de Pastrana, Direcciones Generales, Daemon Quest bajo el título “Crecimiento en tiempos de no sólo participará activamente en la crisis: renovarse o morir”. agenda intelectual del congreso, sino Martha Rogers es una de referencias viejas normas en una sesión de auténtica que contará con sus propios contenidos. internacionales del mundo del Marketing, catarsis. Ambos advirtieron que las medidas El profesor y máxima autoridad del autora de varios best-sellers, que han sido cortoplacistas para sortear la crisis destruyen Marketing Philip Kotler, con quien la firma traducidos a más de 15 idiomas. Por su el verdadero valor de una empresa: sus colabora asiduamente, será el invitado parte, Juan José Peso-Viñals, reconocido como clientes, su capacidad de innovación y, en de honor de la nueva edición de Daemon uno de los mayores expertos en Marketing y definitiva, el crecimiento futuro. Quest CEO’s Dinners, que se celebrará Clientes, destaca por la combinación de su Tras la sesión plenaria, Daemon Quest coincidiendo con el FMMV de Barcelona. conocimiento académico y su experiencia en el organizó un CEO’s Lunch privado con El Forum Mundial de Marketing y mundo de la consultoría. Martha Rogers, un punto exclusivo de Ventas se celebra los días 24 y 25 de Más de 500 ejecutivos asistieron a esta encuentro y debate para directivos, al que noviembre, en el Centro de Congresos jornada exclusiva donde los profesores Rogers acudieron presidentes y consejeros delegados de Lisboa, y los días 25 y 26 de y Peso-Viñals les retaron a deshacerse de las de importantes compañías. l noviembre, en el Hotel Hesperia Tower & Convention center de Barcelona. l
  16. 16. www.daemonquest.comPara más información contactar: Robert Monturiol rmonturiol@daemonquest.com Torre Reforma Paseo de la Reforma, 115 Planta 21 Lomas de Chapultepec 11000 México DF Tel.: +52 55 9171 1660 Fax: +52 55 9171 1661
  17. 17. www.daemonquest.com Para más información contactar: Ángel Bonet Miguel Galloabonet@daemonquest.com mgallo@daemonquest.com Torre Picasso Avda. Diagonal, 611 Pza. Pablo Ruiz Picasso Edificio el DAU Madrid, 28020 Barcelona, 08028 Tel.: +34 91 271 03 00 Tel.: +34 93 445 61 00 Fax: +34 91 271 03 01 Fax: +34 93 445 61 01

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