Creating a Go to Market Advantage

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Creating a Go to Market Advantage

  1. 1. Creating aGo to MarketAdvantage Ángel Bonet Pedro Valdés DAEMON QUEST GLOBAL RESEARCH CENTER
  2. 2. Daemon Quest, firma líder en estrategia comercial y de mar-keting, se focaliza en ayudar a sus clientes en la creación ydesarrollo de ventajas competitivas sostenibles en el tiempo.Nuestra firma a través de la investigación y el conocimientoprofundo de clientes y mercados permite definir nuevos mode-los de acercamiento al mercado creando estrategias ganadoraspara nuestros clientes.Este estudio permite entender dónde están poniendo el focolas compañías de gran consumo y hacia dónde creen que vana evolucionar.Para más información pueden consultar nuestra página web:www.daemonquest.com© Daemon Quest 2010. Todos los derechos reservadosPara más información ó reproducción del texto, por favor contactar:E-mail : marketing@daemonquest.com
  3. 3. Creating aGo to Market Advantage DAEMON QUEST GLOBAL RESEARCH CENTER Ángel Bonet Pedro Valdés www.daemonquest.com
  4. 4. CREATING A GO TO MARKET ADVANTAGE Información Útil Daemon Quest Global Research Center ha completado Ángel Bonet su investigación trimestral sobre el desarrollo de las Pedro Valdés estrategias de Go to Market y su implantación en el sector de Daemon Quest Gran Consumo. +34 91 2710300 El análisis se focaliza en el proceso de comercialización, relevancia de los canales, clientes y consumidores en el mismo, así como el papel que juega la innovación, la marca y los habilitadores humanos y tecnológicos. Para más información: Agradecimientos Para más información sobre los trabajos de investigación Queremos dar las gracias realizados por DQ Global Research Center, consulte nuestra a los directivos del sector página web www.daemonquest.com, ó envíe un email a que han hecho posible marketing@daemonquest.com este estudio.4 Daemon Quest Global Research Center
  5. 5. CREATING A GO TO MARKET ADVANTAGEÍndice Resumen Ejecutivo .......................................................................... 4 Situación Global .............................................................................. 8 Reflexiones del sector .................................................................... 1 2 Nuevas Perspectivas ...................................................................... 16 5
  6. 6. CREATING A GO TO MARKET ADVANTAGE Resumen Ejecutivo Resumen Ejecutivo E xiste un consenso en las compañías consultadas en la definición de GTM siendo esta el “ proceso por el cual las compañías hacen llegar el producto/ servicio de la forma más eficiente al consumidor final” Por otra parte, no existe consenso en relación a si el GTM debe condicio- nar la estrategia de comercialización y distribución de la compañía ( 45% de los consultados ) o la estrategia global condiciona la estrategia GTM ( 65% de los entrevistados) Carencia principal: Parece claro que la El 90% de las compañías coinciden en que el cliente debe estar en el velocidad de cambio de centro de decisión de la estrategia GTM, pero la mayoría han coincidido los usos o segmentos de en señalar que en sus organizaciones no se disponen de los mecanismos consumidores es muy necesario para orientarse al cliente y conocerlo …. superior al cambio en ¿ Cómo cambia nuestra estrategia de GTM con los cambios que se estrategias de GTM que producen en el consumidor o comprador? las compañías están haciendo. Parece claro que la velocidad de cambio de los usos o segmentos de con- sumidores es muy superior al cambio en estrategias de GTM que las com- pañías están haciendo. Los nuevos segmentos de consumidor, los momentos de consumo y los canales de consumo no están teniendo su adaptación por parte de las compañías que SIMPLEMENTE modifican o hacen más eficientes sus ca- nales tradiconales de GTM. Canal Distribución Moderna L os fabricantes empiezan a tener pocas palancas de incentivación ha- cia los consumidores. El poder y la información del shopper, lo tienen los retailers y la eficiencia publicitaria y promocional ya se han demostrado claramente con bajos retornos. La crisis y el efecto marcas blancas hacen que este canal esté seriamente afectado y que debamos “entender” cómo hacer cosas diferentes si que-6 Daemon Quest Global Research Center
  7. 7. CREATING A GO TO MARKET ADVANTAGE Resumen Ejecutivo remos ganar la doble batalla ( generar preferencia en los shoppers y ade- más ganarnos un hueco en unos lineales cada vez más saturados). Por todo ellos el punto de venta, la implantación, el packaging, la infor- mación en el lineal y trabajar conjuntamente en planes de desarrollo de la categoría con la información del transaccional del cliente y la información de los estudios de mercado de los fabricantes, se convierten en tareas clave para conseguir que las categorías no se reduzcan en valor. Sólo el 20% de las compañías hacen planes promocionales POR SEG- MENTO DE CONSUMIDOR en un retailer y un 95% NO TIENEN VISIBI- LIDAD O AUTONOMIA EN LOS DATOS DE LOS RETAILERS. La figura del Shopper y los planes de clientes conjuntos con los retailers sólo un 10% de las compañías. Canal Distribución Horeca L as compañías cuya ventaja competitiva residía en llegar al mercado de forma directa están pasando por un momento de búsqueda de eficiencia, optimización de la red, ( reduciendo el coste de parada o maxi- mizando el valor de lo entregado ( más productos ). Este mercado está sufriendo un fuerte retroceso ( acompañado por temas regulatorios como el tabaco) 14% año 2009 y una previsón de retroceso del 10% en el 2010. Y pasa por una concentración que está obligando a las compañías a separar dentro del canal dos organizaciones Horeca orga- nizada y Horeca convencional . Las compañías que atacan el mercado con distribuidores externos están en un proceso de racionalización, concentracioon de distribuidores o ma- yoristas e intentan generar partnerships ( económicos o de marketing y comerciales ) para conseguir más penetración y eficiencia . Empiezan a emerger ciertos canales importantes como el impulso donde las compañías están poniendo el foco ( Gasolineras, consumo on the go) donde el precio no es la variable clave y sí el availability (disponibilidad) y el formato . Aunque el tamanaño de la oportunidad no es muy grande el 70% de las compañías ya tienen planes específicos en este canal que presenta bas- tantes oportunidades. 7
  8. 8. CREATING A GO TO MARKET ADVANTAGE Situación Global Situación Global E l siguiente bloque muestra los 7 pilares clave a considerar en la con- ceptualización de la situación global, en relación a GTM: 1.- Cliente 2.- Pricing 3.- Product Portfolio 4.- Modelo de distribución 5.- Inteligencia de Clientes 6.- Activación del punto de venta 7.- Control y Organización : • Change Management • ACP (Asegurar el cumplimiento de los Planes) En el entorno actual la competitividad y el descenso del consumo, se hace especialmente patente en las empresas de gran consumo, donde las es- trategias de Go-to-Market (GTM), es decir, cómo llegar al cliente, son fun- damentales para el éxito de los modelos de negocio. Aquí el cliente, la distribución y la marca conforman los pilares de la ca- dena de valor. Bajo este concepto se agrupan actividades complemen- tarias, como la gestión de la marca, la comunicación, la comercialización del producto o servicio, la gestión de los canales y la fuerza de ventas y la inteligencia de clientes y consumidores. Sin embargo, el conocimiento, la segmentación, la fidelización y la pro- puesta de valor del cliente constituyen el eje vertebrador para el éxito de una estrategia de GTM, por su impacto en cada una de las actividades mencionadas y, por tanto, en la cuenta de resultados. ¿Está aprovechando su compañía todo su potencial para desarrollar las ventajas competitivas derivadas de las estrategias de GTM? ¿Ha diseñado una estructura organizativa interna adecuada para incrementar las ventas a través del cliente?8 Daemon Quest Global Research Center
  9. 9. CREATING A GO TO MARKET ADVANTAGE Situación Global C omo parte fundamental del modelo comercial de una compañía, su desarrollo involucra a numerosas áreas funcionales dentro de la organización. La combinación de un potente modelo de relación con el cliente, la adaptación de la oferta y el pricing por segmentos, y la gestión optimizada de los distintos canales promueven dinámicas de creación de valor, impulsan las ventas y, en definitiva, el crecimiento del negocio. Esto provoca en muchas organizaciones una revisión estratégica del negocio: 1.- El cliente, clave en la estrategia En torno al Cliente, hay quereformular la estrategia de la compañía, la estructura y el L a presión aumenta de forma constante, creciente e irreversible. Afecta especialmente a los sectores maduros, pero también a otros aparen- temente a salvo por sus mayores barreras de entrada como la tecnología,modelo comercial y marketing. la salud y la belleza o el lujo. El mercado evoluciona a un ritmo trepidante. ¿Por dónde empezar enton- ces a diseñar una estrategia de GTM? ¿Cómo influye nuestra segmenta- ción estratégica? ¿Qué modelos de excelencia en la ejecución son los más adecuados para cada canal? El primer factor crítico de éxito de cualquier estrategia de GTM radica de forma inexcusable en el cliente. En torno a él, hay que reformular la estra- tegia de la compañía, la estructura y el modelo comercial y marketing. Un error frecuente suele ser el invertir en sofisticados procesos y sistemas informáticos, así como complejos sistemas de distribución, sin transformar la “cultura” ni la organización, en muchas ocasiones, excesivamente tradi- cional y focalizada en el producto y la producción. 9
  10. 10. CREATING A GO TO MARKET ADVANTAGE Situación Global A ctualmente, la tendencia es crear grandes marcas globales, y la con- centración de la compañías en grupos multinacionales. Esto esta provocando un doble efecto, por un lado la centralización de decisiones y la pérdida del “pulso “ sobre el terreno, y por otro lado un auténtico “co- lapso” de SKUs (referencias). Esto provoca grandes tensiones a empresas locales, que con menores recursos, su única arma para competir es la “orientación al cliente”, ofre- ciéndole más servicio y atenciones, y una gama de productos más con- centrada, con mayor foco e inversión por Marca. Modelo de Relación por Segmento INTERLOCUTOR FORMA DE COMUNICACIÓN Vendedores, telemarketing, canales, Cara a cara, teléfono, correo postal, correo eléctronico automático... correo electrónico... PROPUESTA DE VALOR OBJETIVO DE Oportunidades de ventas basadas LA RELACIÓN en los drivers en cada segmento. Adquisición, Desarrollo, retención. FRECUENCIA DE NIVEL DE INVERSIÓN LA COMUNICACIÓN Grado de esfuerzo comercial (coste del Momentos para dirigir contacto, ofertas/ descuentos, PR...) la compra. para ese segmento: alto/ medio/ bajo OFERTA Producto/ Servicio más revelante para cada segmento Fuente: DQ Decision Model Library 2.-Pricing ¿C ómo influye el precio en nuestra estrategia de GTM? ¿Tiene senti- do utilizarlo como herramienta en nuestra aproximación al cliente? Evidentemente dependerá de nuestra estructura de costes de producción, logística, personal, etc. Sin embargo, a medio camino entre la política co- mercial y la estrategia de marketing, la política de precios debe tener en cuenta el potencial del cliente y su lealtad, en definitiva, su valor para la compañía. De esta forma, dotamos a nuestra estrategia de una excelente arma para lograr sus objetivos. Una vez repercutidos los costes en el precio, hay que10 Daemon Quest Global Research Center
  11. 11. CREATING A GO TO MARKET ADVANTAGE Situación Global buscar la rentabilidad a través del cliente, por lo que quizás convenga ade- El hacer una estrategia de cuar los márgenes al valor de cada segmento. Es decir, no todos los clien-pricing diferenciada por segmento tes tienen por qué pagar el mismo precio. En definitiva, cualquier modelo / canal / zona y tipo cliente, de negocio debe tener un foco claro en el cliente para ser viable a medio y es una arma competitiva, largo plazo a través de una nítida propuesta de valor. Y el camino para lle- gar a él pasa por procesos de GTM avanzados, innovadores e integradosestratégica, sobre todo por el poco en las distintas áreas de la organización.uso generalizado de la misma, por parte de muchos competidores / fabricantes. L a arquitectura de precios, es una poderosa arma, donde el conoci- miento de la competencia y los canales, así como la elasticidad de la demanda, son de conocimiento obligado. El hacer una estrategia de pricing diferenciada por segmento/canal/zona y tipo cliente, es una arma competitiva, estratégica, sobre todo por el poco uso generalizado de la misma, por parte de muchos competidores/fabrican- tes. *Modelo pricing Colas en México 11
  12. 12. CREATING A GO TO MARKET ADVANTAGE Situación Global 3.-Product Portfolio Racionalizar SKU,s, focalizarse en marcas ganadoras y categorías ganado- ras, nos permite, centrar recursos comerciales y de inversión en marketing, no despistar a la red de ventas, y tener importantes ahorros en “working capital” y operaciones. Hay numerosas experiencias de éxito, que frente a la “borrachera” constan- te de lanzamiento de productos, reducir el porfolio, y conseguir importantes aumentos de ventas y ahorro de costes, la media de aumento en renta- bilidad es de entre un 7 y un 20%. 4.-Modelo de Distribución Muchas compañías se están planteando su modelo de distribución de pro- ductos hacia el consumidor. La clave es la aportación de valor. La pregunta clave es ¿Cual es la aportación de valor de cada una de las partes del modelo en el go to market? En ciertas compañías o modelos de negocio, la propia estrategia es tener un modelo de distribución directa, donde la información del canal y el poder de prescripción, es clave para que nuestra marca “llegue” y sea la elegida.12 Daemon Quest Global Research Center
  13. 13. CREATING A GO TO MARKET ADVANTAGE Situación Global El terrible coste que tiene este modelo hace que cada vez sea más usualLa clave radica en equilibrar tener modelos indirectos donde se gestionan almacenistas y distribuidores. el coste del servicio con el El error de este modelo radica en dejar la responsabilidad en un tercerovalor percibido por el cliente, en exclusiva. La selección, la ayuda y el convertirse en partner dey escoger en qué y para quién nuestros distribuidores ( y una vez más entender qué podemos aportar queremos ser diferenciales. nosotros en el go to market aunque sea para un tercero ) son las claves para que este modelo sea exitoso. Modelo Mixto. Las compañías más innovadoras ponen al cliente como primer paso en su modelo de Road to market y a partir de ahí diferencian diferentes estrate- gias de go to market entendiendo muy bien cuál es el aporte de valor para cada segmento de cliente de cada uno de procesos que existen desde el producto hasta el consumidor. Por tanto en base a la tipología de cliente, al valor, y a las necesida- des del mismo nuestra forma de hacerle llegar nuestros productos puede ser diferentes. La clave radica en equilibrar el coste del servicio con el valor percibido por el cliente, su valor potencial y en especializar todas las partes del proceso de la cadena de valor y escoger en qué y para quien queremos ser diferenciales. 5.-Inteligencia de clientes: Customer Intelligence Uno de los departamentos de reciente creación y de mayor importancia estratégica, es la de Inteligencia de clientes. Su misión, es centralizar todo el conocimiento de clientes, canales y con- sumidores, para establecer los planes estratégicos por cliente/segmento, así como los procesos operativos comercial de Captación, Desarrollo, Mantenimiento y Recuperación de clientes. La distribución de ese conocimiento se ha de canalizar en tres outputs: 1. KPIS de seguimiento de negocio (Portal de In- teligencia de clientes*) / 2. In de informa- ción para Innovación y planes estratégi- cos / 3. Planes tácticos comerciales y de marketing. 13
  14. 14. CREATING A GO TO MARKET ADVANTAGE Situación Global 6.- Activación del Punto de Venta Cada vez son más Innovación TAMBIEN en el punto de venta…. las compañías que Se ha demostrado que un gran porcentaje de las decisiones se toman en tienen equipos de trade el punto de venta. especializados en ejecución de los puntos de ventas. Cada vez son más las compañías que tienen equipos de trade especializa- dos en ejecución de los puntos de ventas. Además dependiendo del canal la ejecución no tiene nada que ver….. En el mundo retail la implantación ( altura y facings ) el destacar tu produc- to con packagings, comunicación promocional , dobles implantaciones etc etc es un arte que empieza a ser saturado. Las nuevas tecnologías es- tán permitiendo que la experiencia del producto en la tienda sea diferente (olores, colores música, etc, ya están siendo probados para destacar e incentivar la compra). En el canal impulso o estás o no estás . La implantación es la clave. Enten- der el tránsito del shopper , el % de actos de compra implica el vender o no en un canal. Las gasolineras , los parques de atracciones, aeropuertos … la clave es saber DÓNDE ubicarse. En el canal on premise empieza a producirse una saturación y ciertas du- das sobre la efectividad de nuestra estrategia en el punto de venta ( som- brillas, servilleteros …..) no son ya elementos diferenciadores y generado- res de preferencia. Ir más allá con el punto de venta y ayudarle a generar tránsito y de esa forma conseguir la preferencia ( fiestas de los alcoholeros ….) son fórmulas que deben aplicarse en todo el sector . Cual es el éxito de Abercrombie?... El punto de venta?... 7.-Control y Organización : ACP (Asegurar Cumplimiento de los Planes) Para poder transformar todo el nuevo conocimiento de clientes acciones y consolidar el cambio cultural, es fundamental asegurar las nuevas opera- ciones comerciales orientadas al cliente, dando resultados. Para ello clave planificar la ruta comercial bajo un esquema de trabajo, centrado en 4 pilares: la captación, el desarrollo, la reactivación y el mantenimiento de14 Daemon Quest Global Research Center
  15. 15. CREATING A GO TO MARKET ADVANTAGE Situación Global clientes. Con su consecuente plan de objetivos e incentido “ad-hoc” y Cualquier cambio plan de seguimiento específico. Solo este tipo de programas aumentan lasorganizativo, y/o evolución ventas en una media de entre un 5 y 15%. de un modelo estratégico, debe basar su éxito fundamentalmente en las “personas”. 7.-Control y Organización: Change Management Cualquier cambio organizativo, y/o evolución de un modelo estratégico, debe basar su éxito fundamentalmente en las “personas”. Para ello es crí- tico establecer un buen programa de Change Management, que garantice, a medio y largo plazo, la sostenibilidad de los nuevos procesos, y que la estrategia concebida, se transforma en cultura viva de la empresa. Un proceso completo de Change Management, para reformular la estrate- gia y procesos del GTM, no dura menos de 3 años, y de media genera una cambio en la red de ventas de un 25% de las personas. DISEÑO DE SEGUIMIENT O FASE CONCIENCIACIÓN ANÁLISIS DE ESTRATEGIA EJECUCIÓ N Y MEJORA Y ALINEAMIENTO SITUACIÓN DEL CAMBIO CONSTANTE Mapa de Conocimiento Segmentación y Priorización líneas de Constitución y alineamiento Definición del plan interno de la or ganización . organización frente al actuación. de los equipos de de seguimiento. cambio e identificación (Quick Wins & must do ) implementación (Interno, DESARROLLO Stakeholders del cambio . externo - proovedores, etc.) Generar sentimiento de Evaluación y seguimiento Plan de gestió n de los resultados. necesidad y ur gencia . Identificación de drivers e del cambio Definición de la estrategia Alineamiento del Comité imperativos para el cambio . de implementación. de Di rección. Ajustes, desarrollo y Plan de Comunicación . mejora del Plan de Contituciónde los equipo s Identificación principales Asesoramiento en la Gestión del cambio. Plan de Acción . ejecución de los Planes. y metodología de trabaj o barreras, iniciativas, y en el Change Management. facilitadores. Definición flujo de comunicaciones. Plan de Formación . Ejecución de ciertas acciones de comunicación Singularidad al pr oyecto. participación en reuniones (Nombre y Logo) Plan de Incentivos . de ciclo, e-mails, etc. 15
  16. 16. CREATING A GO TO MARKET ADVANTAGE Reflexiones del Sector Reflexiones del Sector Fruto de las numerosas entrevistas con ejecutivos y empresarios de este país, hemos podido establecer un abanico de “palancas de éxito” para activar la estrategia de Go to Market con éxito. Dada la cantidad de horas registradas en las entrevista en profundidad con cada empresa, el nivel de detalle de las respuestas, y su importancia, en su conjunto, podemos concluir, que esta “receta de éxito” es más significativa cualitativamente hablando. El esquema que mostramos a continuación, ha sido la “cadena de valor” consensuada del proceso de GTM, y sobre la que hemos extraído las pa lancas fundamentales: ESTRATEGIAS ESTRATEGIA DE LA COMPAÑÍA ESTRATEGIA COMERCIAL Y DE MARKETING CLIENTE DISTRIBUCIÓN PRODUCTO PROCESOS EJECUCIÓN GTM Innovación Consumidor Innovación Consumidor TARGET CANAL MIX MARCAS OPERATIVAE XPLOTACIÓN COMERCIAL • Segmentación • Selección de Cana l • Gestión de • Sistemátic a • Targeting • Gestión de Cana l Categorías Come rcial • Posicionamient o • Política Come rcial • Rol de Ma rca • Ejecución en Punt o de Venta GTM Segmentado • Planes Client e • Campañas • Mix de Ma rcas • SKUs óptimo • Atributos de Servicio • Pricin g • Lay Out Pd v HABILITADORES PERSONAS, ESTRUCTURA ORGANIZATIVA, CULTURA TECNOLOGÍA En el siguiente bloque establecemos las principales reflexiones realizadas directamente desde la voz del sector sobre los siguientes aspectos: • ¿Qué entiende el mercado por GTM? • ¿Cómo están enfocando las compañías el desarrollo de su GTM? • ¿Cuáles son los habilitadores necesarios para desarrollar con éxito el proceso de GTM? • ¿Cuál es el grado de alineamiento entre la estrategia de compañía y el modelo de GTM? • ¿GTM debe ser local o global? • ¿Cuáles son las compañías mejor valoradas por su GTM? • ¿Cuáles son las principales Oportunidades y Necesidades detectadas por la Industria? • KPI´s más utilizados en el seguimiento de la efectividad del GTM definido por las compañías16 Daemon Quest Global Research Center
  17. 17. CREATING A GO TO MARKET ADVANTAGE Reflexiones del Sector Definición Concepto y Cadena Valor GTM para el Entrevistado Inicialmente, y antes de establecer una definición más o menos clara del concepto, el 85% de los entrevistados ha señalado que es el elemento por el cual las compañías deben conseguir una ventaja competitiva y elemento de diferenciación de las mismas: El 98% de los entrevistados ha definido el término como: “Proceso por el que se establece la forma más eficiente de hacer llegar el producto/marca al consumidor final” La definición se establece en base a: Consumidor: dónde comprará el consumidor del 2020? Producto: qué portfolio quiere el consumidor y cuál vamos a ofrecerle? Canales : Qué canales vamos a utilizar? Y cómo vamos a priorizarlos? Finalmente debe realizarse el GAP Perfomance: dónde está hoy la compañía y cuáles son las oportunidades – GAP Opportunity- teniendo muy claro en su definición que empieza y acaba en el consumidor. Definición Concepto y Cadena Valor GTM para el Entrevistado GENERAR CAPTAR El aspecto que ha generado un mayor abanico de opiniones es sí la inno- DEMANDA DEMANDA vación forma parte del proceso de GTM; en este aspecto no hay opiniones intermedias, es decir, hay compañías que definen firmemente la innovación como integrante del GTM y otras compañías que no, es decir, consideran que es un facilitador pero que GTM es el proceso de comercialización que CAPTAR COBRAR permite la captación de pedidos ya sea on-line, a través de plataforma ó PEDIDO PEDIDO en el canal de distribuciónEn el 94% de los casos GTM es un El objetivo está en generar demanda y aprovisionarla eficientemente (ECR)proceso totalmente integrado en la gestióndel día a día de la compañía 17
  18. 18. CREATING A GO TO MARKET ADVANTAGE Reflexiones del Sector Cómo enfocan los entrevistados GTM?El equipo que tienen en contacto El proceso que están siguiendo el 60% de las compañías entrevistadas esdirecto con el mercado transmite como sigue a continuación, estando más enfocadas en la comercialización las necesidades identificadas del producto: y, por otra parte, marketing • Establecen a qué retailers/ canal vender (proceso de definición realiza las investigaciones estratégico) y cómo va a ser la relación comercial?correspondientes para completar la información recibida. • Establecen decisión estratégica sobre el foco del negocio, por ejemplo en el caso de compañías que comercializan productos de impulso consiste en POSICIONAR el producto y no en venderlo ( su producto al ser de impulso es indispensable que esté en el establecimiento pero con el posicionamiento y visibilidad adecuados, sino el shopper no lo incluye en la cesta de la compra) • Selección de la cadena de valor para llegar al consumidor final a través de cada uno de los canales • Estructura de la red de ventas, perfiles y generación de equipos con sus correspondientes objetivos : ventas y visibilidad (merchandising) • Dimensionamiento de los puntos a visitar (curva coste – beneficio; concentración) diferenciándolos entre impulso y alimentación moderna.I+D + INNOVACIÓN El 40% de las compañías entrevistadas le otorga un papel más relevante a la Innovaciión e I+D en el proceso de GTM, de manera que éste se iniciaría PRODUCTO FINAL PVP: Tienen en como se muestra a continuación: cuenta su definición: 1.- Barrera psicológica 2.- Cubrir costes escádalo I+D: genera desarrollo de producto para Alimentación Moderna y Horeca, 3.- Cubrir necesidad consumidor 4.- Cubrir Margen Bruto para dar la solución a las necesidades del consumidor final y del cliente.INDUSTRIALIZACIÓN DEL El equipo que tienen en contacto directo con el mercado transmite las PRODUCTO ACABADO necesidades identificadas y, por otra parte, marketing realiza las investiga-COMUNICACIÓN A TRAVÉS ciones correspondientes para completar la información recibida. MARCA PARAGUAS Existen dos parámetros comunes a todos los entrevistados: COMERCIALIZACIÓN (1) Foco en el canal on-line para interactuar directamente con el consu- midor. Algunos están más avanzados que otros y otras compañías se lo plantean, pero todavía no ha abordado el inicio del camino.18 Daemon Quest Global Research Center
  19. 19. CREATING A GO TO MARKET ADVANTAGE Reflexiones del Sector Algunas prácticas que empiezan a surgir : • Creación CRM consumidores • Comunidad on-line con el objetivo de trasladar los valores de marca • Canalización de acciones de fidelización con el objetivo de fomentar la prueba de producto (2) La necesidad de implantar un cambio cultural, introducir y desarrollar la vocación por el cliente y nuevas herramientas tecnológicas que faciliten los flujos de información para la generación de conocimiento. Rol Habilitadores Los habilitadores comunes que posibilitan el desarrollo correcto de GTM identificados a lo largo del proceso entrevistas son los siguientes: • Equipo humano 70% • Tecnología 60% • Customer Intelligence 40% El 78% de los entrevistados han declarado en este bloque que falta ENFOQUE A CLIENTE, es decir, el consumidor siempre está en la agen- da estratégica pero muchas veces el cliente no aparece. ESTRATEGIAS ESTRATEGIA DE LA COMPAÑÍA ESTRATEGIA COMERCIAL Y DE MARKETING CLIENTE DISTRIBUCIÓN PRODUCTO PROCESOS EJECUCIÓN GTMInnovación Consumidor Innovación Consumidor TARGET CANAL MIX MARCAS OPERATIVAE XPLOTACIÓN COMERCIAL • Segmentación • Selección de Cana l • Gestión de • Sistemátic a • Targeting • Gestión de Cana l Categorías Come rcial • Posicionamient o • Política Come rcial • Rol de Ma rca • Ejecución en Punt o de Venta GTM Segmentado • Planes Client e • Campañas • Mix de Ma rcas • SKUs óptimo • Atributos de Servicio • Pricin g • Lay Out Pd v HABILITADORES PERSONAS, ESTRUCTURA ORGANIZATIVA, CULTURA TECNOLOGÍA Alineamiento GTM-Estrategia La mayoría compañías entrevistadas tiene la certeza de la existencia de dicho alineamiento, aunque la mayoría destacan no tener desarrollado uno 19
  20. 20. CREATING A GO TO MARKET ADVANTAGE Reflexiones del Sector de los canales: estrategia y modelo relacional on line como palanca de motivación del sell in y sell out y contribución a la construcción de marca Coincide que aproximadamente el 84% de los entrevistados han manifes- tado que uno de sus principales puntos débiles reside en el área de clien- tes; no creen disponer de una buena segmentación de canales y clientes. GTM Local vs GTM Global En relación a la idoneidad sobre si GTM debe ser local ó global, podemos concluir que el 100% de los entrevistados ha coincidido en que la ejecu- ción debe ser local, es decir, la dirección estratégica debe tener una visión global pero la implementación debe ser local. A modo de resumen las opiniones sobre este aspecto se reparten como mostramos a continuación: Local 60% Multilocal* 38% Global 2% *Multilocal significa: estrategias globales y ejecución y adaptación local 5 Players mejor valorados A continuación detallamos las 5 compañías mejor valoradas por las dife- rentes compañías del sector. Estas compañías tienen en común que han sido referenciadas por parte de los entrevistados en el 80% de las veces y que los parámetros de consu- midor, cliente, producto y procesos han obtenido una nota media de 2,5 (siendo el máximo 3). Danone Coca Cola Ferrero Matutano Panrico20 Daemon Quest Global Research Center
  21. 21. CREATING A GO TO MARKET ADVANTAGE Reflexiones del SectorMapa de Oportunidades yNecesidades en el GTM de la IndustriaRelación de KPIs Distribución Moderna On Premise % tiendas con Exibición Visitas Numero de exibiciones por tienda Número de pedidos Metros lineales de implantación versus volumen Tamaño de pedido Distribución Numércia Numero de referencias por pedido Distribución Poderada Rendimiento por punto de venta Penetración en Hogares Coste de parada Penetración por segmento de edades Efectividad Consumo por edades % ventas efectivo Cuota de estómago Cuota de establecimiento Cumplimiento políticas de precio Nivel de ejecución (tendencia importante) Nuevos CanalesTouch points con consumidoresRendimiento de máquinasOportunidades de consumo 21
  22. 22. CREATING A GO TO MARKET ADVANTAGE Nuevas perspectivas Nuevas perspectivas En el siguiente bloque establecemos las principales perspectivas sobre hacia dónde va el mercado: 1.- CONSUMIDOR: Se empieza a tratar y segmentar a los consu- midores por momentos de consumo y este aspecto radica que en función del canal las tendencias sean sustancialemente diferentes 2.- CADENA DE VALOR: Replanteamiento de la aportación de va- lor para el consumidor de determinadas partes de la cadena de GTM que restan margen y no aportan valor al cliente. Plataformas conjun- tas a las salidas de las ciudades ( Leon o Irlanda ) 3.- NUEVAS TECNOLOGÍAS: deben permitir ceder margen al con- sumidor y restarlo al canal ( pedidos por televisión , autopedidos…..) 4.- ALIANZAS ESTRATEGICAS: que ayuden a “conocer” al con- sumidor y permitan un GTM más eficiente aumentando el ticket me- dio por acto de compra ( reduciendo el coste de parada ) y eficien- ciando la fuerza de los equipos comerciales. 5.- INNOBIQUITY: innovar en presencia de nuevos canales adap- tados a los nuevos segmentos o a las nuevas tendencias ,usos o momentos de consumo de los clientes. 6.- ARQUITECTURA CANALES: reajustar los canales y disponer de un modelo global de equidad comercial para todos los canales. 7.- ON LINE u OTROS MEDIOS: cómo llegar al consumidor de forma directa y con una propuesta de valor relevante … puede ser a través del canal on line?? De forma conjunta Alice.com 8.- MARCA vs. RETAIL: Las marcas harán tiendas??? Y los retails harán marcas??? 9.- PLAN DE CLIENTES POR CANAL/SEGMENTO 1. CONSUMIDOR: Se empieza a tratar y segmentar a los consumidores por momentos de consumo y este aspecto radica que en función del canal las tendencias sean sustancialemente diferentes:22 Daemon Quest Global Research Center
  23. 23. CREATING A GO TO MARKET ADVANTAGE Nuevas perspectivasHogar On Line: llegar directamente Nuevo Modelo: replanteamiento relación con los retailers Del conocimiento del consumidor al comprador (creación de departamentos de Shopper). InnovaciónOn Premise Acortar los ciclos indirectos Separar los procesos de preventa y toma de pedidos y logísticos y centrarse en los de mayor valor aña- dido Experiencia del consumidor Aprovechamiento de la tecnología Targeting y procesos operativos Nuvos segmento de Hostelería organizada, creacion de nuevas estrategias en este segmento de canal InnovaciónNuevos Canales On the Go y mercado B2B 9. PLAN DE CLIENTES POR CANAL/SEGMENTO En la batalla de mercado del SXXI, es imposible ser un player ganador sin establecer estrategias y planes comerciales y de marketing por segmento de clientes y consumidores. Para ello hay 8 aspectos claves a tener en cuenta: 1.- Una excelente información de clientes y consumidores 2.- Una potente segmentación por Valor Potencial y Tipologías de clientes/ocasiones de consumo 3.- Un centro de “excelencia” comercial, que permita INNOVAR constantemente en acciones comerciales, servicios y trade marketing. 4.- Unos procesos comerciales, muy dinámicos y orientados a la realidad de cada zona 5.- Unos sistemas de información flexibles y amigables 6.- Una cultura comercial , orientada al cliente y ganadora 7.- Una integración total de Marketing y Ventas 8.- Una vocación obsesiva por la innovación de servicios y acercamiento comercial. 23
  24. 24. CREATING A GO TO MARKET ADVANTAGE Nuevas perspectivas INFORMACIÓN + CONOCIMIENTO + PLANIFICACION + CONTROL24 Daemon Quest Global Research Center
  25. 25. CREATING A GO TO MARKET ADVANTAGE Nuevas perspectivas*Esquema de trabajo para la creación de planes de clientes por Segmento 25
  26. 26. PARA MÁS INFORMACIÓN.www.daemonquest.com POR FAVOR CONTACTAR CON: Ángel Bonet abonet@daemonquest.com Pedro Valdes pvaldes@daemonquest.com

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