1  Performance Management    (Manajemen Kinerja)Trainer:Dadang Budiaji, MM(Praktisi, Lecturer & Consultant HRM)
2Tentang Trainer              Dadang Budiaji, MMPekerjaan:• 1997-Now : Senior Manager HRD pada perusahaan garmen• 1990-199...
3Kontak & Konsultasi:•dadangbudiaji@gmail.com•0816620647 (mobile)•277CBE0A (BBM)
4Konten1. Memahami performance & Performance   Management2. Manajemen Kinerja Stratejik3. Manajemen Kinerja SDM4. Model Ki...
5Artikel: Appraisal Hanya Buang Waktu?Memasuki bulan Desember, banyak perusahaan biasanya menyiapkan appraisal (penilaian)...
6Hanya seperlima yang percaya bahwa manajer mereka akan berbuat sesuatuberkaitan dengan hasil penilaian tersebut, dan pros...
7  "Karyawan tidak hanya mengharap kejujuran, tapi juga rutinitas, feedback  sepanjang tahun sehingga mereka tidak terkeju...
8
9Kinerja, apa itu?• Suatu hasil akhir• Titik akhir dari kombinasi dan interaksi: orang,  sumberdaya, dan lingkungan terten...
10Definisi PM• Manajemen kinerja adalah proses sistematis oleh sebuah  lembaga yang melibatkan para karyawannya, sebagai i...
11Prasyarat PM• Manajemen kinerja harus:  ▫ Strategis - meliputi isu yang lebih luas dan tujuan jangka panjang  ▫ Terpadu ...
12Karakteristik PM• Manajemen kinerja yang baik adalah alat untuk memastikan  bahwa para manajer mengelola secara efektif;...
UNSUR-UNSUR UTAMA MANAJEMEN KINERJA• Manajemen kinerja adalah proses terencana  yang terdiri dari unsur-unsur utama: ▫   A...
PERHATIAN MANAJEMEN KINERJA•   Outputs, outcomes, process and inputs•   Planning•   Measurement and review•   Continuous i...
15Asumsi dasar manajemen kinerja“Ketika orang-orang tahu dan mengerti apa yang diharapkan dari mereka, dan merekaterlibat ...
PENILAIAN KINERJA VS MANAJEMEN KINERJA• Penilaian kinerja adalah penilaian formal atas individu  oleh atasannya, biasanya ...
Perbandingan Penilaian kinerja denganmanajemen kinerja
18
19Apa manajemen kinerja stratejik?• Manajemen kinerja strategis didefinisikan  sebagai :  ▫ Proses untuk menjamin organisa...
Manajemen Kinerja pada tingkat organisasi
Contoh Critical Success Factors (CSF):• Product development – the ability to develop innovative products to  meet current ...
22Bagaimana mengelola anggota team kita agar suksesmencapai sasaran kinerja team
SIKLUS MANAJEMEN KINERJA:
URUTAN MANAJEMEN KINERJA:                  1                  2            3&4                  5                  6
25Aktivitas pokok manajemen kinerja   PLAN:   1. Role definition   2. The performance agreement   3. The performance impro...
TAHAPAN MANAJEMEN KINERJA:
KERANGKA PENGEMBANGAN KINERJA:
28                            Siklus manajemen kinerja                                        •Menetapkan, menyepakati, & ...
INTEGRASI SASARAN-SASARAN:
The characteristics of good objectives:S   = Specific/stretching – clear, unambiguous,     straightforward, understandable...
31
32Model Kinerja    P = Rc x C x E x V(Pf x Rw) + Fb•   P = Performance     = Kinerja•   Rc = Role Clarity   = Kejelasan Pe...
33Rc       = Role Clarity = Kejelasan Peran• Syarat utama agar orang bisa bekerja dengan baik adalah bahwa mereka  harus m...
34C    = Competency• Kompetensi adalah kapasitas untuk menangani  suatu pekerjaan atau tugas berdasarkan satu  standar yan...
35E      = Environment• Pertanyaan dasar: Apakah lingkungan kita  membuat pekerjaan kita dapat dilaksanakan  dengan efekti...
36V    = Values• Pertanyaan dasar: Apakah yang saya lakukan ini  benar?• Prinsip dasar: Harus ada kesesuaian antara  siste...
37Pf = Preference• Pertanyaan dasar: Apakah saya menyukai  pekerjaan atau tugas-tugas yang harus saya  lakukan?• Yang past...
38Rw = Reward• Pertanyaan dasar: ▫ Apa yang telah / akan saya peroleh saat saya   berprestasi? ▫ Apakah reward yang saya p...
39Fb = Feedback• Feedback (umpan balik) jika dilakukan dengan  baik dan benar dapat bermanfaat: ▫ Memecahkan banyak persoa...
40Syarat feedback agar maksimal:• Dimaksudkan untuk membantu bawahan• Spesifik, tidak bersifat umum• Diberikan immediately...
41Referensi• Armstrong, Michael, Performance management : key  strategies and practical guidelines, Third edition 2006• Mu...
42• Produktivitas = O/I• Efisiensi (daya guna) = kap terpakai / kap  terpasang X 100• Efektivitas (hasil guna) = Kenyataan...
Upcoming SlideShare
Loading in …5
×

Performance management manajemen kinerja by dadang budiaji mm [compatibility mode]

8,483 views

Published on

Konten
1. Memahami performance & Performance
Management
2. Manajemen Kinerja Stratejik
3. Manajemen Kinerja SDM
4. Model Kinerja

0 Comments
3 Likes
Statistics
Notes
  • Be the first to comment

No Downloads
Views
Total views
8,483
On SlideShare
0
From Embeds
0
Number of Embeds
1
Actions
Shares
0
Downloads
521
Comments
0
Likes
3
Embeds 0
No embeds

No notes for slide

Performance management manajemen kinerja by dadang budiaji mm [compatibility mode]

  1. 1. 1 Performance Management (Manajemen Kinerja)Trainer:Dadang Budiaji, MM(Praktisi, Lecturer & Consultant HRM)
  2. 2. 2Tentang Trainer Dadang Budiaji, MMPekerjaan:• 1997-Now : Senior Manager HRD pada perusahaan garmen• 1990-1997: Personnel Section Head pada perusahaan tekstil• 2004-Now : Part time lecturer pada MM UnpadPendidikan:• S2: Magister Manajemen Unpad• S1: Hubungan Internasional Fisip-UnpadKontak:Email: dadangbudiaji@gmail.com, HP: 0816620647
  3. 3. 3Kontak & Konsultasi:•dadangbudiaji@gmail.com•0816620647 (mobile)•277CBE0A (BBM)
  4. 4. 4Konten1. Memahami performance & Performance Management2. Manajemen Kinerja Stratejik3. Manajemen Kinerja SDM4. Model Kinerja
  5. 5. 5Artikel: Appraisal Hanya Buang Waktu?Memasuki bulan Desember, banyak perusahaan biasanya menyiapkan appraisal (penilaian)tahunan untuk karyawan. Kesempatan bagi para manajer untuk mengetahui kualitas anakbuahnya? Salah. Sebuah penelitian terbaru menemukan adanya kecenderungan bahwa hasilappraisal justru digunakan oleh karyawan untuk mencari pekerjaan baru di tempat lain!Penelitian yang dilakukan oleh Investor in People, Inggris itu melibatkan 3000 karyawansebagai responden dan menemukan bahwa hampir separo dari mereka yang telah menerimahasil appraisal tidak percaya manajer mereka jujur dalam proses itu. Dan, sepertigamenganggap penilaian tahunan itu hanya buang waktu saja, dengan seperlima tak maumenerimanya karena merasa telah diperlakukan tidak fair.Ditemukan juga bahwa seperempat dari karyawan yang dinilai menduga manajer merekasebenarnya hanya melihat penilaian tahunan itu sebagai permainan "tick box". Di samping itu,seperlima memprotes kurangnya persiapan para manajer dalam melakukan penilaian --menurut mereka, para manajer itu bahkan baru mulai melakukannya setelah duduk diruangan.Tentu saja, tidak semua karyawan berpandangan miring. Survei masih menemukan 4 dari 10responden yang menerima hasil appraisal sebagai sesuatu yang berguna untuk mengukurprogress. Namun, tetap saja sangat sedikit yang percaya bahwa manajer mereka akan berbuatsesuatu berkaitan dengan hasil penilaian tersebut.
  6. 6. 6Hanya seperlima yang percaya bahwa manajer mereka akan berbuat sesuatuberkaitan dengan hasil penilaian tersebut, dan prosentase yang hampir samamengatakan bahwa bos mereka jarang atau bahkan tidak pernah menindaklanjuticoncern-nya pada hasil appraisal itu.Feedback RutinSepertiga karyawan sebenarnya percaya bahwa appraisal (tahunan) sangatmembantu. Namun, mereka lebih menyukai feedback yang sifatnya lebih rutin dariatasan"Kurang atau bahkan mungkin tidak adanya feedback yang lebih rutin itulah yangmenjelaskan mengapa empatpuluh persen karyawan mengaku terkejut dengan hasilappraisal tahunan mereka," ujar salah seorang CEO Investor in People Simon Jones.Jones menegaskan bahwa review tahunan tetap diperlukan, baik bagi pimpinanmaupun karyawan, khususnya untuk mengidentifikasi area-area pengembanganserta membangkitkan motivasi dan engagement. Namun, diingatkan, manajer bisakehilangan manfaat tersebut jika tidak melakukannya dengan benar.
  7. 7. 7 "Karyawan tidak hanya mengharap kejujuran, tapi juga rutinitas, feedback sepanjang tahun sehingga mereka tidak terkejut saat review tahunan dilakukan," ujar dia seraya menambahkan bahwa appraisal sebaiknya dilakukan secara seimbang dan objektif, disertai diskusi tentang target-target dan kesempatan-kesempatan ke depan. "Appraisal akhir tahun adalah kesempatan besar bagi manajer untuk memastikan karyawan mereka merasa tertantang dan dihargai untuk setahun ke depan," simpul Jones.Pertanyaan:1. Bagaimana komentar Anda tentang tulisan tersebut ?2. Apa yang harus dilakukan agar suatu proses penilaian kinerja dapat mencapai sasarannya, yakni menilai dengan tepat, efektif dan berguna bagi atasan, bawahan dan perusahaan?
  8. 8. 8
  9. 9. 9Kinerja, apa itu?• Suatu hasil akhir• Titik akhir dari kombinasi dan interaksi: orang, sumberdaya, dan lingkungan tertentu• Kinerja akan dinilai baik apabila interaksi tersebut memberikan hasil dalam tingkat mutu yang dikehendaki, pada level biaya yang disepakati dan waktu penyerahan yang diharapkan
  10. 10. 10Definisi PM• Manajemen kinerja adalah proses sistematis oleh sebuah lembaga yang melibatkan para karyawannya, sebagai individu dan anggota kelompok, dalam meningkatkan efektivitas organisasi dalam pencapaian misi dan tujuan lembaga (http://www.opm.gov/perform/)• Manajemen kinerja adalah sebuah proses siklis yang bertujuan untuk meningkatkan kinerja (misalnya: pencapaian tujuan bisnis). (http://www.teamtechnology.co.uk/performancemanagement)• Manajemen kinerja meliputi kegiatan untuk memastikan bahwa tujuan-tujuan secara konsisten terpenuhi secara efektif dan efisien. (http://managementhelp.org/perf_mng/perf_mng.htm)
  11. 11. 11Prasyarat PM• Manajemen kinerja harus: ▫ Strategis - meliputi isu yang lebih luas dan tujuan jangka panjang ▫ Terpadu - harus link (terkait) dengan berbagai aspek bisnis, orang- orang manajemen, individu dan tim.• Harus mencakup: ▫ Perbaikan kinerja - di seluruh organisasi, individu, tim dan efektivitas organisasi ▫ Development - hanya dengan pengembangan yang berkesinambungan performance dapat diperbaiki ▫ Mengelola perilaku - memastikan bahwa individu didorong untuk berperilaku dengan cara yang memungkinkan dan mendorong hubungan kerja yang lebih baik.
  12. 12. 12Karakteristik PM• Manajemen kinerja yang baik adalah alat untuk memastikan bahwa para manajer mengelola secara efektif; bahwa mereka menjamin orang atau tim yang mereka kelola: ▫ Mengetahui dan memahami apa yang diharapkan dari mereka ▫ Memiliki keterampilan dan kemampuan untuk memenuhi harapan-harapan ini ▫ Didukung oleh organisasi untuk mengembangkan kapasitas guna memenuhi harapan-harapan ini, diberikan umpan balik tentang kinerja mereka ▫ Memiliki kesempatan untuk mendiskusikan dan memberikan kontribusi untuk tujuan dan sasaran individu dan tim (ARMSTRONG, M. and BARON, A. (2004) Managing performance: performance management in action)
  13. 13. UNSUR-UNSUR UTAMA MANAJEMEN KINERJA• Manajemen kinerja adalah proses terencana yang terdiri dari unsur-unsur utama: ▫ Agreement / Kesepakatan, ▫ Measurement / Pengukuran, ▫ Feedback / Umpan Balik, ▫ Positive reinforcement / Penguatan positif, and ▫ Dialogue / Dialog
  14. 14. PERHATIAN MANAJEMEN KINERJA• Outputs, outcomes, process and inputs• Planning• Measurement and review• Continuous improvement• Continuous development• Communication• Stakeholders• Fairness and Transparency
  15. 15. 15Asumsi dasar manajemen kinerja“Ketika orang-orang tahu dan mengerti apa yang diharapkan dari mereka, dan merekaterlibat dalam membentuk pengharapan itu,maka mereka akan dapat melaksanakan dan mencapainya”
  16. 16. PENILAIAN KINERJA VS MANAJEMEN KINERJA• Penilaian kinerja adalah penilaian formal atas individu oleh atasannya, biasanya dalam rapat tinjauan tahunan, lebih fokus ke masa lalu• Manajemen kinerja bersifat kontinyu dan lebih luas, lebih komprehensif dan merupakan proses manajemen yang memperjelas pengharapan satu sama lain, menekankan peran dukungan atasan yang diharapkan bertindak sebagai coach (pelatih) daripada seorang judge (hakim), dan fokus ke masa datang
  17. 17. Perbandingan Penilaian kinerja denganmanajemen kinerja
  18. 18. 18
  19. 19. 19Apa manajemen kinerja stratejik?• Manajemen kinerja strategis didefinisikan sebagai : ▫ Proses untuk menjamin organisasi tetap terkendali melalui definisi sistematis misi, strategi dan tujuan organisasi, ▫ Membuatnya dapat diukur melalui faktor penentu keberhasilan (KRA) dan indikator kinerja utama (KPI), ▫ Dalam rangka mengambil tindakan korektif untuk menjaga organisasi tetap di jalurnya(Dr Andre A. De.)
  20. 20. Manajemen Kinerja pada tingkat organisasi
  21. 21. Contoh Critical Success Factors (CSF):• Product development – the ability to develop innovative products to meet current or anticipated needs;• Market development – the capacity to make markets and increase market share;• Process innovation – the ability to develop new manufacturing processes and systems that will improve productivity and quality and reduce operating costs;• Customer service – the ability to meet customer needs and to deliver improved standards of customer service;• Human resources – the ability to obtain and retain high-quality people with distinctive capabilities who will deliver added value;• Asset utilization – the optimization of working capital, including inventory, and the profitable use of capital assets
  22. 22. 22Bagaimana mengelola anggota team kita agar suksesmencapai sasaran kinerja team
  23. 23. SIKLUS MANAJEMEN KINERJA:
  24. 24. URUTAN MANAJEMEN KINERJA: 1 2 3&4 5 6
  25. 25. 25Aktivitas pokok manajemen kinerja PLAN: 1. Role definition 2. The performance agreement 3. The performance improvement plan ACT: 4. The personal development plan MONITOR: 5. Managing performance throughout the year REVIEW: 6. Performance review
  26. 26. TAHAPAN MANAJEMEN KINERJA:
  27. 27. KERANGKA PENGEMBANGAN KINERJA:
  28. 28. 28 Siklus manajemen kinerja •Menetapkan, menyepakati, & bertekad memenuhi sasaran, tujuan, & target kinerja tahunan •Tindakan yg diambil utk Perencanaan mengimplementasikan Kinerja •Tindakan yg diambil utk rencana peningkatan & mencapai tujuan & target staf pengembangan kinerja individu Tindakan Kajian & Diskusi Umpan Balik Korektif & Reguler Tentang Reguler Adaptif Kinerja •Saling melakukan kajian ttg kemajuan menuju•Mengidentifikasi peningkatan kinerja sasaran atas dasar waktu & kebutuhan pengembangan serta Evaluasi yg disepakati scr kuartalan menyepakati rencana peningkatan & pengembangan tahunan Kinerja •Diskusi telaah kinerja formal (termasuk penilaian diri) tahunan Penghargaan / Ganjaran
  29. 29. INTEGRASI SASARAN-SASARAN:
  30. 30. The characteristics of good objectives:S = Specific/stretching – clear, unambiguous, straightforward, understandable and challenging.M = Measurable – quantity, quality, time, money.A = Achievable – challenging but within the reach of a competent and committed person.R = Relevant – relevant to the objectives of the organization so that the goal of the individual is aligned to corporate goals.T = Time framed – to be completed within an agreed timescale
  31. 31. 31
  32. 32. 32Model Kinerja P = Rc x C x E x V(Pf x Rw) + Fb• P = Performance = Kinerja• Rc = Role Clarity = Kejelasan Peran• C = Competency = Kompetensi• E = Environment = Lingkungan• V = Values = Nilai-nilai• Pf = Preference = Preferensi = Kesesuaian• Rw = Reward = Penghargaan• Fb = Feedback = Umpan balik
  33. 33. 33Rc = Role Clarity = Kejelasan Peran• Syarat utama agar orang bisa bekerja dengan baik adalah bahwa mereka harus memahami dengan jelas apa saja yang menjadi pekerjaan mereka atau peran apa saja yang harus mereka lakukan• Ada 2 hal yang harus dihindari, yaitu ambiguitas peran dan konflik peran• Hal-hal yang harus dilakukan atasan untuk menciptakan kejelasan peran adalah: ▫ Membuat deskripsi kerja (job description) ▫ Menetapkan sasaran ▫ Diskusi terfokus ▫ Mengerjakan latihan klarifikasi peran ▫ Pertukaran pandangan dan kebutuhan ▫ Matriks kontribusi ▫ Seringlah berbicara dengan team Anda
  34. 34. 34C = Competency• Kompetensi adalah kapasitas untuk menangani suatu pekerjaan atau tugas berdasarkan satu standar yang telah ditetapkan• Kompetensi adalah kemampuan yang merupakan hasil dari pengetahuan, keterampilan, dan bakat seseorang (kemampuan untuk belajar menangani suatu pekerjaan dan karakteristik personal lainnya yang bermanfaat)
  35. 35. 35E = Environment• Pertanyaan dasar: Apakah lingkungan kita membuat pekerjaan kita dapat dilaksanakan dengan efektif• Ada 3 sub-lingkungan: ▫ Lingkungan fisik: alat, teknologi, kondisi fisik ▫ Lingkungan manusia: teman, anggota team, mutu kepemimpinan ▫ Lingkungan organisasi: struktur, sistem, prosedur, kultur
  36. 36. 36V = Values• Pertanyaan dasar: Apakah yang saya lakukan ini benar?• Prinsip dasar: Harus ada kesesuaian antara sistem nilai yang dianut karyawan dengan nilai- nilai yang diakui, direfleksikan dan dipraktikkan dalam organisasi• Yang harus dihindari: Situasi dimana terjadi konflik antara nilai dasar karyawan dan organisasi
  37. 37. 37Pf = Preference• Pertanyaan dasar: Apakah saya menyukai pekerjaan atau tugas-tugas yang harus saya lakukan?• Yang pasti: orang akan memiliki kinerja yang baik apabila mereka menyukai pekerjaannya
  38. 38. 38Rw = Reward• Pertanyaan dasar: ▫ Apa yang telah / akan saya peroleh saat saya berprestasi? ▫ Apakah reward yang saya peroleh sesuai dengan kebutuhan saya?• Ada 2 jenis reward: ▫ Eksplisit (Job Context): Upah, Tunjangan, Fasilitas, dan imbalan lainnya ▫ Implisit (Job Content): Isi dan sifat pekerjaan itu sendiri yang membuat orang lebih menyukai pekerjaannya. Metode yang biasa digunakan: Job Enrichment
  39. 39. 39Fb = Feedback• Feedback (umpan balik) jika dilakukan dengan baik dan benar dapat bermanfaat: ▫ Memecahkan banyak persoalan ▫ Mengurangi ketidakpastian ▫ Membangun hubungan kerja yang positif ▫ Menumbuhkan saling percaya dan kerjasama team yang efektif ▫ Meningkatkan mutu kerja
  40. 40. 40Syarat feedback agar maksimal:• Dimaksudkan untuk membantu bawahan• Spesifik, tidak bersifat umum• Diberikan immediately (segera)• Merupakan deskripsi (pemaparan) data, fakta dan perilaku• Berfokus pada hal-hal yang dapat dilakukan bawahan, bukan pada hal-hal yang tidak dapat dilakukan bawahan• Diberikan dengan semangat: keterbukaan, kerjasama, saling memberi & menerima
  41. 41. 41Referensi• Armstrong, Michael, Performance management : key strategies and practical guidelines, Third edition 2006• Murray Ainsworth, Neville Smith & Anne Millership, Managing Performance Managing People: Panduan praktis untuk memahami dan meningkatkan performa tim, PT Buana Ilmu Populer (kelompok Gramedia), 2007
  42. 42. 42• Produktivitas = O/I• Efisiensi (daya guna) = kap terpakai / kap terpasang X 100• Efektivitas (hasil guna) = Kenyataan / Harapan X 100; Realisasi / Target X 100• Kualitas = hasil kerja = standard (sesuai yg dijanjikan)

×