Matriz Bcg

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Matriz Bcg

  1. 1. MATRIZ BCG<br />Expositor:<br />
  2. 2. INTRODUCCIÓN<br />
  3. 3. Se basa en la teoría fue desarrollada en los 70´ por el Boston Consulting Group del ciclo del producto<br />Boston Consulting Group su matriz tiene 2 dimensiones participación del mercado y crecimiento del mercado. <br />LA IDEA PRINCIPAL:<br />Mejor para la compañía <br /> si un producto tiene <br /> mas participación o <br /> crece más rápido.<br />
  4. 4. CICLO DEL PRODUCTO<br />Término utilizado pro primera vez pro Theodore Levitt en 1965 en un articulo de la HBR.<br /> “EXPLOTE THE PRODUCT LIFE CYCLE”<br />* Toda compañía busca <br /> aumentar sus flujos <br />de fondos.<br />
  5. 5. ETAPAS DEL CICLO DEL PRODUCTO<br /><ul><li>Etapa de introducción.
  6. 6. Etapa de crecimiento.
  7. 7. Etapa de evolución.
  8. 8. Et.apa de declinación.</li></li></ul><li>VAMOS AL ASPECTO PRACTICO<br />
  9. 9.
  10. 10. Análisis del mercado ocupado y la relación con el crecimiento de la ventas de la industria<br />POSICIÓN DE LA PARTICIPACIÓN RELATIVA DEL MERCADO DE LA INDUSTRIA <br />TASA DE CRECIMIENTO DE L AS VENTAS DE LA INDUSTRIA <br />Baja 0<br />Media .50<br />Alta 1.0 <br />La parte relativa del mercado que está ocupando<br />Alta +20<br />La tasa de crecimiento de las ventas de la industria<br />Media 0<br />Baja -20<br />
  11. 11. Componentes de los cuadrantes BCG<br />2. El tamaño del círculo corresponde a la proporción de los ingresos de la corporación que son generados por esa UN<br />1. Cada círculo representa una división individual. <br />el triángulo indica la parte de las utilidades de la corporación que son generadas por esa división.<br />
  12. 12. DEFINICIONES DE LOS CUADRANTES Cuadrante 1: Las Interrogantes<br />+20<br />Ocupan una posición en el mercado que abarca una parte relativamente pequeña, pero compiten en una industria de gran crecimiento. <br />Por regla general, estas empresas necesitan mucho dinero, pero generan poco efectivo. <br />Estos negocios se llaman interrogantes, porque la organización tiene que decidir si los refuerza mediante una estrategia intensiva (penetración en el mercado, desarrollo del mercado o desarrollo del producto) o si los vende.<br />0<br />Baja 0<br />Media .50<br />
  13. 13. Análisis del mercado ocupado y la relación con el crecimiento de la ventas de la industria<br />
  14. 14. DEFINICIONES DE LOS CUADRANTES Cuadrante 2: Las Estrellas<br />+20<br />Estos negocios representan las mejores oportunidades para el crecimiento y la rentabilidad de la empresa a largo plazo.<br />Deben captar bastantes inversiones para conservar o reforzar sus posiciones dominantes. <br />Estas divisiones deberían considerar la conveniencia de las estrategias de la integración hacia adelante, hacia atrás y horizontal; <br />La penetración en el mercado; buscamos quitarle clientes a la competencia mediante una mejor publicidad, mayor distribución, reducciones de precio, nuevos envases, etc.<br />El desarrollo del producto son ideas para nuevos productos obtenidas de clientes, departamento de Investigación y desarrollo (I+D), competencia, grupos objetivo, empleados o ferias comerciales. <br /> y Las empresas de riesgo compartido.<br />0<br />Media .50<br />Alta 1.0<br />
  15. 15. Análisis del mercado ocupado y la relación con el crecimiento de la ventas de la industria<br />
  16. 16. DEFINICIONES DE LOS CUADRANTES Cuadrante 3: Las Vacas de Dinero<br />Alta 1.0<br />Media .50<br />0<br />Son empresas que tienen una parte grande relativa del mercado, pero compiten en una industria con escaso crecimiento. <br />Se llaman vacas de dinero porque generan más dinero del que necesitan y, con frecuencia son “ordeñadas”. Muchas de las vacas de dinero de hoy fueron estrellas ayer. <br />Las divisiones de las vacas de dinero se deben administrar de manera que se pueda conservar su sólida posición durante el mayor tiempo posible. <br />El desarrollo del producto o la diversificación concéntricos (Cuando el nuevo negocio es estratégicamente relacionados con el negocio existente. )pueden ser estrategias atractivas par las vacas de dinero fuertes. <br />Sin embargo, conforme la división que es una vaca de dinero se va debilitando, el atrincheramiento o el despojo son más convenientes.<br />Baja -20<br />
  17. 17. Análisis del mercado ocupado y la relación con el crecimiento de la ventas de la industria<br />
  18. 18. DEFINICIONES DE LOS CUADRANTES Cuadrante 4: Los Perros<br />Media .50<br />Baja 0<br />0<br />Las divisiones de la organización tienen una escasa parte relativa del mercado y compiten en una industria con escaso o nulo crecimiento del mercado. <br />Debido a su posición débil, interna y externa, estos negocios con frecuencia son liquidados, descartados o recortados por medio del atrincheramiento. <br />Cuando una división se acaba de convertir en perro, el atrincheramiento puede ser la mejor estrategia a seguir, porque muchos perros han logrado resurgir después de extenuantes reducciones de activos y costos, y se han convertido en divisiones viables y rentables.<br />-20<br />
  19. 19. Análisis del mercado ocupado y la relación con el crecimiento de la ventas de la industria<br />
  20. 20. ¿Cuál es el análisis de la matriz BCG?<br />Concentra su atención en el flujo de efectivo de efectivo, las características de la inversión y las necesidades de las diversas divisiones de la organización.<br />Las divisiones de muchas empresas evolucionan con el paso del tiempo: los perros se convierten en interrogantes se convierten en estrellas, las estrellas se convierten en vacas de dinero y las vacas de dinero se convierten en perros, con un movimiento giratorio constante hacia la izquierda. <br />Con el tiempo, las organizaciones deben luchar por alcanzar una cartera de divisiones que sean todas estrellas.<br />
  21. 21. Particularidades de la Matriz BCG<br /><ul><li>La matriz del BCG como todas las técnicas analíticas, tiene sus limitaciones. Por ejemplo, </li></ul>El hecho de considerar que todo negocio es una estrella, vaca de dinero, perro o interrogante es una simplificación exagerada; muchos negocios caen justo en medio de la matriz del BCG y, por ende, no se pueden clasificar fácilmente. <br />Es más, la matriz del BCG no refleja si diversas divisiones están creciendo o no, ni si sus industrias están creciendo con el paso del tiempo; es decir, la matriz no tiene cualidades temporales, sino que más bien es una foto fija de una organización en un momento dado. <br />Por último, existen otras variables, aparte de la posición relativa en el mercado y la tasa de crecimiento de las ventas de la industria, por ejemplo, el tamaño del mercado y las ventajas competitivas, que son importantes para tomar decisiones estratégicas sobre diferentes divisiones.<br />
  22. 22. Análisis simplificado de la matriz BCG<br />

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