Comunicacion estrategica casos practicos para un modelo de comunicacion integral

1. © 2018, Magíster Comunicación Estratégica UC © Autores: Daniel Halpern y Valentina Minzer Primera Edición Digital, enero 2018, PDF. Diseño: Cristina Vergara Edición: Adrián Puentes MagísterComunicaciónEstratégica,FacultaddeComunicaciones,PontificiaUniversidadCatólica de Chile Alameda 340 Santiago, Chile. www.tren-digital.cl comunicaciones.uc.cl Teléfono: (+56) 2 2354 2924 Correo electrónico: Daniel Halpern (dmhalper@uc.cl) Queda prohibida la reproducción total o parcial de esta publicación, por cualquier medio o pro- cedimiento, sin contar con la autorización previa, expresa y por escrito del autor/editor de este manual.

2. COMUNICACIÓN ESTRATÉGICA UC M A G Í S T E R Llevamos más de 10 años formando a profesionales en el área de las comunicaciones. Trabajamos desde la acade- mia con un enfoque hacia la industria. En base a modelos teóricos y sistematización de procesos comunicacionales, buscamosentregarlasmejoresherramientasparamejorar la labor profesional de nuestros alumnos. Nos esforzamos por desarrollar un programa de excelencia: contamos con 16 profesores en cursos propios del programa y ocho en optativos con siglas de magíster. Sin embargo, con humil- dad y respeto declaramos que tenemos mucho que apren- derdelaexperienciadeotrosprofesionalesenlaindustria, por eso preparamos este material que sistematiza la experiencia en 11 empresas chilenas. Lo hicimos en formato online y abierto, para ampliar el acceso a esta información. Porque estamos seguros que no sacamos nada en mejorar solonuestroprograma,buscamosunChile“mejorcomuni- cado”. Esperamos que lo disfruten.

3. ÍNDICE

4. BEME al día de BancoEstado Microempresas: 14 30 La estrategia con que la empresa acercó la comunicación a sus trabajadores Introducción Comienzo de un viaje De lo informativo a lo transaccional Línea de tiempo de mejora continua El trabajo de comunicar la nueva intranet Las sorpresas positivas BEME al día de hoy Las métricas de BEME al día Conclusiones Sobre la empresa Introducción Cambiando la cultura empresarial de Arauco Los primeros cambios La estrategia general La reestructura de Comunicaciones Internas Las campañas específicas Las malas noticias Todavía al debe Plan de acción comunicacional Conclusiones Sobre la empresa Introducción En el corazón del negocio La noticia de la compra y la llegada de Gas Natural Fenosa Conclusiones Sobre la empresa 14 14 19 20 23 24 25 25 27 28 30 32 33 35 37 37 41 41 42 44 45 51 52 53 60 61 Cómo los colaboradores de un banco transformaron su intranet en una red social Las comunicaciones internas conectadas con el negocio ARAUCO CGE 50

5. La gestión que logró transformar sucursales vacías en cafés llenos de público BANCO SANTANDER 62 72 Introducción El surgimiento de Work/Café Santander El diseño de las sucursales y los ejecutivos La ‘disponibilización’ del espacio, el cambio de paradigma y la comunicación La importancia del café Las sucursales y los resultados de Work/Café Conclusiones Sobre la empresa Introducción El precio de ser low cost ¿Qué (y cómo) gana la empresa vendiendo pasajes baratos? Alineando la estrategia comunicacional con el nuevo modelo de negocios Antes de las comunicaciones… el cambio de imagen El cambio de logotipo Comunicaciones externas y marketing Conclusiones Sobre la empresa Introducción Cómo nace BCI Accesible Servicios e implementación de BCI Accesible Comunicación interna de BCI Accesible Comunicación externa de BCI Accesible Sobre los clientes de BCI Accesible Estrategia de medios de comunicación Métricas de uso Premios y reconocimientos por las campañas de BCI Accesible Las sucursales La discapacidad en Chile Conclusiones Sobre la empresa 63 63 65 66 68 69 70 71 73 75 76 80 83 87 88 92 93 95 96 97 99 101 106 107 108 109 109 110 111 113 En pos de la inclusión de personas con discapacidad SKY BCI Accesible: 94 Low cost made in Chile

6. UBER 118 140 La crisis de la Cajita Feliz por la ley de etiquetado de alimentos Introducción Responder a una necesidad Qué es Uber Cómo funciona Uber La competencia y el transporte público La revolución Los números detrás del gigante La importancia de la seguridad El mercado latinoamericano Cambios específicos a la aplicación El caso de Chile Problemas legales y conflictos Conclusiones Sobre la empresa Introducción La situación de McDonald’s La crisis La estrategia comunicacional de McDonald´s Cómo se comunica la Cajita Feliz Una nueva etapa El pulso de las redes sociales Los errores y lo aprendido Conclusiones Sobre la empresa Introducción Codelco abre cuentas en las redes sociales El gran salto El punto de inflexión: las encuestas y el diagnóstico Las campañas La evolución del alcance en las redes sociales Casos emblemáticos Desafíos de los canales digitales Conclusiones Sobre Codelco 119 120 121 121 122 123 126 128 129 130 131 135 136 138 141 142 143 146 148 150 150 151 151 152 155 156 157 160 161 167 168 169 170 171 La revolución tecnológica del transporte Más cerca de los chilenos, gracias a las redes sociales MCDONALDS CODELCO 154

7. Desafiante, disruptiva y efectiva WOM 178 196 Introducción El valor de la marca WOM: Word of Mouth Los clientes y la portabilidad numérica Especificaciones técnicas Licencia para todo: publicidad de guerrillas Su arma de lucha: las redes sociales La competencia entre las TELCO La estrategia de los casos de estudio de WOM Coherencia interna de la empresa Conclusiones Sobre la empresa Introducción El surgimiento de Journey El funcionamiento del Journey Contar historias a partir de Coca-Cola Las métricas del Journey Conclusiones Sobre la empresa 179 180 182 183 185 186 189 192 192 193 194 197 197 198 200 200 207 209 COCA-COLA JOURNEY: De un sitio web a un medio de comunicación digital

8. INTRODUCCIÓN

9. N o cabe duda de que las comunicaciones corporativas han evolucionado en los últimos años. Antes las empresas contrataban a un periodista con la ilu- sióndellegaraserportadaenunmedio.Ysibienlagestióndeprensaesuna práctica habitual y muy efectiva en el mundo de las comunicaciones, la experiencia terminamostrandoqueelperiodistayloscontactosqueéloellatieneenlosmedios no es lo que genera las apariciones en prensa, sino el cambio en el paradigma que viene asociado al profesional de las comunicaciones: identificación de atributos cor- porativosdeinterésparalosmedios,aperturaalacreacióndeundiscursocorporati- vo capaz de mostrar la identidad de la organización con acciones comunicacionales, desarrollo de estudios o actividades de alto impacto para la opinión pública y tantas otrasprácticasorientadasalograrmayorvisibilidad.¿Yeláreadecomunicaciones?La verdadesqueunabuenagestiónsepreocupadeinstalarestecambiodementalidad, nodecrearcontactosenmedios. De forma similar, en el mundo interno de las organizaciones se pensaba que el desarrollo de nuevos canales solucionaría las falencias comunicacionales de una empresa o institución. De esta forma, se especulaba que la creación de un newslet- ter,porejemplo,permitiríapersequelainformaciónorganizacionalfluyeradeforma másarmónicaydirectaentreloscolaboradores.Sinembargo,alpocoandarlasáreas de comunicaciones comenzaron a darse cuenta de que estas iniciativas en muchos casosfracasabanporlabajaaperturadecorreos.Losjefesinsistíanentoncesenque seenviarancorreosconmayorfrecuencia,peroestogenerabatasasdeaperturaaún másbajas.Poresosepensóquelaclaveseríanlasnuevasintranets,queconuncarác- ter más social aumentarían la interacción entre los trabajadores. Pero el fracaso fue evidente nuevamente en muchas de las organizaciones: menos de un tercio de los colaboradores utilizaron la flamante intranet o red social interna, y los que lo hacían, selogeabantarde,malynunca. Posteriormente,secreyóquelasappscorporativasarreglaríanlafaltadecomuni- cación o que la implementación de grupos de WhatsApp llevaría a una organización másconectada.Peroluegoconcluyeronqueelproblemanoeraelcanal,sinoqueera lafaltadeestrategialoqueimpactabadeformanegativaestasyotrasiniciativas.Su-

10. poner que estas acciones no requerían de una bajada comunicacional o de un plan estratégico de implementación por canal, obstruía no solo la penetración y uso de estosmedios,sinotambiénsuefectividad.Larealidadfuequegranpartedelasorga- nizaciones cuyos gerentes no adoptaron las nuevas herramientas de manera estra- tégicaoenlasquenosedotóelproyectoderedsocialinternaconunapersonalidad comunicacionalfracasaronensusesfuerzos. Pero afortunadamente para los consultores comunicacionales, la gran mayoría de lasempresasdebenpasarporestetipodeaprendizajesparasacarexperienciasyob- tener una madurez comunicacional. De hecho, es a partir de estos fracasos que muchas organizaciones incorporan en su ADN corporativo un set de buenas prácticas. Sinembargo,sonmuchaslasempresasqueaúnestánenesaetapadereconocimien- toenque“ven”susproblemasaldescubrirloserroresy,porlomismo,soninmaduras comunicacionalmente. Y como no se atreven a probar iniciativas de este tipo por los altoscostosqueimplica,requierendeexperienciasexternasparaquepuedanapren- derdeloqueelrestohavivido.Esoesloquedefineengranpartelainteligenciaorga- nizacional:elcómoseleedemejorformaelentornoparaaprenderdeloserroresde tercerossinlanecesidaddepasarporproblemaspropios. Fuejustamenteporelloquedecidimosescribirestelibro.Estamosconvencidosde que el desarrollo de experiencias en empresas chilenas puede ayudar a organizaciones más pequeñas o empresas que aún están en una etapa de crecimiento comuni- cacionalaincorporarmejoresprácticassinlanecesidaddepasarporensayoyerror. Son11lasexperienciasquedecidimosincorporarenesteescrito.Realizamosmás de 30 entrevistas para retratarlas de la mejor forma posible y así ayudar a que los profesionales incorporen este know how comunicacional en sus respectivas organizaciones.Paraello,intentamosabarcarunagranvariedadtemática,incorporandoas- pectosdecomunicaciónexternaeinterna,mediostradicionalesydigitales,campañas ygestióndepúblicosdeinterés.Ylaformadepresentaciónqueescogimosfueirdes- delomásinternooíntimoenunaorganización,hastalosaspectoscomunicacionales másexternos,comopuedeserelalcancedeunacampañacomunicacional. De esta forma, comenzamos con la implementación de una red social interna que

11. tuvoBancoEstadoMicroempresas:sistematizamoslaexperienciaqueellostuvieron aldiseñarsupropiaplataformadecomunicación.Luegolespresentamoselcasodela celulosa Arauco, en que estudiamos los resultados que tuvieron durante el primero añodespuésdelrediseñodesuspolíticasycanalesdepartipacióninterna.Latercera experiencia muestra cómo respondió internamente el equipo comunicacional de la empresa CGE al proceso de fusión que vivió tras la compra por parte de la multina- cionalGasNaturalFenosa.ElcuartocasoeselanálisisdelainiciativaWork/Cafédel BancoSantander:laempresaoptóportransformarciertosprocesosinternos,como es la relación con sus clientes, a través de una iniciativa de trabajo colaborativo que transformaríalaformaconquetradicionalmenteserelacionabanlosbancosconsus clientesenChile. El quinto caso de estudio narra la experiencia de gestión y comunicaciones en la metamorfosis que vivió Sky Airlines al transformarse en una empresa low cost. Un casosimilarocupalaexperienciaBCIAccesibleenlasextaposición,dondeapartirde una serie de cambios internos, el banco decide comenzar con uno de los proyectos deinclusiónmásrelevantesdenuestropaís.EnelséptimocasonarramoscómoUber se ha presentado comunicacionalmente frente a ciertos grupos de interés, ya que al serunaempresaqueaúnnoestáreguladaenChile,porsucarácterdisruptivodebe considerar el área de asuntos públicos como eje central en su gestión. La octava experiencia se centra en cómo McDonald’s gestionó una de las principales crisis que ha vivido en nuestro país, luego de que la Ley de Etiquetado de los Alimentos enChileamenazaraconprohibirlaventadeunodesusproductosestrella:laCajita Feliz. Desdeelnovenocasoenadelantenosenfocamosmásenlasexperienciasdeco- municación netamente externa. Es así como comenzamos analizando el uso que le dioCodelcoasusredessocialesparaacercarlamineríaaloschilenos.Eneldécimo caso analizamos la disruptiva campaña impulsada por WOM, con los principales números y el alcance obtenido en sus dos primeros años. Para finalizar, presenta- moselnuevoperiodismodemarcaquesurgióenCocaCola,conelpasodigitalque hicieron de una página web a un portal de contenido.

12. BEME al día de BancoEstado Microempresas: CÓMO LOS COLABORADORES DE UN BANCO TRANSFORMARON SU INTRANET EN UNA RED SOCIAL

13. COMUNICACIÓN INTERNA15 Introducción Comienzo de un viaje H ace casi tres años atrás, el área de comunicaciones de BancoEstado Mi- croempresas (BEME) decidió realizar un cambio profundo a su intranet, ya que sentían que no representaba los lineamientos estratégicos de la empresa: debía ser similar a la nueva imagen del banco, ir a la par con la cultura organizacional y ser coherente con los nuevos tiempos. Es decir, debía existir afinidad entre lo que se comunicaba hacia los colaboradores y el propósito de BEME: que a las Empresas de menor tamaño les vaya bien. Comoyalohabíanhechovariasveces,sabíanquedebíanbuscarunnuevoaliado quelesayudaraconesteproceso,queentendieradeltemaytuvieselashabilidades técnicas para llevarlo a cabo. Fue así como contactaron a Ilógica, agencia digital y consultora en experiencia de usuarios, para encargarles esta misión. Sinembargo,laofertadeestaempresanofueloqueesperaban.Envezdesugerir un proyecto ajustado a una serie de requerimientos emanados desde BEME, Ilógi- ca proponía realizar un diseño centrado en los usuarios, pensando en la co-crea- ción con éstos. Por lo tanto, lo que fuese a incluir esta nueva versión respondería principalmente a las necesidades de los colaboradores y usuarios de la plataforma. SibienparaBEMEnoeradesconocidaestavisión,puesveníanhaceañosdetraba- jar con la mentalidad de que las personas (clientes y colaboradores) debían estar al centrodetodo;enlosproyectosdesoftware–anivelcomunicacional-elparadigma con el que venían funcionando era distinto, centrándose más en la línea del análisis de funcionalidades, del diagrama de Gantt, de las multas por no cumplimiento y de

14. uninstintosobrelapercepcióndelaaudiencia,másqueeneldiseñodeexperiencias. Como este proyecto se consideraba clave para la compañía, BEME decidió aventu- rarseairtrasunplanteamientoinnovador,peroquesonabasólidoycoherente. Hastaesemomento,laintranetvigentehabíasufridovarioscambiosquerespon- dían a diseño y pequeñas funcionalidades, pero ninguno de arquitectura. Aunque nuncarecibieronquejassobreladistribucióndelsitio,paraRubénArias,subgerente de Comunicaciones Internas y Sostenibilidad, era necesario realizar cambios pro- fundosymejorarlaexperienciaparatodosloscolaboradores. “Sentíamosquemientraslaempresaestabahablandosobreevoluciónycambios, nuestra intranet no lo representaba. Ahí nos pusimos a trabajar en la línea de un cambio completo, porque si bien había mutado muchas veces, generalmente eran cambioscosméticos”,explicaRubén. El primer acercamiento de Ilógica con BEME surgió en 2013, cuando se hicieron cargo de la intranet. “Ellos ya la tenían construida y andando, estaba en manos de unaempresasimilaranosotros,peroquenecesitabaaalguienquepudieraestarun pocomásalritmodelasnecesidadesqueibansaliendo.Amedidaquenoshacíamos partedelproyectoyconeltrabajodeldíaadía,empezamosaidentificarlaoportuni- dadquehabíadedarleunavueltaaesaintranetyconsiderarlaopcióndemejorarla o directamente hacer una nueva”, relata Claudio Navarro, director de Innovación y TecnologíadeIlógica. Paradesarrollarlanuevaplataforma,sedecidióhacerlajuntoaloscolaboradores, y no a espaldas de éstos. Se organizó un equipo para investigar y desarrollar, y se gestionaron actividades que permitieran a los usuarios ser parte íntegra y absoluta deesteequipo. Elprocesoinicióconactividadesquebuscabanconocerenprofundidadalpúblico de la intranet, que se llamaba BEME al día, sus preferencias, sus demandas, su afinidad con la tecnología y su relación con la actual plataforma. Así también se indagó en la organización, se analizó la estrategia de la compañía y su modelo de comunicaciones.SibienserealizaríaeldesarrollodeunnuevoBEMEaldía,sedebíacuidar

15. COMUNICACIÓN INTERNA17 queestefuesecoherenteconlaculturaorganizacional,escalableeneltiempoyres- petuosoconsupasado;pormásgestióndelcambioquesehiciera,elequipoteníael desafío de proponer una transformación que se sintiera orgánica y natural para la mayoríadelosusuarios. Juntoconlainvestigación,sefueprototipandolaarquitecturadeinformación.“Se reorganizaron cada uno de los elementos que estaban disponibles en la plataforma de una forma que les hiciera sentido a ellos como colaboradores. Validamos que los usuariosnollamabandelamismamaneraaalgunoselementospresentesenlaintra- net, así que nos quedamos con las etiquetas más comunes para ellos. En ese proceso, muchas cosas cambiaron de nombre o posición, pero siempre hacia algo que les parecíamásacertado”,agregaClaudio.Eltrabajoincluyóactividadesdecardsorting (técnicaparacategorizarloscontenidosdeinterésquesecentraenlaspreferencias del usuario), encuestas, entrevistas, análisis de métricas y sistemáticas sesiones de pruebas con usuarios de la intranet actual. Este proceso de escucha se realizó con 254colaboradoresycolaboradoras. Durante la investigación, comenzaron a aparecer los primeros hallazgos que le ibandandounsentidomássocial,demásinteraccionesyderescatarciertasfuncio- nalidades que ya estaban presentes en las redes sociales que 94% de los usuarios reconoció usar a diario. Fue así como cobró especial relevancia el darles un lugar privilegiadoaloscomentarios,alosmegusta,alcompartirfotosyvideosoinclusoa laaparicióndeunasecciónparahacercomprayventadeproductosentrecolegas,el llamado“MercaditoBEME”quesemanasdespuéshizosuestrenoenlaplataforma. Algo muy interesante es que este camino parecía guardar mucha relación con lo que ya se venía trabajando desde hace 8 años, pues una de las características que ya tenía BEME al día era la participación de los corresponsales: colaboradores que postulaban anualmente desde todo Chile para escribir en una sección de BEME al día sobre lo que quisieran y también apoyaban al equipo de Comunicaciones con campañas específicas. Estos corresponsales, que no podían ser jefes y debían ser aprobados por el equipo de comunicaciones, subían videos, fotos e incluso recibían

16. entrenamiento una vez al año en redacción, cierres de cámara y locuciones. Lo lla- mativo,segúnRubén,esquecadavezmáspersonasqueríanhablarypoderescribir, perosinsernecesariamentecorresponsales.Porejemplo,habíacolaboradoresinte- resadosenescribirsobremúsica,yparaesostemasnoexistíaunespacioasignado. Fueasícomosurgióeldesafíodepasardetener30corresponsalesa1.200(dota- ción total aproximada de la empresa), ya que el objetivo del nuevo BEME al día que sevisualizaba,todospodríanactuarcomocorresponsales. Unodelospuntosclaveenesesentidoyenrelacióntambiénalaestructurasocial que debía lograr BEME al día, era la introducción de un muro, o espacio donde toda personapudieraescribir,elqueademásdebíaserlibre.“Hubounadiscusiónconlos gerentesacercadecómoíbamosacontrolaresto,porquejustocuandolanzamosel muro,alguienescribió‘hoyesviernesymicuerpolosabe’yahíenverdadfuecuando prendió la participación de los usuarios. En ese minuto el Gerente General dijo que loíbamosadejarquetodosescribieran,sincensura.Apostamosaserunaredsocial, y por lo tanto entendíamos que no la podíamos controlar. A la primera edición o eli- minacióndeuncomentario,estoseacababa”,explicaRubén. Además de los corresponsales, otro de los elementos que tenía BEME al día, y quesepidiómantener,fuelaRadioBEME.SegúnexplicaMaríaEugeniaGuerra,Jefa de Comunicaciones Internas de BEME, la radio –cuyo inicio fue el 2008- tiene sólo un programa grabado que se llama “Tomemos un cafecito” y que alude a una frase interna entre los colaboradores de BEME y que es parte de la cultura. “Sirve para profundizar ciertos temas, se habla de la próxima campaña, de focos de la empresa. LosentrevistadossondelafilialolaCorporaciónymuchasvecessonlosmismosco- laboradoresquienesenvíanlaspreguntas.Esosegraba,setransmitelosmartesyse repiteenlasemana”.También,sepuedenrealizarpedidosmusicalesyenviarsaludos atravésdelmismositioweb.Entrelasnotificacionesdecumpleañosquedaelsitioy la posibilidad de complementar con la radio, se fue gestando un sentido muy fuerte decomunidaddesdelaplataforma.

17. COMUNICACIÓN INTERNA19 Ademásdepotenciarloscanalesinformativosysociales,serecomendóagregar- le a la nueva intranet elementos transaccionales. Con la investigación, se buscó la mejor forma de disponibilizar y mejorar el acceso a la información de beneficios y vacaciones, así como también se permitió realizar estas solicitudes en línea, mejorando la experiencia de uso para sus colaboradores y haciendo más eficiente un proceso recurrente, y a veces muy “caro”, dentro del banco. “Como es una compañía que entrega una cantidad de beneficios bastante alta, hay un trabajo importante desde el punto de vista de organizar la gestión de la información, para conocer bien los beneficios y activarlos de manera natural”, comenta Claudio de Ilógica. Y así sucedió. La sección de beneficios, corresponde al segundo ítem más consultado en todo el sitio, que además posee un porcentaje de rebote muy bajo (porcentaje en que el usuario abandona la página de entrada sin interactuar con ella), ya que es solo del 6%, y un alto porcentaje de éxito en las transacciones. Es decir, los usuarios que van por la transacción, la cumplen sin problemas. Todo este conjunto de opciones pasó a ser parte del perfil de cada usuario, por solicitud de ellos mismos. Así, todas las funciones que son vinculadas a la persona están en un solo lugar: información personal, preferencias, familia y mascotas, cargo, información de contacto, área, vacaciones y beneficios. Estos perfiles dieron lugar a fichas personales muy interesantes, que sirven tanto como libreta de contactos (que a su vez se pueden visualizar como un orga- nigrama), para acceder rápidamente al teléfono o correo de un compañero, como también para identificar qué colaboradores podrían compartir los mismos gustos por practicar trekking o yoga. De esta forma, funciones netamente laborales, junto con intereses de carácter personal, comenzaron a fusionarse de manera natural. De lo informativo a lo transaccional

18. Una vez que ubicaron a los usuarios de BEME al día al centro, BEME e Ilógica entendieron que debían perder el miedo al cambio. Realizar planificaciones de largo plazo sobre lo que podría o no pasar en la plataforma, sumado a los constantes cambios en la tecnología, gustos y preferencias de los usuarios, era un error en el queseincurríafrecuentemente.Latentacióndeembarcarseenelcumplimientode una carta Gantt se fue reemplazando por los resultados de una metodología que integró el constante monitoreo de métricas, la socialización con usuarios y los procesos de pruebas y mejora continua. Mientras se monitoreaba la plataforma, aparecieron datos muy relevantes. Au- mentóelingresodeusuariosdesdedispositivosmóviles,loquenoparecióextraño, puesrespondíaaunatendenciaglobal.Sinembargo,alseréstaunaplataformaque históricamente se consumía desde el computador de la oficina, sí llamó la atención queelinterésporloscontenidosyelaccesoaloselementostransaccionalesfuesen acercándose lentamente al bolsillo de los usuarios. Desde que BEME al día hizo su estreno, su interfaz estuvo preparada para ser consumida desde todo tipo de dispositivos. Este diseño responsivo abría entonces la posibilidad de satisfacer las demandas de aquellos usuarios que buscaban acceder a la plataforma, no solo desde otros aparatos, sino también en otras instancias: en el ascensor, estando en terreno o aprovechando tiempos muertos del día a día. A pesar de que la web estaba cumpliendo las necesidades típicas del consumo móvil, se hablaba ya de la posibilidad de desarrollar una aplicación móvil. Tanto por lo natural de la evolución que la misma plataforma estaba teniendo, como por lo evidente que era tener una. A esas alturas, 2016, todos los bancos tenían o esta- banenprocesodedesarrollaraplicacionesparatodo.Eldesarrollodelaaplicación, aunqueparecíaevidente,debíaservalidadoconlosusuariosantesdepensarensu desarrollo. Aesasalturas,yconunequipoenBEMEeIlógicaquesesigueabriendoanuevas Línea de tiempo de mejora continua

19. COMUNICACIÓN INTERNA21 formas de colaborar y enfrentar los desafíos. Ambos se embarcaron en un cambio metodológico, adoptando un marco de trabajo ágil, que alimentaría el proceso de mejora continua y el desarrollo de nuevos productos digitales para el banco. Es así como se comienza una transición de adopción de Lean UX, una forma de trabajar donde se aplica una visión de maximizar el valor y disminuir la basura al diseñar productos enfocados en la experiencia de usuarios. Aunque ya se venía trabajando de esta manera, identificar con nombres comunes y reconocidos por la industria a losroles,actividadesyceremoniasdelprocesonosoloayudóadesarrollarmejores productosyservicios,sinoquepermitióseguirenriqueciendolaculturadetrabajo, en la cual la relación estaba orientada cada vez más en la línea de una alianza, que de un servicio prestado por un proveedor. De esta manera, la mejora continua se empezó a desarrollar en torno a sprints, ciclos cortos de trabajo en los que todo el equipo colabora en conjunto por la va- lidación de hipótesis (por ejemplo, darle más protagonismo al muro aumentará la interacción social entre los usuarios), a través de experimentos (realizar pruebas con 2 muros: uno normal y otro más protagonista), que producen resultados y aprendizajes. Este proceso permitió oxigenar y agregarle un ritmo aún más interesante al desarrollo de nuevas características de BEME al día, a la vez que permitía que todo tipo de aseveraciones, fuesen siempre cuestionadas y probadas antes de volverse realidad. Con esto, se disminuyeron desarrollos caprichosos y se aumen- taron los esfuerzos que sí tenían sentido. En consecuencia, quedó la sensación de haberdisminuidoelcosto,lafrustraciónyhabermejoradoelvalorquesegeneraba a los usuarios. Bajo esta lógica fue desarrollada la aplicación móvil. Al inicio, sólo se buscó vali- dar si era buena idea o no intentar desarrollar una. Una vez validado esto, se buscó la mejor forma de desarrollarla, con el mínimo de características disponibles al inicio.SetrabajóentoncesendarlevidaaunMVP(minimumviableproductoproduc- tomínimoviable),quefueunaversiónmásbásicaquelepermitióalequiporecabar lamayorcantidaddeaprendizajevalidadosobrelosclientesconelmenoresfuerzo

20. posible. Si bien la tentación era poder incluir todo lo que ya hacía el sitio web de BEMEaldía,luegodeuntrabajodeco-creaciónconlosusuarios,fueevidenteque, al priorizar, las interacciones sociales (compartir textos, imágenes, videos, recibir notificaciones y otras características propias del uso en teléfonos), debían ser el foco de este nuevo producto. Entonces,¿quépasaríaconelrestodecaracterísticas?Estaríandisponiblestam- bién,perosólocomovínculosalaweb.Yseiríanagregandoprogresivamente,para seguir mejorando la experiencia de los usuarios. “Este fenómeno no era nuevo, muchas compañías como Facebook, Instagram o Airbnb actuaron de manera similar al desarrollar los productos que todos cono- cemos, sin embargo, en la industria local aún se mantiene muy instalado el todo o nada. Nuestra apuesta fue entonces convencernos todos de que era posible enfrentar un paradigma distinto, más sensato y que nos permitiría dormir a todos más tranquilos”, comenta Claudio. El 2017 fue el año en el que se sumaron cambios importantes a BEME al día, un año de trabajo ágil, de cambios en la arquitectura, de potenciar la interacción social, de información corporativa, de GIFs y memes, y de haber cumplido con el desarrollo de su primera aplicación móvil nativa para iOS y Android. La aplicación fue estrenada el 2 de enero de 2018 con gran éxito, “luego de una semanadeserpublicadaenlastiendasdeGoogleyAppleyatenemosa50%delos colaboradores con la app instalada en sus teléfonos, lo que nos pone muy conten- tosyrepresentaasuvezunenormedesafíoparaseguirrealizandocomunicacióna travésdeunareddecanalesquesiguecreciendo,paranosotroslomásimportante esquenuestroscompañerosycompañerasdeAricaSantaMaríaaPorvenir,estén y se sientan conectados.”, comenta María Eugenia Guerra.

21. COMUNICACIÓN INTERNA23 El área de Comunicaciones Internas de BEME no realizó campañas para capaci- tar a sus colaboradores en el uso de la nueva intranet. Tampoco instalaron afiches en las oficinas, la estrategia que utilizaron para dar a conocer el nuevo BEME al día fueatravésdelaradioyapoyándoseenloscorresponsales,losquetodavíaseman- tenían activos en la plataforma. Al inicio, también generaron videos tutoriales, los quenomandabanpormail,sinoquesedejabandisponiblesenlamismaplataforma. “Duranteunmesestabanlosdossitiosfuncionandoenparalelo.Losqueestaban muyperdidos,seibanalantiguo,porquelointuitivotambiéntieneunlímite.Alfinal les decíamos a los colaboradores que tenían que aprender porque íbamos a dar de baja la intranet vieja”, sostiene Rubén. Sin embargo, con el tiempo, “la apuesta pasaba por implementar nuevas funcionalidades que estuviesen tan bien pensadas y probadas, que no requerirían de tutoriales para ser usados, sino que simplemente debían estar ahí y funcionar como elusuarioesperaba”,comentaAndreaVera,teamleaderdelequipoBEMEaldíaen Ilógica. Pero lo cierto es que el propio Rubén reconoce que fue menos dramático de lo quepensaron.“Tenemoslaventajadequenuestraintranetesmuyvisitada,aunque noeslapáginadecaídadeloscomputadoresenlaoficina.AbrirBEMEaldíaesuna decisión, no es algo por defecto, y eso responde a una lógica que es parte de nuestro modelo de comunicaciones. Cuando vemos la parte de canales, nos salimos del planteamiento organizacional de comunicaciones internas y nos metemos en una lógica de medios a través de la lectoría. Si antes nuestra competencia era el sitio de Las Últimas Noticias, hoy es Facebook. Yo no quiero que dejen de entrar a Face- book, quiero que también publiquen en BEME al día”. Por otro lado, tampoco crearon incentivos para que los colaboradores publica- ranenBEMEaldía.Enesteaspecto,Rubénestajante:“Ningunaplataformatepaga para que publiques, te invita de otra manera”, y precisamente ese es el trabajo que El trabajo de comunicar la nueva intranet

22. han tenido los periodistas del equipo de Comunicaciones. “Más que periodistas, pasan a ser community managers. Ya no sirve sólo la nota, pero como tenemos mu- chalibertadparahacerlascosas,empezamosacambiarlascuñasporcuñasdeaudio incrustadas en el texto y nos empezamos a relajar más con la foto del celular. De lo único que nos preocupamos es de ir trabajando con Ilógica para que esto lo puedan visualizarfácil”,sostieneRubén. Adicionalmente, se hicieron charlas con el equipo de periodistas para que enten- dieran BEME al día desde atrás, como administradores. “Esto es un cambio de paradigma,porqueelindicadordeéxitoyanoessolamenteelnúmerodevisitasodelec- turas. El tema es más complejo, tienes las categorías, los me gusta, el etiquetado, los comentarios,laspublicacionesdelaorganizaciónylasquesehacenatítulopersonal. Medir, entender y actuar en función de eso, es algo que estamos aprendiendo y me- jorandojuntoconlaevolucióndeBEMEalDía.Estamosbuscandointerpretaralaor- ganizaciónysuspercepcionestambiéndesdelaplataforma”,explicaMaríaEugenia. Las sorpresas positivas Según los datos de Google Analytics, en promedio, diariamente ingresan 1.100 usuarios a BEME al día. Si bien durante los fines de semana ese número baja consi- derablemente,tantoparaIlógicacomoparaBEME,lesresultasorpresivoquehaya vida en el sitio más allá del horario laboral, donde los colaboradores, por ejemplo, escuchanlaprogramaciónmusicaldelaradiolosdíaslibres.“Esunacosabienparti- cular…vemosquehayconsumodelaradiolosfinesdesemanahastalas3delama- ñana.Influyeenesoquelaparrillamusicallaconstruyenlosmismoscolaboradores y colaboradoras”, plantea María Eugenia. “Demaneraadicional,elaugequehatenidoelusodelmuro,especialmentecom- partiendo fotos y comentarios, ha llevado a crear un sentido de comunidad muy potente. Te puedes enterar de un evento que está ocurriendo en Punta Arenas, al mismo tiempo en toda la red, como también puedes sentir el pulso de la organiza-

23. COMUNICACIÓN INTERNA25 ción al estar cerca de fechas críticas a partir del apoyo que los mismos usuarios se dan, con una vibra muy positiva”, agrega Andrea Vera de Ilógica. BEME al día de hoy La última versión de la intranet de BEME tiene un régimen de publicación diario de 4 notas. Eso sí, es un número que está cambiando, pues hoy lo principal está ocurriendoenelmuro,secciónenlaquetodoslosusuariosaportancontenido.Por otra parte, el propio BEME al día, la radio y el equipo de Comunicaciones tienen un perfil en la plataforma. Pero según Rubén, en un futuro esas publicaciones van a pasar a ser promocionadas o manejadas según algoritmos, como lo que ocurre en Facebook,InstagramoTwitter,yaquelospropioscolaboradoreshanpedidofiltrar y jerarquizar lo que leen. Es decir, no dejar de seguir a otros usuarios, pero poder elegir qué aparece en el muro principal. “Debido al comportamiento que está teniendo la plataforma, tenemos claro que debemos agregarle inteligencia, las métricas básicas que hemos manejado, y la forma en que se ha programado la plataforma, cumplen, pero le vamos a exigir aún más, queremos avanzar hacia un BEME al día que pueda reorganizarse auto- máticamente, jerarquizar sin intervención humana, anticipar tendencias y obtener informaciónmuchomásricaparalatomadedecisiones,loquenopasasimplemen- te por leer los datos de consumo que Google Analytics ya nos da”, agrega Claudio. Las métricas de BEME al día A pesar que es Ilógica los que observan la analítica del sitio –entradas, comentarios, sesiones, lectoría, conversiones, entre otros datos–, Rubén admite que como BEME al día funciona como una red social, el proceso es dinámico, vivo y muy rá- pido. “Nos dimos cuenta que lo que sabíamos medir no nos servía para esto. Es

24. peroalmismotiemponoesunaredsocial.Entonces,¿íbamosainventarunanueva métrica? Por eso pensamos que el futuro está en la analítica avanzada, como una analítica de sentimientos”. “Estamosmapeandoquiénessonloscolaboradoresquepuedenincentivareluso de la intranet, estamos descubriendo quiénes son los que tienen más likes, qué temas son los que motivan las interacciones, en qué momento del día ocurre y bajo qué circunstancias. Vamos aprendiendo en el camino y en eso estamos trabajando con Ilógica, en diseñarlo, porque en Comunicaciones Internas no hay experiencia sobre el tema”, sostiene Rubén. Los mapas de calor, que muestran cómo se comportan los usuarios frente a la pantalla, han permitido entender más en profundidad lo que ocurre detrás de las interacciones. Cómo llegan a cada sección y qué tipo de caminos toman los usuarios.También,reconocerquelosinteresesylasformasdenavegarsonmuyparticu- lares al dispositivo desde el cuál se accede: computador de escritorio, tablet o telé- fono, y según plantea Rubén, eso les permite jugar también con la arquitectura del sitio.Porejemplo,cambiarellugardealgunosaccesosydestacarciertoselementos. De aquí en adelante, uno de los desafíos más importantes que tiene Ilógica es avanzar en implementaciones de procesamiento de lenguaje natural, es decir, que el mismosistemaayudeaentenderdeformaautomatizada,dequéhablanlosusuarios, quétipodesentimientospodríanestarexplicandolaactividadenlaredsocialy,junto atécnicasdemachinelearning(queescuandoseentrenaalsistemaparaqueapartir de información que entregan los usuarios se puedan automatizar funciones), el sis- temalogreanticipareventosfuturos,oapoyareltrabajodelosperiodistas,graciasal creciente volumen de información generada desde los distintos puntos de contacto conlosqueyacuentalaplataformayconlosnuevosquesevayandesarrollando. “El machine learning lo que hace es que el sistema se empieza a readecuar solo, paraquelaintranetseaasuvezmonitoryeditordelcontenido.YoledecíaaClaudio, ‘oye, pero nos vamos a quedar sin pega todos. El único que va a quedar con pega es Ilógica’”,diceRubén.

25. COMUNICACIÓN INTERNA27 “El tema de métricas, más allá de cuántas visitas tiene el sitio, es importante para saber cómo se están sintiendo los colaboradores, qué necesitan escuchar y quizás no lo estamos diciendo. Necesitamos saber si están alegres o tristes, qué pasa des- pués de un evento importante como los resultados del Great Place to Work. Cree- mosquehayunagranposibilidaddetenerunalecturamásacabadadeeso,perose tienenquehacerajustesparalograresteentendimientomásprofundo”,argumenta Claudio. ¿Puede una empresa funcionar con una intranet “tradicional”? Sí, se puede. En muchos casos los colaboradores saben que necesitan de esa plataforma para su trabajo,yporlotanto,nodeberíandejardeexistir.PeroBEMEapostóaalgomayor: aprovechar la tecnología para nutrir a su intranet de información que los propios colaboradores entregan, para así publicar contenido que a los usuarios les haga sentido, coherente con su cultura y propósito, al mismo tiempo que el uso de la intranet aumente. En suma, BEME al día transformó el concepto de una intranet laboral para con- vertirseenunaredsocialinternadeloscolaboradoresdeunaempresa,enlaquela plataformapasóaserparteinclusodesuvidapersonalpormediodelosbeneficios, los que ahora se solicitan desde el perfil social de cada trabajador. En otras palabras, hoy BancoEstado Microempresas está apuntando a que ser colaborador de esta entidad financiera signifique tener un sello en común entre todos. Da lo mismo cuál sea, lo relevante es que la identidad se reafirma por medio de la plataforma. Conclusiones

26. Sobre la empresa BancoEstadoMicroempresascomenzósusoperacioneselaño1996,bajolafor- madeempresafilialdeBancoEstado,únicobancopúblicoenChile,conelmandato de brindar acceso a productos y servicios financieros a un segmento que hasta entonces permanecía excluido de la banca e instituciones financieras. Actualmente, con 278 plataformas especializadas a lo largo de Chile y más de 1.200 colaboradores, BEME se ha transformado en un actor relevante del segmento a nivel nacional y un referente de la microfinanzas a nivel internacional. Al cierre de 2017, la filial registró una cartera mayor a los 605.000 clientes vigentes, y un saldo de colocaciones de más de MMS$ 1.537.451. Según ellos mismos declaran, el propósito que los moviliza es promover la in- clusión y el desarrollo económico-social de las y los microempresarios del país, contribuyendo a su progreso y bienestar, a través de un banco ético, transparente, responsable y sostenible. Para lograrlo han ubicado, tanto a quienes trabajan en BEME, como a sus clientes, al centro de la estrategia organizacional. El objetivo: construir la mejor empresa para trabajar y, por supuesto, ser el mejor banco para los microempresarios y microempresarias de Chile.

27. Arauco LA ESTRATEGIA CON QUE LA EMPRESA ACERCÓ LA COMUNICACIÓN A SUS TRABAJADORES

28. COMUNICACIÓN INTERNA31 Introducción R esulta irónico que un caso digno de un manual de estrategias de comunicaciones externas terminó por mostrar – y, por consiguiente, cambiar- cómo Arauco no había visualizado la importancia de la comunicación con sus colaboradores.¿Lasrazones?Puedenservarias,unadeellasesquelaempresatuvo que abocarse en un cien por ciento a manejar la crisis generada por la muerte de los cisnes en Valdivia en 2004; otra, es que muchas de las empresas productivas vienen con décadas de historia de una cultura más tradicional y jerárquica, donde cuesta más internalizar una gestión más moderna de los recursos humanos. Y por último, la empresa ha experimentado un rápido proceso de crecimiento, en una industria internacional muy competitiva que exige el cumplimiento de altos estándares. Todos estos factores pudieron haber contribuido en el desgaste interno, que se reflejó en los resultados de la encuesta de clima organizacional del año 2010, la cual arrojó una baja valoración de los colaboradores en gran parte de los factores evaluados. Entre ellos, el relacionado con la Comunicación Interna, que logró sólo 48 puntos (en escala de 1 a 100, usando la metodología Hay Group). Desde el punto de vista comunicacional, y debido a la crisis que finalmente de- rivó en la sentencia del Consejo de Defensa del Estado que condenó a Arauco a pagar una indemnización de $5.200 millones, los grandes esfuerzos de la empresa estaban concentrados “hacia fuera”, con los medios de prensa, autoridades y la comunidad. Sin embargo, con el cambio de gerente general (salió Alejandro Pérez y asumió Matías Domeyko) se comenzaron a generar una serie de cambios relevantes al interior de la organización, lo que permitió iniciar no solo un nuevo camino en el re- lacionamientoexterno,sinoquemásimportanteaún,enlaculturaorganizacionaly en la forma de involucrar a los propios colaboradores.

29. Cambiando la cultura empresarial de Arauco El área de comunicaciones internas se creó en Arauco el año 2010. En esa fecha se incorporó Carole Pastorini como jefa de comunicaciones internas, a la Gerencia de Asuntos Corporativos. A su llegada se encontró con una organización donde se compartía muy poca información respecto al quehacer de la empresa, de los resultados y desafíos. “Si uno observa el desarrollo de las empresas productivas, muchas de ellas tienen historias más recientes en la implementación de procesos degestióndepersonas-comodesempeño,movilidadycomunicacionesinternas-a diferencia de lo que ocurre en empresas de servicio o de retail. En general estas organizaciones van más lento que otras que –por su rubro de acción- tienen que generar mayor cercanía con la gente, con el cliente”, explica. Pero los resultados de la segunda encuesta de clima laboral que se hizo en 2010 (la primera fue realizada en 2008) provocaron un punto de inflexión en el manejo delosrecursoshumanosy,juntoconello,enlascomunicacionesinternasdelaem- presa controlada por el grupo Angelini. Luego que Alejandro Pérez dejara la gerencia general por la crisis de los cisnes, MatíasDomeykodirigiólaempresahastael2011.Eseañohayunnuevocambiode estructura,quedejaaMatíasDomeykocomovicepresidenteejecutivo,senombró aCristiánInfante(quehastaesemomentotambiénhabíadesempeñadovarioscar- gos en Arauco) como gerente general y con él llegó Camila Merino, a liderar la Ge- renciaCorporativadePersonas.“Camilaincorporóunanuevavisiónenlaformade gestionar los procesos de recursos humanos y con mucha sensibilidad a los temas de comunicación interna. Con todos estos cambios se inició un importante trabajo para definir la estrategia y cómo se visualizaba Arauco al año 2020”. Se definieron los valores de la empresa, se estructuró un programa de recono- cimiento Espíritu Arauco y se fortalecieron los medios internos. Una las iniciativas más importantes y valoradas fueron las reuniones trimestrales con el gerente ge- neralparadaraconocerlosresultadosdelaempresay–posteriormente-paralue- go bajar esa información a los trabajadores por medio de los gerentes.

30. COMUNICACIÓN INTERNA33 UnadelasprimerasimplementacionesfueladefinicióndelosvaloresdeArauco. Parahacerlodeformaparticipativaconstituyeronunforohíbridode30trabajado- resque,durante5meses,fuerontrabajandoenlasdefiniciones,queposteriormen- te fueron zanjadas por el comité ejecutivo. De ahí surgieron los cinco valores de la empresa.“Despuésdelasdefiniciones,sehicierontalleresdealineamientosconlos gerentes y sus equipos en las plantas. Y a todos les hacía mucho sentido. La gente empezó a decir que quería trabajar con los valores, la declaración del propósito... Ahí nos dimos cuenta que querían un relato al cual adherir”, explica Pastorini. Camila Merino, principal impulsora de los cambios y quien, hasta octubre de 2017 se desempeñó como Gerente Corporativo de Personas y Medioambiente, Seguridad y Salud Ocupacional, señala que llegó a Arauco a trabajar en todos los procesos de personas. “Para mí el tema de comunicaciones internas era clave en todo lo que había que hacer. Si quieres tener éxito en el desarrollo de tus trabajadores hay que tener una estrategia de comunicaciones internas para crear cultura. Si bien en general no había un relato común que le permitiera a los trabajadores sentirse parte de Arauco, los valores nos ayudaron a generar una narrativa”. Actualmente, los valores de Arauco son: 1. Seguridad, siempre lo primero. 2. Compromiso, trabajamos con pasión. 3. Excelencia e innovación, queremos ser mejores. 4. Trabajo en equipo, juntos somos más. 5. Buen ciudadano, respetamos el entorno y creamos valor. Los primeros cambios

31. Sin embargo, hacer un plan de comunicaciones internas no era el principal – ni el único-cambioqueArauconecesitaba.Unodelosproblemaseraquemuchosdelos temas relevantes y las comunicaciones se manejaban en el grupo de los gerentes corporativos (máximos líderes de la organización) y no se transmitían al resto de la organización. Por lo tanto, no había información oficial disponible para compartir con los trabajadores. No obstante, eso fue cambiando con las reuniones trimestrales del gerente general que se transmiten vía streaming. Camila añade “lo que más estaba al debe era el trabajo con los jefes. Comunicaciones internas es un apoyo, puedestenermediosmasivosqueapalancan,peroloimportanteesquelacomuni- cación tiene que ser desde los gerentes hacia el resto de la organización. La gente quiere relacionarse con ellos. Nuestros líderes no sabían por qué no estaban con- tentos, pero se dieron cuenta que la gente quería que se les conversara, tener un rol, tener un proyecto común. Antes se pensaba que todo pasaba por la plata, era una relación más transaccional”. Algo que podría ser una anécdota divertida demuestra la escasa comunicación quehabíaentrelosgerentesyloscolaboradores.EnAraucoexisteunbonodeges- tión que se entrega una vez al año en función de los resultados, pero los trabajadores no lo tenían claro. Los colaboradores lo llamaban “el bono Matías”, porque –al no saber los motivos que explicaban el monto- lo atribuían completamente al entonces gerente general. “Una de las primeras medidas fue explicar cómo se paga el bono, y enviar una carta personalizadaacadatrabajadorindicandocuáleselmontoquerecibirá.Perohubo dudas de lo que se estaba haciendo. Ahí se empezaron a derribar los mitos. Todos estos paradigmas que había en que no se pueden comunicar tan abiertamente todos los temas, porque algo podría suceder... Estaban sobreprotegiendo mal enten- didamente a la organización con la forma de hacer las cosas”. Por ahora, una de las principales tácticas ha sido cohesionar a la empresa ya que Araucoestáformadapornegocios:celulosa,maderas,yforestal.Estolohanmane- jado a través del diario Voces de Arauco y la Intranet, medios que mantienen infor-

32. COMUNICACIÓN INTERNA35 mados a todos los trabajadores, independientemente de la planta o lugar donde se desempeñen. Porotrolado,CamilaMerinoconsuequipoinstaurólarevisiónderentasunavez alañoenfuncióndeldesempeñoydelmercadoparaqueexistaun“mínimoArauco”. Toda esta información se traspasa desde comunicaciones internas. ElplandeCulturayComunicacionesInternasconquesevisualizólaempresapara el 2020 contempla lograr 4 objetivos clave: 1. Renovar el compromiso de los colaboradores con Arauco y de Arauco con los colaboradores. 2. Compartir la estrategia de negocios con la organización por medio de una mejor comunicación directa. 3. Fortalecer la cultura en base de los valores corporativos a través de la acentua- cióndelosrasgosquesecomparten,velandopormantenerlasidentidadeslocales. 4. Coordinar y facilitar la gestión diaria por medio de la definición de herramientas quefacilitenlatomadedecisionesyeldesarrollodehabilidadescomunicacionales. Desde que se formó el área de comunicaciones internas, la empresa ha logra- do cambios positivos en lo que respecta a la comunicación, participación, cultura, y medios de comunicación. Se realizan encuentros ejecutivos trimestrales vía streaming donde se entrega La estrategia general

33. información a todos los ejecutivos de Arauco (de Chile y el mundo). Por otra parte, en marzo se organizan puntos de encuentros con el gerente general de Arauco, donde más de 2.000 trabajadores han participado de esta reunión anual. Laestrategiatambiéncontemplabajarinformaciónaloscolaboradoressobrelos encuentros ejecutivos en todos los negocios de Arauco. Para esto se han organiza- do 19 talleres de habilidades comunicacionales, donde 200 personas fueron capa- citadasconelobjetivodequepuedanhaceruntraspasoefectivodelainformación. En relación a la participación y cultura, el equipo de comunicaciones internas ha desarrollado los fondos concursables para los trabajadores, instancia en la cual desde el año 2012 se han presentado 668 proyectos y 4.500 trabajadores se han vistoinvolucrados.En2017laFundaciónAcercaRedessehizocargodeestainicia- tiva, recibiendo 214 propuestas que significaron una importante participación de la comunidad y de los trabajadores de Arauco. También se instauró el premio Espíritu Arauco, el que se detalla en el ítem Cam- pañas.Losmediosdecomunicacióninternostambiénhansidomodificados.Lanue- va Intranet funciona con conexión fuera de la red Arauco, se creó un nuevo Portal de Beneficios Arauco que cuenta con más de 350 convenios en salud, educación, viajes y deportes, entre otros, y en la mayoría de las plantas y oficinas se instaló un nuevo sistema audiovisual para reforzar las noticias relevantes a través de videos. Toda esta gestión se ha visto reflejada en los resultados. De hecho, “el factor co- municación ha tenido un aumento sostenido de 24 puntos desde el 2011. Hoy po- demosdecirquelacomunicaciónesunadimensión,quesibiensigueconoportuni- dadesdemejora,esbienevaluadaportodoslosrolesdelaempresa”,señalaunode los informes de Comunicación y Cultura. El año 2011, el porcentaje de respuestas favorables sobre las comunicaciones en la encuesta de clima alcanzaba 48 puntos, mientras que en 2017, ese número subió a 71 puntos (ver anexo 1). Por otro lado, agrega que “los medios de comunicación son bien evaluados. Los trabajadoresconocenlosbeneficiosqueseotorgan.Existeunalzaenlaevaluación de los jefes y líderes, pero siguen con brechas a trabajar”. Por lo tanto, el informe

34. COMUNICACIÓN INTERNA37 plantea que los temas a mejorar son las oportunidades para expresarse, tener líde- res con credibilidad y una mayor comunicación directa (ver anexo 2). SibieneláreadeComunicacionesInternasnacióeneláreadeAsuntosCorpora- tivos y Comunicaciones Externas, en 2013 se traspasó a la Gerencia de Recursos Humanos,yunañomástardeseconstituyócomounasubgerencialuegodeunare- visiónorganizacionalrealizadaconMcKinsey.Hoytrabajan9personasenesaárea. Dentro de las campañas que Arauco ha desarrollado para fortalecer sus comunicaciones internas está el premio Espíritu Arauco. Esto, debido a que el recono- cimiento era una práctica que tampoco estaba presente y había tenido una baja evaluación en la encuesta de clima organizacional. Las preguntas ¿me siento valorado? estaban muy mal evaluadas. “Era algo que teníamosquemejorar.Entonceshicimosunprogramaquenospermitieraahondar en los valores; así se generó el premio espíritu Arauco”, comenta Carole. El funcionamiento de este programa es participativo: para nominar a un compa- ñero se necesita la firma de 5 personas más, quienes no pueden firmar por otro candidato. La idea es que los colegas cuenten la historia de ese trabajador y expliquen por qué lo están nominando. De cada localidad se elige un ganador. Así, en total se eli- La reestructura de comunicaciones internas Las campañas específicas

35. gen 36 ganadores locales, quienes luego compiten para ganar el premio Espíritu Arauco de personas y el corporativo. El primero se gana por votación popular, mientras que el segundo lo elige el comité ejecutivo. Más allá del premio, Carole explica que la ceremonia en sí ha servido como un momento de cohesión para la empresa y sus colaboradores. Además, el diario Vo- ces de Arauco lanza una versión especial con la historia de todos los trabajadores nominados al premio y se crea una página web especial para la votación. “La cere- moniasehaceenConcepciónyjuntoconpremiaralos36finalistastambiénentre- gamos un premio a la mejor campaña y a la barra más participativa. Para el espíritu Arauco votan 7 mil personas y en dos oportunidades han ganado forestales, que son los que tienen menos trabajadores, cerca de 800 personas. Eso es porque de verdadseleenlashistorias.GraciasalEspírituArauconoshemoschasconeado,los gerentes y todos los que participamos disfrutamos mucho”, afirma. En específico, se han impulsado las siguientes campañas: Fondos Concursables para Trabajadores Se hizo por primera vez en 2012 y surgió para asentar el valor de Buen Ciuda- dano en la empresa. Para elegir los proyectos finalistas, cada región constituye su comitéydeahíseeligenlosproyectosquepasaránalasiguienteetapadevotación popular. El resto de los ganadores son elegidos por el comité ejecutivo. “La gente sentía que el Buen Ciudadano” era lejano, no era un valor con que se identificaran, por lo que estos fondos tienen relación con la comunidad. Y lo bonito es que nos llegan proyectos de todo tipo; tenemos un laboratorio especializado, Bioforest, que envía proyectos súper especializados como de energía renovable paraunjardíninfantil.Tambiénhayproyectosmássimples.Elañopasadollegóuno de Valdivia que querían hacer otra pieza para el hogar de ancianos para los pacien- tes terminales. Se eligen también según la representatividad y se consideran tam- bién otras variables”, argumenta Pastorini.

36. COMUNICACIÓN INTERNA39 En total se premian 30 proyectos y el presupuesto que se destina es de 90 millones, 60 millones más que al comienzo. Concurso “Reglas clave para la seguridad” Como la seguridad es el primer valor de Arauco, se creó una campaña que bus- caba promover las reglas de seguridad de la empresa. Los trabajadores participa- ronenviandovideosyalosganadoresnoselospremiómonetariamente,sinocon un asado. Desafíos de Innovación Comenzaron el año 2016, con el desafío “Innovación en seguridad”. El objetivo de esta iniciativa es que los empleados propongan ideas para después llevarlas a caboyasíreforzartambiénelvalordeExcelenciaeInnovación.En2017eldesafío fue cómo ser una empresa más ágil y eficiente, que recibió un total de 254 ideas, provenientes de Chile, Argentina y Brasil, 1.766 apoyos, y 31.143 visitas a la plataforma. Concursos cortos Independiente de los proyectos anteriores, en Arauco también se han desarro- lladoconcursosmáscortosparafomentarlaparticipacióndelostrabajadores.En- tre ellos, concursos de payas para el 18 de septiembre y otro de “igualitos a” para el día de la madre y el padre, donde mamás y papás mandaban fotos junto a sus hijos para mostrar su parecido. Becas a trabajadores y sus hijos OtrodelosproyectosqueAraucomantienesonlasbecas,lasqueexistendedos tipos: para los trabajadores que quieren perfeccionarse y las que se les otorgan a sushijos.SegúnexplicaCamilaMerino,lostrabajadorespostulanyseeligensegún su desempeño, antigüedad y relación que tiene el curso de especialización con su

37. trabajo. En el caso de los trabajadores, la beca financia hasta un 75% de sus estudios, mientras que en el caso de los hijos, se financia 55 UF anuales para educación universitaria y 45 UF anuales para educación técnica. Ambas becas son anuales y se mantienen en el tiempo gracias al buen desempeño académico. Redes sociales internas Ademásdelascampañaspermanentes,semejorólaIntranetelaño2014,sibien existía desde 2008. Ahí se postean noticias, informaciones específicas y calenda- rios. Lo interesante es que desde ahora se puede ingresar desde fuera de la red Arauco e incorporaron un espacio para la interacción en donde los trabajadores pueden comentar las noticias, por ejemplo. En segundo lugar, se creó una aplicación móvil para el celular. La información es más local, como el recorrido de los buses de acercamiento, partidos de fútbol o cumpleaños. Sin embargo, hoy ha ido decayendo. “Al principio tuvimos un muy bien resultado porque estaba dirigida a quienes no estaban con computador o no tienen e-mail, como los técnicos y operarios. Pero como el contenido no es el mismo que el de la Intranet, nos ha costado generarlo. Necesitamoslevantarloynotenemosperiodistasentodaslasplantas.Ahoraes- tamos trabajando en un plan piloto para reactivarla y por otro lado nos han critica- doquetienenqueusardesuinternet,porloquelaideaeshabilitaralgunospuntos de Wifi”, comenta Carole Pastorini. Hastalafecha,laaplicacióntienecercade3.000descargasyalrededorde1.200 usuarios frecuentes.

38. COMUNICACIÓN INTERNA41 Durante los incendios ocurridos en el verano de 2017, en las redes sociales aparecieron comentarios culpando a las empresas forestales por los seguros compro- metidos. Fue una situación difícil para Arauco, porque se quemó un aserradero de la empresa y varios trabajadores de la empresa se vieron afectados al perder sus casas. Así, el plan de acción –desde la perspectiva comunicacional-, fue muy novedoso. “Con los incendios del verano hubo una gran discusión para ver si preparábamos a nuestros trabajadores para que se defendieran, lo que antes habría sido impensa- do. Teníamos preguntas con respuestas y les pedimos que nos ayudaran a responder”, sostiene Camila Merino. Esta medida fue bien recibida por los trabajadores. “Ellosqueríanargumentos,loquedemuestraquelagenteestámuycomprometida con la empresa”. Para Camila, las comunicaciones internas son un pilar fundamental cuando se quiere implementar una estrategia en el área de personas. Por eso, lo más importante es hablar siempre con la verdad. “Por ejemplo, si una persona quiere un aumento de sueldo y no corresponde, hay que decirlo. Antes no querían tener esas conversacionesdifíciles.Lasmalasnoticiastambiénhayquecomunicarlasylagen- te agradece la honestidad”. TantoCarolecomoCamilacoincidenquelesfaltaacercarlosclientesalostraba- jadores. Como la mayoría de los clientes están lejanos -los de celulosa por ejemplo enChina-alostrabajadoresdeAraucolescuestaverlaaplicaciónenlosproductos finales. Las malas noticias Todavía al debe

39. Según Camila Merino, “es difícil que el trabajador vea dónde está el fruto de su esfuerzo. Eso es algo de mucho orgullo, pero nos ha costado, por eso estamos en- trevistando a nuestros clientes para que puedan entregar un feedback sobre la calidad de nuestros productos a nuestros trabajadores a través de videos”. Amododeejemplo,esteañolaestrategiadecomunicacionesinternasseenfocó en cinco puntos: 1. Promover el valor de la seguridad en los trabajadores Específicamente en seguridad, se implementó una campaña de reportabilidad, y se han mantenido algunas acciones para invitar a los trabajadores a que sigan reportando, e incluso lanzarán una campaña orientada a eliminar las malas prác- ticas. “En cuanto al desafío de seguridad, los proyectos ganadores del año pasado se encuentran en proceso de implementación”, dice Carole. Además, se realizarán cursos de E-Learning en esta materia. 2. Motivar la participación entre los trabajadores LaempresacreaólosembajadoresArauco,colaboradoresdestacadosdentrode sus plantas que “comparten y viven los valores de la compañía”. Son personas reco- nocidas por sus pares por tener un liderazgo informal. Entre ellos hay ganadores del premio Espíritu Arauco, integrantes de clubes deportivos, participantes de los fondos concursables, entre otros. Su principal labor es promover los valores Arau- co junto con la participación de los trabajadores de sus plantas en las diferentes actividades que hace la empresa. Plan de acción comunicacional

40. COMUNICACIÓN INTERNA43 3. Fortalecer y potenciar la comunicación directa Se llevará a cabo el programa Comunica+, que es definido como “un programa integral de iniciativas que busca potenciar y fortalecer la comunicación directa en el rol Ejecutivo y Supervisor de la compañía”. Específicamente, los equipos de comunicaciones internas y externas se están capacitando para tener competencias y habilidades que les permitan apoyar a los jefes y líderes a lograr una mejor co- municación. Se realizarán talleres de entrenamiento, habrá información en línea, ejercicios e instancias de apoyo. 4. Dar a conocer el relato como eje central de la compañía Para involucrar a los trabajadores, Arauco implementará conversaciones con jefes y líderes acerca de la empresa, concursos y videos de noticias y de relatos de los clientes. 5. Renovar y mejorar los medios de comunicación interna que ya existen Dentro de los medios, se perfeccionará el diario Voces de Arauco, el contenido de la aplicación y el diseño de las revistas locales. En relación a la aplicación móvil de Arauco, desde comunicaciones internas se han propuesto ciertos desafíos. En primer lugar, se buscará reforzar la internalización en los trabajadores que la apli- cación es un canal útil de información, se mantendrá y fortalecerá la relación que se tiene con los usuarios actuales, se fidelizará a los nuevos y antiguos usuarios, se darán a conocer los beneficios de la herramienta y se incrementará la gestión y difusión de la pauta de contenidos de interés local. Todo lo anterior con lograr más descargas de la aplicación. Según el informe de la App Móvil de Arauco, “para potenciar el uso de la aplica- ción, se realizará un relanzamiento de la herramienta, iniciando el proceso con una marcha blanca en una planta específica, la que se irá replicando en el resto de las localidades. En esta etapa se darán a conocer nuevos contenidos de interés de los

41. usuarios, haciendo hincapié en aquellos de servicios de utilidad como beneficios, convenios,panoramasporregiones,actividadesdelosclubesdeportivos,etc.”.Para mayor información sobre los números, consultar anexo nº3. Si bien Arauco comenzó el proceso de reestructuración de sus comunicaciones enfocado en lo externo, con el tiempo se presentó la oportunidad de otorgarle un mayorénfasisalambienteinternodelaempresa.Sinembargo,elequipoacargose dio cuenta que la estrategia no podía ser la misma: había que acercarse a los trabajadores, hacerlos sentir parte de la compañía y alinear un mismo discurso, una misma historia para todas las plantas de Arauco. SibieneldiarioVocesdeAraucoylaaplicaciónmóvilsepodríanaprovecharmás, la participación de los trabajadores en las diversas campañas y actividades que se han implementado ha sido, con certeza, el mejor indicador que el clima laboral ha mejorado. Cuantitativamente, el porcentaje de respuestas positivas creció de un 48 a un 69. Cualitativamente, el que los empleados de Arauco envíen sus propuestas para los diferentes desafíos (ya sean en innovación o en seguridad), participen enlosfondosconcursablesynominenasuscompañerosalpremioEspírituArauco indica que están más que satisfechos con la forma en que Comunicaciones Inter- nas ha acercado a los ejecutivos de la empresa a ellos. El caso de Arauco deja una lección muy relevante: si bien la reputación de una empresaenlosmediosdecomunicaciónylascomunidadesalasqueafecta(positi- vaonegativamente)sonmuyrelevantes,nohayquedescuidaraquienes,finalmente, hacen que la compañía funcione. Sin embargo, los medios de comunicación internos con los que cuenta Arauco se deben profesionalizar y explotar más. En vez de crear plataformas específicas paralasvotacionescadavezqueserealizaunconcurso,sepodríaprofesionalizarla Conclusiones

42. COMUNICACIÓN INTERNA45 Según el sitio web de la compañía, “Celulosa Arauco y Constitución S.A. (ARAU- CO) es una de las mayores empresas forestales de América Latina. Da empleo a 40.000mil personasenelmundoatravésdesusoperacionesproductivasenChile, Argentina, Uruguay, Brasil, Estados Unidos y Canadá, a las que se suma su red de oficinascomercialesanivelglobal”1 . Araucotienecincoáreasdenegocios:forestal,celulosa,madreas,panelesybioenergía. 1. Forestal DistribuidoenChile,Argentina,BrasilyUruguay.Araucocuentacon1,6millones dehectáreas,delascuales394.000correspondenabosquesnativos. 2. Celulosa SegúnelsitiowebdeArauco,cuentanconuna“capacidadparaproducir3,9millo- nesdetoneladasdecelulosakraftdemercadoblanqueadaysinblanquear”. 3. Maderas En relación a la industria de la madera, la compañía de la familia Angelini tiene la Sobre la empresa (1) Arauco http://www.arauco.cl/informacion.asp?idq=681&parent=625&ca_submenu=631&idioma=21 aplicación para hacerlo a través de ella. De esta forma aumentarían las descargas, ya que la experiencia dice que cerca de 7.000 personas votan para el premio Espí- ritu Arauco. Hasta ahora, Arauco va por un buen camino. Los concursos parecen hacer más partealostrabajadoresdelaempresa,haymayorinformaciónrespectoalosbonos y se ha cambiado la cultura cerrada hacia una mayor interacción entre los ejecutivos y los trabajadores.

43. (2) Arauco http://www.arauco.cl/informacion.asp?idq=681&parent=631&ca_submenu=631&idioma=21 capacidaddeproducir2,9millonesdemetroscúbicosalañoenChileyArgentina. 4. Paneles Araucoproduce5,9millonesdemetroscúbicosalañoenChile,Argentina,Brasil, EstadosUnidosyCanadá. 5. Bioenergía Basándonos en la información disponible en el sitio web, en Chile “Arauco autoa- bastece sus operaciones productivas a través de unidades de generación eléctrica equivalentes a 606 MW de potencia instalada, de las cuales vende al Sistema Inter- conectadoCentraldeChileelequivalentea209MWdepotenciainstalada”2 . Hastaelaño2016,laempresacontabaconuntotalde14.239trabajadoresdirec- tosycon22.165trabajadoresindirectos: País Trabajadores Número de trabajadores 14.239 22.165Colaboradores indirectos (empresas contratistas)

44. ANEXOS

45. Gráfico adjunto del informe de Arauco LOS RESULTADOS DE COMUNICACIÓN EN LA ENCUESTA DE CLIMA · El factor ha tenido un aumento sostenido de 23 PUNTOS desde el 2011 · El año 2017 aumentó 3 PUNTOS respecto al 2016 Comunicaciones % FAV Gráfico adjunto del informe de Arauco PREGUNTAS FACTOR COMUNICACIÓN 2017 2016 2015 2014 2013 2012 2011 40 45 50 55 60 65 2014 2015 2016 70 75 Puedoexpresar librementemis opinionessintemora represalias Mijefedirectomecomu- nicaperiódicamentela situaciónactualdeArauco: laestrategia,objetvosy resultados. LoslíderesdemiNegocio/ GerenciaCorporativa secomunicandeforma transparenteconlos trabajadores. Lasnoticiasrelevantesque tienesimpactoenelNe- gocio/Gerenciacrporativa, soncomunicadasdeforma oportunayclara. Mijefedirectomeincentiva areportarinformación relevanteparalosobjetivos demiárea,aúncuando seanmalasnoticias. Losmediosdecomuni- cación(Intranet,Vocesde Arauco,Revistas,Ficheros yBoletines)mepermiten estarinformadodeloque ocurreenlaempresa. Conozcoycomprendo losbeneficiosque otorgalaempresa. 90 80 70 60 50 50 59 61 54 51 60 63 63 66 66 69 73 73 70 74 77 72 76 70 60 63 40 30 20 10 0

46. COMUNICACIÓN INTERNA49 Datos sobre la aplicación móvil de Arauco (segunda versión lanzada en julio de 2016 Total suscritos Sexo 1.028 Masculino Femenino Total1.171 143 Total suscritos Cargo 78 104 643 269 58 19 Administrativo / Auxiliar Jefatura Operador/Mantenedor Profes, Encarg, Superv Rol Privado Superintendente

47. CGE: LASCOMUNICACIONES INTERNAS CONECTADAS CON EL NEGOCIO

48. FUSIÓN51 Introducción L as crisis enseñan. Esa es una máxima conocida y repetida para llevar a las personas y también a las organizaciones hacia el cambio, para sacarlas del efecto postraumático de una contingencia negativa y moverlas a la acción. De ahí nacen expresiones como “cambiar para mejorar”. En el año 2010, la Compañía General de Electricidad (CGE) vivió una crisis que la impulsó a cambiar diversos aspectos de su gestión, incluida la mirada de las co- municacionesinternasyelrolquedebíanocuparenelnegocio.Eseañolaempresa eléctricadecidióimplementarelsistemaSAP–unsoftwarepertenecientequeper- mite ejecutar sistemas de ventas y finanzas, además de inventarios- como plataforma comercial en CGED y Conafe, dos de sus filiales. Para la compañía implicaba unamejoraenlosserviciosdeadministracióndelosclientes,quienessolonotarían la nueva reorganización en la factura mensual, sin afectar el precio. El sistema falló yprodujoerroresenlafacturación,loquellevóalaempresaaregistrarpérdidasde más de MM$14.000. La crisis provocó la reformulación completa de la implementación de la nueva plataforma tecnológica, la salida de las primeras líneas de CGE y un ambiente de desconfianza interna que gatilló rumores y sentimientos de inestabilidad. Uno de los aspectos que cambió en la organización fue el rol de las comunicaciones internas. En ese proceso crítico de 2010 se visualizó una falta de conexión con quienes participaban directamente del proyecto, abordándose el aspecto técnico sin una mirada sobre las personas impactadas. Según señala Cecilia Osorio, jefa de Comu- nicaciones Internas de CGE, en ese entonces “no hubo una escucha activa de las bases de la organización y los públicos más críticos del proyecto no contaban con información de primera mano respecto del proceso”.

49. En el corazón del negocio Entre 2011 y 2014, el Área de Comunicaciones Internas reformuló su línea edi- torialycomenzóainformarnosololostemasdelcorporativo,sinoquetambiénlos quesonpropiosdelnegociodeladistribucióndeenergíaeléctrica.Lentamente,co- menzaronaparticipardelasmesasdelosproyectosmásimportantes,validándose comounasesorinternoparaelalineamientodelostrabajadoresconlasprincipales iniciativas de la compañía. El foco de las comunicaciones internas está en la distribución de energía eléctri- ca, dejando en un segundo plano la difusión de beneficios y actividades internas. Luego de la crisis de 2010, se eliminaron los medios de comunicación internos a nivellocal,queenunmomentollegaronaser53,ysefortalecióunsistemacentrali- zadoconsolocincomedios.Parademostrarsurelevanciaaniveldirectivoalolargo del tiempo, se realizó un diagnóstico de las comunicaciones internas de la compa- ñía,seinstalaronindicadoresdegestión,medicionesyreportesanuales,ademásde un proyecto de intervención que les entregaba un rol central a las jefaturas en las comunicaciones, con acciones cara a cara –como reuniones con los colaboradores de bajada de información-, las que serían el motor de las comunicaciones internas. Para 2014, las bajadas de comunicación pasaron a ser un ejercicio recurrente y esperado por colaboradores y directivos que, a través de los procesos de feedback sistematizado,recibeninformaciónverazsobreelsentirylaspreocupacionesdela organización. Ese mismo año aparece nuevamente la necesidad de ejecutar un proyecto de instalación de SAP, esta vez producto de la fusión de CGE Distribución con Eme- letric y Emetal. La empresa decidió recoger todo el aprendizaje de la experiencia en 2010 y se propuso un abordaje integral del cambio. El Área de Comunicaciones Internasparticipóenlamesadegestióndelcambiodesdesuinstalaciónyfueparte delcontroldegestiónexhaustivodurantetodoelproyecto.Finalmente,lainiciativa

50. FUSIÓN53 La noticia de la compra y la llegada de Gas Natural Fenosa resultóserunéxitoyapartirdeahí,elGrupoCGEadaptóunmodelodegestióndel cambio que, a la fecha, lleva más de seis experiencias exitosas al interior de la orga- nización,comofueelroll-outdeEdelmag,lafusióndeCONAFE,CGEDyEMELAT, entre otros. En el segundo semestre de 2014 los accionistas mayoritarios de CGE llegaron a acuerdoconlamultinacionalGasNaturalFenosaparalacompradelasaccionesde la eléctrica chilena. La noticia se filtró a la prensa y los colaboradores se enteraron durante un fin de semana. Al inicio de la semana hábil, la compañía entendía que debíareaccionarrápidoyseutilizóelprobadosistemadecomunicacióncaraacara yencascada,dondeelgerentegeneralentrególainformaciónasusreportesdirec- tos; éstos, por su parte, a sus subgerentes, y de ahí a las jefaturas y equipos, hasta cubrir a toda la organización. Según explica Kharen Riveros, ex jefa de Comunicaciones Internas de CGE, el procesodecompraseplanteócomounanoticiadeoportunidad.Así,laprimeraver- siónoficialdelacompañíadebíabajarsedurantelaprimerasemanapara“disminuir la presión y los rumores. Aunque veníamos con un buen colchón porque teníamos una cuota de credibilidad también”. Para crear confianza, se trabajó con las primeras líneas respecto de la importancia de su participación en el proceso interno. “Fue una tarea de ir preparando a las jefaturas. Se generaron manuales de bajada, donde íbamos anticipando algunas consultas y estableciendo cuáles eran los focos del mensaje en la bajada de la co- municación”, sostiene Riveros. Luego de las bajadas a nivel nacional, el feedback recibido respecto del pensa-

51. miento de los trabajadores sobre el proceso fue muy elocuente. Se recibieron 229 preguntas, de las cuales el 80% se referían a los cambios estructurales y laborales, y a los pasos del proceso de adquisición. En los siguientes meses la comunicación se centró en esos aspectos. De ese modo, el proceso de bajada comunicacional a través de las jefaturas quedaba validado, incluso a ojos del nuevo controlador. Dentro de los comentarios del feedback se encontraron citas como “lo leí en el diario, pero estaba esperando que mi jefe me dijera que era cierto”. En paralelo a la contención de los públicos internos, a través de una postura abierta y trasparente con la información que se disponía en ese momento, se co- menzólatareadeiranticipandolallegadadeGasNaturalFenosa.ElPlandeComu- nicación de Arribo se trabajó en coordinación con la Gerencia de Comunicaciones de Gas Natural Fenosa en España y pretendía dar visibilidad a los nuevos líderes al momento de la toma de control. Por otro lado, la adquisición significó una reestructuración de CGE, orientada a fortalecer los negocios (electricidad y gas). Esto implicó la salida de varios ejecutivos y la preocupación de los trabajadores respecto de posibles desvinculaciones en todos los niveles de la organización, además de incertidumbre respecto a las dependencias directas. Se estableció una comunicación clara y oportuna en relación con esos cambios, a través de bajadas de información que se trabajaron con un grupo muy reducido de personas, dado el momento en que se vivía. En una primera instancia, se desa- rrollaron manuales en conjunto con el presidente, el gerente general y el gerente de Recursos Humanos, para establecer qué se podía comunicar. En una segunda instancia, el gerente general de ese entonces, Antonio Gallart, se reunía con sus reportes y les presentaba el manual. KharenRiveroscuenta:“Élmismocomunicabacómoteníaqueserelprocesode bajada.Dadolodelicadaqueeralainformación,seradicólavoceríaenlosreportes de Antonio. A veces las respuestas eran políticamente correctas, porque al ser so-

52. FUSIÓN55 bre procesos societarios y relaciones laborales, generalmente tienen que ver con eficienciasqueinvolucranlasalidadecolaboradores.Nopuedesresponderelcien por ciento de lo que la gente quiere saber, pero sí se dieron lineamientos para entender hacia dónde iba la compañía”. Desdelasjefaturaslasbajadasfueronsiemprecaraacara,ysibienhabíaconsul- tas que tenían una respuesta inmediata en el Q&A del manual, también surgieron preguntas muy específicas. En ese caso, explica Cecilia Osorio, actual jefa de Co- municaciones Internas de CGE, el líder de la reunión las remitía al Área de Comu- nicaciones Internas, donde se trabajaban en conjunto con Recursos Humanos y Fiscalía. De esta manera, tanto Kharen Riveros como Cecilia Osorio coinciden en quefuerondesmitificandolaideadequeellíderdebequetenertodaslasrespues- tas. “Ha sido un proceso de evangelizar a la jefatura para que incorporen que no es necesario sentirse empoderado en un 100%, pero sí tienen que ser la cara de lo que se puede contar”, sostiene Riveros. En la estrategia de instalación de Gas Natural Fenosa en Chile se planteó el objetivo de dar continuidad a la operación. Para esto, desde Comunicaciones Inter- nas se abordaron dos tareas fundamentales: la instalación de ejes permanentes de trabajo: seguridad, crecimiento, eficiencia, experiencia del cliente y desarrollo profesional; y la adopción del sistema de team briefing de Gas Natural Fenosa, el Programa Dialoga. Dialogatienedosaccionesconcretas,estandarizadasyreplicables:laprimerase llama“Hablandodelacompañía”,yesunainstanciatrimestralendondeatodoslos colaboradores se les comunica los resultados de la empresa, los temas relaciona- dosconlaseguridadytambiénoperacionales,paratransparentarasílarealidadde CGE;lasegundainstanciasonlosdesayunos,endondecadazonaorganizareunio- nesmensualesconagendaabiertaentreunlíderdelaorganizaciónyloscolabora- dores, donde pueden exponer libremente sus inquietudes. “Si bien los desayunos son con agenda abierta, nosotros preparamos al líder. La idea es que los colaboradores planteen los temas. Dada la estructura de la activi-

53. dad, hay una mayor validación emocional porque la presentación involucra temas más personales”, comenta Kharen Riveros. Por su parte, Valeria Andía, subgerente de Asuntos Públicos y Responsabilidad Social Corporativa de CGE, agrega que “Dialoga pretende instalar prácticas de comunicaciones internas transversales, homologando prácticas entre Gas Natural Fenosa, CGE y las filiales. La herramienta de escucha es una comunicación bidireccional y el objetivo es mantener informada a toda la organización de los resultados y proyectos de la compañía”. LarápidaadopcióndeDialogasedebeaqueelprogramaestructuróunapráctica yainstaladayapreciadaenlaorganización:elcaraacara,ademásdehacersecargo de la necesidad de los trabajadores de conocer más de cerca a sus nuevos líderes. Los ejes permanentes de trabajo refuerzan los lineamientos fundamentales del negocio,que,sibienyaerantemasesencialesenCGE–porejemplo,laseguridad–,ahora sehomologanconproyectosylamiradadeGasNaturalFenosa. DISEÑO EJECUCIÓN SEGUIMIENTO Mesa de trabajo y líder proyecto Identificación Agentes de Cambio, Públicos Involucrados y Responsabi- lidades en la Comunicación Contexto Objetivos Alcances Actividades Ideas Fuerza Articulación con jefaturas y responsables de la comunicación Entrega de mensajes claves,Retroa- limentación Antesala para lacapacitación Consolidación de la experiencia y aprendizaje luego de un período de implementación Reporte del plan de cumplimiento clave a partir de lso procesos de comunicación actividos       2ª Bajada Reporte Final 1ª Bajada Mesa de trabajo y líder proyectoLíderes Jefatura a Equipos Identificar yagrupar audiencias Definir mensajes Activación dela comunicación Jefatura a Equipos

54. FUSIÓN57 PLAN DE TRANSFORMACIÓN Palancas de cambio Ejes permanentes 2 3 4 5 6 7 1 7 5 El esfuerzo de integración y transformación se ha articulado a través de 7 palancas y 5 ejes Simplificación del gobierno corporativo Seguridad y salud Experiencia cliente Desarrollo Profesional Creciemiento Eficiencia Estandarización, unifi- cación y optimización de procesos Políticas que favorezcan el desarrollo profesional Creación de una cultura corporativa única Definición de Partner- ship con proveeedores estratégicos Utilización de sistemas únicos para todo el grupo Estrategia multinivel homo- génea hacia stakeholders En agosto de 2016 se presentó el Plan de Transformación, que aglutina todas las iniciativas en curso dentro de la empresa. Según explica Kharen Riveros, “el Plan de Transformaciónesunrelatocomunicacionalqueseconstruyóparallegaraserunasola compañía. Eso se sustenta en los cinco ejes permanentes de trabajo y en las siete pa- lancasdecambio.Eslacartadenavegacióndecómoqueremosseryparaquéestamos trabajando,ordenandoyentregandocontenido.Enelfondo,esunproductocomunica- cionalqueayudaaentenderunavisiónmástransversaldelcambioacortoplazo”. 1 2 3 4 5 La cultura de CGE y sus filiales tiene el sello de una organización alineada con la operación, consciente de la relevancia del servicio que prestan a sus clientes. Esto ha quedado demostrado en la serie de sucesos naturales que ha debido enfrentar el país desde 2014 a la fecha, y que movilizó a la compañía hacia la pronta atención

55. de las contingencias sin descuidar los proyectos de crecimiento y eficiencia. Pesealoanterior,enlasdistintaszonasdelaoperaciónexistenmaticesenlacul- tura organizacional. Este es uno de los desafíos del proceso actual de reorganiza- ción societaria, que confluirá a corto plazo en una sola marca para todas las zonas deconcesión.Paralascomunicacionesinternaseldesafíoesapalancarelconcepto deempresaglobal,dondecadacolaboradorsesientapartedeunacompañíaanivel mundialcontodaslasoportunidadesqueelloimplica,almismotiempoquerecono- celasparticularidadesdeCGEylapreocupaciónpermanenteporlaexperienciade cada cliente de la compañía. Elprocesonohasidofácil.DesdeelÁreadeComunicacionessemantuvolatesis de “subirse al carro, vivir el duelo rápido, el de no saber qué iba a pasar, y crear un relatoquehicierasentidoycreértelo.Hubounperíododesilencioquefuedecisión de la alta administración y, en el fondo, fue una de las batallas perdidas, porque nosotros creemos que sí se pudo haber comunicado algo para darle continuidad. Son aprendizajes. Es mejor decir que estamos en un proceso y que aún no hay claridad a no decir nada. Como asesores creemos que es mejor hablar, sincerar, tener instancias para que los colaboradores estén al tanto y así hacer tangible el cambio”, explica Valeria Andía. Desde Comunicaciones Internas se han realizado modificaciones paulatinas en varios aspectos para acompañar el proceso de cambio. El sistema de medios se adecuóaunanuevaformadecomunicar,másdirecta,cercanaydondeseincentiva la participación de los colaboradores en los medios. Uno de los cambios que se hizo fue en la Intranet. Se pasó de contar con un portal por cada una de las empresas a una entrada única para todos, bautizada como “Más conectados”. En la nueva propuesta se diseñó la sección Zoom, que se nutre defotossobreactividadesdelaorganizaciónenviadasporloscolaboradoresdesde sus zonas. Además, se creó un Twitter interno para publicar comentarios de temas de trabajo y de cuestiones diversas como partidos de fútbol y celebraciones, entre otras actividades.

56. FUSIÓN59 Tal como explica Kharen Riveros, este cambio ha significado un proceso de edu- cación e invitación para que la gente interactúe con Intranet. “Cuando dices que quieres escuchar a la organización tienes que hacerlo realmente, lo bueno y lo malo. Es parte de establecer un proceso de escucha bidireccional. Se declaró que tenemos un espacio donde la gente es libre de publicar, pero ojo, realmente libre”. Se implementó una red de 46 corresponsales, con colaboradores que tenían el hábito de mandar informaciones y contenido multimedia. A ellos se les capacitó, entregó material y se validó su rol frente a los pares. “Hicimos un video donde los presentábamos. La idea era que la gente se acercara a ellos para informarles de ciertas cosas. Si no, te quedas en los grandes temas, y la posibilidad de hacer de la Intranet una red social tiene que ver con darle visibilidad a lo que antes se nos quedaba fuera. Buscamos generar identidad”, explica la ex jefa de Comunicaciones Internas. El fundamento de la instalación de corresponsales es lograr cercanía y emoción en las comunicaciones de procesos que son muy formales. De hecho, sostiene Ri- veros, “ahora hay un mayor espacio para trabajar en la empatía y en la sensibiliza- ción de los líderes”. Antonio Gallart, presidente de CGE, en su primer encuentro formal con el Área de Comunicaciones en 2015, especificó que “[el área] tiene el rol de gobernar el proceso de comunicaciones de la compañía, aportando valor a la toma de decisio- nes y brindando un servicio de experto para asesorar a todos los ejecutivos de la compañía”. En un llamado a los líderes, agregó que “la comunicación es un objetivo compartidoportodosenlaorganización,eslabasedelliderazgoquepromovemos y no una opción del mismo”. Una de las maneras de hacer visible las ventajas que tenía para la compañía la llegadadeGasNaturalFenosafueellanzamientodeproyectosqueibanendirecto beneficio de los colaboradores. Estos eran más bien propios de la cultura de Gas Natural Fenosa, por ejemplo, el plan de flexibilidad horaria y la estrategia de movi- lidad interna.

57. Los procesos de compra y fusión son instancias que tensionan a las organizaciones. Dependerá tanto de la cultura interna como de la forma de abordaje, cómo las personas puedan sobrellevar el cambio y adaptarse rápidamente, manteniendo la continuidad del negocio. EnelcasodeCGE,desdeelpuntodevistadelascomunicacionesinternas,almo- mento en que se produce el cambio de controlador, la organización contaba con: Un Área de Comunicaciones Internas estructurada, validada por la dirección y con unroldirectamentevinculadoconelnegocio. Un equipo de comunicaciones entrenado en gestión de cambio, con sistemas de es- cuchaactivapreparadospararesponderrápidamentealascontingenciasinternas. Una estructura de comunicaciones internas basada en la comunicación cara a cara, instalada al interior de la organización, ya probada en jefaturas entrenadas y con la credibilidaddeloscolaboradores. Conclusiones Gran parte de los colaboradores de CGE son también clientes. Y como los clientes, los colaboradores son cada vez más exigentes respecto a la transparencia y calidad de información que reciben. La coherencia entre los mensajes internos y externos ha tomado gran relevancia en el último tiempo y se ha puesto el foco en la difusión interna de las acciones que la compañía realiza con la comunidad y con autoridades, además de sus planes de responsabilidad social. El acento respecto al cambio cultural se aborda a través de la instalación perma- nentede“laformadehacerlascosasenCGE”,querespondealoscriteriosestable- cidos a través de los ejes permanentes de trabajo y a una estructura colaborativa de gestión. La dirección de la compañía entiende que en la práctica misma se irán logrando los niveles de compromiso esperados

58. FUSIÓN61 Sobre la empresa Estoselementospermitieronunabordajesistémicoylacapacidaddeadaptarseal nuevoescenario,realizandoloscambiosnecesariosenmediosinternos,focosysiste- masdetrabajoparaenfrentarlosnuevosobjetivoscomunicacionales. La transparencia y oportunidad en la entrega de información siguen siendo vita- les en cualquier estrategia de comunicación: en una situación donde sí hay un plan comunicacional o si sólo se manifestará que existen datos acotados y no hay más. CGE es una organización que se asume en permanente cambio y desde ahí vive todos sus procesos de gestión. Las comunicaciones buscan acercar esos procesos a las personas y acompañarlas en la adaptación, manteniéndolas enfocadas en los objetivosydesafíosplanteados.Haciaadelante,elprocesodereestructuraciónso- cietaria en curso y el crecimiento del negocio no harán más que dar cuenta de ese cambio permanente y de una cultura viva en constante adaptación. Segúnelpropiositioweb,“CGEesunodelosconglomeradosenergéticosmásim- portantes del país”. En Chile está presente desde Arica a Puerto Williams, pero tam- biénoperaenArgentinayColombia. Enelmercadodelaelectricidad,CompañíaGeneraldeElectricidadS.A.tienemás de 2,5 millones de clientes, siendo responsable del 40% de la distribución eléctrica delpaís.Además,tieneparticipaciónenGASCO,METROGASyGasNaturalLicuado. TrasaprobarselafusiónconGasNaturalFenosa,laempresaespañolaeselprinci- palaccionista,conun97,23%deltotal. LaaccióndeCGEtransaenlaBolsadeComerciodeSantiago.

59. Banco Santander: COMO TRANSFORMAR SUCURSALES VACÍAS EN CAFÉS LLENOS DE PÚBLICO

60. MARKETING63 Introducción El surgimiento de Work/Café Santander H aga usted mismo el ejercicio. Abra Google, busque “sucursales de bancos” y vea las imágenes que aparecen: cajas de ejecutivos, un espacio para hacer filas, baldosas blancas, sillas para los que esperan su turno y, por lo general, ningún cliente. Lo que resulta extraño, pero la realidad de los bancos es esa: clientes que entran y salen en cuanto pueden. La tasa de rotación de personasenunasucursalbancariaesaltísima,yaqueloidealeshacerrápidamen- te el trámite para salir luego del lugar. EseescenarioseviveenlamayoríadelasentidadesbancariasenChile,conlaex- cepcióndeSantander.Desde2016,elbancoespañolestácambiandolamaneraen que se relaciona con los miembros de la comunidad, ya sean clientes o no clientes. Repita el mismo ejercicio anterior y busque “Work Café Santander”. Ahora en- tenderá de qué estamos hablando El principal objetivo del surgimiento de Work/Café Santander era poder crear un espacio abierto de trabajo, al que cualquier persona pudiera entrar y se sintiera cómoda–comosiestuvieraensucasa–,yenelquealmismotiempotuvieralaopor- tunidad de atenderse con ejecutivos del banco. El desafío era proponer un nuevo modelo de distribución, bastante diferente a lo que ya existía. Lociertoesqueincorporarelconceptodelco-worknoobedeceacumplirconuna tendencia porque sí, sino que detrás hay un modelo de negocios, una estrategia, que considera a la experiencia del usuario como punto central del proyecto. Dehecho,elqueSantandertengasucursalesenlugaresconvenientesdeSantia- go sirvió como punta de lanza para que los encargados del proyecto investigaran

61. cómo podían hacer el lugar más amigable para que las personas entraran y se que- daran. Así, se encontraron con dos conceptos clave: la importancia del café y del espacio común a la hora de trabajar. Para Nicolás Besa, gerente de Modelos de Negocio, Control y Seguimiento del BancoSantander,elmodelodeco-work,juntoconlacafetería,sonpuntosdeatrac- ción para que la gente entre a las sucursales. “Si la gente entra a mi local tengo más probabilidades de vender algo a que si no entra. Claramente no estaba pasando eso, porque era un lugar para estar y solamente entraban a hacer una transacción en caja. Entonces el co-work y la cafetería nacen porque ambos son atractores de público. Podría haber sido otra cosa, pero la idea es cómo estos dos conceptos sirven para atraer público a un lugar donde antes no estaba ingresando”. Por lo tanto, quedaba claro que la primera sucursal debía ser abierta, es decir, tanto para clientes del banco como para no clientes. Además, profundiza Besa, cambiar el look and feel de las sucursales actuales fue un punto clave del proyec- to. “Uno de los principales aciertos en su momento fue la edad de las personas del equipo y que no teníamos paradigmas de cómo funcionaban las sucursales. Las primeras veces que iba me daba la sensación de que entraba a un hospital, a una salablancaconunpasillolargo,nosestábamosalejandodelosclientes.Claramente para las personas no era grato ir a las sucursales”. Con este proyecto, Santander empezó a cambiar el paradigma de la entidad financiera que presta dinero con intereses. “Pensamos este modelo como uno que vadelamanoconlostiemposactuales,poresoesabiertoalacomunidad.Elbanco le está dando algo a la comunidad sin nada a cambio. No vamos a cobrar por brindar este espacio. Este concepto modifica la relación antigua del banco.”, sostiene Nicolás Besa. Hoy, el sitio web de Santander define los espacios de Work/Café como “las primeras sucursales de un banco en Chile que cambian completamente la forma de relacionarse con las personas y la comunidad”. Lo interesante de este modelo es que no solo facilita un lugar de trabajo con co-

62. MARKETING65 nexión a Internet y una cafetería, como se conoce comúnmente a los co-work, sino que además hay ejecutivos del banco para atender a los clientes. Elconceptodebíaserhigh-tech,high-touch.Esdecir,queexistieratecnologíapero que las personas se pudieran sentir cómodas con ella. “Como sabemos que no les gusta ir a las sucursales, nosotros queríamos que empezaran a ir para hacer cosas no solo relacionadas con el banco”, explica Nicolás Besa. Sin embargo, si bien podrían haber optado por simplemente potenciar la aplica- ción de Santander para que los trámites bancarios fueran más rápidos, cómodos y fáciles, para Nicolás Besa era también necesario tener una buena red de distri- bución de sucursales que fuera a la par con lo digital. “De la misma manera en que estamos impulsando nuestra red de sucursales, estamos haciendo lo mismo con la aplicación. Si tienes una página web excelente, pero las sucursales no están a la altura, entonces este banco me habla de una cosa por un lado y de otra totalmente diferente por el otro. La idea es tener lo mejor de los dos mundos”, argumenta. En relación con el diseño de las sucursales, tuvieron que cambiar el layout exis- tente porque había muchos metros cuadrados destinados a temas operativos, comolascajasylosmódulosdeatención.Así,decidierondestinarmásmetrospara los clientes: el bar del café tiene un espacio mínimo y los ejecutivos no tienen mó- dulos. Peroeltemadeldiseñonorespondíaúnicamenteatenersucursalesmásmoder- nas,sinoquealaexperienciadelclienteysupercepcióndelbanco.¿Cambiabaeste proyecto la experiencia que tenía el cliente en Santander? ¿Afectaba a la imagen que se podía hacer del banco? “ElprimerconceptoquetuvimosdeWork/Caféestámuyenfocadoalaexperien- cia, por eso la idea de high-tech, high-touch está relacionado con eso. No queríamos El diseño de las sucursales y los ejecutivos

63. decir ‘pusimos una cafetería’ en las oficinas antiguas, porque esas sucursales no iban de la mano con la experiencia. Buscamos que estas sucursales sean una experiencia desde el momento en que uno entra y te atiende un anfitrión, hasta en la forma en la que vendemos. Nuestros ejecutivos no atienden en un cubículo cerra- do; salen a encontrar a los clientes, te atienden en un lugar cómodo y te asesoran. Todoeltemadelaexperiencialofuimosdiseñandopasoapaso,cuálessonlostouch points –los principales puntos de contacto con los clientes–, qué tiene que hacer cadapersona,cuálessonlosprotocolos,cómotetienenqueabordardesdeunpun- todevistadeunservicioynecesidades.EntonceselWork/Caféescómollevaresta experiencia de un mundo financiero para el cliente”, explica Besa. Eso va de la mano con el uso de la madera, los muebles y los colores, además del layout de las sucursales. Buscan que lo high-touch sea palpable y cálido. Por otro lado, la selección y capacitación de los ejecutivos del banco, para estas sucursales, también cambió. Lo primero fue buscar gente que tuviera un perfil proactivo, con foco en el servicio y adaptación al cambio. La formación, más allá de la profundización en los productos y servicios, tenía un fuerte componente de role playing, de modelamiento de servicio y de sistemática. Se entrenó con algunos coach en la forma de abordar a los clientes en la atención presencial, visita y en los llamadostelefónicos.Porúltimo,laformaciónsemantieneeneltiempoenformato training on the job, con encuestas y seguimiento de adherencia al modelo. Hoy, la única ventaja que tienen los clientes del banco respecto a quienes no lo son frente a Work/Café, es que pagando con la tarjeta del banco Santander tie- nenun30%dedescuentoenelcafé.Loanteriortienedosexplicaciones:enprimer La ‘disponibilización’ del espacio, el cambio de paradigma y la comunicación

64. MARKETING67 lugar, que la prioridad está ofrecer en espacios de trabajo y comunicación a la comunidad en general, y, por otra parte, hacer atractivas las sucursales de un banco a todo el público. “Es cierto que dispusimos de un espacio colaborativo de trabajo y que existe la posibilidad de que los no clientes no abran una cuenta en el banco, pero esto tiene un tema importante de imagen. Si uno tiene la tienda llena, tiene más probabilidades de vender. Entonces lo primero es cómo llenamos la tienda, cómo hago atractivo algo que no lo era. Después en el tiempo iremos viendo cómo podemos aprovechar a estos no clientes desde el punto de vista del negocio. Al final, estas sucursales se transforman en algo relacional y no solo transaccional”, afirma Besa. Desde Santander afirman que crear un espacio de co-working fue una gran apuesta. Según plantea Nicolás, hasta ahora han tenido buenos resultados. “Por ejemplo, ahora la sucursal de Bandera está siempre llena de gente. Volvemos al concepto de que estamos poniendo a disposición los espacios que tenemos, tanto para clientes como para quienes no lo son. Te da la sensación que muchas veces la gente usa este espacio no solo para ir al banco, sino para conectarse con otros. Es por esto que hemos desarrollado una comunidad online de Work/Café, que lleva esta conexión más allá de las barreras físicas”. Hastalafecha,lasatisfacciónnetadeclientesqueentranalassucursalesestáen tornoal96%porlaexperiencia.Aquínosóloseevaluólaatencióndelosejecutivos, sino cada uno de los touch points de los clientes dentro de este nuevo concepto. Estos son: a. Anfitrión / Tótem b. Cafetería c. Co-work d. Zona de autoservicio e. Ejecutivo Por otro lado, el Work/Café de Santander cambió el paradigma que se tiene de un banco. En las sucursales tradicionales, el mayor tipo de usuario corresponde a

Comunicacion estrategica casos practicos para un modelo de comunicacion integral

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