1.
© 2018, Magíster Comunicación Estratégica UC
© Autores: Daniel Halpern y Valentina Minzer
Primera Edición Digital, enero 2018, PDF.
Diseño: Cristina Vergara
Edición: Adrián Puentes
MagísterComunicaciónEstratégica,FacultaddeComunicaciones,PontificiaUniversidadCatólica
de Chile Alameda 340 Santiago, Chile.
www.tren-digital.cl
comunicaciones.uc.cl
Teléfono: (+56) 2 2354 2924
Correo electrónico: Daniel Halpern (dmhalper@uc.cl)
Queda prohibida la reproducción total o parcial de esta publicación, por cualquier medio o pro-
cedimiento, sin contar con la autorización previa, expresa y por escrito del autor/editor de este
manual.

2.
COMUNICACIÓN ESTRATÉGICA UC
M A G Í S T E R
Llevamos más de 10 años formando a profesionales en
el área de las comunicaciones. Trabajamos desde la acade-
mia con un enfoque hacia la industria. En base a modelos
teóricos y sistematización de procesos comunicacionales,
buscamosentregarlasmejoresherramientasparamejorar
la labor profesional de nuestros alumnos. Nos esforzamos
por desarrollar un programa de excelencia: contamos con
16 profesores en cursos propios del programa y ocho en
optativos con siglas de magíster. Sin embargo, con humil-
dad y respeto declaramos que tenemos mucho que apren-
derdelaexperienciadeotrosprofesionalesenlaindustria,
por eso preparamos este material que sistematiza la ex-
periencia en 11 empresas chilenas. Lo hicimos en formato
online y abierto, para ampliar el acceso a esta información.
Porque estamos seguros que no sacamos nada en mejorar
solonuestroprograma,buscamosunChile“mejorcomuni-
cado”. Esperamos que lo disfruten.

3.
ÍNDICE

4.
BEME al día de BancoEstado Microempresas: 14
30
La estrategia con que la empresa acercó la comunicación
a sus trabajadores
Introducción
Comienzo de un viaje
De lo informativo a lo transaccional
Línea de tiempo de mejora continua
El trabajo de comunicar la nueva intranet
Las sorpresas positivas
BEME al día de hoy
Las métricas de BEME al día
Conclusiones
Sobre la empresa
Introducción
Cambiando la cultura empresarial de Arauco
Los primeros cambios
La estrategia general
La reestructura de Comunicaciones Internas
Las campañas específicas
Las malas noticias
Todavía al debe
Plan de acción comunicacional
Conclusiones
Sobre la empresa
Introducción
En el corazón del negocio
La noticia de la compra y la llegada de Gas Natural Fenosa
Conclusiones
Sobre la empresa
14
14
19
20
23
24
25
25
27
28
30
32
33
35
37
37
41
41
42
44
45
51
52
53
60
61
Cómo los colaboradores de un banco transformaron
su intranet en una red social
Las comunicaciones internas conectadas con el negocio
ARAUCO
CGE 50

5.
La gestión que logró transformar sucursales vacías en cafés llenos de público
BANCO SANTANDER 62
72
Introducción
El surgimiento de Work/Café Santander
El diseño de las sucursales y los ejecutivos
La ‘disponibilización’ del espacio, el cambio de paradigma y la comunicación
La importancia del café
Las sucursales y los resultados de Work/Café
Conclusiones
Sobre la empresa
Introducción
El precio de ser low cost
¿Qué (y cómo) gana la empresa vendiendo pasajes baratos?
Alineando la estrategia comunicacional con el nuevo modelo de negocios
Antes de las comunicaciones… el cambio de imagen
El cambio de logotipo
Comunicaciones externas y marketing
Conclusiones
Sobre la empresa
Introducción
Cómo nace BCI Accesible
Servicios e implementación de BCI Accesible
Comunicación interna de BCI Accesible
Comunicación externa de BCI Accesible
Sobre los clientes de BCI Accesible
Estrategia de medios de comunicación
Métricas de uso
Premios y reconocimientos por las campañas de BCI Accesible
Las sucursales
La discapacidad en Chile
Conclusiones
Sobre la empresa
63
63
65
66
68
69
70
71
73
75
76
80
83
87
88
92
93
95
96
97
99
101
106
107
108
109
109
110
111
113
En pos de la inclusión de personas con discapacidad
SKY
BCI Accesible: 94
Low cost made in Chile

6.
UBER 118
140
La crisis de la Cajita Feliz por la ley de etiquetado de alimentos
Introducción
Responder a una necesidad
Qué es Uber
Cómo funciona Uber
La competencia y el transporte público
La revolución
Los números detrás del gigante
La importancia de la seguridad
El mercado latinoamericano
Cambios específicos a la aplicación
El caso de Chile
Problemas legales y conflictos
Conclusiones
Sobre la empresa
Introducción
La situación de McDonald’s
La crisis
La estrategia comunicacional de McDonald´s
Cómo se comunica la Cajita Feliz
Una nueva etapa
El pulso de las redes sociales
Los errores y lo aprendido
Conclusiones
Sobre la empresa
Introducción
Codelco abre cuentas en las redes sociales
El gran salto
El punto de inflexión: las encuestas y el diagnóstico
Las campañas
La evolución del alcance en las redes sociales
Casos emblemáticos
Desafíos de los canales digitales
Conclusiones
Sobre Codelco
119
120
121
121
122
123
126
128
129
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131
135
136
138
141
142
143
146
148
150
150
151
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152
155
156
157
160
161
167
168
169
170
171
La revolución tecnológica del transporte
Más cerca de los chilenos, gracias a las redes sociales
MCDONALDS
CODELCO 154

7.
Desafiante, disruptiva y efectiva
WOM 178
196
Introducción
El valor de la marca WOM: Word of Mouth
Los clientes y la portabilidad numérica
Especificaciones técnicas
Licencia para todo: publicidad de guerrillas
Su arma de lucha: las redes sociales
La competencia entre las TELCO
La estrategia de los casos de estudio de WOM
Coherencia interna de la empresa
Conclusiones
Sobre la empresa
Introducción
El surgimiento de Journey
El funcionamiento del Journey
Contar historias a partir de Coca-Cola
Las métricas del Journey
Conclusiones
Sobre la empresa
179
180
182
183
185
186
189
192
192
193
194
197
197
198
200
200
207
209
COCA-COLA JOURNEY:
De un sitio web a un medio de comunicación digital

8.
INTRODUCCIÓN

9.
N
o cabe duda de que las comunicaciones corporativas han evolucionado en
los últimos años. Antes las empresas contrataban a un periodista con la ilu-
sióndellegaraserportadaenunmedio.Ysibienlagestióndeprensaesuna
práctica habitual y muy efectiva en el mundo de las comunicaciones, la experiencia
terminamostrandoqueelperiodistayloscontactosqueéloellatieneenlosmedios
no es lo que genera las apariciones en prensa, sino el cambio en el paradigma que
viene asociado al profesional de las comunicaciones: identificación de atributos cor-
porativosdeinterésparalosmedios,aperturaalacreacióndeundiscursocorporati-
vo capaz de mostrar la identidad de la organización con acciones comunicacionales,
desarrollo de estudios o actividades de alto impacto para la opinión pública y tantas
otrasprácticasorientadasalograrmayorvisibilidad.¿Yeláreadecomunicaciones?La
verdadesqueunabuenagestiónsepreocupadeinstalarestecambiodementalidad,
nodecrearcontactosenmedios.
De forma similar, en el mundo interno de las organizaciones se pensaba que el
desarrollo de nuevos canales solucionaría las falencias comunicacionales de una
empresa o institución. De esta forma, se especulaba que la creación de un newslet-
ter,porejemplo,permitiríapersequelainformaciónorganizacionalfluyeradeforma
másarmónicaydirectaentreloscolaboradores.Sinembargo,alpocoandarlasáreas
de comunicaciones comenzaron a darse cuenta de que estas iniciativas en muchos
casosfracasabanporlabajaaperturadecorreos.Losjefesinsistíanentoncesenque
seenviarancorreosconmayorfrecuencia,peroestogenerabatasasdeaperturaaún
másbajas.Poresosepensóquelaclaveseríanlasnuevasintranets,queconuncarác-
ter más social aumentarían la interacción entre los trabajadores. Pero el fracaso fue
evidente nuevamente en muchas de las organizaciones: menos de un tercio de los
colaboradores utilizaron la flamante intranet o red social interna, y los que lo hacían,
selogeabantarde,malynunca.
Posteriormente,secreyóquelasappscorporativasarreglaríanlafaltadecomuni-
cación o que la implementación de grupos de WhatsApp llevaría a una organización
másconectada.Peroluegoconcluyeronqueelproblemanoeraelcanal,sinoqueera
lafaltadeestrategialoqueimpactabadeformanegativaestasyotrasiniciativas.Su-

10.
poner que estas acciones no requerían de una bajada comunicacional o de un plan
estratégico de implementación por canal, obstruía no solo la penetración y uso de
estosmedios,sinotambiénsuefectividad.Larealidadfuequegranpartedelasorga-
nizaciones cuyos gerentes no adoptaron las nuevas herramientas de manera estra-
tégicaoenlasquenosedotóelproyectoderedsocialinternaconunapersonalidad
comunicacionalfracasaronensusesfuerzos.
Pero afortunadamente para los consultores comunicacionales, la gran mayoría de
lasempresasdebenpasarporestetipodeaprendizajesparasacarexperienciasyob-
tener una madurez comunicacional. De hecho, es a partir de estos fracasos que mu-
chas organizaciones incorporan en su ADN corporativo un set de buenas prácticas.
Sinembargo,sonmuchaslasempresasqueaúnestánenesaetapadereconocimien-
toenque“ven”susproblemasaldescubrirloserroresy,porlomismo,soninmaduras
comunicacionalmente. Y como no se atreven a probar iniciativas de este tipo por los
altoscostosqueimplica,requierendeexperienciasexternasparaquepuedanapren-
derdeloqueelrestohavivido.Esoesloquedefineengranpartelainteligenciaorga-
nizacional:elcómoseleedemejorformaelentornoparaaprenderdeloserroresde
tercerossinlanecesidaddepasarporproblemaspropios.
Fuejustamenteporelloquedecidimosescribirestelibro.Estamosconvencidosde
que el desarrollo de experiencias en empresas chilenas puede ayudar a organizacio-
nes más pequeñas o empresas que aún están en una etapa de crecimiento comuni-
cacionalaincorporarmejoresprácticassinlanecesidaddepasarporensayoyerror.
Son11lasexperienciasquedecidimosincorporarenesteescrito.Realizamosmás
de 30 entrevistas para retratarlas de la mejor forma posible y así ayudar a que los
profesionales incorporen este know how comunicacional en sus respectivas organi-
zaciones.Paraello,intentamosabarcarunagranvariedadtemática,incorporandoas-
pectosdecomunicaciónexternaeinterna,mediostradicionalesydigitales,campañas
ygestióndepúblicosdeinterés.Ylaformadepresentaciónqueescogimosfueirdes-
delomásinternooíntimoenunaorganización,hastalosaspectoscomunicacionales
másexternos,comopuedeserelalcancedeunacampañacomunicacional.
De esta forma, comenzamos con la implementación de una red social interna que

11.
tuvoBancoEstadoMicroempresas:sistematizamoslaexperienciaqueellostuvieron
aldiseñarsupropiaplataformadecomunicación.Luegolespresentamoselcasodela
celulosa Arauco, en que estudiamos los resultados que tuvieron durante el primero
añodespuésdelrediseñodesuspolíticasycanalesdepartipacióninterna.Latercera
experiencia muestra cómo respondió internamente el equipo comunicacional de la
empresa CGE al proceso de fusión que vivió tras la compra por parte de la multina-
cionalGasNaturalFenosa.ElcuartocasoeselanálisisdelainiciativaWork/Cafédel
BancoSantander:laempresaoptóportransformarciertosprocesosinternos,como
es la relación con sus clientes, a través de una iniciativa de trabajo colaborativo que
transformaríalaformaconquetradicionalmenteserelacionabanlosbancosconsus
clientesenChile.
El quinto caso de estudio narra la experiencia de gestión y comunicaciones en la
metamorfosis que vivió Sky Airlines al transformarse en una empresa low cost. Un
casosimilarocupalaexperienciaBCIAccesibleenlasextaposición,dondeapartirde
una serie de cambios internos, el banco decide comenzar con uno de los proyectos
deinclusiónmásrelevantesdenuestropaís.EnelséptimocasonarramoscómoUber
se ha presentado comunicacionalmente frente a ciertos grupos de interés, ya que al
serunaempresaqueaúnnoestáreguladaenChile,porsucarácterdisruptivodebe
considerar el área de asuntos públicos como eje central en su gestión. La octava
experiencia se centra en cómo McDonald’s gestionó una de las principales crisis
que ha vivido en nuestro país, luego de que la Ley de Etiquetado de los Alimentos
enChileamenazaraconprohibirlaventadeunodesusproductosestrella:laCajita
Feliz.
Desdeelnovenocasoenadelantenosenfocamosmásenlasexperienciasdeco-
municación netamente externa. Es así como comenzamos analizando el uso que le
dioCodelcoasusredessocialesparaacercarlamineríaaloschilenos.Eneldécimo
caso analizamos la disruptiva campaña impulsada por WOM, con los principales
números y el alcance obtenido en sus dos primeros años. Para finalizar, presenta-
moselnuevoperiodismodemarcaquesurgióenCocaCola,conelpasodigitalque
hicieron de una página web a un portal de contenido.

12.
BEME al día de BancoEstado
Microempresas:
CÓMO LOS
COLABORADORES
DE UN BANCO
TRANSFORMARON
SU INTRANET EN
UNA RED SOCIAL

13.
COMUNICACIÓN INTERNA15
Introducción
Comienzo de un viaje
H
ace casi tres años atrás, el área de comunicaciones de BancoEstado Mi-
croempresas (BEME) decidió realizar un cambio profundo a su intranet,
ya que sentían que no representaba los lineamientos estratégicos de la
empresa: debía ser similar a la nueva imagen del banco, ir a la par con la cultu-
ra organizacional y ser coherente con los nuevos tiempos. Es decir, debía existir
afinidad entre lo que se comunicaba hacia los colaboradores y el propósito de
BEME: que a las Empresas de menor tamaño les vaya bien.
Comoyalohabíanhechovariasveces,sabíanquedebíanbuscarunnuevoaliado
quelesayudaraconesteproceso,queentendieradeltemaytuvieselashabilidades
técnicas para llevarlo a cabo. Fue así como contactaron a Ilógica, agencia digital y
consultora en experiencia de usuarios, para encargarles esta misión.
Sinembargo,laofertadeestaempresanofueloqueesperaban.Envezdesugerir
un proyecto ajustado a una serie de requerimientos emanados desde BEME, Ilógi-
ca proponía realizar un diseño centrado en los usuarios, pensando en la co-crea-
ción con éstos. Por lo tanto, lo que fuese a incluir esta nueva versión respondería
principalmente a las necesidades de los colaboradores y usuarios de la plataforma.
SibienparaBEMEnoeradesconocidaestavisión,puesveníanhaceañosdetraba-
jar con la mentalidad de que las personas (clientes y colaboradores) debían estar al
centrodetodo;enlosproyectosdesoftware–anivelcomunicacional-elparadigma
con el que venían funcionando era distinto, centrándose más en la línea del análisis
de funcionalidades, del diagrama de Gantt, de las multas por no cumplimiento y de

14.
uninstintosobrelapercepcióndelaaudiencia,másqueeneldiseñodeexperiencias.
Como este proyecto se consideraba clave para la compañía, BEME decidió aventu-
rarseairtrasunplanteamientoinnovador,peroquesonabasólidoycoherente.
Hastaesemomento,laintranetvigentehabíasufridovarioscambiosquerespon-
dían a diseño y pequeñas funcionalidades, pero ninguno de arquitectura. Aunque
nuncarecibieronquejassobreladistribucióndelsitio,paraRubénArias,subgerente
de Comunicaciones Internas y Sostenibilidad, era necesario realizar cambios pro-
fundosymejorarlaexperienciaparatodosloscolaboradores.
“Sentíamosquemientraslaempresaestabahablandosobreevoluciónycambios,
nuestra intranet no lo representaba. Ahí nos pusimos a trabajar en la línea de un
cambio completo, porque si bien había mutado muchas veces, generalmente eran
cambioscosméticos”,explicaRubén.
El primer acercamiento de Ilógica con BEME surgió en 2013, cuando se hicieron
cargo de la intranet. “Ellos ya la tenían construida y andando, estaba en manos de
unaempresasimilaranosotros,peroquenecesitabaaalguienquepudieraestarun
pocomásalritmodelasnecesidadesqueibansaliendo.Amedidaquenoshacíamos
partedelproyectoyconeltrabajodeldíaadía,empezamosaidentificarlaoportuni-
dadquehabíadedarleunavueltaaesaintranetyconsiderarlaopcióndemejorarla
o directamente hacer una nueva”, relata Claudio Navarro, director de Innovación y
TecnologíadeIlógica.
Paradesarrollarlanuevaplataforma,sedecidióhacerlajuntoaloscolaboradores,
y no a espaldas de éstos. Se organizó un equipo para investigar y desarrollar, y se
gestionaron actividades que permitieran a los usuarios ser parte íntegra y absoluta
deesteequipo.
Elprocesoinicióconactividadesquebuscabanconocerenprofundidadalpúblico
de la intranet, que se llamaba BEME al día, sus preferencias, sus demandas, su afini-
dad con la tecnología y su relación con la actual plataforma. Así también se indagó
en la organización, se analizó la estrategia de la compañía y su modelo de comuni-
caciones.SibienserealizaríaeldesarrollodeunnuevoBEMEaldía,sedebíacuidar

15.
COMUNICACIÓN INTERNA17
queestefuesecoherenteconlaculturaorganizacional,escalableeneltiempoyres-
petuosoconsupasado;pormásgestióndelcambioquesehiciera,elequipoteníael
desafío de proponer una transformación que se sintiera orgánica y natural para la
mayoríadelosusuarios.
Juntoconlainvestigación,sefueprototipandolaarquitecturadeinformación.“Se
reorganizaron cada uno de los elementos que estaban disponibles en la plataforma
de una forma que les hiciera sentido a ellos como colaboradores. Validamos que los
usuariosnollamabandelamismamaneraaalgunoselementospresentesenlaintra-
net, así que nos quedamos con las etiquetas más comunes para ellos. En ese proce-
so, muchas cosas cambiaron de nombre o posición, pero siempre hacia algo que les
parecíamásacertado”,agregaClaudio.Eltrabajoincluyóactividadesdecardsorting
(técnicaparacategorizarloscontenidosdeinterésquesecentraenlaspreferencias
del usuario), encuestas, entrevistas, análisis de métricas y sistemáticas sesiones de
pruebas con usuarios de la intranet actual. Este proceso de escucha se realizó con
254colaboradoresycolaboradoras.
Durante la investigación, comenzaron a aparecer los primeros hallazgos que le
ibandandounsentidomássocial,demásinteraccionesyderescatarciertasfuncio-
nalidades que ya estaban presentes en las redes sociales que 94% de los usuarios
reconoció usar a diario. Fue así como cobró especial relevancia el darles un lugar
privilegiadoaloscomentarios,alosmegusta,alcompartirfotosyvideosoinclusoa
laaparicióndeunasecciónparahacercomprayventadeproductosentrecolegas,el
llamado“MercaditoBEME”quesemanasdespuéshizosuestrenoenlaplataforma.
Algo muy interesante es que este camino parecía guardar mucha relación con lo
que ya se venía trabajando desde hace 8 años, pues una de las características que
ya tenía BEME al día era la participación de los corresponsales: colaboradores que
postulaban anualmente desde todo Chile para escribir en una sección de BEME al
día sobre lo que quisieran y también apoyaban al equipo de Comunicaciones con
campañas específicas. Estos corresponsales, que no podían ser jefes y debían ser
aprobados por el equipo de comunicaciones, subían videos, fotos e incluso recibían

16.
entrenamiento una vez al año en redacción, cierres de cámara y locuciones. Lo lla-
mativo,segúnRubén,esquecadavezmáspersonasqueríanhablarypoderescribir,
perosinsernecesariamentecorresponsales.Porejemplo,habíacolaboradoresinte-
resadosenescribirsobremúsica,yparaesostemasnoexistíaunespacioasignado.
Fueasícomosurgióeldesafíodepasardetener30corresponsalesa1.200(dota-
ción total aproximada de la empresa), ya que el objetivo del nuevo BEME al día que
sevisualizaba,todospodríanactuarcomocorresponsales.
Unodelospuntosclaveenesesentidoyenrelacióntambiénalaestructurasocial
que debía lograr BEME al día, era la introducción de un muro, o espacio donde toda
personapudieraescribir,elqueademásdebíaserlibre.“Hubounadiscusiónconlos
gerentesacercadecómoíbamosacontrolaresto,porquejustocuandolanzamosel
muro,alguienescribió‘hoyesviernesymicuerpolosabe’yahíenverdadfuecuando
prendió la participación de los usuarios. En ese minuto el Gerente General dijo que
loíbamosadejarquetodosescribieran,sincensura.Apostamosaserunaredsocial,
y por lo tanto entendíamos que no la podíamos controlar. A la primera edición o eli-
minacióndeuncomentario,estoseacababa”,explicaRubén.
Además de los corresponsales, otro de los elementos que tenía BEME al día, y
quesepidiómantener,fuelaRadioBEME.SegúnexplicaMaríaEugeniaGuerra,Jefa
de Comunicaciones Internas de BEME, la radio –cuyo inicio fue el 2008- tiene sólo
un programa grabado que se llama “Tomemos un cafecito” y que alude a una frase
interna entre los colaboradores de BEME y que es parte de la cultura. “Sirve para
profundizar ciertos temas, se habla de la próxima campaña, de focos de la empresa.
LosentrevistadossondelafilialolaCorporaciónymuchasvecessonlosmismosco-
laboradoresquienesenvíanlaspreguntas.Esosegraba,setransmitelosmartesyse
repiteenlasemana”.También,sepuedenrealizarpedidosmusicalesyenviarsaludos
atravésdelmismositioweb.Entrelasnotificacionesdecumpleañosquedaelsitioy
la posibilidad de complementar con la radio, se fue gestando un sentido muy fuerte
decomunidaddesdelaplataforma.

17.
COMUNICACIÓN INTERNA19
Ademásdepotenciarloscanalesinformativosysociales,serecomendóagregar-
le a la nueva intranet elementos transaccionales. Con la investigación, se buscó la
mejor forma de disponibilizar y mejorar el acceso a la información de beneficios y
vacaciones, así como también se permitió realizar estas solicitudes en línea, mejo-
rando la experiencia de uso para sus colaboradores y haciendo más eficiente un
proceso recurrente, y a veces muy “caro”, dentro del banco.
“Como es una compañía que entrega una cantidad de beneficios bastante alta,
hay un trabajo importante desde el punto de vista de organizar la gestión de la
información, para conocer bien los beneficios y activarlos de manera natural”, co-
menta Claudio de Ilógica. Y así sucedió. La sección de beneficios, corresponde al
segundo ítem más consultado en todo el sitio, que además posee un porcentaje
de rebote muy bajo (porcentaje en que el usuario abandona la página de entrada
sin interactuar con ella), ya que es solo del 6%, y un alto porcentaje de éxito en las
transacciones. Es decir, los usuarios que van por la transacción, la cumplen sin pro-
blemas.
Todo este conjunto de opciones pasó a ser parte del perfil de cada usuario, por
solicitud de ellos mismos. Así, todas las funciones que son vinculadas a la persona
están en un solo lugar: información personal, preferencias, familia y mascotas, car-
go, información de contacto, área, vacaciones y beneficios.
Estos perfiles dieron lugar a fichas personales muy interesantes, que sirven
tanto como libreta de contactos (que a su vez se pueden visualizar como un orga-
nigrama), para acceder rápidamente al teléfono o correo de un compañero, como
también para identificar qué colaboradores podrían compartir los mismos gustos
por practicar trekking o yoga. De esta forma, funciones netamente laborales, junto
con intereses de carácter personal, comenzaron a fusionarse de manera natural.
De lo informativo a lo transaccional

18.
Una vez que ubicaron a los usuarios de BEME al día al centro, BEME e Ilógica
entendieron que debían perder el miedo al cambio. Realizar planificaciones de lar-
go plazo sobre lo que podría o no pasar en la plataforma, sumado a los constantes
cambios en la tecnología, gustos y preferencias de los usuarios, era un error en el
queseincurríafrecuentemente.Latentacióndeembarcarseenelcumplimientode
una carta Gantt se fue reemplazando por los resultados de una metodología que
integró el constante monitoreo de métricas, la socialización con usuarios y los pro-
cesos de pruebas y mejora continua.
Mientras se monitoreaba la plataforma, aparecieron datos muy relevantes. Au-
mentóelingresodeusuariosdesdedispositivosmóviles,loquenoparecióextraño,
puesrespondíaaunatendenciaglobal.Sinembargo,alseréstaunaplataformaque
históricamente se consumía desde el computador de la oficina, sí llamó la atención
queelinterésporloscontenidosyelaccesoaloselementostransaccionalesfuesen
acercándose lentamente al bolsillo de los usuarios.
Desde que BEME al día hizo su estreno, su interfaz estuvo preparada para ser
consumida desde todo tipo de dispositivos. Este diseño responsivo abría entonces
la posibilidad de satisfacer las demandas de aquellos usuarios que buscaban acce-
der a la plataforma, no solo desde otros aparatos, sino también en otras instancias:
en el ascensor, estando en terreno o aprovechando tiempos muertos del día a día.
A pesar de que la web estaba cumpliendo las necesidades típicas del consumo
móvil, se hablaba ya de la posibilidad de desarrollar una aplicación móvil. Tanto por
lo natural de la evolución que la misma plataforma estaba teniendo, como por lo
evidente que era tener una. A esas alturas, 2016, todos los bancos tenían o esta-
banenprocesodedesarrollaraplicacionesparatodo.Eldesarrollodelaaplicación,
aunqueparecíaevidente,debíaservalidadoconlosusuariosantesdepensarensu
desarrollo.
Aesasalturas,yconunequipoenBEMEeIlógicaquesesigueabriendoanuevas
Línea de tiempo de mejora continua

19.
COMUNICACIÓN INTERNA21
formas de colaborar y enfrentar los desafíos. Ambos se embarcaron en un cambio
metodológico, adoptando un marco de trabajo ágil, que alimentaría el proceso de
mejora continua y el desarrollo de nuevos productos digitales para el banco. Es así
como se comienza una transición de adopción de Lean UX, una forma de trabajar
donde se aplica una visión de maximizar el valor y disminuir la basura al diseñar
productos enfocados en la experiencia de usuarios. Aunque ya se venía trabajando
de esta manera, identificar con nombres comunes y reconocidos por la industria a
losroles,actividadesyceremoniasdelprocesonosoloayudóadesarrollarmejores
productosyservicios,sinoquepermitióseguirenriqueciendolaculturadetrabajo,
en la cual la relación estaba orientada cada vez más en la línea de una alianza, que
de un servicio prestado por un proveedor.
De esta manera, la mejora continua se empezó a desarrollar en torno a sprints,
ciclos cortos de trabajo en los que todo el equipo colabora en conjunto por la va-
lidación de hipótesis (por ejemplo, darle más protagonismo al muro aumentará la
interacción social entre los usuarios), a través de experimentos (realizar pruebas
con 2 muros: uno normal y otro más protagonista), que producen resultados y
aprendizajes. Este proceso permitió oxigenar y agregarle un ritmo aún más intere-
sante al desarrollo de nuevas características de BEME al día, a la vez que permitía
que todo tipo de aseveraciones, fuesen siempre cuestionadas y probadas antes de
volverse realidad. Con esto, se disminuyeron desarrollos caprichosos y se aumen-
taron los esfuerzos que sí tenían sentido. En consecuencia, quedó la sensación de
haberdisminuidoelcosto,lafrustraciónyhabermejoradoelvalorquesegeneraba
a los usuarios.
Bajo esta lógica fue desarrollada la aplicación móvil. Al inicio, sólo se buscó vali-
dar si era buena idea o no intentar desarrollar una. Una vez validado esto, se buscó
la mejor forma de desarrollarla, con el mínimo de características disponibles al ini-
cio.SetrabajóentoncesendarlevidaaunMVP(minimumviableproductoproduc-
tomínimoviable),quefueunaversiónmásbásicaquelepermitióalequiporecabar
lamayorcantidaddeaprendizajevalidadosobrelosclientesconelmenoresfuerzo

20.
posible. Si bien la tentación era poder incluir todo lo que ya hacía el sitio web de
BEMEaldía,luegodeuntrabajodeco-creaciónconlosusuarios,fueevidenteque,
al priorizar, las interacciones sociales (compartir textos, imágenes, videos, recibir
notificaciones y otras características propias del uso en teléfonos), debían ser el
foco de este nuevo producto.
Entonces,¿quépasaríaconelrestodecaracterísticas?Estaríandisponiblestam-
bién,perosólocomovínculosalaweb.Yseiríanagregandoprogresivamente,para
seguir mejorando la experiencia de los usuarios.
“Este fenómeno no era nuevo, muchas compañías como Facebook, Instagram o
Airbnb actuaron de manera similar al desarrollar los productos que todos cono-
cemos, sin embargo, en la industria local aún se mantiene muy instalado el todo o
nada. Nuestra apuesta fue entonces convencernos todos de que era posible en-
frentar un paradigma distinto, más sensato y que nos permitiría dormir a todos
más tranquilos”, comenta Claudio.
El 2017 fue el año en el que se sumaron cambios importantes a BEME al día,
un año de trabajo ágil, de cambios en la arquitectura, de potenciar la interacción
social, de información corporativa, de GIFs y memes, y de haber cumplido con el
desarrollo de su primera aplicación móvil nativa para iOS y Android.
La aplicación fue estrenada el 2 de enero de 2018 con gran éxito, “luego de una
semanadeserpublicadaenlastiendasdeGoogleyAppleyatenemosa50%delos
colaboradores con la app instalada en sus teléfonos, lo que nos pone muy conten-
tosyrepresentaasuvezunenormedesafíoparaseguirrealizandocomunicacióna
travésdeunareddecanalesquesiguecreciendo,paranosotroslomásimportante
esquenuestroscompañerosycompañerasdeAricaSantaMaríaaPorvenir,estén
y se sientan conectados.”, comenta María Eugenia Guerra.

21.
COMUNICACIÓN INTERNA23
El área de Comunicaciones Internas de BEME no realizó campañas para capaci-
tar a sus colaboradores en el uso de la nueva intranet. Tampoco instalaron afiches
en las oficinas, la estrategia que utilizaron para dar a conocer el nuevo BEME al día
fueatravésdelaradioyapoyándoseenloscorresponsales,losquetodavíaseman-
tenían activos en la plataforma. Al inicio, también generaron videos tutoriales, los
quenomandabanpormail,sinoquesedejabandisponiblesenlamismaplataforma.
“Duranteunmesestabanlosdossitiosfuncionandoenparalelo.Losqueestaban
muyperdidos,seibanalantiguo,porquelointuitivotambiéntieneunlímite.Alfinal
les decíamos a los colaboradores que tenían que aprender porque íbamos a dar de
baja la intranet vieja”, sostiene Rubén.
Sin embargo, con el tiempo, “la apuesta pasaba por implementar nuevas funcio-
nalidades que estuviesen tan bien pensadas y probadas, que no requerirían de tu-
toriales para ser usados, sino que simplemente debían estar ahí y funcionar como
elusuarioesperaba”,comentaAndreaVera,teamleaderdelequipoBEMEaldíaen
Ilógica.
Pero lo cierto es que el propio Rubén reconoce que fue menos dramático de lo
quepensaron.“Tenemoslaventajadequenuestraintranetesmuyvisitada,aunque
noeslapáginadecaídadeloscomputadoresenlaoficina.AbrirBEMEaldíaesuna
decisión, no es algo por defecto, y eso responde a una lógica que es parte de nues-
tro modelo de comunicaciones. Cuando vemos la parte de canales, nos salimos del
planteamiento organizacional de comunicaciones internas y nos metemos en una
lógica de medios a través de la lectoría. Si antes nuestra competencia era el sitio de
Las Últimas Noticias, hoy es Facebook. Yo no quiero que dejen de entrar a Face-
book, quiero que también publiquen en BEME al día”.
Por otro lado, tampoco crearon incentivos para que los colaboradores publica-
ranenBEMEaldía.Enesteaspecto,Rubénestajante:“Ningunaplataformatepaga
para que publiques, te invita de otra manera”, y precisamente ese es el trabajo que
El trabajo de comunicar la nueva intranet

22.
han tenido los periodistas del equipo de Comunicaciones. “Más que periodistas,
pasan a ser community managers. Ya no sirve sólo la nota, pero como tenemos mu-
chalibertadparahacerlascosas,empezamosacambiarlascuñasporcuñasdeaudio
incrustadas en el texto y nos empezamos a relajar más con la foto del celular. De lo
único que nos preocupamos es de ir trabajando con Ilógica para que esto lo puedan
visualizarfácil”,sostieneRubén.
Adicionalmente, se hicieron charlas con el equipo de periodistas para que enten-
dieran BEME al día desde atrás, como administradores. “Esto es un cambio de para-
digma,porqueelindicadordeéxitoyanoessolamenteelnúmerodevisitasodelec-
turas. El tema es más complejo, tienes las categorías, los me gusta, el etiquetado, los
comentarios,laspublicacionesdelaorganizaciónylasquesehacenatítulopersonal.
Medir, entender y actuar en función de eso, es algo que estamos aprendiendo y me-
jorandojuntoconlaevolucióndeBEMEalDía.Estamosbuscandointerpretaralaor-
ganizaciónysuspercepcionestambiéndesdelaplataforma”,explicaMaríaEugenia.
Las sorpresas positivas
Según los datos de Google Analytics, en promedio, diariamente ingresan 1.100
usuarios a BEME al día. Si bien durante los fines de semana ese número baja consi-
derablemente,tantoparaIlógicacomoparaBEME,lesresultasorpresivoquehaya
vida en el sitio más allá del horario laboral, donde los colaboradores, por ejemplo,
escuchanlaprogramaciónmusicaldelaradiolosdíaslibres.“Esunacosabienparti-
cular…vemosquehayconsumodelaradiolosfinesdesemanahastalas3delama-
ñana.Influyeenesoquelaparrillamusicallaconstruyenlosmismoscolaboradores
y colaboradoras”, plantea María Eugenia.
“Demaneraadicional,elaugequehatenidoelusodelmuro,especialmentecom-
partiendo fotos y comentarios, ha llevado a crear un sentido de comunidad muy
potente. Te puedes enterar de un evento que está ocurriendo en Punta Arenas, al
mismo tiempo en toda la red, como también puedes sentir el pulso de la organiza-

23.
COMUNICACIÓN INTERNA25
ción al estar cerca de fechas críticas a partir del apoyo que los mismos usuarios se
dan, con una vibra muy positiva”, agrega Andrea Vera de Ilógica.
BEME al día de hoy
La última versión de la intranet de BEME tiene un régimen de publicación diario
de 4 notas. Eso sí, es un número que está cambiando, pues hoy lo principal está
ocurriendoenelmuro,secciónenlaquetodoslosusuariosaportancontenido.Por
otra parte, el propio BEME al día, la radio y el equipo de Comunicaciones tienen un
perfil en la plataforma. Pero según Rubén, en un futuro esas publicaciones van a
pasar a ser promocionadas o manejadas según algoritmos, como lo que ocurre en
Facebook,InstagramoTwitter,yaquelospropioscolaboradoreshanpedidofiltrar
y jerarquizar lo que leen. Es decir, no dejar de seguir a otros usuarios, pero poder
elegir qué aparece en el muro principal.
“Debido al comportamiento que está teniendo la plataforma, tenemos claro
que debemos agregarle inteligencia, las métricas básicas que hemos manejado, y
la forma en que se ha programado la plataforma, cumplen, pero le vamos a exigir
aún más, queremos avanzar hacia un BEME al día que pueda reorganizarse auto-
máticamente, jerarquizar sin intervención humana, anticipar tendencias y obtener
informaciónmuchomásricaparalatomadedecisiones,loquenopasasimplemen-
te por leer los datos de consumo que Google Analytics ya nos da”, agrega Claudio.
Las métricas de BEME al día
A pesar que es Ilógica los que observan la analítica del sitio –entradas, comenta-
rios, sesiones, lectoría, conversiones, entre otros datos–, Rubén admite que como
BEME al día funciona como una red social, el proceso es dinámico, vivo y muy rá-
pido. “Nos dimos cuenta que lo que sabíamos medir no nos servía para esto. Es

24.
peroalmismotiemponoesunaredsocial.Entonces,¿íbamosainventarunanueva
métrica? Por eso pensamos que el futuro está en la analítica avanzada, como una
analítica de sentimientos”.
“Estamosmapeandoquiénessonloscolaboradoresquepuedenincentivareluso
de la intranet, estamos descubriendo quiénes son los que tienen más likes, qué te-
mas son los que motivan las interacciones, en qué momento del día ocurre y bajo
qué circunstancias. Vamos aprendiendo en el camino y en eso estamos trabajando
con Ilógica, en diseñarlo, porque en Comunicaciones Internas no hay experiencia
sobre el tema”, sostiene Rubén.
Los mapas de calor, que muestran cómo se comportan los usuarios frente a la
pantalla, han permitido entender más en profundidad lo que ocurre detrás de las
interacciones. Cómo llegan a cada sección y qué tipo de caminos toman los usua-
rios.También,reconocerquelosinteresesylasformasdenavegarsonmuyparticu-
lares al dispositivo desde el cuál se accede: computador de escritorio, tablet o telé-
fono, y según plantea Rubén, eso les permite jugar también con la arquitectura del
sitio.Porejemplo,cambiarellugardealgunosaccesosydestacarciertoselementos.
De aquí en adelante, uno de los desafíos más importantes que tiene Ilógica es
avanzar en implementaciones de procesamiento de lenguaje natural, es decir, que el
mismosistemaayudeaentenderdeformaautomatizada,dequéhablanlosusuarios,
quétipodesentimientospodríanestarexplicandolaactividadenlaredsocialy,junto
atécnicasdemachinelearning(queescuandoseentrenaalsistemaparaqueapartir
de información que entregan los usuarios se puedan automatizar funciones), el sis-
temalogreanticipareventosfuturos,oapoyareltrabajodelosperiodistas,graciasal
creciente volumen de información generada desde los distintos puntos de contacto
conlosqueyacuentalaplataformayconlosnuevosquesevayandesarrollando.
“El machine learning lo que hace es que el sistema se empieza a readecuar solo,
paraquelaintranetseaasuvezmonitoryeditordelcontenido.YoledecíaaClaudio,
‘oye, pero nos vamos a quedar sin pega todos. El único que va a quedar con pega es
Ilógica’”,diceRubén.

25.
COMUNICACIÓN INTERNA27
“El tema de métricas, más allá de cuántas visitas tiene el sitio, es importante para
saber cómo se están sintiendo los colaboradores, qué necesitan escuchar y quizás
no lo estamos diciendo. Necesitamos saber si están alegres o tristes, qué pasa des-
pués de un evento importante como los resultados del Great Place to Work. Cree-
mosquehayunagranposibilidaddetenerunalecturamásacabadadeeso,perose
tienenquehacerajustesparalograresteentendimientomásprofundo”,argumenta
Claudio.
¿Puede una empresa funcionar con una intranet “tradicional”? Sí, se puede. En
muchos casos los colaboradores saben que necesitan de esa plataforma para su
trabajo,yporlotanto,nodeberíandejardeexistir.PeroBEMEapostóaalgomayor:
aprovechar la tecnología para nutrir a su intranet de información que los propios
colaboradores entregan, para así publicar contenido que a los usuarios les haga
sentido, coherente con su cultura y propósito, al mismo tiempo que el uso de la in-
tranet aumente.
En suma, BEME al día transformó el concepto de una intranet laboral para con-
vertirseenunaredsocialinternadeloscolaboradoresdeunaempresa,enlaquela
plataformapasóaserparteinclusodesuvidapersonalpormediodelosbeneficios,
los que ahora se solicitan desde el perfil social de cada trabajador.
En otras palabras, hoy BancoEstado Microempresas está apuntando a que ser
colaborador de esta entidad financiera signifique tener un sello en común entre
todos. Da lo mismo cuál sea, lo relevante es que la identidad se reafirma por medio
de la plataforma.
Conclusiones

26.
Sobre la empresa
BancoEstadoMicroempresascomenzósusoperacioneselaño1996,bajolafor-
madeempresafilialdeBancoEstado,únicobancopúblicoenChile,conelmandato
de brindar acceso a productos y servicios financieros a un segmento que hasta en-
tonces permanecía excluido de la banca e instituciones financieras.
Actualmente, con 278 plataformas especializadas a lo largo de Chile y más de
1.200 colaboradores, BEME se ha transformado en un actor relevante del seg-
mento a nivel nacional y un referente de la microfinanzas a nivel internacional. Al
cierre de 2017, la filial registró una cartera mayor a los 605.000 clientes vigentes,
y un saldo de colocaciones de más de MMS$ 1.537.451.
Según ellos mismos declaran, el propósito que los moviliza es promover la in-
clusión y el desarrollo económico-social de las y los microempresarios del país,
contribuyendo a su progreso y bienestar, a través de un banco ético, transparente,
responsable y sostenible. Para lograrlo han ubicado, tanto a quienes trabajan en
BEME, como a sus clientes, al centro de la estrategia organizacional. El objetivo:
construir la mejor empresa para trabajar y, por supuesto, ser el mejor banco para
los microempresarios y microempresarias de Chile.

27.
Arauco
LA ESTRATEGIA CON
QUE LA EMPRESA
ACERCÓ LA
COMUNICACIÓN A
SUS TRABAJADORES

28.
COMUNICACIÓN INTERNA31
Introducción
R
esulta irónico que un caso digno de un manual de estrategias de comunica-
ciones externas terminó por mostrar – y, por consiguiente, cambiar- cómo
Arauco no había visualizado la importancia de la comunicación con sus co-
laboradores.¿Lasrazones?Puedenservarias,unadeellasesquelaempresatuvo
que abocarse en un cien por ciento a manejar la crisis generada por la muerte de
los cisnes en Valdivia en 2004; otra, es que muchas de las empresas productivas
vienen con décadas de historia de una cultura más tradicional y jerárquica, donde
cuesta más internalizar una gestión más moderna de los recursos humanos. Y
por último, la empresa ha experimentado un rápido proceso de crecimiento, en
una industria internacional muy competitiva que exige el cumplimiento de altos
estándares.
Todos estos factores pudieron haber contribuido en el desgaste interno, que se
reflejó en los resultados de la encuesta de clima organizacional del año 2010, la
cual arrojó una baja valoración de los colaboradores en gran parte de los factores
evaluados. Entre ellos, el relacionado con la Comunicación Interna, que logró sólo
48 puntos (en escala de 1 a 100, usando la metodología Hay Group).
Desde el punto de vista comunicacional, y debido a la crisis que finalmente de-
rivó en la sentencia del Consejo de Defensa del Estado que condenó a Arauco a
pagar una indemnización de $5.200 millones, los grandes esfuerzos de la empresa
estaban concentrados “hacia fuera”, con los medios de prensa, autoridades y la co-
munidad.
Sin embargo, con el cambio de gerente general (salió Alejandro Pérez y asumió
Matías Domeyko) se comenzaron a generar una serie de cambios relevantes al in-
terior de la organización, lo que permitió iniciar no solo un nuevo camino en el re-
lacionamientoexterno,sinoquemásimportanteaún,enlaculturaorganizacionaly
en la forma de involucrar a los propios colaboradores.

29.
Cambiando la cultura empresarial de Arauco
El área de comunicaciones internas se creó en Arauco el año 2010. En esa fecha
se incorporó Carole Pastorini como jefa de comunicaciones internas, a la Gerencia
de Asuntos Corporativos. A su llegada se encontró con una organización donde
se compartía muy poca información respecto al quehacer de la empresa, de los
resultados y desafíos. “Si uno observa el desarrollo de las empresas productivas,
muchas de ellas tienen historias más recientes en la implementación de procesos
degestióndepersonas-comodesempeño,movilidadycomunicacionesinternas-a
diferencia de lo que ocurre en empresas de servicio o de retail. En general estas
organizaciones van más lento que otras que –por su rubro de acción- tienen que
generar mayor cercanía con la gente, con el cliente”, explica.
Pero los resultados de la segunda encuesta de clima laboral que se hizo en 2010
(la primera fue realizada en 2008) provocaron un punto de inflexión en el manejo
delosrecursoshumanosy,juntoconello,enlascomunicacionesinternasdelaem-
presa controlada por el grupo Angelini.
Luego que Alejandro Pérez dejara la gerencia general por la crisis de los cisnes,
MatíasDomeykodirigiólaempresahastael2011.Eseañohayunnuevocambiode
estructura,quedejaaMatíasDomeykocomovicepresidenteejecutivo,senombró
aCristiánInfante(quehastaesemomentotambiénhabíadesempeñadovarioscar-
gos en Arauco) como gerente general y con él llegó Camila Merino, a liderar la Ge-
renciaCorporativadePersonas.“Camilaincorporóunanuevavisiónenlaformade
gestionar los procesos de recursos humanos y con mucha sensibilidad a los temas
de comunicación interna. Con todos estos cambios se inició un importante trabajo
para definir la estrategia y cómo se visualizaba Arauco al año 2020”.
Se definieron los valores de la empresa, se estructuró un programa de recono-
cimiento Espíritu Arauco y se fortalecieron los medios internos. Una las iniciativas
más importantes y valoradas fueron las reuniones trimestrales con el gerente ge-
neralparadaraconocerlosresultadosdelaempresay–posteriormente-paralue-
go bajar esa información a los trabajadores por medio de los gerentes.

30.
COMUNICACIÓN INTERNA33
UnadelasprimerasimplementacionesfueladefinicióndelosvaloresdeArauco.
Parahacerlodeformaparticipativaconstituyeronunforohíbridode30trabajado-
resque,durante5meses,fuerontrabajandoenlasdefiniciones,queposteriormen-
te fueron zanjadas por el comité ejecutivo. De ahí surgieron los cinco valores de la
empresa.“Despuésdelasdefiniciones,sehicierontalleresdealineamientosconlos
gerentes y sus equipos en las plantas. Y a todos les hacía mucho sentido. La gente
empezó a decir que quería trabajar con los valores, la declaración del propósito...
Ahí nos dimos cuenta que querían un relato al cual adherir”, explica Pastorini.
Camila Merino, principal impulsora de los cambios y quien, hasta octubre de
2017 se desempeñó como Gerente Corporativo de Personas y Medioambiente,
Seguridad y Salud Ocupacional, señala que llegó a Arauco a trabajar en todos los
procesos de personas. “Para mí el tema de comunicaciones internas era clave en
todo lo que había que hacer. Si quieres tener éxito en el desarrollo de tus trabaja-
dores hay que tener una estrategia de comunicaciones internas para crear cultura.
Si bien en general no había un relato común que le permitiera a los trabajadores
sentirse parte de Arauco, los valores nos ayudaron a generar una narrativa”.
Actualmente, los valores de Arauco son:
1. Seguridad, siempre lo primero.
2. Compromiso, trabajamos con pasión.
3. Excelencia e innovación, queremos ser mejores.
4. Trabajo en equipo, juntos somos más.
5. Buen ciudadano, respetamos el entorno y creamos valor.
Los primeros cambios

31.
Sin embargo, hacer un plan de comunicaciones internas no era el principal – ni el
único-cambioqueArauconecesitaba.Unodelosproblemaseraquemuchosdelos
temas relevantes y las comunicaciones se manejaban en el grupo de los gerentes
corporativos (máximos líderes de la organización) y no se transmitían al resto de la
organización. Por lo tanto, no había información oficial disponible para compartir
con los trabajadores. No obstante, eso fue cambiando con las reuniones trimestra-
les del gerente general que se transmiten vía streaming. Camila añade “lo que más
estaba al debe era el trabajo con los jefes. Comunicaciones internas es un apoyo,
puedestenermediosmasivosqueapalancan,peroloimportanteesquelacomuni-
cación tiene que ser desde los gerentes hacia el resto de la organización. La gente
quiere relacionarse con ellos. Nuestros líderes no sabían por qué no estaban con-
tentos, pero se dieron cuenta que la gente quería que se les conversara, tener un
rol, tener un proyecto común. Antes se pensaba que todo pasaba por la plata, era
una relación más transaccional”.
Algo que podría ser una anécdota divertida demuestra la escasa comunicación
quehabíaentrelosgerentesyloscolaboradores.EnAraucoexisteunbonodeges-
tión que se entrega una vez al año en función de los resultados, pero los trabajado-
res no lo tenían claro.
Los colaboradores lo llamaban “el bono Matías”, porque –al no saber los motivos
que explicaban el monto- lo atribuían completamente al entonces gerente general.
“Una de las primeras medidas fue explicar cómo se paga el bono, y enviar una carta
personalizadaacadatrabajadorindicandocuáleselmontoquerecibirá.Perohubo
dudas de lo que se estaba haciendo. Ahí se empezaron a derribar los mitos. Todos
estos paradigmas que había en que no se pueden comunicar tan abiertamente to-
dos los temas, porque algo podría suceder... Estaban sobreprotegiendo mal enten-
didamente a la organización con la forma de hacer las cosas”.
Por ahora, una de las principales tácticas ha sido cohesionar a la empresa ya que
Araucoestáformadapornegocios:celulosa,maderas,yforestal.Estolohanmane-
jado a través del diario Voces de Arauco y la Intranet, medios que mantienen infor-

32.
COMUNICACIÓN INTERNA35
mados a todos los trabajadores, independientemente de la planta o lugar donde se
desempeñen.
Porotrolado,CamilaMerinoconsuequipoinstaurólarevisiónderentasunavez
alañoenfuncióndeldesempeñoydelmercadoparaqueexistaun“mínimoArauco”.
Toda esta información se traspasa desde comunicaciones internas.
ElplandeCulturayComunicacionesInternasconquesevisualizólaempresapara
el 2020 contempla lograr 4 objetivos clave:
1. Renovar el compromiso de los colaboradores con Arauco y de Arauco con los
colaboradores.
2. Compartir la estrategia de negocios con la organización por medio de una mejor
comunicación directa.
3. Fortalecer la cultura en base de los valores corporativos a través de la acentua-
cióndelosrasgosquesecomparten,velandopormantenerlasidentidadeslocales.
4. Coordinar y facilitar la gestión diaria por medio de la definición de herramientas
quefacilitenlatomadedecisionesyeldesarrollodehabilidadescomunicacionales.
Desde que se formó el área de comunicaciones internas, la empresa ha logra-
do cambios positivos en lo que respecta a la comunicación, participación, cultura, y
medios de comunicación.
Se realizan encuentros ejecutivos trimestrales vía streaming donde se entrega
La estrategia general

33.
información a todos los ejecutivos de Arauco (de Chile y el mundo). Por otra par-
te, en marzo se organizan puntos de encuentros con el gerente general de Arauco,
donde más de 2.000 trabajadores han participado de esta reunión anual.
Laestrategiatambiéncontemplabajarinformaciónaloscolaboradoressobrelos
encuentros ejecutivos en todos los negocios de Arauco. Para esto se han organiza-
do 19 talleres de habilidades comunicacionales, donde 200 personas fueron capa-
citadasconelobjetivodequepuedanhaceruntraspasoefectivodelainformación.
En relación a la participación y cultura, el equipo de comunicaciones internas
ha desarrollado los fondos concursables para los trabajadores, instancia en la cual
desde el año 2012 se han presentado 668 proyectos y 4.500 trabajadores se han
vistoinvolucrados.En2017laFundaciónAcercaRedessehizocargodeestainicia-
tiva, recibiendo 214 propuestas que significaron una importante participación de
la comunidad y de los trabajadores de Arauco.
También se instauró el premio Espíritu Arauco, el que se detalla en el ítem Cam-
pañas.Losmediosdecomunicacióninternostambiénhansidomodificados.Lanue-
va Intranet funciona con conexión fuera de la red Arauco, se creó un nuevo Portal
de Beneficios Arauco que cuenta con más de 350 convenios en salud, educación,
viajes y deportes, entre otros, y en la mayoría de las plantas y oficinas se instaló un
nuevo sistema audiovisual para reforzar las noticias relevantes a través de videos.
Toda esta gestión se ha visto reflejada en los resultados. De hecho, “el factor co-
municación ha tenido un aumento sostenido de 24 puntos desde el 2011. Hoy po-
demosdecirquelacomunicaciónesunadimensión,quesibiensigueconoportuni-
dadesdemejora,esbienevaluadaportodoslosrolesdelaempresa”,señalaunode
los informes de Comunicación y Cultura. El año 2011, el porcentaje de respuestas
favorables sobre las comunicaciones en la encuesta de clima alcanzaba 48 puntos,
mientras que en 2017, ese número subió a 71 puntos (ver anexo 1).
Por otro lado, agrega que “los medios de comunicación son bien evaluados. Los
trabajadoresconocenlosbeneficiosqueseotorgan.Existeunalzaenlaevaluación
de los jefes y líderes, pero siguen con brechas a trabajar”. Por lo tanto, el informe

34.
COMUNICACIÓN INTERNA37
plantea que los temas a mejorar son las oportunidades para expresarse, tener líde-
res con credibilidad y una mayor comunicación directa (ver anexo 2).
SibieneláreadeComunicacionesInternasnacióeneláreadeAsuntosCorpora-
tivos y Comunicaciones Externas, en 2013 se traspasó a la Gerencia de Recursos
Humanos,yunañomástardeseconstituyócomounasubgerencialuegodeunare-
visiónorganizacionalrealizadaconMcKinsey.Hoytrabajan9personasenesaárea.
Dentro de las campañas que Arauco ha desarrollado para fortalecer sus comu-
nicaciones internas está el premio Espíritu Arauco. Esto, debido a que el recono-
cimiento era una práctica que tampoco estaba presente y había tenido una baja
evaluación en la encuesta de clima organizacional.
Las preguntas ¿me siento valorado? estaban muy mal evaluadas. “Era algo que
teníamosquemejorar.Entonceshicimosunprogramaquenospermitieraahondar
en los valores; así se generó el premio espíritu Arauco”, comenta Carole.
El funcionamiento de este programa es participativo: para nominar a un compa-
ñero se necesita la firma de 5 personas más, quienes no pueden firmar por otro
candidato.
La idea es que los colegas cuenten la historia de ese trabajador y expliquen por
qué lo están nominando. De cada localidad se elige un ganador. Así, en total se eli-
La reestructura de comunicaciones internas
Las campañas específicas

35.
gen 36 ganadores locales, quienes luego compiten para ganar el premio Espíritu
Arauco de personas y el corporativo. El primero se gana por votación popular,
mientras que el segundo lo elige el comité ejecutivo.
Más allá del premio, Carole explica que la ceremonia en sí ha servido como un
momento de cohesión para la empresa y sus colaboradores. Además, el diario Vo-
ces de Arauco lanza una versión especial con la historia de todos los trabajadores
nominados al premio y se crea una página web especial para la votación. “La cere-
moniasehaceenConcepciónyjuntoconpremiaralos36finalistastambiénentre-
gamos un premio a la mejor campaña y a la barra más participativa. Para el espíritu
Arauco votan 7 mil personas y en dos oportunidades han ganado forestales, que
son los que tienen menos trabajadores, cerca de 800 personas. Eso es porque de
verdadseleenlashistorias.GraciasalEspírituArauconoshemoschasconeado,los
gerentes y todos los que participamos disfrutamos mucho”, afirma.
En específico, se han impulsado las siguientes campañas:
Fondos Concursables para Trabajadores
Se hizo por primera vez en 2012 y surgió para asentar el valor de Buen Ciuda-
dano en la empresa. Para elegir los proyectos finalistas, cada región constituye su
comitéydeahíseeligenlosproyectosquepasaránalasiguienteetapadevotación
popular. El resto de los ganadores son elegidos por el comité ejecutivo.
“La gente sentía que el Buen Ciudadano” era lejano, no era un valor con que se
identificaran, por lo que estos fondos tienen relación con la comunidad. Y lo bonito
es que nos llegan proyectos de todo tipo; tenemos un laboratorio especializado,
Bioforest, que envía proyectos súper especializados como de energía renovable
paraunjardíninfantil.Tambiénhayproyectosmássimples.Elañopasadollegóuno
de Valdivia que querían hacer otra pieza para el hogar de ancianos para los pacien-
tes terminales. Se eligen también según la representatividad y se consideran tam-
bién otras variables”, argumenta Pastorini.

36.
COMUNICACIÓN INTERNA39
En total se premian 30 proyectos y el presupuesto que se destina es de 90 mi-
llones, 60 millones más que al comienzo.
Concurso “Reglas clave para la seguridad”
Como la seguridad es el primer valor de Arauco, se creó una campaña que bus-
caba promover las reglas de seguridad de la empresa. Los trabajadores participa-
ronenviandovideosyalosganadoresnoselospremiómonetariamente,sinocon
un asado.
Desafíos de Innovación
Comenzaron el año 2016, con el desafío “Innovación en seguridad”. El objetivo
de esta iniciativa es que los empleados propongan ideas para después llevarlas a
caboyasíreforzartambiénelvalordeExcelenciaeInnovación.En2017eldesafío
fue cómo ser una empresa más ágil y eficiente, que recibió un total de 254 ideas,
provenientes de Chile, Argentina y Brasil, 1.766 apoyos, y 31.143 visitas a la pla-
taforma.
Concursos cortos
Independiente de los proyectos anteriores, en Arauco también se han desarro-
lladoconcursosmáscortosparafomentarlaparticipacióndelostrabajadores.En-
tre ellos, concursos de payas para el 18 de septiembre y otro de “igualitos a” para
el día de la madre y el padre, donde mamás y papás mandaban fotos junto a sus
hijos para mostrar su parecido.
Becas a trabajadores y sus hijos
OtrodelosproyectosqueAraucomantienesonlasbecas,lasqueexistendedos
tipos: para los trabajadores que quieren perfeccionarse y las que se les otorgan a
sushijos.SegúnexplicaCamilaMerino,lostrabajadorespostulanyseeligensegún
su desempeño, antigüedad y relación que tiene el curso de especialización con su

37.
trabajo. En el caso de los trabajadores, la beca financia hasta un 75% de sus estu-
dios, mientras que en el caso de los hijos, se financia 55 UF anuales para educación
universitaria y 45 UF anuales para educación técnica. Ambas becas son anuales y
se mantienen en el tiempo gracias al buen desempeño académico.
Redes sociales internas
Ademásdelascampañaspermanentes,semejorólaIntranetelaño2014,sibien
existía desde 2008. Ahí se postean noticias, informaciones específicas y calenda-
rios. Lo interesante es que desde ahora se puede ingresar desde fuera de la red
Arauco e incorporaron un espacio para la interacción en donde los trabajadores
pueden comentar las noticias, por ejemplo.
En segundo lugar, se creó una aplicación móvil para el celular. La información
es más local, como el recorrido de los buses de acercamiento, partidos de fútbol o
cumpleaños. Sin embargo, hoy ha ido decayendo.
“Al principio tuvimos un muy bien resultado porque estaba dirigida a quienes no
estaban con computador o no tienen e-mail, como los técnicos y operarios. Pero
como el contenido no es el mismo que el de la Intranet, nos ha costado generarlo.
Necesitamoslevantarloynotenemosperiodistasentodaslasplantas.Ahoraes-
tamos trabajando en un plan piloto para reactivarla y por otro lado nos han critica-
doquetienenqueusardesuinternet,porloquelaideaeshabilitaralgunospuntos
de Wifi”, comenta Carole Pastorini.
Hastalafecha,laaplicacióntienecercade3.000descargasyalrededorde1.200
usuarios frecuentes.

38.
COMUNICACIÓN INTERNA41
Durante los incendios ocurridos en el verano de 2017, en las redes sociales apa-
recieron comentarios culpando a las empresas forestales por los seguros compro-
metidos. Fue una situación difícil para Arauco, porque se quemó un aserradero de
la empresa y varios trabajadores de la empresa se vieron afectados al perder sus
casas.
Así, el plan de acción –desde la perspectiva comunicacional-, fue muy novedoso.
“Con los incendios del verano hubo una gran discusión para ver si preparábamos a
nuestros trabajadores para que se defendieran, lo que antes habría sido impensa-
do. Teníamos preguntas con respuestas y les pedimos que nos ayudaran a respon-
der”, sostiene Camila Merino. Esta medida fue bien recibida por los trabajadores.
“Ellosqueríanargumentos,loquedemuestraquelagenteestámuycomprometida
con la empresa”.
Para Camila, las comunicaciones internas son un pilar fundamental cuando se
quiere implementar una estrategia en el área de personas. Por eso, lo más impor-
tante es hablar siempre con la verdad. “Por ejemplo, si una persona quiere un au-
mento de sueldo y no corresponde, hay que decirlo. Antes no querían tener esas
conversacionesdifíciles.Lasmalasnoticiastambiénhayquecomunicarlasylagen-
te agradece la honestidad”.
TantoCarolecomoCamilacoincidenquelesfaltaacercarlosclientesalostraba-
jadores. Como la mayoría de los clientes están lejanos -los de celulosa por ejemplo
enChina-alostrabajadoresdeAraucolescuestaverlaaplicaciónenlosproductos
finales.
Las malas noticias
Todavía al debe

39.
Según Camila Merino, “es difícil que el trabajador vea dónde está el fruto de su
esfuerzo. Eso es algo de mucho orgullo, pero nos ha costado, por eso estamos en-
trevistando a nuestros clientes para que puedan entregar un feedback sobre la ca-
lidad de nuestros productos a nuestros trabajadores a través de videos”.
Amododeejemplo,esteañolaestrategiadecomunicacionesinternasseenfocó
en cinco puntos:
1. Promover el valor de la seguridad en los trabajadores
Específicamente en seguridad, se implementó una campaña de reportabilidad,
y se han mantenido algunas acciones para invitar a los trabajadores a que sigan
reportando, e incluso lanzarán una campaña orientada a eliminar las malas prác-
ticas. “En cuanto al desafío de seguridad, los proyectos ganadores del año pasado
se encuentran en proceso de implementación”, dice Carole. Además, se realizarán
cursos de E-Learning en esta materia.
2. Motivar la participación entre los trabajadores
LaempresacreaólosembajadoresArauco,colaboradoresdestacadosdentrode
sus plantas que “comparten y viven los valores de la compañía”. Son personas reco-
nocidas por sus pares por tener un liderazgo informal. Entre ellos hay ganadores
del premio Espíritu Arauco, integrantes de clubes deportivos, participantes de los
fondos concursables, entre otros. Su principal labor es promover los valores Arau-
co junto con la participación de los trabajadores de sus plantas en las diferentes
actividades que hace la empresa.
Plan de acción comunicacional

40.
COMUNICACIÓN INTERNA43
3. Fortalecer y potenciar la comunicación directa
Se llevará a cabo el programa Comunica+, que es definido como “un programa
integral de iniciativas que busca potenciar y fortalecer la comunicación directa en
el rol Ejecutivo y Supervisor de la compañía”. Específicamente, los equipos de co-
municaciones internas y externas se están capacitando para tener competencias
y habilidades que les permitan apoyar a los jefes y líderes a lograr una mejor co-
municación. Se realizarán talleres de entrenamiento, habrá información en línea,
ejercicios e instancias de apoyo.
4. Dar a conocer el relato como eje central de la compañía
Para involucrar a los trabajadores, Arauco implementará conversaciones con je-
fes y líderes acerca de la empresa, concursos y videos de noticias y de relatos de
los clientes.
5. Renovar y mejorar los medios de comunicación interna que ya existen
Dentro de los medios, se perfeccionará el diario Voces de Arauco, el contenido
de la aplicación y el diseño de las revistas locales. En relación a la aplicación móvil
de Arauco, desde comunicaciones internas se han propuesto ciertos desafíos. En
primer lugar, se buscará reforzar la internalización en los trabajadores que la apli-
cación es un canal útil de información, se mantendrá y fortalecerá la relación que
se tiene con los usuarios actuales, se fidelizará a los nuevos y antiguos usuarios,
se darán a conocer los beneficios de la herramienta y se incrementará la gestión y
difusión de la pauta de contenidos de interés local. Todo lo anterior con lograr más
descargas de la aplicación.
Según el informe de la App Móvil de Arauco, “para potenciar el uso de la aplica-
ción, se realizará un relanzamiento de la herramienta, iniciando el proceso con una
marcha blanca en una planta específica, la que se irá replicando en el resto de las
localidades. En esta etapa se darán a conocer nuevos contenidos de interés de los

41.
usuarios, haciendo hincapié en aquellos de servicios de utilidad como beneficios,
convenios,panoramasporregiones,actividadesdelosclubesdeportivos,etc.”.Para
mayor información sobre los números, consultar anexo nº3.
Si bien Arauco comenzó el proceso de reestructuración de sus comunicaciones
enfocado en lo externo, con el tiempo se presentó la oportunidad de otorgarle un
mayorénfasisalambienteinternodelaempresa.Sinembargo,elequipoacargose
dio cuenta que la estrategia no podía ser la misma: había que acercarse a los tra-
bajadores, hacerlos sentir parte de la compañía y alinear un mismo discurso, una
misma historia para todas las plantas de Arauco.
SibieneldiarioVocesdeAraucoylaaplicaciónmóvilsepodríanaprovecharmás,
la participación de los trabajadores en las diversas campañas y actividades que se
han implementado ha sido, con certeza, el mejor indicador que el clima laboral ha
mejorado. Cuantitativamente, el porcentaje de respuestas positivas creció de un
48 a un 69. Cualitativamente, el que los empleados de Arauco envíen sus propues-
tas para los diferentes desafíos (ya sean en innovación o en seguridad), participen
enlosfondosconcursablesynominenasuscompañerosalpremioEspírituArauco
indica que están más que satisfechos con la forma en que Comunicaciones Inter-
nas ha acercado a los ejecutivos de la empresa a ellos.
El caso de Arauco deja una lección muy relevante: si bien la reputación de una
empresaenlosmediosdecomunicaciónylascomunidadesalasqueafecta(positi-
vaonegativamente)sonmuyrelevantes,nohayquedescuidaraquienes,finalmen-
te, hacen que la compañía funcione.
Sin embargo, los medios de comunicación internos con los que cuenta Arauco
se deben profesionalizar y explotar más. En vez de crear plataformas específicas
paralasvotacionescadavezqueserealizaunconcurso,sepodríaprofesionalizarla
Conclusiones

42.
COMUNICACIÓN INTERNA45
Según el sitio web de la compañía, “Celulosa Arauco y Constitución S.A. (ARAU-
CO) es una de las mayores empresas forestales de América Latina. Da empleo a
40.000mil personasenelmundoatravésdesusoperacionesproductivasenChile,
Argentina, Uruguay, Brasil, Estados Unidos y Canadá, a las que se suma su red de
oficinascomercialesanivelglobal”1
.
Araucotienecincoáreasdenegocios:forestal,celulosa,madreas,panelesybioenergía.
1. Forestal
DistribuidoenChile,Argentina,BrasilyUruguay.Araucocuentacon1,6millones
dehectáreas,delascuales394.000correspondenabosquesnativos.
2. Celulosa
SegúnelsitiowebdeArauco,cuentanconuna“capacidadparaproducir3,9millo-
nesdetoneladasdecelulosakraftdemercadoblanqueadaysinblanquear”.
3. Maderas
En relación a la industria de la madera, la compañía de la familia Angelini tiene la
Sobre la empresa
(1) Arauco http://www.arauco.cl/informacion.asp?idq=681&parent=625&ca_submenu=631&idioma=21
aplicación para hacerlo a través de ella. De esta forma aumentarían las descargas,
ya que la experiencia dice que cerca de 7.000 personas votan para el premio Espí-
ritu Arauco.
Hasta ahora, Arauco va por un buen camino. Los concursos parecen hacer más
partealostrabajadoresdelaempresa,haymayorinformaciónrespectoalosbonos
y se ha cambiado la cultura cerrada hacia una mayor interacción entre los ejecuti-
vos y los trabajadores.

43.
(2) Arauco http://www.arauco.cl/informacion.asp?idq=681&parent=631&ca_submenu=631&idioma=21
capacidaddeproducir2,9millonesdemetroscúbicosalañoenChileyArgentina.
4. Paneles
Araucoproduce5,9millonesdemetroscúbicosalañoenChile,Argentina,Brasil,
EstadosUnidosyCanadá.
5. Bioenergía
Basándonos en la información disponible en el sitio web, en Chile “Arauco autoa-
bastece sus operaciones productivas a través de unidades de generación eléctrica
equivalentes a 606 MW de potencia instalada, de las cuales vende al Sistema Inter-
conectadoCentraldeChileelequivalentea209MWdepotenciainstalada”2
.
Hastaelaño2016,laempresacontabaconuntotalde14.239trabajadoresdirec-
tosycon22.165trabajadoresindirectos:
País
Trabajadores
Número de trabajadores
14.239
22.165Colaboradores indirectos
(empresas contratistas)

44.
ANEXOS

45.
Gráfico adjunto del informe de Arauco
LOS RESULTADOS DE COMUNICACIÓN EN LA ENCUESTA DE CLIMA
· El factor ha tenido un aumento sostenido de 23 PUNTOS desde el 2011
· El año 2017 aumentó 3 PUNTOS respecto al 2016
Comunicaciones % FAV
Gráfico adjunto del informe de Arauco
PREGUNTAS FACTOR COMUNICACIÓN
2017
2016
2015
2014
2013
2012
2011
40 45 50 55 60 65
2014 2015 2016
70 75
Puedoexpresar
librementemis
opinionessintemora
represalias
Mijefedirectomecomu-
nicaperiódicamentela
situaciónactualdeArauco:
laestrategia,objetvosy
resultados.
LoslíderesdemiNegocio/
GerenciaCorporativa
secomunicandeforma
transparenteconlos
trabajadores.
Lasnoticiasrelevantesque
tienesimpactoenelNe-
gocio/Gerenciacrporativa,
soncomunicadasdeforma
oportunayclara.
Mijefedirectomeincentiva
areportarinformación
relevanteparalosobjetivos
demiárea,aúncuando
seanmalasnoticias.
Losmediosdecomuni-
cación(Intranet,Vocesde
Arauco,Revistas,Ficheros
yBoletines)mepermiten
estarinformadodeloque
ocurreenlaempresa.
Conozcoycomprendo
losbeneficiosque
otorgalaempresa.
90
80
70
60
50
50
59 61
54
51
60
63 63
66 66
69
73 73
70
74
77
72
76
70
60
63
40
30
20
10
0

46.
COMUNICACIÓN INTERNA49
Datos sobre la aplicación móvil de Arauco (segunda versión lanzada en julio
de 2016
Total suscritos Sexo
1.028 Masculino
Femenino
Total1.171
143
Total suscritos Cargo
78
104
643
269
58
19
Administrativo / Auxiliar
Jefatura
Operador/Mantenedor
Profes, Encarg, Superv
Rol Privado
Superintendente

47.
CGE:
LASCOMUNICACIONES
INTERNAS CONECTADAS
CON EL NEGOCIO

48.
FUSIÓN51
Introducción
L
as crisis enseñan. Esa es una máxima conocida y repetida para llevar a las
personas y también a las organizaciones hacia el cambio, para sacarlas del
efecto postraumático de una contingencia negativa y moverlas a la acción.
De ahí nacen expresiones como “cambiar para mejorar”.
En el año 2010, la Compañía General de Electricidad (CGE) vivió una crisis que
la impulsó a cambiar diversos aspectos de su gestión, incluida la mirada de las co-
municacionesinternasyelrolquedebíanocuparenelnegocio.Eseañolaempresa
eléctricadecidióimplementarelsistemaSAP–unsoftwarepertenecientequeper-
mite ejecutar sistemas de ventas y finanzas, además de inventarios- como plata-
forma comercial en CGED y Conafe, dos de sus filiales. Para la compañía implicaba
unamejoraenlosserviciosdeadministracióndelosclientes,quienessolonotarían
la nueva reorganización en la factura mensual, sin afectar el precio. El sistema falló
yprodujoerroresenlafacturación,loquellevóalaempresaaregistrarpérdidasde
más de MM$14.000.
La crisis provocó la reformulación completa de la implementación de la nueva
plataforma tecnológica, la salida de las primeras líneas de CGE y un ambiente de
desconfianza interna que gatilló rumores y sentimientos de inestabilidad. Uno de
los aspectos que cambió en la organización fue el rol de las comunicaciones inter-
nas. En ese proceso crítico de 2010 se visualizó una falta de conexión con quienes
participaban directamente del proyecto, abordándose el aspecto técnico sin una
mirada sobre las personas impactadas. Según señala Cecilia Osorio, jefa de Comu-
nicaciones Internas de CGE, en ese entonces “no hubo una escucha activa de las
bases de la organización y los públicos más críticos del proyecto no contaban con
información de primera mano respecto del proceso”.

49.
En el corazón del negocio
Entre 2011 y 2014, el Área de Comunicaciones Internas reformuló su línea edi-
torialycomenzóainformarnosololostemasdelcorporativo,sinoquetambiénlos
quesonpropiosdelnegociodeladistribucióndeenergíaeléctrica.Lentamente,co-
menzaronaparticipardelasmesasdelosproyectosmásimportantes,validándose
comounasesorinternoparaelalineamientodelostrabajadoresconlasprincipales
iniciativas de la compañía.
El foco de las comunicaciones internas está en la distribución de energía eléctri-
ca, dejando en un segundo plano la difusión de beneficios y actividades internas.
Luego de la crisis de 2010, se eliminaron los medios de comunicación internos a
nivellocal,queenunmomentollegaronaser53,ysefortalecióunsistemacentrali-
zadoconsolocincomedios.Parademostrarsurelevanciaaniveldirectivoalolargo
del tiempo, se realizó un diagnóstico de las comunicaciones internas de la compa-
ñía,seinstalaronindicadoresdegestión,medicionesyreportesanuales,ademásde
un proyecto de intervención que les entregaba un rol central a las jefaturas en las
comunicaciones, con acciones cara a cara –como reuniones con los colaboradores
de bajada de información-, las que serían el motor de las comunicaciones internas.
Para 2014, las bajadas de comunicación pasaron a ser un ejercicio recurrente y
esperado por colaboradores y directivos que, a través de los procesos de feedback
sistematizado,recibeninformaciónverazsobreelsentirylaspreocupacionesdela
organización.
Ese mismo año aparece nuevamente la necesidad de ejecutar un proyecto de
instalación de SAP, esta vez producto de la fusión de CGE Distribución con Eme-
letric y Emetal. La empresa decidió recoger todo el aprendizaje de la experiencia
en 2010 y se propuso un abordaje integral del cambio. El Área de Comunicaciones
Internasparticipóenlamesadegestióndelcambiodesdesuinstalaciónyfueparte
delcontroldegestiónexhaustivodurantetodoelproyecto.Finalmente,lainiciativa

50.
FUSIÓN53
La noticia de la compra y la llegada
de Gas Natural Fenosa
resultóserunéxitoyapartirdeahí,elGrupoCGEadaptóunmodelodegestióndel
cambio que, a la fecha, lleva más de seis experiencias exitosas al interior de la orga-
nización,comofueelroll-outdeEdelmag,lafusióndeCONAFE,CGEDyEMELAT,
entre otros.
En el segundo semestre de 2014 los accionistas mayoritarios de CGE llegaron a
acuerdoconlamultinacionalGasNaturalFenosaparalacompradelasaccionesde
la eléctrica chilena. La noticia se filtró a la prensa y los colaboradores se enteraron
durante un fin de semana. Al inicio de la semana hábil, la compañía entendía que
debíareaccionarrápidoyseutilizóelprobadosistemadecomunicacióncaraacara
yencascada,dondeelgerentegeneralentrególainformaciónasusreportesdirec-
tos; éstos, por su parte, a sus subgerentes, y de ahí a las jefaturas y equipos, hasta
cubrir a toda la organización.
Según explica Kharen Riveros, ex jefa de Comunicaciones Internas de CGE, el
procesodecompraseplanteócomounanoticiadeoportunidad.Así,laprimeraver-
siónoficialdelacompañíadebíabajarsedurantelaprimerasemanapara“disminuir
la presión y los rumores. Aunque veníamos con un buen colchón porque teníamos
una cuota de credibilidad también”.
Para crear confianza, se trabajó con las primeras líneas respecto de la importan-
cia de su participación en el proceso interno. “Fue una tarea de ir preparando a las
jefaturas. Se generaron manuales de bajada, donde íbamos anticipando algunas
consultas y estableciendo cuáles eran los focos del mensaje en la bajada de la co-
municación”, sostiene Riveros.
Luego de las bajadas a nivel nacional, el feedback recibido respecto del pensa-

51.
miento de los trabajadores sobre el proceso fue muy elocuente. Se recibieron 229
preguntas, de las cuales el 80% se referían a los cambios estructurales y laborales,
y a los pasos del proceso de adquisición. En los siguientes meses la comunicación
se centró en esos aspectos.
De ese modo, el proceso de bajada comunicacional a través de las jefaturas que-
daba validado, incluso a ojos del nuevo controlador. Dentro de los comentarios del
feedback se encontraron citas como “lo leí en el diario, pero estaba esperando que
mi jefe me dijera que era cierto”.
En paralelo a la contención de los públicos internos, a través de una postura
abierta y trasparente con la información que se disponía en ese momento, se co-
menzólatareadeiranticipandolallegadadeGasNaturalFenosa.ElPlandeComu-
nicación de Arribo se trabajó en coordinación con la Gerencia de Comunicaciones
de Gas Natural Fenosa en España y pretendía dar visibilidad a los nuevos líderes al
momento de la toma de control.
Por otro lado, la adquisición significó una reestructuración de CGE, orientada a
fortalecer los negocios (electricidad y gas). Esto implicó la salida de varios ejecuti-
vos y la preocupación de los trabajadores respecto de posibles desvinculaciones
en todos los niveles de la organización, además de incertidumbre respecto a las
dependencias directas.
Se estableció una comunicación clara y oportuna en relación con esos cambios,
a través de bajadas de información que se trabajaron con un grupo muy reducido
de personas, dado el momento en que se vivía. En una primera instancia, se desa-
rrollaron manuales en conjunto con el presidente, el gerente general y el gerente
de Recursos Humanos, para establecer qué se podía comunicar. En una segunda
instancia, el gerente general de ese entonces, Antonio Gallart, se reunía con sus
reportes y les presentaba el manual.
KharenRiveroscuenta:“Élmismocomunicabacómoteníaqueserelprocesode
bajada.Dadolodelicadaqueeralainformación,seradicólavoceríaenlosreportes
de Antonio. A veces las respuestas eran políticamente correctas, porque al ser so-

52.
FUSIÓN55
bre procesos societarios y relaciones laborales, generalmente tienen que ver con
eficienciasqueinvolucranlasalidadecolaboradores.Nopuedesresponderelcien
por ciento de lo que la gente quiere saber, pero sí se dieron lineamientos para en-
tender hacia dónde iba la compañía”.
Desdelasjefaturaslasbajadasfueronsiemprecaraacara,ysibienhabíaconsul-
tas que tenían una respuesta inmediata en el Q&A del manual, también surgieron
preguntas muy específicas. En ese caso, explica Cecilia Osorio, actual jefa de Co-
municaciones Internas de CGE, el líder de la reunión las remitía al Área de Comu-
nicaciones Internas, donde se trabajaban en conjunto con Recursos Humanos y
Fiscalía. De esta manera, tanto Kharen Riveros como Cecilia Osorio coinciden en
quefuerondesmitificandolaideadequeellíderdebequetenertodaslasrespues-
tas. “Ha sido un proceso de evangelizar a la jefatura para que incorporen que no
es necesario sentirse empoderado en un 100%, pero sí tienen que ser la cara de lo
que se puede contar”, sostiene Riveros.
En la estrategia de instalación de Gas Natural Fenosa en Chile se planteó el ob-
jetivo de dar continuidad a la operación. Para esto, desde Comunicaciones Inter-
nas se abordaron dos tareas fundamentales: la instalación de ejes permanentes
de trabajo: seguridad, crecimiento, eficiencia, experiencia del cliente y desarrollo
profesional; y la adopción del sistema de team briefing de Gas Natural Fenosa, el
Programa Dialoga.
Dialogatienedosaccionesconcretas,estandarizadasyreplicables:laprimerase
llama“Hablandodelacompañía”,yesunainstanciatrimestralendondeatodoslos
colaboradores se les comunica los resultados de la empresa, los temas relaciona-
dosconlaseguridadytambiénoperacionales,paratransparentarasílarealidadde
CGE;lasegundainstanciasonlosdesayunos,endondecadazonaorganizareunio-
nesmensualesconagendaabiertaentreunlíderdelaorganizaciónyloscolabora-
dores, donde pueden exponer libremente sus inquietudes.
“Si bien los desayunos son con agenda abierta, nosotros preparamos al líder. La
idea es que los colaboradores planteen los temas. Dada la estructura de la activi-

53.
dad, hay una mayor validación emocional porque la presentación involucra temas
más personales”, comenta Kharen Riveros.
Por su parte, Valeria Andía, subgerente de Asuntos Públicos y Responsabilidad
Social Corporativa de CGE, agrega que “Dialoga pretende instalar prácticas de co-
municaciones internas transversales, homologando prácticas entre Gas Natural
Fenosa, CGE y las filiales. La herramienta de escucha es una comunicación bidirec-
cional y el objetivo es mantener informada a toda la organización de los resultados
y proyectos de la compañía”.
LarápidaadopcióndeDialogasedebeaqueelprogramaestructuróunapráctica
yainstaladayapreciadaenlaorganización:elcaraacara,ademásdehacersecargo
de la necesidad de los trabajadores de conocer más de cerca a sus nuevos líderes.
Los ejes permanentes de trabajo refuerzan los lineamientos fundamentales del ne-
gocio,que,sibienyaerantemasesencialesenCGE–porejemplo,laseguridad–,ahora
sehomologanconproyectosylamiradadeGasNaturalFenosa.
DISEÑO EJECUCIÓN SEGUIMIENTO
Mesa de trabajo
y líder proyecto
Identificación
Agentes
de Cambio,
Públicos
Involucrados y
Responsabi-
lidades en la
Comunicación
Contexto
Objetivos
Alcances
Actividades
Ideas Fuerza
Articulación
con jefaturas y
responsables
de la
comunicación
Entrega de
mensajes
claves,Retroa-
limentación
Antesala para
lacapacitación
Consolidación
de la experien-
cia y aprendi-
zaje luego de
un período de
implementación
Reporte
del plan de
cumplimiento
clave a partir de
lso procesos de
comunicación
actividos
     
2ª Bajada
Reporte
Final
1ª Bajada
Mesa de trabajo
y líder proyectoLíderes
Jefatura
a Equipos
Identificar
yagrupar
audiencias
Definir
mensajes
Activación
dela
comunicación
Jefatura
a Equipos

54.
FUSIÓN57
PLAN DE TRANSFORMACIÓN
Palancas
de cambio
Ejes
permanentes
2
3
4
5
6
7
1
7 5
El esfuerzo de integración y
transformación se ha articulado
a través de 7 palancas y 5 ejes
Simplificación del
gobierno corporativo
Seguridad
y salud
Experiencia
cliente
Desarrollo
Profesional
Creciemiento
Eficiencia
Estandarización, unifi-
cación y optimización de
procesos
Políticas que favorezcan
el desarrollo profesional
Creación de una cultura
corporativa única
Definición de Partner-
ship con proveeedores
estratégicos
Utilización de sistemas
únicos para todo el grupo
Estrategia multinivel homo-
génea hacia stakeholders
En agosto de 2016 se presentó el Plan de Transformación, que aglutina todas las
iniciativas en curso dentro de la empresa. Según explica Kharen Riveros, “el Plan de
Transformaciónesunrelatocomunicacionalqueseconstruyóparallegaraserunasola
compañía. Eso se sustenta en los cinco ejes permanentes de trabajo y en las siete pa-
lancasdecambio.Eslacartadenavegacióndecómoqueremosseryparaquéestamos
trabajando,ordenandoyentregandocontenido.Enelfondo,esunproductocomunica-
cionalqueayudaaentenderunavisiónmástransversaldelcambioacortoplazo”.
1
2
3
4
5
La cultura de CGE y sus filiales tiene el sello de una organización alineada con la
operación, consciente de la relevancia del servicio que prestan a sus clientes. Esto
ha quedado demostrado en la serie de sucesos naturales que ha debido enfrentar
el país desde 2014 a la fecha, y que movilizó a la compañía hacia la pronta atención

55.
de las contingencias sin descuidar los proyectos de crecimiento y eficiencia.
Pesealoanterior,enlasdistintaszonasdelaoperaciónexistenmaticesenlacul-
tura organizacional. Este es uno de los desafíos del proceso actual de reorganiza-
ción societaria, que confluirá a corto plazo en una sola marca para todas las zonas
deconcesión.Paralascomunicacionesinternaseldesafíoesapalancarelconcepto
deempresaglobal,dondecadacolaboradorsesientapartedeunacompañíaanivel
mundialcontodaslasoportunidadesqueelloimplica,almismotiempoquerecono-
celasparticularidadesdeCGEylapreocupaciónpermanenteporlaexperienciade
cada cliente de la compañía.
Elprocesonohasidofácil.DesdeelÁreadeComunicacionessemantuvolatesis
de “subirse al carro, vivir el duelo rápido, el de no saber qué iba a pasar, y crear un
relatoquehicierasentidoycreértelo.Hubounperíododesilencioquefuedecisión
de la alta administración y, en el fondo, fue una de las batallas perdidas, porque no-
sotros creemos que sí se pudo haber comunicado algo para darle continuidad. Son
aprendizajes. Es mejor decir que estamos en un proceso y que aún no hay claridad
a no decir nada. Como asesores creemos que es mejor hablar, sincerar, tener ins-
tancias para que los colaboradores estén al tanto y así hacer tangible el cambio”,
explica Valeria Andía.
Desde Comunicaciones Internas se han realizado modificaciones paulatinas en
varios aspectos para acompañar el proceso de cambio. El sistema de medios se
adecuóaunanuevaformadecomunicar,másdirecta,cercanaydondeseincentiva
la participación de los colaboradores en los medios.
Uno de los cambios que se hizo fue en la Intranet. Se pasó de contar con un por-
tal por cada una de las empresas a una entrada única para todos, bautizada como
“Más conectados”. En la nueva propuesta se diseñó la sección Zoom, que se nutre
defotossobreactividadesdelaorganizaciónenviadasporloscolaboradoresdesde
sus zonas. Además, se creó un Twitter interno para publicar comentarios de temas
de trabajo y de cuestiones diversas como partidos de fútbol y celebraciones, entre
otras actividades.

56.
FUSIÓN59
Tal como explica Kharen Riveros, este cambio ha significado un proceso de edu-
cación e invitación para que la gente interactúe con Intranet. “Cuando dices que
quieres escuchar a la organización tienes que hacerlo realmente, lo bueno y lo
malo. Es parte de establecer un proceso de escucha bidireccional. Se declaró que
tenemos un espacio donde la gente es libre de publicar, pero ojo, realmente libre”.
Se implementó una red de 46 corresponsales, con colaboradores que tenían el
hábito de mandar informaciones y contenido multimedia. A ellos se les capacitó,
entregó material y se validó su rol frente a los pares. “Hicimos un video donde los
presentábamos. La idea era que la gente se acercara a ellos para informarles de
ciertas cosas. Si no, te quedas en los grandes temas, y la posibilidad de hacer de
la Intranet una red social tiene que ver con darle visibilidad a lo que antes se nos
quedaba fuera. Buscamos generar identidad”, explica la ex jefa de Comunicaciones
Internas.
El fundamento de la instalación de corresponsales es lograr cercanía y emoción
en las comunicaciones de procesos que son muy formales. De hecho, sostiene Ri-
veros, “ahora hay un mayor espacio para trabajar en la empatía y en la sensibiliza-
ción de los líderes”.
Antonio Gallart, presidente de CGE, en su primer encuentro formal con el Área
de Comunicaciones en 2015, especificó que “[el área] tiene el rol de gobernar el
proceso de comunicaciones de la compañía, aportando valor a la toma de decisio-
nes y brindando un servicio de experto para asesorar a todos los ejecutivos de la
compañía”. En un llamado a los líderes, agregó que “la comunicación es un objetivo
compartidoportodosenlaorganización,eslabasedelliderazgoquepromovemos
y no una opción del mismo”.
Una de las maneras de hacer visible las ventajas que tenía para la compañía la
llegadadeGasNaturalFenosafueellanzamientodeproyectosqueibanendirecto
beneficio de los colaboradores. Estos eran más bien propios de la cultura de Gas
Natural Fenosa, por ejemplo, el plan de flexibilidad horaria y la estrategia de movi-
lidad interna.

57.
Los procesos de compra y fusión son instancias que tensionan a las organizacio-
nes. Dependerá tanto de la cultura interna como de la forma de abordaje, cómo las
personas puedan sobrellevar el cambio y adaptarse rápidamente, manteniendo la
continuidad del negocio.
EnelcasodeCGE,desdeelpuntodevistadelascomunicacionesinternas,almo-
mento en que se produce el cambio de controlador, la organización contaba con:
Un Área de Comunicaciones Internas estructurada, validada por la dirección y con
unroldirectamentevinculadoconelnegocio.
Un equipo de comunicaciones entrenado en gestión de cambio, con sistemas de es-
cuchaactivapreparadospararesponderrápidamentealascontingenciasinternas.
Una estructura de comunicaciones internas basada en la comunicación cara a cara,
instalada al interior de la organización, ya probada en jefaturas entrenadas y con la
credibilidaddeloscolaboradores.
Conclusiones
Gran parte de los colaboradores de CGE son también clientes. Y como los clien-
tes, los colaboradores son cada vez más exigentes respecto a la transparencia y
calidad de información que reciben. La coherencia entre los mensajes internos y
externos ha tomado gran relevancia en el último tiempo y se ha puesto el foco en
la difusión interna de las acciones que la compañía realiza con la comunidad y con
autoridades, además de sus planes de responsabilidad social.
El acento respecto al cambio cultural se aborda a través de la instalación perma-
nentede“laformadehacerlascosasenCGE”,querespondealoscriteriosestable-
cidos a través de los ejes permanentes de trabajo y a una estructura colaborativa
de gestión. La dirección de la compañía entiende que en la práctica misma se irán
logrando los niveles de compromiso esperados

58.
FUSIÓN61
Sobre la empresa
Estoselementospermitieronunabordajesistémicoylacapacidaddeadaptarseal
nuevoescenario,realizandoloscambiosnecesariosenmediosinternos,focosysiste-
masdetrabajoparaenfrentarlosnuevosobjetivoscomunicacionales.
La transparencia y oportunidad en la entrega de información siguen siendo vita-
les en cualquier estrategia de comunicación: en una situación donde sí hay un plan
comunicacional o si sólo se manifestará que existen datos acotados y no hay más.
CGE es una organización que se asume en permanente cambio y desde ahí vive
todos sus procesos de gestión. Las comunicaciones buscan acercar esos procesos
a las personas y acompañarlas en la adaptación, manteniéndolas enfocadas en los
objetivosydesafíosplanteados.Haciaadelante,elprocesodereestructuraciónso-
cietaria en curso y el crecimiento del negocio no harán más que dar cuenta de ese
cambio permanente y de una cultura viva en constante adaptación.
Segúnelpropiositioweb,“CGEesunodelosconglomeradosenergéticosmásim-
portantes del país”. En Chile está presente desde Arica a Puerto Williams, pero tam-
biénoperaenArgentinayColombia.
Enelmercadodelaelectricidad,CompañíaGeneraldeElectricidadS.A.tienemás
de 2,5 millones de clientes, siendo responsable del 40% de la distribución eléctrica
delpaís.Además,tieneparticipaciónenGASCO,METROGASyGasNaturalLicuado.
TrasaprobarselafusiónconGasNaturalFenosa,laempresaespañolaeselprinci-
palaccionista,conun97,23%deltotal.
LaaccióndeCGEtransaenlaBolsadeComerciodeSantiago.

59.
Banco Santander:
COMO TRANSFORMAR
SUCURSALES
VACÍAS EN CAFÉS
LLENOS DE PÚBLICO

60.
MARKETING63
Introducción
El surgimiento de Work/Café Santander
H
aga usted mismo el ejercicio. Abra Google, busque “sucursales de ban-
cos” y vea las imágenes que aparecen: cajas de ejecutivos, un espacio
para hacer filas, baldosas blancas, sillas para los que esperan su turno y,
por lo general, ningún cliente. Lo que resulta extraño, pero la realidad de los ban-
cos es esa: clientes que entran y salen en cuanto pueden. La tasa de rotación de
personasenunasucursalbancariaesaltísima,yaqueloidealeshacerrápidamen-
te el trámite para salir luego del lugar.
EseescenarioseviveenlamayoríadelasentidadesbancariasenChile,conlaex-
cepcióndeSantander.Desde2016,elbancoespañolestácambiandolamaneraen
que se relaciona con los miembros de la comunidad, ya sean clientes o no clientes.
Repita el mismo ejercicio anterior y busque “Work Café Santander”. Ahora en-
tenderá de qué estamos hablando
El principal objetivo del surgimiento de Work/Café Santander era poder crear
un espacio abierto de trabajo, al que cualquier persona pudiera entrar y se sintiera
cómoda–comosiestuvieraensucasa–,yenelquealmismotiempotuvieralaopor-
tunidad de atenderse con ejecutivos del banco. El desafío era proponer un nuevo
modelo de distribución, bastante diferente a lo que ya existía.
Lociertoesqueincorporarelconceptodelco-worknoobedeceacumplirconuna
tendencia porque sí, sino que detrás hay un modelo de negocios, una estrategia,
que considera a la experiencia del usuario como punto central del proyecto.
Dehecho,elqueSantandertengasucursalesenlugaresconvenientesdeSantia-
go sirvió como punta de lanza para que los encargados del proyecto investigaran

61.
cómo podían hacer el lugar más amigable para que las personas entraran y se que-
daran. Así, se encontraron con dos conceptos clave: la importancia del café y del
espacio común a la hora de trabajar.
Para Nicolás Besa, gerente de Modelos de Negocio, Control y Seguimiento del
BancoSantander,elmodelodeco-work,juntoconlacafetería,sonpuntosdeatrac-
ción para que la gente entre a las sucursales. “Si la gente entra a mi local tengo más
probabilidades de vender algo a que si no entra. Claramente no estaba pasando
eso, porque era un lugar para estar y solamente entraban a hacer una transacción
en caja. Entonces el co-work y la cafetería nacen porque ambos son atractores de
público. Podría haber sido otra cosa, pero la idea es cómo estos dos conceptos sir-
ven para atraer público a un lugar donde antes no estaba ingresando”.
Por lo tanto, quedaba claro que la primera sucursal debía ser abierta, es decir,
tanto para clientes del banco como para no clientes. Además, profundiza Besa,
cambiar el look and feel de las sucursales actuales fue un punto clave del proyec-
to. “Uno de los principales aciertos en su momento fue la edad de las personas del
equipo y que no teníamos paradigmas de cómo funcionaban las sucursales. Las
primeras veces que iba me daba la sensación de que entraba a un hospital, a una
salablancaconunpasillolargo,nosestábamosalejandodelosclientes.Claramente
para las personas no era grato ir a las sucursales”.
Con este proyecto, Santander empezó a cambiar el paradigma de la entidad fi-
nanciera que presta dinero con intereses. “Pensamos este modelo como uno que
vadelamanoconlostiemposactuales,poresoesabiertoalacomunidad.Elbanco
le está dando algo a la comunidad sin nada a cambio. No vamos a cobrar por brin-
dar este espacio. Este concepto modifica la relación antigua del banco.”, sostiene
Nicolás Besa.
Hoy, el sitio web de Santander define los espacios de Work/Café como “las pri-
meras sucursales de un banco en Chile que cambian completamente la forma de
relacionarse con las personas y la comunidad”.
Lo interesante de este modelo es que no solo facilita un lugar de trabajo con co-

62.
MARKETING65
nexión a Internet y una cafetería, como se conoce comúnmente a los co-work, sino
que además hay ejecutivos del banco para atender a los clientes.
Elconceptodebíaserhigh-tech,high-touch.Esdecir,queexistieratecnologíapero
que las personas se pudieran sentir cómodas con ella. “Como sabemos que no les
gusta ir a las sucursales, nosotros queríamos que empezaran a ir para hacer cosas
no solo relacionadas con el banco”, explica Nicolás Besa.
Sin embargo, si bien podrían haber optado por simplemente potenciar la aplica-
ción de Santander para que los trámites bancarios fueran más rápidos, cómodos
y fáciles, para Nicolás Besa era también necesario tener una buena red de distri-
bución de sucursales que fuera a la par con lo digital. “De la misma manera en que
estamos impulsando nuestra red de sucursales, estamos haciendo lo mismo con
la aplicación. Si tienes una página web excelente, pero las sucursales no están a la
altura, entonces este banco me habla de una cosa por un lado y de otra totalmente
diferente por el otro. La idea es tener lo mejor de los dos mundos”, argumenta.
En relación con el diseño de las sucursales, tuvieron que cambiar el layout exis-
tente porque había muchos metros cuadrados destinados a temas operativos,
comolascajasylosmódulosdeatención.Así,decidierondestinarmásmetrospara
los clientes: el bar del café tiene un espacio mínimo y los ejecutivos no tienen mó-
dulos.
Peroeltemadeldiseñonorespondíaúnicamenteatenersucursalesmásmoder-
nas,sinoquealaexperienciadelclienteysupercepcióndelbanco.¿Cambiabaeste
proyecto la experiencia que tenía el cliente en Santander? ¿Afectaba a la imagen
que se podía hacer del banco?
“ElprimerconceptoquetuvimosdeWork/Caféestámuyenfocadoalaexperien-
cia, por eso la idea de high-tech, high-touch está relacionado con eso. No queríamos
El diseño de las sucursales y los ejecutivos

63.
decir ‘pusimos una cafetería’ en las oficinas antiguas, porque esas sucursales no
iban de la mano con la experiencia. Buscamos que estas sucursales sean una ex-
periencia desde el momento en que uno entra y te atiende un anfitrión, hasta en la
forma en la que vendemos. Nuestros ejecutivos no atienden en un cubículo cerra-
do; salen a encontrar a los clientes, te atienden en un lugar cómodo y te asesoran.
Todoeltemadelaexperiencialofuimosdiseñandopasoapaso,cuálessonlostouch
points –los principales puntos de contacto con los clientes–, qué tiene que hacer
cadapersona,cuálessonlosprotocolos,cómotetienenqueabordardesdeunpun-
todevistadeunservicioynecesidades.EntonceselWork/Caféescómollevaresta
experiencia de un mundo financiero para el cliente”, explica Besa.
Eso va de la mano con el uso de la madera, los muebles y los colores, además del
layout de las sucursales. Buscan que lo high-touch sea palpable y cálido.
Por otro lado, la selección y capacitación de los ejecutivos del banco, para estas
sucursales, también cambió. Lo primero fue buscar gente que tuviera un perfil
proactivo, con foco en el servicio y adaptación al cambio. La formación, más allá
de la profundización en los productos y servicios, tenía un fuerte componente de
role playing, de modelamiento de servicio y de sistemática. Se entrenó con algunos
coach en la forma de abordar a los clientes en la atención presencial, visita y en los
llamadostelefónicos.Porúltimo,laformaciónsemantieneeneltiempoenformato
training on the job, con encuestas y seguimiento de adherencia al modelo.
Hoy, la única ventaja que tienen los clientes del banco respecto a quienes no lo
son frente a Work/Café, es que pagando con la tarjeta del banco Santander tie-
nenun30%dedescuentoenelcafé.Loanteriortienedosexplicaciones:enprimer
La ‘disponibilización’ del espacio, el cambio de
paradigma y la comunicación

64.
MARKETING67
lugar, que la prioridad está ofrecer en espacios de trabajo y comunicación a la co-
munidad en general, y, por otra parte, hacer atractivas las sucursales de un banco
a todo el público.
“Es cierto que dispusimos de un espacio colaborativo de trabajo y que existe la
posibilidad de que los no clientes no abran una cuenta en el banco, pero esto tie-
ne un tema importante de imagen. Si uno tiene la tienda llena, tiene más proba-
bilidades de vender. Entonces lo primero es cómo llenamos la tienda, cómo hago
atractivo algo que no lo era. Después en el tiempo iremos viendo cómo podemos
aprovechar a estos no clientes desde el punto de vista del negocio. Al final, estas
sucursales se transforman en algo relacional y no solo transaccional”, afirma Besa.
Desde Santander afirman que crear un espacio de co-working fue una gran
apuesta. Según plantea Nicolás, hasta ahora han tenido buenos resultados. “Por
ejemplo, ahora la sucursal de Bandera está siempre llena de gente. Volvemos al
concepto de que estamos poniendo a disposición los espacios que tenemos, tanto
para clientes como para quienes no lo son. Te da la sensación que muchas veces la
gente usa este espacio no solo para ir al banco, sino para conectarse con otros. Es
por esto que hemos desarrollado una comunidad online de Work/Café, que lleva
esta conexión más allá de las barreras físicas”.
Hastalafecha,lasatisfacciónnetadeclientesqueentranalassucursalesestáen
tornoal96%porlaexperiencia.Aquínosóloseevaluólaatencióndelosejecutivos,
sino cada uno de los touch points de los clientes dentro de este nuevo concepto.
Estos son:
a. Anfitrión / Tótem
b. Cafetería
c. Co-work
d. Zona de autoservicio
e. Ejecutivo
Por otro lado, el Work/Café de Santander cambió el paradigma que se tiene de
un banco. En las sucursales tradicionales, el mayor tipo de usuario corresponde a