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Gestión de Operaciones Estrategias en el Área de Operaciones  <ul><li>García D. Sergio </li></ul><ul><li>Guzzo Cecilia </l...
Metodología para mejoras de calidad C I A M D Definir (Define) <ul><li>Contar el problema </li></ul>Medir (Measure) <ul><l...
Contar el problema C I A M D Se entrega el automovil para que se repare  daños causados por herrumbre Fecha de entrega 3-4...
Contar el problema C I A M D Se entregó  tarde  con respecto a la fecha estimada. El auto apareció  chorreando agua . La  ...
Contar el problema C I A M D Todavía  no se había revisado  el automovil... Paso sábado, domingo, lunes... Este arreglo  n...
Contar el problema C I A M D No tenían inventario  de la moldura... Se Intentó cobrar una factura  por el arreglo de falla...
Lista de verificación C I A M D
Pareto de problemas x Grupo C I A M D 100% 22% 36 8 Mala estimación de leadtime y deadline 33% 28 12 Falta de control de c...
Analizar los problemas crónicos Entrada de proceso Salida de proceso C I A M D Aparentemente Funciona Correctamente
Analizar los problemas crónicos C I A M D Entrada de proceso Salida de proceso El “agua” oculta problemas... Mala comunica...
Incapacidad de resolver un problema de reparación a entera satisfacción del cliente Personas (ManPower) Otros Proceso (Met...
Evidencias objetivas del problema Por qué? Análisis de las causas: 5 porqués C I A M D Por qué? ALCANCE Implicancias ocult...
“ 5 Porqués”  puede ser usado individualmente o como una parte del  FishBone  (también conocido como diagrama de causa y e...
Análisis de las causas: 5 porqués (5W) C I A M D
Matriz de Esfuerzo versus Impacto Impacto Esfuerzo + - + - Manos a la Obra!!! Vale la pena??? Vale la pena??? Bomba! Cuida...
Evidencias objetivas del problema ALCANCE Implicancias ocultas Causa Raíz Síntomas Causas  aparentes Tipo de acciones C I ...
Acción – 5W 2H C I A M D 10 9 8 7 6 Who? Quién? When? Cuándo? Why? Por qué? 5 4 3 2 1 How much? Cuánto? Where? Dónde? How?...
Plan de acción  – 5W 2H C I A M D
Plan de acción – 8D C I A M D
Plan de acción – 8D C I A M D
Plan de acción – 8D C I A M D
 
QFD – Pareto de Iniciativas C I A M D 0 9 18 27 36 45 54 Procesos y de lead-times: mapeo Control de calidad final del serv...
Costos de la No - Calidad C I A M D <ul><li>Prevención   </li></ul><ul><li>Evaluación </li></ul><ul><li>Internos de una fa...
Indicadores + Control C I A M D <ul><li>No  conformidades  externas – pareto de causas </li></ul><ul><li>Plazo de respuest...
Conclusiones <ul><li>Foco en 3 aspectos fundamentales :  </li></ul><ul><ul><ul><li>Participación activa del empleado </li>...
Conclusiones “ Satisfacer al cliente significa  cumplir con sus expectativas a un precio razonablemente justo, entregando ...
Gracias por su atención!!! Cuando Jackson tenga la calidad propuesta por los chicos llevo mi autito!!!
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@SchmitzOscar Mejora de Calidad (Caso Cranston Nissan)

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Metodología para mejoras de calidad. Aplicando esquema DMAIC (Definir-Medir-Analizar-Mejorar-Controlar).

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  • Análisis de las causas: 5 porqués / Causa - Efecto, aplicando el esquema DMAIC, es excelente
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  • Excelente, 10 puntos
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@SchmitzOscar Mejora de Calidad (Caso Cranston Nissan)

  1. 1. Gestión de Operaciones Estrategias en el Área de Operaciones <ul><li>García D. Sergio </li></ul><ul><li>Guzzo Cecilia </li></ul><ul><li>Schmitz Oscar A. </li></ul><ul><li>Sequeira M. José </li></ul><ul><li>Torilo M. Florencia </li></ul>CASO: Cranston Nissan
  2. 2. Metodología para mejoras de calidad C I A M D Definir (Define) <ul><li>Contar el problema </li></ul>Medir (Measure) <ul><li>Lista de verificación. Tipos de problemas </li></ul><ul><li>Pareto de problemas (80-20) </li></ul>Controlar (Control) <ul><li>Encuesta de satisfacción del cliente </li></ul><ul><li>Costos + Control + Indicadores </li></ul>Mejorar (Improve) <ul><li>Plan de acción, basados en 8D </li></ul><ul><li>5W 2H </li></ul>Analizar (Analise) <ul><li>FishBone – Causa/Efecto </li></ul><ul><li>5W </li></ul>
  3. 3. Contar el problema C I A M D Se entrega el automovil para que se repare daños causados por herrumbre Fecha de entrega 3-4 días 28/8
  4. 4. Contar el problema C I A M D Se entregó tarde con respecto a la fecha estimada. El auto apareció chorreando agua . La luz de cortesía no se apagaba. Se dejó el automovil para su reparación. 1/9 28/8
  5. 5. Contar el problema C I A M D Todavía no se había revisado el automovil... Paso sábado, domingo, lunes... Este arreglo no tenía la prioridad correspondiente. Luego de llamar al departamento de servicios, continuaron las promesas. Costos a cargo de la empresa. 7/9 6/9 5/9 2/9 1/9 28/8
  6. 6. Contar el problema C I A M D No tenían inventario de la moldura... Se Intentó cobrar una factura por el arreglo de fallas que generó la empresa... El espejo retrovisor estaba suelto en el asiento del copiloto... 13/9 11/9 8/9 7/9 6/9 5/9 2/9 1/9 28/8
  7. 7. Lista de verificación C I A M D
  8. 8. Pareto de problemas x Grupo C I A M D 100% 22% 36 8 Mala estimación de leadtime y deadline 33% 28 12 Falta de control de calidad durante y al finalizar el servicio 44% 16 16 Falta de atención personalizada (única cara visible para el cliente), y seguimiento del incidente dentro de la organización % Acumulado Cantidad Agrupación defectos
  9. 9. Analizar los problemas crónicos Entrada de proceso Salida de proceso C I A M D Aparentemente Funciona Correctamente
  10. 10. Analizar los problemas crónicos C I A M D Entrada de proceso Salida de proceso El “agua” oculta problemas... Mala comunicación Falta de capacitación Demora en entrega Rotura de accesorios disconformidad del Cliente
  11. 11. Incapacidad de resolver un problema de reparación a entera satisfacción del cliente Personas (ManPower) Otros Proceso (Methods) Maquinas (Machines) Falta de entrenamiento de personal Falta de pro-actividad y compromiso de los trabajos realizados Mala estimación de leadtime y deadline Falta de control de calidad durante y al finalizar el servicio No existe la centralización y follow-up de resolución del incidente del cliente Falta de comunicación/ coordinación entre los talleres en busca de la solución al cliente No existe una base de datos centralizada de pedidos y evolución de los mismos No existe una relación de problemas y presupuestos para ser entregado al cliente Falta de atención personalizada (única cara visible para el cliente), y seguimiento del incidente dentro de la organización Materiales (Materials) Diagrama FishBone – Causa / Efecto C I A M D N/A N/A Falta de conocimiento integral del arreglo de una unidad
  12. 12. Evidencias objetivas del problema Por qué? Análisis de las causas: 5 porqués C I A M D Por qué? ALCANCE Implicancias ocultas Por qué? ? Causa Raíz Por qué? Síntomas Por qué? Causas aparentes Solo vemos la punta del iceberg!!! Causa/Efecto
  13. 13. “ 5 Porqués” puede ser usado individualmente o como una parte del FishBone (también conocido como diagrama de causa y efecto o Ishikawa). FishBone le ayuda a explorar todas las causas potenciales o reales que resultan en un único defecto o fracaso. Una vez establecidas, usted puede usar la técnica de “5 Porqués” para llegar hasta las causas raíz. Análisis de las causas: 5 porqués (5W) C I A M D ACCION 5to ¿Por qué? 4to ¿Por qué? 3er ¿Por qué? 2do ¿Por qué? 1er ¿Por qué? 4ta causa crítica 3ra causa crítica 2da causa crítica 1era causa crítica
  14. 14. Análisis de las causas: 5 porqués (5W) C I A M D
  15. 15. Matriz de Esfuerzo versus Impacto Impacto Esfuerzo + - + - Manos a la Obra!!! Vale la pena??? Vale la pena??? Bomba! Cuidado! FOCO C I A M D
  16. 16. Evidencias objetivas del problema ALCANCE Implicancias ocultas Causa Raíz Síntomas Causas aparentes Tipo de acciones C I A M D La ACCION CORRECTIVA ataca a la causa Su propósito es evitar que el problema vuelva a suceder La ACCION INMEDIATA ataca al problema Su propósito es limitar sus efectos y ponerlo bajo control
  17. 17. Acción – 5W 2H C I A M D 10 9 8 7 6 Who? Quién? When? Cuándo? Why? Por qué? 5 4 3 2 1 How much? Cuánto? Where? Dónde? How? Cómo? What? Qué?
  18. 18. Plan de acción – 5W 2H C I A M D
  19. 19. Plan de acción – 8D C I A M D
  20. 20. Plan de acción – 8D C I A M D
  21. 21. Plan de acción – 8D C I A M D
  22. 23. QFD – Pareto de Iniciativas C I A M D 0 9 18 27 36 45 54 Procesos y de lead-times: mapeo Control de calidad final del servicio Implementación de servicio personalizado Evaluación de la eficiencia de los técnicos Base de datos de seguimiento
  23. 24. Costos de la No - Calidad C I A M D <ul><li>Prevención </li></ul><ul><li>Evaluación </li></ul><ul><li>Internos de una falla </li></ul><ul><ul><li>Pérdidas de rendimiento </li></ul></ul><ul><ul><li>Costos de reproceso </li></ul></ul><ul><li>Externos de una falla: </li></ul><ul><ul><li>Varios de compensación </li></ul></ul><ul><ul><li>Garantía </li></ul></ul>PROCESO PRUEBA FINAL CLIENTE
  24. 25. Indicadores + Control C I A M D <ul><li>No conformidades externas – pareto de causas </li></ul><ul><li>Plazo de respuesta de no conformidades </li></ul><ul><li>Costos de no calidad </li></ul><ul><li>GAP entre fecha prometida y fecha real de entrega </li></ul>Evolución de no conformidades 10 8 11 13 7 7 10 10 13 15 14 13 16 14 15 16 5 4 4 6 4 3 6 7 4 8 8 5 5 4 9 16 21 14 11 15 16 12 10 14 11 15 22 0 5 10 15 20 25 30 FW49 FW50 FW51 FW52 FW1 FW2 FW3 FW4 FW5 FW6 FW7 FW8 FW9 FW10 FW11 FW12 FW13 FW14 FW15 FW16 FW17 FW18 FW19 FW20 FW21 FW22 FW23 FW24 FW25 FW26 FW27 FW28 FW29 FW30 FW31 FW32 FW33 FW34 FW35 FW36 FW37 FW38 FW39 2002 2003
  25. 26. Conclusiones <ul><li>Foco en 3 aspectos fundamentales : </li></ul><ul><ul><ul><li>Participación activa del empleado </li></ul></ul></ul><ul><ul><ul><li>Enfoque en el proceso de mejora continua de la calidad </li></ul></ul></ul><ul><ul><ul><li>Satisfacción del cliente </li></ul></ul></ul><ul><li>Participación activa de los empleados </li></ul><ul><li>- Rol de los directivos versus Rol de los empleados </li></ul><ul><li>- Objetivo: cambio cultural y satisfacción del cliente interno y externo </li></ul><ul><li>- Implementación de planes de desarrollo y capacitación del personal, premios e incentivos. </li></ul><ul><li>Mejoramiento continuo: </li></ul><ul><li>- Uso permanente de metodologías estructuradas de resolución de problemas </li></ul><ul><li>- Evaluación de los costos de la no calidad </li></ul><ul><li>Concepto de Satisfacción del Cliente </li></ul>
  26. 27. Conclusiones “ Satisfacer al cliente significa cumplir con sus expectativas a un precio razonablemente justo, entregando un bien o servicio practicamente utilizable a criterio del cliente; brindandole el apoyo necesario antes , durante y despues de la operacion comercial, imprimiendo asi una imagen favorable acerca del bien o servicio en cuestion, e inclinando asi su prefencia hacia nuestra marca”
  27. 28. Gracias por su atención!!! Cuando Jackson tenga la calidad propuesta por los chicos llevo mi autito!!!

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