Planificación estratégica y su relación con el control de gestión financiero

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Curso dictado a los ejecutivos de la banca pyme de BancoEstado de todo Chile, a través de BBSC en los años 2007 y 2008.

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  • Interactuar con definicion de PROCESOS… Conjunto de actividades organizadas lógicamente para lograr un resultado. CLIENTE, OBJETIVO, INPUT, OUTPUT, PTOS DE DECISION, ACCOUNTABILITY por RESULTADOS
  • Interactuar con definicion de PROCESOS… Conjunto de actividades organizadas lógicamente para lograr un resultado. CLIENTE, OBJETIVO, INPUT, OUTPUT, PTOS DE DECISION, ACCOUNTABILITY por RESULTADOS
  • Process excellence podría resumirse como poner foco en la innovación de procesos. La innovación en productos y en tecnología es más fácil de imitar que la innovación de procesos. Una buena forma de estimular el pensamiento “innovativo” es mirar otras industrias.
  • La organización funcional viene de la idea de Adan Smith de romper el trabajo en tareas más simples, con especialistas ejecutándolas. Preguntar: Cuando conviene Org por Silos? (cuando necesito especializacion) Por ende, la organización funcional es mejor para profundizar skills de un grupo. Explicar cuadro de fábrica / silos con procesos
  • La organización funcional viene de la idea de Adan Smith de romper el trabajo en tareas más simples, con especialistas ejecutándolas. Preguntar: Cuando conviene Org por Silos? (cuando necesito especializacion) Por ende, la organización funcional es mejor para profundizar skills de un grupo. Explicar cuadro de fábrica / silos con procesos
  • Ejemplo de como simplificar en process oriented: equipos por productos (motos de ciudad, motos deportivas, etc)
  • Ejemplo: MIEM
  • Preguntar dif entre Strategic y Tactical (operativo?) Los strategic son para la cia cerca y relacionados con negocios core de la cia (cliente) Validar esto con BIM.
  • Mensaje: no tener miedo en re-pensar los procesos. No obstante, ojo con la arrogancia: escuchar y tener tacto cuando se hace el relevamiento del modelo AS-IS . La documentación de los procesos es simplemente resultado de haber documentado una realidad existente.
  • Siempre cuando uno va a realizar un relevamiento de procesos escucha este tipo de frases. Lo importante es la coherencia del proceso con respecto al objetivo perseguido (ejemplo de los almacenes en Techint)
  • Es muy importante que no caigamos en el error de ignorar alguna de las 3 patas. Por lo general, los clientes nos quieren sesgar el alcance. Es muy importante hacerle entender la necesidad de tener una visión abarcativa de los 3 aspectos.
  • La reingeniería es esto y sólo esto. Luego veremos que utilizamos conceptos de reingeniería en todos los proyectos, pero esto es reingeniería.
  • La reingeniería es esto y sólo esto. Luego veremos que utilizamos conceptos de reingeniería en todos los proyectos, pero esto es reingeniería.
  • Information technology first allowed companies to to automate basic processes with the benefit being reduced operations cost As technology evolved, companies were able to use technology to reengineer core processes, collaborating across departments, divisions, and in some cases between companies, further improving performance. Now, with the emergence of the Internet, a whole new technology is enabling both a universal standard for application distribution (the browser) and flexible, cross enterprise collaboration like never before possible.
  • Planificación estratégica y su relación con el control de gestión financiero

    1. 1. Planificación Estratégica Y Su Relación Con El Control Financiero Claudia Valdés Muñoz [email_address]
    2. 2. Temario General <ul><li>Instrumentos De Apoyo A La Gestión </li></ul><ul><li>El Control De Gestión Como Herramienta De Administración </li></ul><ul><li>Herramientas De Control De Gestión (Los Erp’s) </li></ul><ul><li>Diseño E Implementación Del Proceso De Control De Gestión </li></ul>
    3. 3. Video La Estrella De Mar
    4. 4. Capítulo 1 Instrumentos De Apoyo A La Gestión
    5. 5. Temario <ul><li>Planificación Estratégica </li></ul><ul><li>Programas Y Presupuestos </li></ul><ul><li>Establecimiento De Condiciones Organizacionales </li></ul><ul><li>Definición De Centros De Responsabilidades </li></ul><ul><li>¿Qué Significa El Desarrollo De Las Estrategias? </li></ul><ul><li>El Análisis Foda: Realice Su Propio Análisis Foda. Trabajo Práctico </li></ul><ul><li>Elaboración De Estrategias Específicas </li></ul>
    6. 6. Planificación Estratégica
    7. 7. <ul><li>El Plan Estratégico nos permite conocer la estrategia de crecimiento de la empresa, entender sus motivaciones y tomar conocimiento de la Misión y Visión Global, la cual deberá estar presente en todos y cada uno, de los Planes de Negocios. </li></ul><ul><li>La Estrategia Global señala la ruta que se debe seguir, para aportar al modelo de crecimiento de negocio definido, y que se refleja en las decisiones gerenciales. </li></ul>Plan Estratégico
    8. 8. <ul><li>El Plan Estratégico toma en consideración la competencia, la participación de mercado total, por producto, por segmento. </li></ul><ul><li>Considera la opinión de los clientes y de la competencia, y manifiesta las medidas que le permitirán cumplir mejor fielmente la Misión definida, a la luz de las debilidades que se deben mejorar. </li></ul><ul><li>Describe la Estrategia Comercial y los Lineamientos Estratégicos. </li></ul><ul><li>Toda esta información, constituye un marco de acción sobre el cual se deberá construir la Estrategia individual de cada una de las Plataformas. </li></ul>Plan Estratégico
    9. 9. Misión Visión Estrategia Comercial Análisis de la Competencia Lineamientos Estratégicos Revisión de Resultados Definición de Metas Plan de Negocios para la Plataforma Comercial Plan Estratégico
    10. 10. <ul><li>Una Aproximación Estratégica Al Plan De Negocio </li></ul><ul><li>¿ Por Qué Hacer Un Plan De Negocio ? </li></ul><ul><li>Consecuencias De La Falta De Planificación </li></ul><ul><li>Argumentos A Favor De Un Plan De Negocio </li></ul>Planificación Estratégica
    11. 11. “ Un Plan De Negocios Es Una Herramienta Estratégica Fundamental Y Un Esquema De Razonamiento De Un Negocio”
    12. 12. <ul><li>Las 5 fases de un PDN: </li></ul><ul><ul><ul><ul><li>La descripción del negocio </li></ul></ul></ul></ul><ul><ul><ul><ul><li>Análisis de mercado </li></ul></ul></ul></ul><ul><ul><ul><ul><li>Revisión de la Competencia </li></ul></ul></ul></ul><ul><ul><ul><ul><li>Comunicación Eficaz </li></ul></ul></ul></ul><ul><ul><ul><ul><li>Monitoreo y variables de Control </li></ul></ul></ul></ul>¿En Qué Consiste Un Plan De Negocio?
    13. 13. Análisis de Mercado Descripción Del negocio Comunicación Eficaz Monitoreo y Variables de Control Revisión de la Competencia Liderazgo Actitud Trabajo en Equipo Perseverancia “ Un buen Plan de Negocios nos lleva a un resultado Exitoso” ¿En Qué Consiste Un Plan De Negocio?
    14. 14. <ul><li>Porque un plan de negocios te indica: </li></ul><ul><ul><li>Objetivos realistas a seguir </li></ul></ul><ul><ul><li>El dinero que vas a tener que invertir o conseguir </li></ul></ul><ul><ul><li>Una ruta de trabajo para tu negocio </li></ul></ul><ul><ul><li>Una visión general del negocio para compartir a los demás </li></ul></ul>¿Por Qué Hacer Un Plan De Negocio?
    15. 15. <ul><li>¿Cuál es la situación actual donde estamos parados? </li></ul><ul><li>¿Hacia dónde queremos y podemos ir? </li></ul><ul><li>¿Cómo llegaremos allí? </li></ul><ul><li>¿Quién hará qué y en qué tiempo? </li></ul><ul><li>¿Cómo se controla? </li></ul><ul><li>¿Cuánto costará y qué riesgos enfrento? </li></ul><ul><li>¿Cuánto ganaremos con todo esto? </li></ul>¿Por Qué Hacer Un Plan De Negocio?
    16. 16. <ul><li>Falta de control </li></ul><ul><li>Excesivas situaciones imprevistas </li></ul><ul><li>Inexistencia de una ¨medida¨ para controlar el verdadero éxito o fracaso de la gestión </li></ul><ul><li>Falta de una guía de acción clara y precisa </li></ul><ul><li>Peligrosa visión a corto plazo </li></ul><ul><li>Falta de criterios para decidir las inversiones y gastos </li></ul>Consecuencias De La Falta De Planificación
    17. 17. <ul><li>Reduce tu nivel de incertidumbre para el cumplimiento de los objetivos </li></ul><ul><li>Estimula la formación de esquemas propios de trabajo , ajustado a los problemas reales </li></ul><ul><li>Coordina los esfuerzos de la empresa y plantea nuevos desafíos </li></ul><ul><li>Orienta tus objetivos y las políticas de la empresa poniendo a todos del mismo lado </li></ul><ul><li>Genera una prolija interrelación entre las áreas involucradas </li></ul>“ El negocio que falla en planear, planea para fallar” Argumentos A Favor De Un Plan De Negocios
    18. 18. Video El Padre Complaciente
    19. 19. Tablero de Comando Indicadores para medir los resultados del negocio <ul><li>¿ Cuál fue el Resultado del Año? </li></ul><ul><li>¿ Qué nos dice la Competencia ? </li></ul><ul><li>¿ Quiénes son mis clientes ? </li></ul><ul><li>¿ Cuáles son mis productos ? </li></ul><ul><li>¿ Qué nivel de riesgo tienen mis clientes ? </li></ul><ul><li>¿ Qué productos le puedo ofrecer a </li></ul><ul><li>mis clientes ? </li></ul><ul><li>¿ En qué productos tengo </li></ul><ul><li>oportunidades ? </li></ul><ul><li>¿ En qué clientes tengo </li></ul><ul><li>oportunidades ? </li></ul><ul><li>¿ Qué medios usaré para concretar </li></ul><ul><li>mis oportunidades ? </li></ul>Información Contenida En Un Plan De Negocios
    20. 20. <ul><li>Este le permite al Ejecutivo monitorear su negocio en forma periódica. </li></ul><ul><li>Detectar las variaciones respecto a lo presupuestado. </li></ul><ul><li>Contar con un Sistema de Información Temprana , que le permite tomar acción sobre el cliente. </li></ul><ul><li>Contar con información respecto de que tan focalizado se está trabajando. </li></ul><ul><li>Saber si los segmentos sobre los cuales se basa el Plan Comercial, son los que están creciendo. </li></ul><ul><li>Sensibilizar los resultados en base a las variaciones obtenidas. </li></ul>Tablero De Mando
    21. 21. Análisis de Mercado Descripción Del negocio Comunicación Eficaz Monitoreo y Variables de Control Revisión de la Competencia Liderazgo Actitud Trabajo en Equipo Perseverancia Plan Estratégico Estrategia Global E l Marco De Acción Lo Determina La Empresa A Través Del Plan Estratégico
    22. 22. <ul><li>Un Plan De Negocios, define la ruta que debemos seguir para lograr un objetivo estratégico. </li></ul><ul><li>El accionar estratégico consiste en ordenar los recursos, aplicando para ello criterios de maximización , en virtud de lograr el objetivo, dentro de los tiempos presupuestados para ello. </li></ul>Una Aproximación Estratégica Al Plan De Negocios
    23. 23. <ul><li>Una de las características distintivas del enfoque moderno de planificación es su orientación externa. </li></ul><ul><li>Debemos dedicarnos a la cuidadosa apreciación de las tendencias ambientales que conducen a una comprensión del atractivo de la industria (Bancaria –en este caso-). </li></ul><ul><li>Debemos estar atentos a todos los acontecimientos de nuestra industria, en especial al comportamiento de los competidores. </li></ul><ul><li>Sólo un conocimiento de las características estructurales de la industria, pueden generar el pensamiento estratégico de alta calidad requerido para el desarrollo firme a largo plazo de una empresa. </li></ul>Una Aproximación Estratégica Al Plan De Negocios
    24. 24. <ul><li>De este modo, la ruta que se ha definido en el tiempo, puede verse alterada, con el objeto de maximizar el uso de los recursos y el logro de los objetivos, bajo las nuevas condiciones del entorno. </li></ul>Una Aproximación Estratégica Al Plan De Negocios
    25. 25. <ul><li>Con el objeto de estructurar los factores externos que impactan el desarrollo de un Plan, es que se han recogido 4 metodologías, que intentan responder a las interrogantes que surgen del Análisis Competitivo de una Industria. </li></ul><ul><li>Estas metodologías son: </li></ul><ul><ul><li>El Modelo De Las Cinco Fuerzas De Porter </li></ul></ul><ul><ul><li>El Examen Del Medio A Nivel Del Negocio </li></ul></ul><ul><ul><li>El Análisis De Los Grupos Estratégicos </li></ul></ul><ul><ul><li>El Análisis Financiero Tradicionalmente Conocido </li></ul></ul><ul><li>Haremos una breve presentación de cada modelo. </li></ul>Una Aproximación Estratégica Al Plan De Negocios
    26. 26. <ul><li>Modelo De Las Cinco Fuerzas De Porter </li></ul><ul><li>Este postula que existen cinco fuerzas que conforman típicamente la estructura de la industria: </li></ul><ul><ul><li>La intensidad de la rivalidad de los competidores </li></ul></ul><ul><ul><li>La amenaza de nuevos entrantes </li></ul></ul><ul><ul><li>La amenaza de sustitutos </li></ul></ul><ul><ul><li>El poder de negociador de los compradores </li></ul></ul><ul><ul><li>El poder de negociación de los proveedores </li></ul></ul>Una Aproximación Estratégica Al Plan De Negocios
    27. 27. <ul><li>Modelo De Las Cinco Fuerzas De Porter </li></ul><ul><li>El modelo de Porter representa a las industrias como un campo de batalla o un juego de poder con fuerzas en conflicto. La mera elección de las palabras utilizadas para describir el modelo resultan muy reveladoras. Se habla de rivalidad entre los competidores, amenazas de los nuevos participantes y poder de negociación tanto con los proveedores como con los competidores. </li></ul><ul><li>Todas estas palabras sustentan un mensaje de fondo: el mundo de los negocios es duro y competitivo. </li></ul><ul><li>Para sobrevivir, uno tiene que ser mejor que el mejor y estar preparado para aniquilar a sus oponentes y destruir su base de poder. </li></ul>Una Aproximación Estratégica Al Plan De Negocios
    28. 28. <ul><li>Modelo De Las Cinco Fuerzas De Porter </li></ul><ul><li>Lo concluyente de este modelo, es que las condiciones existentes en la industria, en el momento en que realizamos nuestro Plan de Negocio, cambiarán de manera impredecible. </li></ul><ul><li>Por lo tanto, a pesar de la importancia de las condiciones estructurales existentes en una industria y sus consecuencias competitivas, deben reconocerse también las futuras tendencias más probables. </li></ul>Una Aproximación Estratégica Al Plan De Negocios
    29. 29. <ul><li>Modelo De Las Cinco Fuerzas De Porter </li></ul>Competidores en la Industria Intensidad de la rivalidad Poder de Negociación De los Proveedores Amenaza de los Nuevos Participantes Poder de Negociación De los Compradores Amenaza De los Sustitutos Una Aproximación Estratégica Al Plan De Negocios
    30. 30. <ul><li>El Examen Del Medio A Nivel Del Negocio </li></ul><ul><li>Este método se basa en la identificación de aquellos factores externos críticos considerados como determinantes centrales para el logro de los objetivos de una empresa. </li></ul><ul><li>Evita cualquier tratamiento mecánico de los aspectos estratégicos trascendentales. </li></ul><ul><li>Pone énfasis en la experiencia en el negocio de los ejecutivos. </li></ul>Una Aproximación Estratégica Al Plan De Negocios
    31. 31. <ul><li>El Énfasis En Los Grupos Estratégicos </li></ul><ul><li>El modelo pone énfasis al análisis de la industria dentro de la industria. </li></ul><ul><li>De este modelo, se intenta llegar al grupo de empresas que participan de un segmento del mercado, y que poseen características similares entre si, denominada competencia relevante. </li></ul><ul><li>Se podría aplicar el modelo de Porter para reconocer los diferentes grupos estratégicos, al interior de una industria . </li></ul><ul><li>El análisis permite identificar en el detalle, las ventajas competitivas de cada participante del grupo estratégico. </li></ul>Una Aproximación Estratégica Al Plan De Negocios
    32. 32. <ul><li>El Énfasis En Los Grupos Estratégicos </li></ul>Énfasis en calidad Énfasis en precio E S P E C T R O C O M P E T I T I V O Ventaja Competitiva Una Aproximación Estratégica Al Plan De Negocios Costo Amplio Diferenciación Amplia Costo Enfoque Diferenciación Enfoque
    33. 33. <ul><li>El Análisis Financiero </li></ul><ul><li>Este enfoque es simple en el sentido, de señalar que en virtud de que todas las empresas entregan información, a través de sus estados financieros. Resulta natural entonces aprovechar dicha información a fin de comprender la posición competitiva de diferentes empresas en una industria. </li></ul><ul><li>Los análisis comparativos usualmente toman como referencia los indicadores clásicos de liquidez, endeudamiento y rentabilidad para cada una de las empresas. </li></ul>Una Aproximación Estratégica Al Plan De Negocios
    34. 34. <ul><li>El Análisis Financiero </li></ul><ul><li>Este enfoque es simple en el sentido, de señalar que en virtud de que todas las empresas entregan información, a través de sus estados financieros. Resulta natural entonces aprovechar dicha información a fin de comprender la posición competitiva de diferentes empresas en una industria. </li></ul><ul><li>Los análisis comparativos usualmente toman como referencia los indicadores clásicos de liquidez, endeudamiento y rentabilidad para cada una de las empresas. </li></ul>Una Aproximación Estratégica Al Plan De Negocios
    35. 35. “ Un plan de negocios debe ir acompañado de una actitud estratégica”
    36. 36. La Variable Tiempo, como un Factor Clave en la Estrategia de Planificar Programas y Presupuestos
    37. 37. <ul><li>Tomar en consideración la variable tiempo, implica necesariamente abordar la Planificación Estratégica , como un aspecto central del Plan de Negocios. </li></ul><ul><li>Planear, significa definir la ruta que nos permitirá movernos entre un punto y otro. </li></ul>La Variable Tiempo
    38. 38. <ul><li>Tomar en consideración la variable tiempo, implica necesariamente abordar la Planificación Estratégica , como un aspecto central del Plan de Negocio. </li></ul><ul><li>Planear, significa definir la ruta que nos permitirá movernos entre un punto y otro. </li></ul><ul><li>“ Anticiparse con realismo” </li></ul><ul><ul><ul><li>El Qué , Cómo , Quién , y Cuándo </li></ul></ul></ul>La Variable Tiempo
    39. 39. Reflexiones de Planificación “ Menos del 10% de las estrategias efectivamente formuladas son efectivamente implementadas” (Fortune). Barreras Típicas Barrera de continuidad La estrategia es un evento, no está Integrada en todas las funciones de la empresa Barrera de traducción Barrera de liderazgo La Administración enfoca su atención en En el pasado y no en el futuro Barrera de alineamiento No hay una misma visión Del negocio, en todas las áreas De la empresa Barrera de personas La estrategia no está comunicada, ni hay relación entre ésta y el esquema de compensación La estrategia no logra ser traducida en términos operacionales
    40. 40. Reflexiones de Planificación “ Y de la s implementadas, ¿Cuántas logran los objetivos pr opuestos?”.
    41. 41. Indicadores De “Juguetes García S.A.”
    42. 42. Indicadores De “Juguetes García S.A.” Ajuste en la Estrategia de Crecimiento
    43. 43. <ul><li>Hemos revisado distintas aristas de un Plan de Negocio, entre las que destacan los métodos que permiten concluir respecto de la posición competitiva de una empresa en una industria. </li></ul><ul><li>A lo que suman, las 5 fases que debe contener la elaboración de un Plan Comercial: </li></ul><ul><ul><ul><ul><li>La Descripción Del Negocio </li></ul></ul></ul></ul><ul><ul><ul><ul><li>Análisis De Mercado </li></ul></ul></ul></ul><ul><ul><ul><ul><li>Revisión De La Competencia </li></ul></ul></ul></ul><ul><ul><ul><ul><li>Comunicación Eficaz </li></ul></ul></ul></ul><ul><ul><ul><ul><li>Monitoreo Y Variables De Control </li></ul></ul></ul></ul>Aspectos Claves a Observar
    44. 44. Análisis de Mercado Descripción Del negocio Comunicación Eficaz Monitoreo y Variables de Control Revisión de la Competencia Liderazgo Actitud Trabajo en Equipo Perseverancia “ Un buen Plan de Negocios nos lleva a un resultado Exitoso” ¿En Qué Consiste Un Plan De Negocio?
    45. 45. Análisis de Mercado Descripción Del negocio Comunicación Eficaz Monitoreo y Variables de Control Revisión de la Competencia Liderazgo Actitud Trabajo en Equipo Perseverancia Plan Estratégico Estrategia Global
    46. 46. Establecimiento De Condiciones Organizacionales
    47. 47. Barreras Típicas Comunicación Eficaz Y Motivación Del Equipo vérsus Recursos Técnicos y Tecnológicos Barrera de traducción Barrera de liderazgo La Administración enfoca su atención en En el pasado y no en el futuro Barrera de alineamiento No hay una misma visión Del negocio, en todas las áreas De la empresa Barrera de personas La estrategia no está comunicada, ni hay relación entre ésta y el esquema de compensación Barrera de continuidad La estrategia es un evento, no está Integrada en todas las funciones de la empresa La estrategia no logra ser traducida en términos operacionales
    48. 48. Comunicación Eficaz Y Motivación Del Equipo vérsus Recursos Técnicos y Tecnológicos Verdadero Desafío del Estratega
    49. 49. <ul><li>El mundo de los recursos humanos y tecnológicos. </li></ul><ul><li>El mundo de las condiciones ambientales. </li></ul><ul><li>El mundo de la higiene y seguridad. </li></ul><ul><li>El mundo de la empresa, desde dentro y desde fuera. </li></ul>Establecimiento de Condiciones Organizacionales
    50. 50. ¿Cuál Será Su Estrategia? ¿Y Su Plan?
    51. 51. ¿Cuál Será Su Estrategia? ¿Y Su Plan?
    52. 52. ¿Cuál Será Su Estrategia? ¿Y Su Plan?
    53. 53. ¿Cuál Será Su Estrategia? ¿Y Su Plan?
    54. 54. ¿Cuál Será Su Estrategia? ¿Y Su Plan?
    55. 55. ¿Cuál Será Su Estrategia? ¿Y Su Plan?
    56. 56. ¿Cuál Será Su Estrategia? ¿Y Su Plan?
    57. 57. ¿Cuál Será Su Estrategia? ¿Y Su Plan?
    58. 58. ¿Cuál Será Su Estrategia? ¿Y Su Plan?
    59. 59. <ul><li>Organizar </li></ul><ul><li>Liderar </li></ul><ul><li>Comunicar </li></ul><ul><li>Motivar </li></ul><ul><li>Actuar </li></ul><ul><li>Estudiar </li></ul><ul><li>Participar </li></ul><ul><li>Sobreponerse </li></ul><ul><li>Y mucho más </li></ul>¿Qué Debe Hacer El Estratega?
    60. 60. Definición De Los Centros de Responsabilidades
    61. 61. <ul><li>Plan Estratégico/Líder </li></ul><ul><li>Permite reflexionar sobre la estrategia e identificar lo que es realmente estratégico </li></ul><ul><li>Proporciona un lenguaje y un vehículo de comunicación estratégico </li></ul><ul><li>Explicita la oferta de valor al cliente (interno y externo) que sustenta la estrategia </li></ul><ul><li>Hace explícitas las contribuciones de cada Unidad/ División o Área </li></ul><ul><li>Identifica y fija las prioridades para el portafolio de proyectos </li></ul>Definición De Los Centros de Responsabilidades Corporación / Grupo SBU A SBU B SBU C Áreas de soporte Departamentos Equipos/ Individuo s Accionistas
    62. 62. Bajar En Cascada Hace Explícitas Las Contribuciones De Cada Unidad/ División o Área Un Plan Como La Suma De Planes <ul><li>Plan Unidad de Negocios </li></ul><ul><li>Mapa de Estrategia </li></ul><ul><li>Cuadro de Mando </li></ul>Plan Corporativo PLAN COMERCIAL PLAN RRHH PLAN OPS PLAN INF <ul><li>Plan Gerencias </li></ul><ul><li>Mapa de Estrategia </li></ul><ul><li>Cuadro de Mando </li></ul>Objetivos Mediciones Metas Iniciativa Objetivos Mediciones Metas Iniciativa Perspec. F C P CyA Objetivos Mediciones Metas Iniciativa Objetivos Mediciones Metas Iniciativa Perspec. F C P CyA Objetivos Mediciones Metas Iniciativa Objetivos Mediciones Metas Iniciativa Perspec. F C P CyA Objetivos Mediciones Metas Iniciativa Objetivos Mediciones Metas Iniciativa Perspec. F C P CyA <ul><li>Plan Plataformas </li></ul><ul><li>Cuadro de Mando </li></ul>
    63. 63. <ul><li>Un Plan de Negocio Global de una empresa, necesariamente comprende Planes individuales para las distintas unidades de negocio, y al mismo tiempo para los diferentes procesos que intervienen en el quehacer cotidiano de la organización. </li></ul><ul><li>Las teorías modernas ponen énfasis en el Control o Monitoreo de los resultados individuales de cada unidad de negocio, ya que son los que finalmente determinan el resultado final. </li></ul><ul><li>Detrás de un Plan , siempre hay un responsable . </li></ul>Un Plan Como La Suma De Planes
    64. 64. ¿Qué Significa El Desarrollo De La Estrategia?
    65. 65. Las organizaciones requieren ambas Oportunidad Perdida Fallida desde La partida Éxito Estratégico En Riesgo Ejecución de la estrategia Formulación de La estrategia Buena Con Fallas Buena Con fallas Formulación O Ejecución De La Estrategia
    66. 66. Hay herramientas para administrar finanzas, clientes, procesos, personal. ¿Y para la estrategia? ¿Cómo Administramos La Estrategia? Herramientas de administración Financiera EVA Estados Financieros Análisis de Valor para Accionista Herramientas de administración de Procesos 6 Sigma Integración de Cadena de Valor Reducción de Tiempo de Ciclo BPM, TQM Herramientas de administración de Clientes Medición de satisfacción CRM Análisis de segmentación Marketing 1-1 Herramientas de administración de Personas Sistemas de Trabajo de alto desempeño Competencias de núcleo Administración de Conocimiento El Balanced ScoreCard llena la brecha de administración estratégica
    67. 67. Análisis FODA
    68. 68. Análisis FODA Matriz FODA F ortalezas O portunidades D ebilidades A menazas Factores internos sobre los que tiene cierto control o influencia Asuntos externos que ud. No puede controlar Factores internos sobre los que tiene cierto control o influencia Asuntos externos que ud. No puede controlar
    69. 69. Análisis Externo Análisis Interno Oportunidades Y Amenazas En El Entorno Del Negocio Fortalezas Y Debilidades De La Organización Formulación De La Estrategia Demandas Externas Capacidades Internas
    70. 70. Visión Y Misión Largo Plazo ¿Hacia Donde Vamos? “ Que Estamos Tratando De Lograr” Estrategia Corto Y Mediano Plazo Cómo Intentamos Lograr La Visión Y Misión Hoy Ayer
    71. 71. <ul><li>El Análisis FODA nos permite: </li></ul><ul><ul><li>conocer los factores críticos del éxito, de nuestro Plan Estratégico. </li></ul></ul><ul><ul><li>encontrar la estrategia más adecuada a nuestra realidad empresarial. </li></ul></ul><ul><ul><ul><li>Definir el TIPO de estrategia </li></ul></ul></ul>Análisis FODA
    72. 72. Tipos de Estrategias de Crecimiento <ul><li>Crecimiento </li></ul><ul><li>Intensivo </li></ul><ul><li>Crecimiento </li></ul><ul><li>Integrativo </li></ul><ul><li>Crecimiento Por </li></ul><ul><li>Diversificación </li></ul>Crecer en el sentido del Mercado de referencia Crecer en el sentido de la Industria por una extensión lateral hacia atrás o hacia adelante Crecer a partir de oportunidades situadas en el borde la Industria
    73. 73. Elaboración De Estrategias Específicas
    74. 74. Etapas Del Ciclo De Vida De Los Negocios Arranque Madurez Declinación Crecimiento Nivel de actividad 0 Ventas Tiempo <ul><li>Industria en crecimiento </li></ul><ul><li>Hay lugar para todos </li></ul><ul><li>No hay gran competencia </li></ul><ul><li>El consumidor es poco </li></ul><ul><li>Experimentado </li></ul>En una industria en crecimiento No se nota la falta de una estrategia El éxito disimula los errores <ul><li>La Falta De Un Posicionamiento Competitivo Claro No Se Nota Cuando La Empresa Enfrenta Una Etapa De Crecimiento </li></ul>Shakeout
    75. 75. Etapas Del Ciclo De Vida De Los Negocios Arranque Madurez Declinación Crecimiento Nivel de actividad 0 Ventas Tiempo <ul><li>Industria Madura </li></ul><ul><li>La disminución del crecimiento aumenta la competencia. </li></ul><ul><li>Los clientes son repetitivos y experimentados. </li></ul><ul><li>Mayor énfasis en costos y servicios. </li></ul><ul><li>Comienza a haber capacidad ociosa. </li></ul><ul><li>Los mercados se segmentan fuertemente </li></ul><ul><li>Pero En Un Negocio Maduro, La Falta De Una Ventaja Competitiva Clara Puede Ser Fatal </li></ul>Shakeout Pero en la madurez se comienza a sufrir la falta de un posicionamiento ventajoso
    76. 76. Management más sofisticado Tecnología Globalidad de los mercados Entorno más activo Etapas Del Ciclo De Vida De Los Negocios Arranque Madurez Declinación Crecimiento Shakeout Nivel de Actividad 0 Ventas Utilidades Flujo de Caja Tiempo <ul><li>El Ritmo Competitivo Acelera La Madurez De Los Mercados </li></ul>
    77. 77. <ul><li>La Rentabilidad De Una Empresa Depende De Dos Factores </li></ul>Rentabilidad De una Empresa La posición relativa De la empresa Dentro de su Industria La estructura de La industria donde Compite la empresa
    78. 78. Poder de Negociación De clientes Poder de Negociación De Proveedores Amenaza de Cercanía de Sustitutos Amenaza de Entrada de Nuevos Competidores Rivalidad Entre Competidores <ul><li>Fuerzas Competitivas: Definen la estructura competitiva de una industria </li></ul>
    79. 79. Costos Bajos: Márgenes Ajustados Ventaja Competitiva Diferenciación: Tener Algo Único Por Lo Cual El Cliente Este Dispuesto A Pagar Mas Por Ello <ul><li>Existen dos Opciones para lograr una Ventaja Competitiva </li></ul>
    80. 80. Poco Focalizado: Atender Todo El Mercado Focalización Competitiva Muy Focalizado: Atender Un Segmento Especifico <ul><li>Existen dos Extremos para focalizar una Ventaja Competitiva </li></ul>
    81. 81. Tipos De Ventajas Competitivas Costos Bajos Diferenciación Poco Focalizado Muy Focalizado Estas Alternativas Subyacen En Toda Estrategia <ul><li>La Combinación de ambas Opciones conforman las Estrategias Genéricas </li></ul>Costo Mas Bajo De Toda La Industria Único En Toda La Industria Costo Mas Bajo En Un Segmento Elegido Único En Un Segmento Elegido
    82. 82. <ul><li>Producto bueno y básico </li></ul><ul><li>Que se adapte a las necesidades básicas del consumidor </li></ul><ul><li>Sin envoltorios características o servicios especiales </li></ul><ul><li>Sacar ventaja de costos de varias fuentes </li></ul><ul><li>Conciencia de costos tiene que estar inserta en la cultura organizacional. </li></ul><ul><li>Liderazgo de costos </li></ul>
    83. 83. <ul><ul><li>Poder aplicar economías de escala </li></ul></ul><ul><ul><li>Poder aplicar la curva de aprendizaje </li></ul></ul><ul><ul><li>Tener un producto o servicio estandarizado </li></ul></ul><ul><ul><li>Tener amplios canales de distribución para poder ubicar el volumen </li></ul></ul><ul><ul><li>Hacer un continuo control de costos </li></ul></ul><ul><ul><li>Investigación y desarrollo debe estar orientado hacia la disminución de costos (tecnología de proceso) </li></ul></ul><ul><li>Liderazgo de costos amplio implica en general ... </li></ul>
    84. 84. <ul><ul><li>Elegir un segmento con necesidades </li></ul></ul><ul><ul><li>Distintivas y poco sofisticadas </li></ul></ul><ul><ul><li>Invertir en donde sea necesario para disminuir costos </li></ul></ul><ul><ul><li>Identificar los costos que pueden minimizarse mejor por estar focalizado </li></ul></ul><ul><li>Liderazgo de costos focalizados implica en general ... </li></ul>
    85. 85. <ul><li>Liderazgo no puede mantenerse </li></ul><ul><ul><li>Competidores imitan </li></ul></ul><ul><ul><li>La tecnología cambia </li></ul></ul><ul><ul><li>Cambios en la industria </li></ul></ul><ul><li>La proximidad a un producto diferenciado elimina la ventaja de precio/costo </li></ul><ul><li>Competidores logran ventaja de costo en segmentos </li></ul><ul><li>Riegos de una estrategia de liderazgo en costos </li></ul>
    86. 86. <ul><li>Tener un producto / servicio que satisfaga mejor las necesidades del consumidor </li></ul><ul><li>Que el consumidor este dispuesto a pagar por esa diferencia </li></ul><ul><li>Crear una imagen de “único” para dicho producto </li></ul><ul><li>Crear valor para el consumidor </li></ul><ul><li>Comunicar dicho valor hacia adentro y hacia afuera </li></ul><ul><li>La diferenciación implica ... </li></ul>
    87. 87. <ul><li>Investigación y desarrollo orientado al producto </li></ul><ul><li>Personal orientado / capacitado a producir y vender la diferenciación. </li></ul><ul><li>Alta inversión en publicidad: Generar imagen y comunicar diferenciación </li></ul><ul><li>Canales de distribución que accedan a todo el mercado y que sepan vender la diferenciación </li></ul><ul><li>La diferenciación amplia implica en general </li></ul>
    88. 88. <ul><li>Encontrar un segmento con necesidades más sofisticadas. </li></ul><ul><li>Servir específicamente dicho segmento. </li></ul><ul><li>Hacer un marketing muy selectivo. </li></ul><ul><li>Personal altamente capacitado para dicho segmento. </li></ul><ul><li>Imagen, marca y reputación muy fuertes. </li></ul><ul><li>La diferenciación focalizada implica además ... </li></ul>
    89. 89. <ul><li>Un Plan como la suma de Planes </li></ul><ul><li>Formulación o Ejecución de la Estrategia </li></ul><ul><li>¿Cómo administramos la Estrategia? </li></ul>Revisión De Los Temas Tratados
    90. 90. Planificación Estratégica Y Su Relación Con El Control Financiero Claudia Valdés Muñoz [email_address]
    91. 91. Capítulo 2 El Control De Gestión Como Herramienta De Administración
    92. 92. Temario <ul><li>Definición De Control De Gestión </li></ul><ul><li>Origen Y Evolución Del Proceso De Control </li></ul><ul><li>Procesos De Gestión </li></ul><ul><li>Evaluación De La Coherencia De Las Actividades Con La Estrategia </li></ul><ul><li>Medidas Correctivas Y De Gestión </li></ul><ul><li>Sistemas De Información De Registro De Información Operacional </li></ul><ul><li>Apoyo En Toma De Decisiones </li></ul>
    93. 93. Definición De Control De Gestión
    94. 94. <ul><li>Es un proceso cotidiano en toda la organización. </li></ul><ul><li>Es efectuado por el personal en todos los niveles. </li></ul><ul><li>Proporciona una seguridad razonable. </li></ul><ul><li>Está dirigido al logro de los objetivos. </li></ul>Definición De Control De Gestión Es la revisión razonada de los resultados.
    95. 95. <ul><li>Estandarizar y orientar la ejecución de las revisiones de control, por parte de los responsables, desde su planeación hasta la presentación del informe de resultados. Sumando, el seguimiento de las acciones de mejora correspondientes. </li></ul>Objetivo General
    96. 96. <ul><li>Mejoramiento de Controles Internos en los Procesos. </li></ul><ul><li>Evaluación de Riesgos. </li></ul><ul><li>Evaluación y Seguimiento de Programas y Proyectos. </li></ul><ul><li>Evaluación de Indicadores de Desempeño. </li></ul><ul><li>Adopción de Mejores Prácticas. </li></ul><ul><li>Evaluación de Control Interno a la Tecnología de Información. </li></ul><ul><li>Promoción del Ambiente Ético y Cultura de Control. </li></ul><ul><li>Evaluación y Seguimiento del cumplimiento de metas. </li></ul>Ventajas Del Control de Gestión
    97. 97. Origen Y Evolución Del Proceso De Control
    98. 98. Antes Ahora Después <ul><li>Control Interno </li></ul><ul><li>asociado a control financiero a cargo de equipos de auditores. </li></ul><ul><li>Foco en las malas </li></ul><ul><li>prácticas financieras. </li></ul><ul><li>Enfoque no asociado al planeamiento estratégico. </li></ul><ul><li>Reportes e informes posteriores , que no permitían reaccionar a tiempo. </li></ul><ul><li>Globalización de la información y de los resultados comparativos. </li></ul><ul><li>Mejora la calidad de la comunicación. </li></ul><ul><li>Software especializados funcionando en todas las empresas. </li></ul><ul><li>Revisión de las tecnologías implementadas. </li></ul><ul><li>Control Interno </li></ul><ul><li>multidisciplinario , abierto y transparente. </li></ul><ul><li>Ánimo proactivo y constructivo de los riesgos. </li></ul><ul><li>Enfoque asociado al planeamiento estratégico. </li></ul><ul><li>Reportes e informes on line. </li></ul><ul><li>Implementación de mejoras tecnológicas. </li></ul>
    99. 99. Antes Ahora Después <ul><li>Para el Auditor Interno. </li></ul><ul><ul><li>Control Financiero y verificación de fraudes. </li></ul></ul><ul><li>Para el Contralor General, quien no es un Auditor sino un Ingeniero. </li></ul><ul><ul><li>Integración de Sistemas, para proveer de información para la gestión. </li></ul></ul><ul><li>Para el Planning Manager quien podría ser incluso un psicólogo o sociólogo. </li></ul><ul><ul><li>Optimiza el uso de la información, y busca nuevos espacios para su negocio, a través de la persuasión. </li></ul></ul>Desafíos Del Control De Gestión
    100. 100. Antes Ahora Después <ul><li>Norte: Es la Comunicación Efectiva </li></ul><ul><li>Del Qué , Cómo , Quién , y Cuándo </li></ul>Desafíos Del Control De Gestión
    101. 101. Procesos De Gestión
    102. 102. <ul><li>El modelo económico de impulsores que guían la performance financiera. </li></ul><ul><li>La identificación de segmentos de clientes meta y su proposición de valor. </li></ul><ul><li>La visión enfocada en procesos de los negocios utilizando la cadena de valor. </li></ul><ul><li>Los activos intangibles necesarios para impulsar la performance. </li></ul>Estrategia productividad Estrategia crecimiento ingresos Mejorar Valor para Accionista Perspectiva Financiera Una fuerza de trabajo preparada y motivada Competencias estratégicas Tecnologías estratégicas Clima para acción Perspectiva Crecimiento y Aprendizaje Perspectiva Operación Interna “ Construir la marca” “ Lograr la venta” “ Entregar el producto” “ Servicio excepcional” Proposición de valor al cliente Satisfacción del cliente Perspectiva Clientes Precio Calidad Tiempo Funcionalidad Servicio Relación Marcas Procesos De Gestión
    103. 103. Ejecutar la estrategia requiere administrar 4 perspectivas: Visión y Estrategia Perspectiva Clientes “ Para lograr nuestra visión, como debemos ser vistos por nuestros clientes?” Indicadores Metas Objetivos Iniciativas Perspectiva Operativa “ Para satisfacer a nuestros dueños y clientes, en qué procesos de negocios debemos ser excelentes?” Indicadores Metas Objetivos Iniciativas Perspectiva Financiera “ Para ser exitosos financieramente, como debemos ser vistos por nuestros accionistas?” Indicadores Metas Objetivos Iniciativas Perspectiva Crecimien to y Aprendizaje “ Para lograr nuestra visión, como debemos mantener nuestra habilidad para cambiar y mejorar?” Indicadores Metas Objetivos Iniciativas
    104. 104. Modelo para la Acción Procesos De Gestión <ul><li>Rentabilidad </li></ul><ul><li>Más clientes </li></ul><ul><li>Menos a viones </li></ul><ul><li>Valor de mercado </li></ul><ul><li>Ingreso por asiento </li></ul><ul><li>C osto de leasing de aviones </li></ul><ul><li>30% CAGR </li></ul><ul><li>20% CAGR </li></ul><ul><li>5% CAGR </li></ul>Objetivos Mediciones Metas Iniciativa <ul><li>Vuelo a tiempo </li></ul><ul><li>Precios más bajos </li></ul><ul><li>Ranking de llegada a tiempo de FAA </li></ul><ul><li>Ranking de clientes (encuesta d e mercado) </li></ul><ul><li># 1 </li></ul><ul><li># 1 </li></ul><ul><li>Administración de calidad (TQM) </li></ul><ul><li>Programa de lealtad de clientes </li></ul><ul><li>Rápido reabasteci-miento en tierra </li></ul><ul><li>Tiempo en tierra </li></ul><ul><li>Partida a tiempo </li></ul><ul><li>30 Minutos </li></ul><ul><li>90% </li></ul><ul><li>O ptimización de tiempo de ciclo </li></ul><ul><li>Alineamiento del equipo en tierra </li></ul><ul><li>%de equipo en tierra con acciones </li></ul><ul><li>%de equipo en tierra con entrenamiento </li></ul><ul><li>Año 1 70% </li></ul><ul><li>Año 3 90% </li></ul><ul><li>Año 5 100% </li></ul><ul><li>ESOP </li></ul><ul><li>Entrenamiento de equipo en tierra </li></ul>Temas Estratégicos: Eficiencia de los Procesos Rentabilidad Financier a Menos Aviones Incrementaingreso El vuelo está en tiempo Precios más bajos Aprendizaje Rápido reabastecimien-to en tierra Alineamiento de l equipo de tierra Clientes Operativa
    105. 105. Evaluación De La Coherencia De Las Actividades Con La Estrategia
    106. 106. <ul><li>la Estrategia fue mal comunicada ? </li></ul><ul><li>los planes no son coherentes con la Estrategia ? </li></ul><ul><li>no hay alineamiento al interior de la organización ? </li></ul><ul><li>los proyectos no han sido lo que se esperaba de ellos ? </li></ul><ul><li>los altos directivos defraudan a la organización con actitudes no acordes ? </li></ul><ul><li>………………… .. </li></ul>¿Qué Ocurre Cuándo … Todos participan opinando ….
    107. 108. Ejecutar la estrategia requiere administrar 4 perspectivas: Visión y Estrategia No se cumplen Perspectiva Clientes “ Para lograr nuestra visión, como debemos ser vistos por nuestros clientes?” Indicadores Metas Objetivos Iniciativas Perspectiva Operativa “ Para satisfacer a nuestros dueños y clientes, en qué procesos de negocios debemos ser excelentes?” Indicadores Metas Objetivos Iniciativas Perspectiva Financiera “ Para ser exitosos financieramente, como debemos ser vistos por nuestros accionistas?” Indicadores Metas Objetivos Iniciativas Perspectiva Crecimien to y Aprendizaje “ Para lograr nuestra visión, como debemos mantener nuestra habilidad para cambiar y mejorar?” Indicadores Metas Objetivos Iniciativas Somos Ineficientes Pérdida de Confianza Falta Motivación Pérdida de Rentabilidad
    108. 109. Medidas Correctivas Y De Gestión
    109. 110. <ul><li>Estamos frente a: </li></ul><ul><li>Un sistema de medición </li></ul><ul><li>Un sistema de administración estratégico </li></ul><ul><li>Una herramienta de comunicación </li></ul><ul><li>Un esquema para fijar metas y priorizar iniciativas </li></ul>Modelo de Balanced ScoreCard
    110. 111. El BSC - parte de un continuo de lógica y acción que traduce la misión en resultados deseados Modelo de Balanced ScoreCard <ul><li>Valores </li></ul><ul><li>¿En qué creemos? </li></ul><ul><li>Visión </li></ul><ul><li>¿Qué queremos ser? </li></ul><ul><li>Estrategia </li></ul><ul><li>- Nuestro Plan </li></ul><ul><li>Balanced ScoreCard </li></ul><ul><li>Ejecución de la Estrategia </li></ul><ul><li>Iniciativas Estratégicas </li></ul><ul><li>¿Qué necesitamos hacer? </li></ul><ul><li>Objetivos Personales </li></ul><ul><li>- ¿Qué necesito hacer? </li></ul>Misión Fundación de la Estrategia Acciones Estratégicas
    111. 112. <ul><li>Ayudar a desarrollar en el personal la capacidad innovadora y emprendedora (Innovación y Capacidad Emprendedora). La existencia de sugerencias, acompañadas de incentivos. La mayor motivación y satisfacción de los empleados, reducir la rotación y mejorar substancialmente la productividad. </li></ul>Sugerencias ejecutivos Grupos de mejoramiento Incentivos Capacitación Capacidad Emprendedora Innovación Desarrollo nuevas ideas de negocio Productividad Satisfacción Personal Motivación Relaciones Causa-Efecto del Modelo BSC
    112. 113. Perspectiva Operacional <ul><li>Las sugerencias de los empleados capacitados e incentivados, generan incrementos en la productividad y mejoramiento de los procesos. </li></ul>Costo de Mala calidad Defectos Reprocesos Calidad de Producto y De servicio Relaciones Causa-Efecto del Modelo BSC Satisfacción de Clientes Externos Satisfacción de Clientes Internos Conocimiento del cliente Perspectiva de Clientes En la medida en que, mejora la calidad del producto y la calidad del servicio al cliente, parece previsible que aumente la mayor satisfacción de los distribuidores. Perspectiva Económica-Financiera Utilidades Creación de valor Activos Todas las mejoras expuestas pueden generar una mayor productividad de los activos y un incremento de las utilidades.
    113. 114. Sistemas De Información De Registro De Información Operacional
    114. 115. <ul><li>“ Los factores claves para cada perspectiva, pueden integrarse en un Balanced ScoreCard ” </li></ul>
    115. 116. <ul><li>Se deben seguir el siguiente calendario de actividades: </li></ul><ul><li>Definición de la Misión </li></ul><ul><li>FODA, en cada perspectiva y análisis </li></ul><ul><li>Oferta de valor al cliente </li></ul><ul><li>Definición de desafíos </li></ul><ul><li>Definición de Iniciativas </li></ul><ul><li>Objetivos, Indicadores y Metas </li></ul><ul><li>Plan Estratégico y Cuadro de Mando </li></ul><ul><li>Definiciones de desarrollo, seguimiento y control </li></ul>Implementación de un Modelo BSC
    116. 117. Cuadro de Mando Integral Definición de Visión: La estrella de Belén (largo plazo) Definición de Misión: El monte a escalar (mediano plazo) Estrategia del Entorno Determinar oportunidades y amenazas Macroentorno: PEST Microentorno: Porter Cadena de Valor de la Industria Factores Claves de Éxito Fuentes de ventajas Competitivas Estrategias: Genérica/Competitiva/Crecimiento Planes Funcionales: (Objetivos, Estrategias, Planes de Acción) Planes de Contingencia Objetivos Estratégicos Control de Gestión (Cuadro de Mando Integral) Análisis Interno: Perfil funcional Cadena de Valor de la Empresa Ventaja Competitiva
    117. 118. Indicadores de Gestión Financieros Operacionales Recursos Humanos Ventas Marketing Relaciones Públicas Un Cuadro de Mando puede incluir variables cuantitativas como cualitativas
    118. 119. La Integralidad <ul><li>El Balanced ScoreCard traduce la estrategia y visión/misión de una organización en un conjunto integral de medición de resultado. </li></ul><ul><li>El Balanced ScoreCard no se centra solamente en el logro de resultados financieros. </li></ul><ul><li>Resalta los objetivos no financieros que una organización debe alcanzar para lograr sus objetivos financieros </li></ul>
    119. 120. La Implementación <ul><li>La implementación de un Balanced ScoreCard exige la participación de toda la compañía, desde los niveles ejecutivos hasta los niveles operativos. </li></ul><ul><li>La difusión de la Estrategia es una etapa importante, sumado a las herramientas tecnológicas, que permiten conocer en tiempo y oportunidad los datos que van actualizando el Cuadro de Mando. </li></ul><ul><li>La definición de estándares o variables de medición, contra las cuales vamos a poder verificar el resultado en cada uno de los indicadores es una tarea de suma importancia. </li></ul><ul><li>El Cuadro de Mando debe tener una presentación simple, de tal forma que los ejecutivos que llevan el Mando, puedan navegar con facilidad, en forma efectiva y con atención en aquellas variables o indicadores muestran resultados críticos, respecto del estándar definido. </li></ul>
    120. 121. Beneficios y Riesgos <ul><li>Se debe tener presente eso sí que el Cuadro de Mando es necesario, pero no suficiente para interiorizarse a fondo de la real situación de la empresa. Dado lo anterior su uso constituye una herramienta de apoyo, sobre la cual se debe conocer su significado y alcance. </li></ul>Beneficios Riesgos <ul><li>Monitoreo permanente del </li></ul><ul><ul><li>alcance de la Estrategia en la Organización </li></ul></ul><ul><li>Los Ejecutivos disponen de </li></ul><ul><ul><li>más tiempo para elaborar nuevas Estrategias. </li></ul></ul>Pensar de que es suficiente con administrar a través de uso de un Cuadro de Mando
    121. 122. <ul><li>Dimensión </li></ul><ul><li>Financiera </li></ul>Formulación Dimensión Clientes Dimensión Operativa Dimensión Innovación y Mejora continua ROI –RCE –EVA Utilidad/Inversión Fidelidad del Cliente Satisfacción del Cliente Calidad/Servicios Capacitación de Los empleados Incremento en ventas Entrega puntual Entrepreneuship Motivación
    122. 123. <ul><li>El BSC pretende traducir la estrategia y la misión de una organización, en un conjunto de indicadores que informan de la consecución de los objetivos. </li></ul><ul><li>Se trata de obtener información relevante sobre las principales variables que pueden llevar al éxito de la organización. </li></ul><ul><li>Es útil para comunicar la estrategia a toda la organización, y para que los objetivos de cada empleado sean coherentes con los de la empresa. </li></ul><ul><li>Otros aportes del BSC que se han resaltado tienen que ver con su potencial como instrumento de capacitación, de mejoramiento continuo y de revisión de la estrategia. </li></ul>
    123. 124. Consideraciones Iniciales <ul><li>¿ Con qué tecnología contamos ? </li></ul><ul><li>La implementación técnica del Balance ScoreCard, requiere de un diagnóstico técnico inicial </li></ul><ul><li>¿ Es suficiente un ERP ? </li></ul><ul><li>El ERP como Planificador de Resultados Empresariales, no es suficiente para abordar la implementación de un Cuadro de Mando </li></ul><ul><li>¿ Disponemos de todos los datos que queremos monitorear ? </li></ul><ul><li>Los datos están disponibles, con la periodicidad requerida </li></ul>
    124. 125. Consideraciones Iniciales <ul><li>¿ Cómo determino qué variables deben estar ? </li></ul><ul><li>El proceso es posible que el equipo de proyectos determine un número de variables clave extremadamente elevado, tal que su configuración en una pantalla, sea imposible. </li></ul><ul><li>Resumir y concluir en las variables claves, es determinante en la etapa de implementación técnica. </li></ul><ul><li>¿ Cómo determino los Usuarios de Acceso al Cuadro de Mando ? </li></ul><ul><li>Es importante tener presente, que los usuarios que requieren de este Cuadro de Mando, son aquellos que toman decisiones ejecutivas periódicas y que en definitiva han participado en la definición de la Estrategia. </li></ul>
    125. 126. Consideraciones Iniciales <ul><li>¿ Cómo realizaré la difusión en la organización ? </li></ul><ul><li>La comunicación interna debe ser transparente; lo cual significa que los trabajadores deben saber que hay información que llegará directamente y en forma resumida a los Ejecutivos de alto nivel, y que por lo tanto su quehacer causará un impacto directo en la alta gerencia </li></ul>
    126. 127. Consideraciones Iniciales <ul><li>Un ejemplo </li></ul><ul><li>Rentabilidad de una línea de producto, asociada a la Estrategia de penetración de mercado en un determinado segmento </li></ul>Real Estándar Evaluación 18,4% 20,0%
    127. 128. Rentabilidad Real Precio Me Costo Me 18,4% $ 125 $ 102 Rentabilidad Estándar Precio Me Costo Me 20% $ 125 $ 100
    128. 129. Items Costo Costo Me Estado Materia Prima Agua Envases Mano de Obra Transporte Luz $ 14 $ 16 $ 28 $ 12 $ 14 $ 18 Rentabilidad Estándar Precio Me Costo Me 20% $ 125 $ 102
    129. 130. Proveedores Envases Costo Me Estado I&F Cia. Ltda Juan Jiménez Rojas Luis Bremen $ 23 $ 25 $ 30
    130. 131. Características del Software <ul><li>¿ Estamos pensando en Business Suite ? </li></ul><ul><li>La implementación de un Balance ScoreCard requiere de una herramienta base calificada, y con suficientes interrelaciones entre los sistemas, que permitan hacer fluir la información en tiempo real </li></ul><ul><li>Es decir, se requiere de una familia de soluciones que ofrezcan aplicaciones de negocio abiertas que maximizan la rentabilidad de las relaciones integrando personas, información y procesos. </li></ul><ul><li>Estas aplicaciones permiten a los usuarios obtener resultados coherentes en toda la red empresarial y proporcionan la flexibilidad necesaria para gestionar los continuos cambios inherentes al entorno empresarial actual. </li></ul>
    131. 132. Características del Software <ul><li>¿ Qué se puede hacer si hay sistemas no integrados ? </li></ul><ul><li>El equipo de proyecto debe considerar esta barrera de la información, y se puede llegar a una plataforma de información del tipo Power Play que recolecta datos de distintos sistemas no necesariamente integrados entre si. </li></ul><ul><li>Del mismo modo, se puede crear un enlace de datos manuales, que se ingresen a las planillas de control en forma y oportunidad. </li></ul>
    132. 133. Análisis del Formulario de Estructuración <ul><li>Dependiendo de las posibilidades del sistema, la estructuración piramidal de los datos, se transforma en una actividad a la cual hay que dedicar tiempo. </li></ul><ul><li>En esta etapa deben trabajar mancomunadamente los analistas funcionales con los analistas técnicos. Los primeros definen las variables que deben fluir al Cuadro de Mando, los segundos realizar la labor técnica de recolección de datos, diseño de pantallas, y mecanismos de mantención y consulta adecuados para los usuarios. </li></ul>
    133. 134. Ingreso de Catálogos <ul><li>En la etapa de implementación técnica hay requerimientos de digitación o migración de datos relevantes, tales como el plan de cuentas o el catálogo de productos </li></ul><ul><li>Estas tareas deben siempre ser vistas por los analistas funcionales que conocen de dichos datos. </li></ul>
    134. 135. Planificación y Control <ul><li>La planificación del proyecto de implementación, define las responsabilidades de cada uno de los participantes y el tiempo comprometido para la ejecución. </li></ul><ul><li>Debe además, hacer un responsable del control del proyecto. </li></ul><ul><li>Además, es importante señalar que el equipo de proyecto debe realizar reuniones periódicas de revisión de avances, definición de requerimientos y elaboración de informes de avance hacia la alta gerencia. </li></ul>
    135. 136. Reportes <ul><li>No obstante el Cuadro de Mando en si mismo, se debe definir una unidad a cargo del monitoreo global, que verifique y haga el seguimiento periódico. </li></ul><ul><li>Esta área debe entregar reportes, a las distintas áreas de la empresa, que requiere un resultado cierto de su gestión. </li></ul><ul><li>La mayor parte de las veces, estos reportes acumulan datos de un cierto período definido, para cada una de las variables. </li></ul>
    136. 137. Sistematización Y Mejoramiento <ul><li>Un Balance ScoreCard sistematizado provee información para la toma de decisiones en forma continua; no obstante, debe incorporar también datos relevantes de nuevos productos, nuevas áreas de negocios, y también nuevas tecnologías. </li></ul><ul><li>El Balance ScoreCard mostrará una mejora continua fruto del avance de la organización. </li></ul><ul><li>Este proceso es natural y no requiere de un equipo especializado, ni de un proyecto específico para que se lleve a cabo. </li></ul>
    137. 138. Apoyo En La Toma De Decisiones
    138. 139. Decisiones En Base a Resultados Objetivos <ul><li>Información oportuna, permite tomar decisiones a tiempo que permitan ajustar los resultados. </li></ul><ul><li>Información que permite tomar decisiones objetivas, en base a resultados reales. </li></ul><ul><li>Información que permite conocer la posición competitiva, y las ventajas reales de la empresa. </li></ul><ul><li>Información cuantitativa y cualitativa relevan te para la toma de decisiones gerenciales. </li></ul>
    139. 140. Caso en Video Para Desarrollo En Clases Tecnologías Pérez
    140. 141. Planificación Estratégica Y Su Relación Con El Control Financiero Claudia Valdés Muñoz [email_address]
    141. 142. Capítulo 3 Comenzaremos La Jornada Con La Discusión Y Presentación Del Caso
    142. 143. Video El Castor
    143. 144. Día 3 Herramientas De Control De Gestión (Los Erp’s)
    144. 145. Temario <ul><li>¿Qué Es Un Erp? </li></ul><ul><li>Revisemos Un Poco de Historia </li></ul><ul><li>¿Por Qué Hablamos de Erp? </li></ul><ul><li>Entendamos Qué Es Un Software Enterprise-wide </li></ul><ul><li>¿Por Qué Cambiar? </li></ul><ul><li>ERP vs. ERP II </li></ul><ul><li>Limitaciones De Erp </li></ul><ul><li>Metodología De Implementación de Erp </li></ul><ul><li>Maximizar La Inversión En ERP </li></ul>
    145. 146. ¿ Qué Es Un ERP ? <ul><li>Un sistema ERP es un conjunto de programas integrados que apoya las principales actividades de organizacionales tales como producción y logística, finanzas y contabilidad, ventas y recursos humanos. Esto significa que lo que se trata, es de contar con un solo programa de software que satisfaga las necesidades de todos los departamentos de la empresa. Antiguamente cada uno de los sectores contaba con su propio sistema. Lo que el ERP hace, es combinar todos los sistemas en un solo programa de software integrado que “corre” (ejecuta) en una sola base de datos, de tal manera que varios departamentos puedan intercambiar, acceder y actualizar información y comunicarse con los otros departamentos mas fácilmente. </li></ul>
    146. 147. Revisemos Un Poco De Historia, ¿Cómo Llegamos Hasta Aquí? <ul><li>Sistemas a medida </li></ul><ul><li>Preprogramados puramente funcionales </li></ul><ul><li>Preprogramados para procesos específicos </li></ul><ul><li>MRP (Material Requirements Planning) </li></ul><ul><li>MRP II (Manufacturing Resources Planning) </li></ul><ul><li>ERP (Enterprise Resources Planning) </li></ul><ul><li>Extended ERP (+ Business Support functionality ) </li></ul><ul><li>eEnhanced ERP (+ eBusiness facilities) </li></ul><ul><li>Próximo? </li></ul><ul><li>En cada caso una etapa se construyó sobre un cierto “fracaso” de la etapa anterior </li></ul>
    147. 148. ¿Por Qué Hablamos De ERP? <ul><li>Las soluciones de E R P han sido descriptas como la segunda tecnología en importancia de la última década – después de Internet. </li></ul><ul><li>Deben ser importantes – las empresas invirtieron varios millones y a veces cientos de millones de dólares en sistemas de este tipo. </li></ul>
    148. 149. ¿Por qué Hablamos De ERP? <ul><li>Enterprise Solutions crea valor de dos maneras: </li></ul><ul><ul><li>Conecta y gestiona los flujos de información en organizaciones complejas para que el personal de gestión y operativo pueda tomar decisiones en base a información “perfecta”, que refleje verdaderamente el estado actual del negocio. </li></ul></ul><ul><ul><li>También automatiza procesos complejos de transacciones y por ende, ahorra costos. </li></ul></ul><ul><li>Una cantidad importante de empresas de mediana a gran envergadura han lanzado/finalizado la implementación de sus sistemas ERP con gran expectativa. </li></ul><ul><li>Sin embargo, muchas de ellas aún no han llegado a lograr los beneficios esperados a partir de sus implementaciones iniciales de sistemas ERP. </li></ul>
    149. 150. Expectativas Equivocadas <ul><li>Una de las explicaciones de esta frustración es la falsa expectativa de que la mera implementación de un sistema generará beneficios. </li></ul>“ Instálelo y obtendrá los beneficios.” ERP
    150. 151. Entendamos Qué Es Un Software Enterprise-wide <ul><li>Un Software Enterprise-wide es . . </li></ul><ul><ul><ul><li>Sólo software </li></ul></ul></ul><ul><ul><ul><li>Sofisticado, muy flexible </li></ul></ul></ul><ul><ul><ul><li>Un conjunto de procesos transaccionales estructurados de negocios </li></ul></ul></ul><ul><ul><ul><li>Un modelo de datos </li></ul></ul></ul><ul><ul><ul><li>Una plataforma técnica común </li></ul></ul></ul><ul><li>Tal vez la confusión surge de no diferenciar qué constituye un sistema ERP y qué no.. </li></ul>
    151. 152. Entendamos Qué Es Un Software Enterprise-wide <ul><li>Un Software Enterprise-wide no es . . . </li></ul><ul><ul><ul><li>Una visión estratégica u operativa </li></ul></ul></ul><ul><ul><ul><li>Los mejores procesos </li></ul></ul></ul><ul><ul><ul><li>Un substituto de una buena planificación </li></ul></ul></ul><ul><ul><ul><li>Un substituto del apoyo gerencial y de una amplia participación de los usuarios </li></ul></ul></ul>
    152. 154. Implementar vs. Transformar <ul><li>Investigando las razones de éxito/fracaso de diferentes proyectos se llego a diferenciar transformar de implementar un sistema. </li></ul>Tecnología Procesos Estrategia Gente
    153. 155. ¿ Por Qué Cambiar ? <ul><li>Una vez que entendemos que el cambio es más que la implementación de una solución tecnológica, podemos empezar a pensar ordenadamente qué queremos lograr. </li></ul>Business Case Por qué cambio? Qué pretende lograr el cambio?
    154. 156. ¿ Qué Cambiar? <ul><li>Un estudio reciente de Accenture establece las siguientes prioridades para los objetivos buscados. </li></ul>Aumento de ingresos Menor cantidad de recursos físicos Mejor gestión de inventarios y de activos Reducción de tiempos Reducción de personal Transacciones más rápidas y más precisas Mejor servicio y retención de clientes Mejor gestión financiera Mejor toma de decisiones gerenciales Mayor flexibilidad Primera prioridad Segunda prioridad Tercera prioridad
    155. 157. ¿Qué Se Consiguió Hasta Ahora? <ul><li>Desafortunadamente hay un porcentaje alto de frustraciones, aunque ha disminuido en los últimos años. </li></ul>Aumento de ingresos Mejor gestión de inventarios y de activos Reducción de tiempos Reducción de personal Transacciones de Información más rápidas Mejor servicio y retención de clientes Mejor gestión financiera Mejor toma de decisiones gerenciales Menor cantidad de recursos físicos Facilidad de expansión/crecimiento
    156. 158. Satisfacer Las Expectativas Requiere Coherencia Entre El Resultado Esperado Y La Magnitud Del Cambio Nivel de participación gerencial Cambio del negocio Implicancias del Caso de Negocios Características Instalar software Simplificar procesos e instalar software Transformar la empresa e instalar el software Realizar una reingeniería e instalar el software Gerentes funcionales Gerentes de procesos Gerentes de las UN Gerentes de la empresa Según sea necesario para el software Mejoras incrementales de eficiencia Estrategia y procesos transformados a nivel UN Cambio a nivel empresa de la estrategia y procesos core. Costos de tecnología y beneficios solamente Costos y beneficios de la eficiencia de los procesos y la tecnología Costos y beneficios de la reingeniería de los procesos y la tecnología Costos y beneficios de la sinergia entre unidades de negocios, la organización, los procesos y la tecnología. ROI Potencial Muy bajo Limitado Mayor Substancial <ul><li>Un adecuado business case es el vehículo para ayudar al management a determinar la magnitud y las características del cambio requerido para el resultado esperado. </li></ul>
    157. 159. También La Coherencia Interna Del Proyecto Debe Ser Tenida En Cuenta Cambio limitado requerido Beneficios negativos o pérdida de beneficios Gastos excesivos de TI Captura máxima de los beneficios Sistemas de TI Función única A nivel empresa Tecnología informática a nivel empresa Bajo Alto Grado de inversión y cambio de TI Bajo Alto Grado de cambio de los procesos de negocios Riesgo de invertir demasiado en TI con relación al impacto en el negocio Riesgo de cambiar significativamente los procesos de negocios sin un soporte apropiado de TI Multi- funcional Unidad de Negocios Mejoras de procesos y de ERP
    158. 160. La Historia Ha Demostrado Que Debe Prestarse Atención A Cuán “Estandar” Puede Implementarse El Software <ul><li>Toda la experiencia dice que cuanto más estándar pueda implementarse la solución, mas controlable serán el costo y el plazo. </li></ul><ul><li>Aquellas organizaciones que realizaron significativas modificaciones mas frecuentemente se vieron frustradas por los resultados. </li></ul><ul><li>Sin embargo </li></ul><ul><ul><li>Muchas empresas han desarrollado recientemente o estaban planeando desarrollar aplicaciones a medida para obtener una ventaja competitiva. </li></ul></ul><ul><ul><li>Muchas empresas han mencionado la necesidad de contar con una funcionalidad específica para su industria que en su momento no estaba disponible por parte del proveedor de soluciones ERP. </li></ul></ul>
    159. 161. <ul><li>La mayoría de los beneficios se logran con el tiempo </li></ul>Finalmente La Implementación Suele Ser El Principio Y No El Fin De La Transformación Durante el 1er año 1-2 años 2-4 años Más de 4 años Transacciones de información más rápidas Mejor gestión financiera Mejor toma de decisiones gerenciales Mejor gestión de Inventarios y activos Reducción de tiempos Menor cantidad de recursos físicos y mejor logística Facilidad de expansión/ crecimiento y mayor flexibilidad Mejor servicio y retención de clientes Reducción de personal Aumento de ingresos
    160. 162. <ul><li>Los Web Services son estándares, protocolos y servicios de directorio que permiten a las aplicaciones basadas en la web compartir datos entre ellas independientemente de los lenguajes de programación en que fueron desarrolladas o las plataformas en que residen. </li></ul><ul><li>Los Web Services facilitan la integración entre aplicaciones tanto dentro como fuera del firewall. </li></ul><ul><li>También pueden actuar como mini-aplicaciones por separado, permitiendo tareas simples tales como la cotización de seguros o la verificación del crédito en forma online, a través de la web. </li></ul><ul><li>Los Web Services son ideales para las aplicaciones asincrónicas con bajos volúmenes de transacciones. </li></ul>Los Web Services Constituyen Una De Las Más Herramientas De Integración Más Novedosas Y Recientes…
    161. 163. <ul><li>Los propulsores de los Web Services argumentan que permitirán un nuevo esquema de flexibilidad e integración de varias aplicaciones distribuidas, logrando eliminar tal vez la necesidad de contar con un sistema integrado y centralizado como un ERP. </li></ul><ul><li>Otras opiniones indican que los Web Services se utilizarán en gran medida para fines de integración, así como para complementar la funcionalidad de las core enterprise solutions según sea necesario. </li></ul>Los Web Services Constituyen Una De Las Más Herramientas De Integración Más Novedosas Y Recientes…
    162. 164. Evolución Histórica 2004- ESA ( E nterprise S ervice A rchitecture) 2000-2006 ERP Extendido o ERP II Foco en el Cliente. Optimización de la red total del negocio incluyendo proveedores y clientes. Internet Enable. 1990’s ERP Enfocado en el cliente. Transacciones en Tiempo Real. Cliente – Servidor 1980’s MRP II Mayores reducciones debido a la integración con Sistemas Contables y de Recursos Humanos. Procesamientos en Batch. Mainframes 1960-70’s MRP ( M anufacturing R esource P lanning) Reducción de Inventario y tiempos de procesamiento con nuevos sistema de planificación de producción. Mainframes
    163. 165. Tecnología: Del ERP Al ERPII Fuente: SAP.com ERP ERP to ERP ERP II
    164. 166. ERP vs. ERP II Sales Distribution Purchasing Human Resources Prod. Monitor. and Control Mnfg. Resour. Plang Financials Private MarketPlace Customer Relat. Mangmt. Partner Relat. Mgmt. Collaborative Product Commerce E-Procurement Integrated Plant Systems Supply Chain Mngmt. Supply Chain Mngmt. ERP ERP II
    165. 167. Principales Proveedores ERP <ul><li>SAP, Baan, Peoplesoft, JD Edwards, Oracle, Progress Software, QAD. </li></ul>
    166. 168. Limitaciones De Sistemas ERP <ul><li>Implementaci ó n es larga, cara y dif í cil, la implementaci ó n puede costar varias veces mas que la licencia. </li></ul><ul><li>La empresa tiene que adaptar sus procesos al sistema. </li></ul><ul><li>Dependencia de un solo proveedor </li></ul><ul><li>La fijaci ó n de un est á ndar a veces a adoptar el m í nimo com ú n denominador. </li></ul>
    167. 169. Metodolog í a de Implementaci ó n ERP <ul><li>En la metodología, las barras verticales son las etapas de trabajo dentro de un proyecto: </li></ul><ul><li>Planificación : Define el Solution Blueprint y organiza el proyecto (determina los objetivos del negocio, alcance, y requerimientos de alto nivel del proyecto). </li></ul><ul><li>Análisis:   Incluye la recolección, identificación, análisis y gestión de los requerimientos; evaluación detallada del paquete de software y selección de los componentes de infraestructura tecnológica; determinación del entorno y procesos necesarios. </li></ul><ul><li>Diseño:   Diseña las aplicaciones, arquitectura técnica, infraestructura técnica y el entrenamiento. </li></ul><ul><li>Construcción:   Desarrolla las aplicaciones, arquitectura técnica, infraestructura técnica y el entrenamiento. </li></ul><ul><li>Prueba:   Construye los componentes de test para todos los workstreams y valida la solución con los usuarios. </li></ul><ul><li>Implantación: Implementa de la aplicación, arquitectura técnica, infraestructura técnica, y training para la organización. </li></ul>
    168. 170. <ul><li>Las barras horizontales son workstreams, definidos como un dominio o área de trabajo: </li></ul><ul><li>Gestión del Proyecto: Incluye las tareas y los entregables necesarios para garantizar el éxito del proyecto. Se muestra en forma separada ya que abarca todo el ciclo de vida de un proyecto. Específicamente, incluye la planificación de los tiempos del proyecto y recursos; la gestión de los riesgos, la calidad y el alcance; la creación y gestión de los estándares del proyecto, el control del trabajo del proyecto, la medición del progreso y la elaboración de informes de grado de avance. </li></ul><ul><li>Aplicación : Este componente hace referencia a las tareas y los entregables necesarios para analizar, diseñar, construir y probar una aplicación paquetizada. </li></ul><ul><li>Arquitectura Técnica: Este componente da soporte al análisis, diseño, construcción, prueba del desarrollo, ejecución y entorno de operaciones necesarios para desarrollar y arrancar la aplicación. </li></ul><ul><li>Formación y Gestión del Desempeño: Este componente incluye las tareas y entregables necesarios para analizar, diseñar, construir y probar la capacitación, dar soporte al desempeño, y elaborar materiales de comunicación para los usuarios así como dar soporte y mantener la aplicación. </li></ul><ul><li>Introducción del Servicio: Asegura los requerimientos de operabilidad de la aplicación, determinando qué es lo que deben llevar a cabo las unidades de mantenimiento para dar soporte a la aplicación. </li></ul>Metodolog í a De Implementaci ó n ERP
    169. 171. Workstreams Actividad En la intersección entre la barra vertical (etapas) y la barra horizontal (workstreams) se encuentran las actividades del proyecto. Etapas Puntos de Transición Representa una interfaz entre dos equipos del proyecto, donde los entregables del proyecto son transicionadas desde un equipo a otro. Metodolog í a De Implementaci ó n ERP Construc.
    170. 172. Maximizar La Inversi ó n En ERP <ul><li>A lo largo de los a ñ os 90, los negocios m á s grandes cambiaron sus simples sistemas por sistemas comprensivos ERP comprados a proveedores como Oracle, PeopleSoft, y SAP, en un esfuerzo para estandarizar procesos de trabajos internos de oficina y reducir los gastos. Con el empleo de m á s y mejor organizados datos, los administradores ser í an m á s capaces de dirigir con é xito una empresa. </li></ul><ul><li>Mientras los sistemas ERP han tenido é xito en la estandarizaci ó n de procesos de trabajos internos de oficina y han mejorado las econom í as de costos, as í como la eficacia, permitiendo al CFO obtener menos informaci ó n (pero m á s valiosa) del nuevo sistema ERP que del sistema que este substituy ó . La promesa que los nuevos sistemas ERP proporcionaran una mejor informaci ó n anal í tica es incumplida gran: Se ha fallado en la creaci ó n de un negocio m á s provechoso por el mejor acceso a la informaci ó n. De hecho, la mayor parte de puestas en pr á ctica ERP no han a ñ adido nada a la capacidad de toma de decisiones de una empresa, y han causado una disminuci ó n real y palpable de la capacidad de toma de decisiones. </li></ul>
    171. 173. Capítulo 4 Diseño E Implementación Del Proceso De Control De Gestión
    172. 174. Temario <ul><li>Análisis Como Base Del Diagnóstico. </li></ul><ul><li>Establecimiento De Parámetros Estratégicos Y Procesos De Medición. </li></ul><ul><li>Herramientas Específicas Para El Control Gestión. </li></ul><ul><li>Evaluación De La Coherencia De Las Actividades Con La Estrategia. </li></ul><ul><li>Sistemas De Información De Registro De Información Operacional. </li></ul><ul><li>Proceso Operacional. </li></ul><ul><li>Definición Y Estructuración De Informes De Gestión. </li></ul><ul><li>Introducción Al Bsc Balanced Scorecard. </li></ul>
    173. 175. <ul><li>“ Control de gesti ó n es el proceso que consiste en aprovechar de forma eficaz, eficiente y permanente los recursos de la empresa para el logro de los objetivos definidos por la estrategia ” </li></ul>El Concepto De Control
    174. 176. <ul><li>El Control Un Proceso Continuo Y Din á mico Debe estar alineado con la estrategia empresarial Debe ser eficaz, que cumpla los objetivos Debe ser eficiente, que sirva para la mejora continua </li></ul>El Concepto De Control
    175. 177. Modelos De Control De Gestión <ul><li>Control Familiar </li></ul><ul><li>Empresa de peque ñ a dimensi ó n, escasa formalizaci ó n y con un estilo de direcci ó n personalista e informal. </li></ul><ul><li>En un entorno estable y/o local. </li></ul><ul><li>Con una estructura normalmente funcional y centralizada. </li></ul>
    176. 178. Modelos De Control De Gestión <ul><li>Control Burocrático </li></ul><ul><li>Empresa de gran dimensión, elevada formalización y con un estilo de dirección impersonal y formal. </li></ul><ul><li>En un entorno estable y/o local. </li></ul><ul><li>Con una estructura centralizada. </li></ul>
    177. 179. Modelos De Control De Gestión <ul><li>Control Por Resultados </li></ul><ul><li>Empresa de gran dimensión, elevada formalización y con un estilo de dirección impersonal y formal. </li></ul><ul><li>En un entorno competitivo internacional. </li></ul><ul><li>Con una estructura descentralizada. </li></ul>
    178. 180. Modelos De Control De Gestión <ul><li>Control ad-hoc </li></ul><ul><li>Empresa de pequeña dimensión, escasa formalización y con un estilo de dirección personalista e informal. </li></ul><ul><li>En un entorno competitivo y/o internacional </li></ul><ul><li>Con una estructura descentralizada. </li></ul>
    179. 181. Control Familiar Control Por Resultados Control Burocrático Modelos De Control De Gestión
    180. 182. <ul><li>El control de gesti ó n debe ser alineado con la estrategia empresarial. La definici ó n de objetivos debe ser el elemento unificador. La t é cnica m á s avanzada para conseguir este alineamiento es el Balanced Scorecard. </li></ul>Control De Gestión Y La Estrategia
    181. 183. Establecimiento de la estrategia Determinación de los objetivos Examen de la empresa Ejecución de la estrategia Estudio del entorno Control De Gestión Y La Estrategia
    182. 184. <ul><li>Sistema De Planificaci ó n : planificaci ó n estrat é gica (a largo plazo), presupuestaria (a corto plazo) y operativa (a muy corto plazo). </li></ul><ul><li>Sistema De Informaci ó n : definici ó n de la informaci ó n necesaria para transmitirse a los ó rganos de control, que la procesar á n y evaluar á n. </li></ul><ul><li>Organizaci ó n : el sistema de control debe referirse a una estructura organizativa determinada, la m á s adecuada para implementar la estrategia. </li></ul><ul><li>Cultura: adecuar el sistema de control a la estrategia y a la cultura. </li></ul>El Sistema De Control De Gestión
    183. 185. Resultados Reales = Resultados Previstos Análisis De Desviaciones Medidas Correctoras O Resultados Reales = Resultados No Previstos Fines Del Sistema De Control: Informar, evaluar, motivar, coordinar El Sistema De Control De Gestión
    184. 186. ¿Centralizar vs. descentralizar? Cuatro estructuras organizativas básicas: <ul><li>Estructura Funcional: </li></ul><ul><li>La función es el eje del organigrama </li></ul><ul><li>Empresas con pocos productos y mercados </li></ul><ul><li>Control burocrático. La evaluación es poco importante </li></ul><ul><li>Indicadores de control: cuantitativos de eficacia </li></ul><ul><li>Medición habitual de resultados </li></ul><ul><li>En la planificación: asignación de recursos a cada departamento </li></ul>Las Estructuras Organizativas
    185. 187. <ul><li>Estructura Divisional: </li></ul><ul><li>Los negocios, productos y mercados componen el organigrama </li></ul><ul><li>Cada director de división es un director general </li></ul><ul><li>Predominio del control por resultados </li></ul><ul><li>Indicadores de control cuantitativos de eficacia </li></ul><ul><li>La medición es básicamente de los resultados financieros para la toma de decisiones </li></ul><ul><li>El proceso de planificación es primordial para la asignación de recursos a cada división </li></ul><ul><li>Importante la evaluación de cada área y su responsable </li></ul>Las Estructuras Organizativas
    186. 188. <ul><li>Estructura Matricial: </li></ul><ul><li>En empresas complejas en las que el producto, la propia actividad y el mercado sugieren una doble cadena de mando </li></ul><ul><li>Control burocrático y control por resultados </li></ul><ul><li>Indicadores de control cuantitativos y cualitativos </li></ul><ul><li>Medición no sólo de los resultados financieros </li></ul><ul><li>El proceso de planificación es flexible (áreas, proyectos...) </li></ul><ul><li>Importa el resultado global, aunque se mide por proyectos, áreas y tareas </li></ul>Las Estructuras Organizativas
    187. 189. <ul><li>Holding: </li></ul><ul><li>Conjunto de empresas con diferentes negocios que comparten recursos financieros y accionariado </li></ul><ul><li>El control es estrictamente financiero, basándose en ratios de rentabilidad de los recursos invertidos </li></ul><ul><li>Dentro de cada unidad de negocio se adopta alguna de las estructuras antes comentadas </li></ul>Las Estructuras Organizativas
    188. 190. Importante: Definir los centros de responsabilidad <ul><li>Centro de Ingresos: </li></ul><ul><li>Controla los i ngresos </li></ul><ul><li>Centro de Costes: </li></ul><ul><li>Controla los c ostes o perativos, c omprometidos y d istribuidos </li></ul><ul><li>Centro de Beneficios: </li></ul><ul><li>Controla los i ngresos y c ostes de los centros anteriores </li></ul><ul><li>Centro de Inversión: </li></ul><ul><li>Como centro de beneficios más control de i nversión a largo plazo </li></ul>Los Centros De Responsabilidad
    189. 191. Tres Tipos de Planificación: Planificación Estratégica Tipos De Planificación Planificación Presupuestaria Planificación Operativa
    190. 192. <ul><li>Para m á s de un a ñ o </li></ul><ul><li>La realiza la Alta Direcci ó n </li></ul><ul><li>Sus objetivos son estrat é gicos (globales y cualitativos) </li></ul><ul><li>La informaci ó n manejada es externa e interna </li></ul><ul><li>El control es estrat é gico </li></ul><ul><li>Con una formalizaci ó n baja </li></ul>Tipos De Planificación Planificación Estratégica
    191. 193. <ul><li>Para un a ñ o </li></ul><ul><li>La realiza tanto la Alta Direcci ó n como los departamentos </li></ul><ul><li>Sus objetivos son a corto plazo (espec í ficos y cuantitativos) </li></ul><ul><li>La informaci ó n manejada es principalmente interna </li></ul><ul><li>El control es presupuestario </li></ul><ul><li>Con una formalizaci ó n alta </li></ul>Tipos De Planificación Planificación Presupuestaria
    192. 194. <ul><li>Puede ser mensual, semanal o diaria </li></ul><ul><li>La realizan los departamentos y el staff operativo </li></ul><ul><li>Sus objetivos son muy operativos y totalmente cuantitativos </li></ul><ul><li>La informaci ó n manejada es interna </li></ul><ul><li>El control es operativo </li></ul><ul><li>Con una formalizaci ó n muy alta </li></ul>Tipos De Planificación Planificación Operativa
    193. 195. <ul><li>Expresi ó n en unidades f í sicas y monetarias de las diferentes l í neas de actuaci ó n que componen el plan de empres a. Es una herramienta de cuantificaci ó n , homogeneizaci ó n y seguimiento de todos los objetivos. </li></ul>Presupuesto
    194. 196. En una correcta planificación es necesario que ésta: Proceda de la alta dirección Especifique claramente el tiempo y el valor Esté vinculada con los centros de responsabilidad Permita analizar a los diferentes responsables Ofrezca la posibilidad de ser revisada y modificada Haga coherentes todos los objetivos Planificación Presupuestaria
    195. 197. Partes Del Presupuesto: P pto . Ventas P pto . Compras P pto . Producción P pto . Gastos Generales P p to . Operativo Planificación Presupuestaria
    196. 198. Ppto . Operativo P pto. Inversión y Finan z . Pp to . Tesorería Pp to . del Ejercicio Balance Previsional Cta. De Rdos. Previsional Planificación Presupuestaria
    197. 199. El Ciclo Presupuestario: El presupuesto s e elabora entre 3 y 6 meses antes del inicio del ejercicio El proceso de elaboración puede ser top-bottom y/ o bottom-up , hasta obtener el presupuesto final Se suele revisar cada 3 meses o antes, si es necesario Se parte del presupuesto modificado para la previsión de cierre (forecast), que suele elaborarse a mitad de ejercicio Revisión mensual de las variables más relevantes, comparando los datos reales con los presupuest ado s Control Y Seguimiento De Presupuestos
    198. 200. <ul><li>Cada vez es m á s necesario obtener informaci ó n financiera y no financiera, tanto interna como externa , para la toma de decisiones y el logro de los objetivos. </li></ul><ul><li>La informaci ó n obtenida debe ser pertinente y adecuada. </li></ul><ul><li>La informaci ó n debe ser retrospectiva y prospectiva. </li></ul><ul><li>El sistema de informaci ó n debe ser acorde con la estrategia. </li></ul><ul><li>El sistema de informaci ó n debe estar centralizado. </li></ul><ul><li>El sistema de informaci ó n puede externalizarse si no es “ core business ” . </li></ul><ul><li>El controller es el superusuario del sistema de informaci ó n. </li></ul>Los Sistemas De Información
    199. 201. <ul><li>Estructura básica de un Sistema de Información actual: </li></ul>Los Sistemas De Información Business Inteligence ERP + CRM Hardware Central y Periférico Data Warehouse
    200. 202. Componentes de un Sistema de Información Recursos de Datos Procesamiento de datos. Control de desempeño Entrada de datos Salida Productos de información Recursos humanos Recursos de datos Recursos Software Recursos Hardware Recursos de Redes Medios de comunicación / redes Usuarios finales y Especialistas Bases de datos y de conocimiento Máquinas y medios Programas y Procedimientos
    201. 203. Los Sistemas De Información Desempeñan Tres Papeles Esenciales En Cualquier Tipo De Organización De esta manera los Sistemas de Información pueden ayudar a proporcionar productos y servicios estratégicos que den a una organización comercial una ventaja comparativa sobre sus competidores. <ul><li>Respaldar las operaciones empresariales. </li></ul><ul><li>Respaldar la toma de decisiones gerenciales. </li></ul><ul><li>Respaldar la ventaja competitiva estratégica. </li></ul>
    202. 204. Análisis del sistema comercial Diseño de estrategias de marketing Dirección del proceso de marketing Implantación estrategias de marketing Control Táctico u operativo Control Estratégico o de gestión El Proceso De Marketing
    203. 205. Entorno = Incertidumbre <ul><li>La incertidumbre obliga a las empresas a adaptarse a los cambios, a ser flexibles, a innovar, a aprovechar sus recursos de forma eficiente, a desarrollar nuevas herramientas para optimizar la gestión </li></ul>Una adecuada información disminuye la incertidumbre Nuevas Tendencias En El Control
    204. 206. Funciones de los indicadores de gestión: <ul><li>Informar </li></ul><ul><li>Valorar la gestión </li></ul><ul><li>Asignación de responsabilidades </li></ul><ul><li>Motivación del personal </li></ul><ul><li>Apoyo a la planificación </li></ul><ul><li>Coordinación de departamentos </li></ul>Nuevas Tendencias En El Control
    205. 207. Utilizados en un entorno de control de resultados Inconvenientes: <ul><li>Controla n sólo el corto plazo, no los objetivos estratégicos </li></ul><ul><li>Visión parcial de cada área , no ofrece n una imagen completa de la empresa </li></ul><ul><li>No tiene n en cuenta ni a los clientes ni al entorno </li></ul><ul><li>Se centra n demasiado en indicadores financieros </li></ul><ul><li>Utilizado s negativamente, como elementos controlador es y sancionador es </li></ul>Los Cuadros De Mando Tradicionales
    206. 208. Filosofía <ul><li>Surge como un sistema de información periódica a la Dirección para: </li></ul>Alinear el sistema de control con la estrategia Seguimiento de las variables clave, a corto y largo plaz o Contemplar no sólo información financiera Proporcionar información del entorno Ofrecer una visión completa sobre los objetivos Ayudar a la gestión de los cambios empresariales Establecer responsabilidades y evaluarlas El Cuadro De Mando Integral
    207. 209. Componentes “ Misión“ y “visión” de la empresa Estrategia de la empresa Factores clave de éxito de la empresa Objetivos Mapa estratégico de actividades y procesos Indicadores de gestión Emisores/usuarios de la información El Cuadro De Mando Integral
    208. 210. Indicadores De Gestión El Cuadro De Mando Integral Internos y Externos Cuantitativos y Cualitativos De Proceso o de Resultado Tipos: Precisos y relevantes Características: Continuos en el tiempo Motivantes para el equipo Coherentes jerárquicamente Apoyo a la mejora continua
    209. 211. Visión y Estrategia El Cuadro De Mando Integral Perspectiva Clientes “ Para lograr nuestra visión, como debemos ser vistos por nuestros clientes?” Indicadores Metas Objetivos Iniciativas Perspectiva Operativa “ Para satisfacer a nuestros dueños y clientes, en qué procesos de negocios debemos ser excelentes?” Indicadores Metas Objetivos Iniciativas Perspectiva Financiera “ Para ser exitosos financieramente, como debemos ser vistos por nuestros accionistas?” Indicadores Metas Objetivos Iniciativas Perspectiva Crecimien to y Aprendizaje “ Para lograr nuestra visión, como debemos mantener nuestra habilidad para cambiar y mejorar?” Indicadores Metas Objetivos Iniciativas
    210. 212. Diseño e Implantación de un C.M.I. <ul><li>Responsabilidad del Controller , con el apoyo de la alta dirección y la participación de los mandos intermedios. </li></ul><ul><li>Deben hacerse un análisis coste-beneficio de las variables a controlar. </li></ul><ul><li>Es una herramienta de aprendizaje, evaluación, promoción y cambio. </li></ul><ul><li>Debe ser soportado por el sistema de información de la empresa. </li></ul><ul><li>Debe transmitir la estrategia a todos los niveles de la organización, con diferentes perfiles de usuario. </li></ul>El Cuadro De Mando Integral
    211. 213. <ul><li>Gestión </li></ul><ul><li>Está definida como todas aquellas actividades que en forma integral asume una organización, con el propósito de alcanzar los objetivos y metas previamente establecidas mediante un proceso de planeación. La gestión permite desarrollar y lograr la misión institucional. </li></ul><ul><li>La gestión se interpreta como una cadena de acciones definidas en el proceso administrativo y representada en el ciclo PHVA (Planear, Hacer, Verificar y Actuar). </li></ul>Control De Gestión
    212. 214. <ul><li>Toda empresa debe tener definidos </li></ul><ul><li>Un conjunto de objetivos concretos y las acciones necesarias para alcanzarlos (planes, programas y proyectos) que se constituyen en el objeto de control. Es decir, para que exista control, es necesario que previamente se establezca el qué controlar y cómo controlar. </li></ul><ul><li>Un conjunto de resultados cuya periodicidad esté previamente determinada. </li></ul>
    213. 215. <ul><li>Un conjunto de dependencias con sus funciones y recurso humano responsable para la realización de las mismas. </li></ul><ul><li>Un conjunto de procesos y procedimientos. </li></ul>
    214. 216. <ul><li>El Control de Gestión obliga a tener adaptados los elementos básicos que le corresponden a una organización, como son: Estructura orgánica, normas, reglamentos, procesos y procedimientos, planes, proyectos y programas, controles, etc. </li></ul><ul><li>Y, por supuesto, los Sistemas de Información </li></ul>
    215. 217. La estrategia se define como “...un conjunto de decisiones explícitas sobre los mercados, las ofertas, la tecnología y las competencias distintivas . Tomando en consideración las amenazas y oportunidades que presenta el entorno, las fortalezas y debilidades de la organización y el modelo de desempeño de la compañía, los gerentes tienen que decidir qué productos y servicios ofrecer a qué mercados y cómo distinguir a su organización de otras de modo que les proporcione una ventaja competitiva sostenible” (Nadler y Tushman, 1999, pág. 28). La Estrategia corporativa o “...el patrón de decisiones en una compañía que: (1) determina, conforma y revela sus objetivos, propósitos o metas , (2) produce las políticas y los planes principales para lograr esas metas y (3) define los negocios en los que la compañía se propone participar , el tipo de organización económica y humana que se propone ser y la naturaleza del aporte económico y no económico que se propone hacer a sus accionistas, empleados, clientes y comunidades” (Schlie, Theodore, 1999). La Estrategia competitiva “...una fórmula amplia para la forma cómo un negocio va a competir , cuáles deberán ser sus metas y cuáles políticas se necesitarán para cumplir con esas metas” (Porter, 1985).
    216. 218. <ul><li>¿ Qué es más importante? </li></ul><ul><li>La estrategia </li></ul><ul><li>La implantación de la estrategia </li></ul>
    217. 219. Barreras En La Implementación Estratégica 9 de cada 10 fallan al ejecutar La estrategia Barrera de la Visión Solo 5% del personal comprende la estrategia Barrera de la Gente Solo 25% de los ejecutivos tienen incentivos vinculados a la estrategia Barrera de la Gestión 85% de los ejecutivos pasan menos de una hora al mes discutiendo la estrategia Barrera de las Recursos 60% de las empresas no vinculan sus presupuestos a la estrategia
    218. 220. Balanced Scorecard Robert Kaplan – David Norton <ul><li>Esta metodología surgen como respuesta a la necesidad de lograr que la implantación de la estrategia (táctica) esté alineada con la estrategia definida. </li></ul><ul><li>Ayuda a </li></ul><ul><ul><li>Mejorar el proceso de planeamiento </li></ul></ul><ul><ul><li>Ayuda a generar consensos entre los equipos </li></ul></ul><ul><ul><li>Establecer sistema de medición para medir desvíos </li></ul></ul><ul><ul><li>Comunicar a la organización cuáles son las cosas importantes a lograr </li></ul></ul><ul><ul><li>Mejorar el control estratégico </li></ul></ul>
    219. 221. Balanced Scorecard <ul><li>Los indicadores financieros (margen sobre ventas, rotación activos, ROI, ROE) son de alcance limitado para medir el desempeño de la organización en forma integral. </li></ul><ul><li>Estos no valoran los activos intangibles, los productos de calidad, los empleados motivados, los procesos internos predecibles y los clientes leales. </li></ul>
    220. 222. Cuadro de Mando Integral <ul><li>Sigue teniendo los indicadores financieros tradicionales (excelentes para medir el desempeño histórico). </li></ul><ul><li>Se agregan indicadores para guiar la actuación futura. </li></ul><ul><li>Los objetivos e indicadores del Cuadro de Mando se derivan de la visión y estrategia de una organización y contemplan la actuación de la organización desde cuatro perspectivas. </li></ul>
    221. 223. Pasado Y Futuro <ul><li>El Cuadro de Mando Integral debe transformar el objetivo y estrategia de una organización en indicadores tangibles </li></ul><ul><li>Los indicadores están equilibrados entre los indicadores de resultados (reflejo de esfuerzos pasados) y los inductores que impulsan la actuación futura </li></ul>
    222. 224. <ul><li>Los altos ejecutivos deben comprender los conductores del éxito financiero a largo plazo </li></ul><ul><li>El personal deben comprender las consecuencias financieras de sus decisiones y acciones </li></ul><ul><li>Los indicadores elegidos se derivan de un proceso vertical y descendente impulsado por el objetivo y estrategia de la organización </li></ul>Dirección Y Acciones
    223. 225. El mapa estratégico proporciona un modelo que permite describir las estrategias del negocio y su contribución a la creación de valor a través de cuatro perspectivas: Financiera Clientes Operativa Aprendizaje y Crecimiento El mapa estratégico permite comprender: Cómo balancear los objetivos financieros de corto y largo plazo Cuál es la Propuesta de Valor requerida para adquirir y retener a los clientes Cómo los procesos internos deben alinearse para soportar la Propuesta de Valor y la mejora de la productividad Cuáles son los activos intangibles claves y cómo contribuyen estos al logro de la estrategia Perspectiva Financiera Creación de valor Crecimiento Productividad Perspectiva Operativa Gestión de operaciones Gestión de clientes Innovación Seguridad Y Protección ambiental Perspectiva Aprendizaje y Crecimiento Capital humano Capital de información Capital organización Perspectiva de Clientes Adquisición de clientes Fidelización de clientes Precio Calidad Disponibilidad Servicio Imagen Precio Calidad Disponibilidad Servicio Imagen
    224. 228. <ul><li>Perspectiva Financiera </li></ul><ul><ul><li>Cómo deberíamos aparecer ante nuestros accionistas para tener éxito financiero? </li></ul></ul><ul><ul><li>Los indicadores financieros son valiosos para resumir las consecuencias económicas de las acciones ya realizadas </li></ul></ul><ul><ul><li>Proporcionan la máxima definición del éxito de una organización </li></ul></ul><ul><ul><li>Ejemplos de indicadores: facturación, retorno sobre inversión (ROI), generación de caja (EBITDA) </li></ul></ul>Perspectiva Financiera
    225. 229. <ul><li>¿Cómo deberíamos aparecer ante nuestros clientes para alcanzar nuestra visión? </li></ul><ul><ul><li>El éxito con los clientes elegidos como blancos de mercado es la base para un mejor desempeño financiero </li></ul></ul><ul><ul><li>También requiere elegir la propuesta de valor para el cliente como elemento central de la estrategia </li></ul></ul><ul><ul><li>Una vez que la empresa comprende cuál es su blanco de mercado puede identificar los objetivos e indicadores de la propuesta de valor que pretende ofrecer </li></ul></ul><ul><ul><li>La propuesta de valor debe comunicar lo que la empresa espera hacer mejor o diferente que la competencia </li></ul></ul>Perspectiva De Clientes
    226. 230. <ul><li>Gestión de Operaciones </li></ul><ul><li>Gestión de Clientes </li></ul><ul><li>Innovación </li></ul><ul><li>Seguridad y Protección Am biental </li></ul>Perspectiva Operativa
    227. 231. <ul><ul><li>¿Cómo mantendremos y sustentaremos nuestra capacidad de cambiar y mejorar para alcanzar nuestra visión? </li></ul></ul><ul><ul><li>Los activos intangibles son la fuente definitiva de la creación de valor sustentable. </li></ul></ul><ul><ul><li>Estos comprenden: </li></ul></ul><ul><ul><ul><li>Capital humano: habilidades, competencia y conocimientos </li></ul></ul></ul><ul><ul><ul><li>Capital de información: bases de datos, sistemas de información, infraestructura tecnológica </li></ul></ul></ul><ul><ul><ul><li>Capital organizacional: cultura, liderazgo, trabajo en equipo, gestión del conocimiento, alineación de los empleados </li></ul></ul></ul><ul><ul><li>La mejora en el aprendizaje y crecimiento indican la tendencia del desempeño relacionado con el proceso interno, los clientes y los resultados financieros. </li></ul></ul>Perspectiva De Aprendizaje Y Crecimiento
    228. 232. Planificación Estratégica Y Su Relación Con El Control Financiero Claudia Valdés Muñoz [email_address]

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