Las mujeres en los negocios

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Las mujeres en los negocios

  1. 1. , VOLUMEN XVI • NÚMERO 1 • ENERO-MARZO 2011 • Bs. 30 LAS MUJERES EN LOS NEGOCIOS NO SOLO CONSTITUYEN EL MAYOR MERCADO PARA MUCHOS PRODUCTOS Y SERVICIOS. LAS MUJERES TIENEN UNA INFLUENCIA CRECIENTE COMO EMPRESARIAS O GERENTES
  2. 2. MUJERES Empre Con el sobre e (2007) ción de de inves EMPRENDEDORAS: publica rship Th hombre los secta profesio Se FAMILIA, NEGOCIO de Emp Estados NunziaAuletta concent por cien "." tre las e frecuenr y SUENOS EN EQUILIBRIO moda (1 macion Otr di ferent y cuaren pan en a El emprendimiento femenino ha tomado impulso en todo el mundo. En Venezuela,como en el resto de América mente p de organí Latina, las mujeres de las clases populares desarrollan sus iniciativas para lograr independencia económica, para cap ante la dificultad de participar en el mercado laboral formal. En su esfuerzo para capacitarlas, ellESA ha renciales de creci estudiado cómo se perciben y cuáles son las motivaciones y capacidades de las mujeres emprendedoras. prended aún se e la colabo CUANDO SE PIENSA EN EMPRENDEDORES famosos, que se han convertido en tencia ins íconos de la iniciativa empresarial, resulta natural citar nombres como Bill Gates (Microsoft), Steve jobs En e (Apple), Richard Branson (Virgin) o más recientemente Mark Zuckerberg (Facebook). El patrón domi- ras inicia nante en el mundo del emprendimiento sigue siendo el de los hombres que han hecho su fortuna en miento, I sectores de gran crecimiento, ligados de manera particular al ámbito tecnológico. cias de s Existe otro universo del emprendimiento formado por los que Baker y Aldrich (1997) definieron discrimi como «emprendedores invisibles», para referirse a las mujeres que aun habiendo desarrollado iniciativas La mayor de valor global han sufrido, permanentemente, la falta de atención de los medios, de la opinión pública y, la familia en cierta medida, del sector académico. Buenos ejemplos de mujeres pioneras son la inglesa Anita Roddick, (18,2) P que con su Body Shop introdujo los conceptos de responsabilidad social, comercio solidario y desarrollo sigue con sustentable, antes de que se convirtieran en temas centrales en la bibliografía de negocios, y Oprah Winfrey, mitad de la afroamericana de humilde cuna que ha sido capaz de construir un imperio mediático. las iniciar" El auge de! emprendimiento femenino es un fenómeno innegable, y desde hace poco más de una la capaci década se ha convertido en objeto de investigación, aunque con frecuencia con una óptica que compara crecimien los sexos y trata de responder la pregunta de en qué se diferencian las mujeres de los hombres empren- también, dedores. Se ha intentando encontrar las brechas, las discriminaciones y los obstáculos que deben ser red famili superados para que las mujeres gocen de las mismas oportunidades al iniciar sus negocios, y en algunos Ha casos se cae en una visión simplista de «feminismo liberal», en la cual se supone que e! camino correcto del empre es permitir a las mujeres comportarse como hombres. cíficos, El Otra forma de abordar e! tema consiste en tratar de comprender las singularidades del emprendimiento (GEM, po femenino, en términos de los sectores de interés, los factores de motivación y las capacidades propias de! sexo, sobre emp que pueden caracterizar y diferenciar los perfiles de las mujeres y de sus emprendimientos. También es re!e- menor d vante comprender la iniciativa empresarial como un fenómeno de base, que puede representar un camino a la prendedo inclusión y la superación de mujeres en condiciones de vulnerabilidad social y económica; en especial en países autoemple como Venezuela, donde la mayoria de la población pertenece a los segmentos populares. según Smi La investigación que se presenta aquí fue realizada durante la fase de diseño del I Programa de For- países lati mación para Mujeres Emprendedoras (febrero-junio 2010), desarrollado en el ámbito de la estrategia de mujeres co responsabilidad social de! IESA, en alianza con la Fundación Cisneros y la Organización Miss Venezuela, de menor y con el apoyo de la alcaldía de Baruta en Caracas. Su objetivo central fue ahondar en la comprensión de de autoe las mujeres emprendedoras, público objetivo del programa de formación, con e! fin de diseñar los conte- miembros nidos en función de sus expectativas acerca de la actividad emprendedora, sus necesidades de formación bilidad de y e! grado de desarrollo de sus iniciativas. mayor aut14 DEBATES IESA • Volumen XVI • Número 1 • 2011
  3. 3. Mujeres emprendedoras: familia, negocio y sueños en equilibrio TEMA CENTRALEmprendimiento femenino: el enfoque académico Venezuela: sectores de actividadConel fin de colmar la brecha en publicaciones académicas de emprendedores propietariossobreemprendimiento femenino, de Bruin, Brush y Welter • Mujeres. Hombres(2007) realizaron un esfuerzo importante para la construc-ciónde un marco de referencia, en el que se analizan las áreas Bodega / ventas de alimentos k¡¡_iiiiiiiiiiilr~::::::I---29,8 Ií 15,9deinvestigacióny los hallazgos más relevantes de 52 artículos Comida rápida / restaurante 1t::=::ZS~::::::J 12,1publicadosen una edición especial de la revista Entrepreneu- 6,2rship Theory and Practice. Con una óptica comparativa entre Ventas / perfumería / farmacia k¡ii_-¡- 8,0 9,7 Iíhombresy mujeres, se encontró que existen diferencias en 7,3 Estética / peluqueríalossectoresde iniciativa, en el aprovechamiento de las redesprofesionales en el acceso a financiamiento. y Confección de ropa 5,6 Según la Fundación Nacional de Mujeres Propietarias Alquiler de teléfonos celularesde Empresas (NFWB, por sus siglas en inglés), con sede enEstadosUnidos, el emprendimiento femenino en ese país se Transporte / taxi / estacionamiento 6,2concentraen servicios (46 por ciento), comunicaciones (14porciento) y producción (19 por ciento). En particular, en- Venezuela: motivaciones para emprendertrelas emprendedoras hispanoamericanas, los negocios más 46,7 44,5frecuentesson artesanía y arte (21 por ciento), boutiques demoda(15 por ciento) y salones de belleza (12 por ciento). Otro aspecto estudiado es el del capital social y la for-maciónde redes profesionales de apoyo a las iniciativas. Endiferentesestudios se ha encontrado que sólo entre treintay cuarentapor ciento de las mUjeres emprendedoras partici-pan en alguna organización gremial, constituida específica-mentepara brindarles apoyo. Con frecuencia son excluidasdeorganizaciones promovidas por sus pares emprendedorespara capitalizar contactos profesionales o experiencias ge- 1,5 1,1rencialesprevias y dar vida a iniciativas con mayor potencialde crecimiento. Al parecer, mientras que los hombres em- Aprovechar No tiene mejor Combinación Tengo trabajo, No contestaprendedoresse organizan para generar sinergias, las mUjeres oportunidad alternativa de de las dos pero busco trabajo anteriores oportunidadesaúnse encuentran en una etapa de vulnerabilidad en la quela colaboración voluntaria sustituye a la búsqueda de asis- Intención y percepción entre emprendedores venezolanostenciainstitucional. 72 71 En cuanto al financiamiento, las mujeres emprendedo- 66 63 64ras inician empresas con menor capital y menor endeuda- 57miento,lo cual es atribuible en parte a las menores exigen-ciasde sus sectores de actividad y, en parte, a una probablediscriminaciónen el acceso a recursos financieros formales.La mayor asistencia financiera en l~s etapas iniciales viene de 33 30 28lafamilia(66,7 por ciento), los amigos (30,3) y otras fuentes 23(l8,2). Pero lo que resulta más interesante es que la familiasiguecontribuyendo al crecimiento del negocio en más de lamitadde los emprendimientos. En cuanto al desempeño delasiniciativas, el sexo parece influir en la autopercepción delacapacidad de éxito y en el establecimiento de objetivos de Intención de Abandono Conocimien- Temor Em prender es Respetocrecimientodel negocio. El desempeño puede verse influido emprender de iniciativa tos para al fracaso deseable y recono-también,en el caso de las mujeres, por la existencia de una emprender cimientoredfamiliar de apoyo al negocio. Fuente: Reporte GEM Venezuela 2009-2010 (en proceso de publicación). Ha habido un particular interés en estudiar el fenómenodelemprendimiento femenino en contextos nacionales espe- Los mismos autores citan un estudio del Banco Inte-cíficos.El Reporte del Monitor Global del Emprendimiento ramericano de Desarrollo entre mujeres emprendedoras en(GEM,por sus siglas en inglés) correspondiente al año 2006 Brasil, México y Argentina que confirma el menor acceso asobreemprendimiento femenino confirma que en países de medios de financiamiento. Además, pone en evidencia quemenordesarrollo económico existe una mayor actividad em- la superación de los obstáculos en el acceso al capital debe irprendedorade la mujer en las clases populares, como factor de acompañada de programas de formación y asistencia técnica,autoempleoy motivada Pq.rla necesidad. De la misma manera, si se desea incrementar las posibilidades de éxito.segúnSmith-Hunter y Leone (2010), estudios realizados enpaíseslatinoamericanos han mostrado un papel activo de las Emprender en Venezuelamujerescomo generadoras de ingresos, en especial en hogares Según el estudio GEM Venezuela 2009-2010, existen en elde menores recursos. Se trata en muchos casos de iniciativas país 2,9 millones de emprendedores, lo que equivale al 18,7de autoempleo, desarrolladas con la colaboración de otros por ciento de la población de 18 a 64 años. De este grupo, 48miembrosde la familia, que sustituyen con frecuencia la posi- por ciento son mujeres. En la óptica de comparación entrebilidadde una entrada formal al mercado laboral y les ofrecen hombres y mujeres, resulta interesante poner en evidencia si-mayorautonomía en los procesos de decisión familiar. militudes y diferencias en cuanto a los sectores de actividad, DEBATES IESA. Volumen XVI • Número 1 • 2011 15
  4. 4. TEMACENTRAL Mujeres emprendedoras: familia, negocio y sueños en equilibrio La emprendedora ideal I la motivación para emprender y otros aspectos como iniciativa, la intención de iniciar un negocio. posición Los sectores de actividad más frecuentes entre los y la edu emprendedores propietarios en Venezuela reúnen al 44 identifica por ciento de los hombres y al 71 por ciento de las mu- de seleccíó jeres. El sector de mayor actividad es el de venta de ali- En e mentos y bodegas, seguido por comida rápida, venta de mayor nú productos de cuidado personal y servicios de estética y del segm peluqueria. En la mayoria de los casos son negocios con res y de bajo potencial de crecimiento y escasa innovación. didaentr En cuanto a las motivaciones para emprender, cuanto a que tradicionalmente se han dividido en oportunidad iniciativa y necesidad, en ambos casos prevalece la visión de una producci oportunidad de negocios. Sin embargo, más de un ter- casi todo cio de las mujeres afirma no tener una mejor alternativa actividad de trabajo, mientras que el once por ciento reconoce sanal de una combinación de necesidad y oportunidad. hogar co Al revisar la intención de iniciar un negocio en los elaboraci próximos tres años se encuentra que el 57 por ciento de ñatas, ja las mujeres responde de manera afirmativa, aunque en como co menor medida que los hombres. También resalta que la trajes de tasa de abandono de las iniciativas, si bien baja, resulta de moda. más del doble entre las mujeres. Asimismo, el trein- vicios pr ta por ciento considera que posee los conocimientos estética necesarios para emprender, aunque un 28 por ciento general, no lo hace por temor al fracaso. No existen diferencias encuentr importantes entre los sexos en cuanto a la percepción la venta del emprendimiento como carrera deseable y fuente de sorios d respeto y reconocimiento social, en ambos casos con para el h muy elevados porcentajes. particula taxis, un Conocer mejor a las mujeres recíclaje Más allá de los datos que describen el fenómeno del En emprendimiento en el país, se plantea la necesidad de marcha, comprender las motivaciones y percepciones de un titución d grupo específico, constituido por mujeres emprende- Todas las doras pertenecientes a los cios impnLa emprendedora ideal 11 miembro estratos C y D, residentes en Caracas e interesadas en que la participar en un programa cesidades de formación. Para ello se cercano a desarrolló una investigación cualitativa y exploratoria, La claramente no concluyente Para esti ni generalizable a la pobla- creativo ción, utilizando la técnica dibujaran de grupo focal combinada res detall con técnicas proyectivas y explorar tormenta de ideas. capacida Se organizaron dos De mane sesiones de grupo, con 32 con cont mujeres, y se llevaron a dedora r cabo diferentes dinámicas para explorar el perfil de las emprendedoras, su percep- ción de la emprendedora ideal, las motivaciones más importantes para empren- der y las capacidades que ~,,~. C· una emprendedora debe A,U!ION. .A. tener. En primer lugar, las ~,.na..... ¡ mujeres presentaron infor- mación acerca de su perfil,Fuente: Estudio realizado por Centro de Emprendedores deIIESA, 2010. experiencia y estado de su16 DEBATES IESA • Volumen XVI • Número 1 • 2011
  5. 5. Mujeres emprendedoras: familia, negocio y sueños en equilibrio TEMA CENTRAL ciativa, mientras que la la emprendedora ideal 11I osición socioeconómica la educación se habíandentificado en el proceso e selección previo. En el grupo había un ayor número de mujeres el segmento D, bachille-es y de edades compren- idaentre 25 y 45 años. En uanto a los sectores de laniciativa predominaba la roducción de bienes; en asi todos los casos eran ctividades de tipo arte- anal desarrolladas en el ogar como, por ejemplo, laboración de tortas, pi-. atas,jabones, cremas, así amo confección de ropa, rajesde baño y accesorios e moda. En el sector ser- icios predominan los de stética y peluquería en AB/CTL-rn A eneral, y el comercio se L~ VioJZ.7lJAJ 11M bC5. ncuentra dominado por venta al detal de acce- Fuente: Estudio realizado por Centro de Emprendedores deIIESA, 2010. arios de moda, objetos ara el hogar y productos de cuidado personal. Tres casos so en una balanza en la que se colocan ambos aspectos. Sin articulares en servicios se refirieron a una empresa de moto embargo, también hay espacio para el esparcimiento, que se axis,un proyecto de posada turistica y otro de recolección y representa como paseos, momentos para compartir con las eciclajede desperdicios urbanos. amigas o hacer ejercicio. Se pone en evidencia la necesidad En cuanto al estado de la iniciativa, si bien existían 16 en de una gerencia cuidadosa del tiempo, para rendir las 24 ho- rcha, sólo dos habían cumplido el proceso formal de cons- ras del día, para hacer frente a todos los compromisos y los itución de una empresa y obtención de permisos para operar. múltiples papeles de madre, esposa y mujer trabajadora. Una odaslas demás eran de carácter informal, desarrolladas en espa- frase sintetiza el significado de los dibujos: «La emprendedo- iosimprovisados y con frecuencia con la colaboración de otros ra ideal se encuentra en la cima del éxito, porque ha logrado iembrosde la familia. Otro aspecto que llama la atención es emprender su negocio y sus proyectos de vida». uela casi totalidad de las iniciativas está dirigida a satisfacer ne- También se repite la imagen de la mujer ejecutiva, pero esidadesde un targetfemenino, más fácil de comprender y más siempre a la moda, que lleva su maletín lleno de «pensamien- ercanoa la experiencia personal de las emprendedoras. tos emprendedores» y está volcada a un proceso de búsqueda de conocimientos y aprendizaje continuo: «siempre falta algo La emprendedora ideal por aprender». La comprensión del proceso de negocios es araestimular el proceso de visualización se realizó un ejercicio evidente en las ilustraciones de la identificación de oportu- reativode proyección, en el que se les pidió a las mujeres que nidades, los aspectos de logística, el financiamiento, la admi- ibujaranen grupos a la emprendedora ideal, sin ofrecer mayo- nistración y la organización, hasta los detalles de mercadeo, detallessobre qué debía contener el ejercicio. El objetivo era como el desarrollo de la marca y del espacio de ventas. xplorarla percepción de las mujeres acerca de las actividades, pacidades y resultados que acompañan a las emprendedoras. ¿Qué debe tener una mujer emprendedora? manera interesante todos los grupos llevaron a cabo dibujos En una segunda dinámica de grupos se estimuló una tor- on contenidos similares, en los que presentaban a la empren- menta de ideas sobre qué debe tener una mujer que desee edorarodeada por sus áreas de actividad, poniendo en eviden- emprender. Los resultados se relacionaron de manera espon- iaen muchos casos capacidades y logros. tánea con la personalidad, los valores y las capacidades. E!primer aspecto que resalta en los dibujos es la figura de la En cuanto a la personalidad las palabras de mayor coinci- ujerubicada en la posición central, con cara sonriente en acti- dencia fueron: optimista, realista, alegre, energética, proactiva, d optimista y activa. Algunos dibujos la muestran con alas, con decidida, dinámica e independiente. En valores se reafirmó la lospies firmes sobre la tierra», con los «ovarios bien puestos», prioridad de la familia, acompañada por la responsabilidad, la rosiempre con pensamientos positivos de paz y armonía, y con honestidad, la ética y la constancia o perseverancia. Con respec-nfasisen la generación de ideas, creatividad y perseverancia. to a la capacidad para emprender resaltan el conocimiento del En todos los casos se destaca la multiplicidad de ámbi- negocio, la claridad de ideas y metas, la planificación y las de- os de acción. Se atribuye importancia central a la familia, cisiones, así como la creatividad e innovación. Un aspecto que ue se presenta siempre de manera armoniosa, con la visión generó particular interés, y que había quedado plasmado en los elhogar y la preocupación de lograr el equilibrio entre la fa- dibujos, fue la capacidad de equilibrar los ámbitos de acción de iliay el trabajo, que en un dibujo queda manifestado inclu- la familia y del trabajo. DEBATES IESA • Volumen XVI • Número 1 • 2011 17
  6. 6. TEMACENTRAL Mujeres emprendedoras: familia, negocio y sueños en equilibrio Visiones femenina y masculina del emprendimiento En una síntesis de estudios comparativos la profesora Candida Brush, de Babson College, delinea dos visiones del emprendimiento: la primera tradicional y masculina, y la segunda integradora y femenina, en la que predominan valores centrados en la familia, la solidaridad y la reciprocidad, y donde se funden los objetivos del negocio con la contribución social y la equidad con los empleados. Dimensión -Tradicional (masculina) Integradora (femenina) Visión del negocio Entidad separada Red cooperativa de relaciones Motivos Ser independiente Crear un trabajo Ser em prendedor Tener flexibilidad Estilo gerencial Orientado a la tarea Orientado a las personas Transaccional-control Transformacional Valores Competencia Integración de familia y trabajo Transacción Reciprocidad Proceso de creación Secuencial Simultáneo Serie de pasos Construcción de relaciones Estructura Jerárquica Horizontal-red Enfoque estratégico Costo-eficiencia Calidad-servicio al cliente Toma de decisiones Analítica-basada en hechos Intu itiva- pa rtic ipativa Metas Económicas Económicas y no económicas Ganancia-crecimiento Contribución social Desempeño Financiero Financiero Riqueza personal Equidad con empleados Relacional Fuente: Brush (2000). ¿Por qué emprenderías tú? en marcha, otras iniciaron un negocio y un grupo solicitó La última dinámica consistió en relacionar el ejercicio desa- financia miento bancario en la forma de microcréditos para rrollado con su dimensión personal, planteándoles explorar emprender. Sin embargo, el logro más importante ha sido sus motivaciones para emprender. «Realizar mi sueño» fue el sentar las bases para un programa en la modalidad combi- primer aspecto mencionado, junto con «enfrentar un reto, al- nada (presencial y a distancia) que permitirá multiplicar el canzar el éxito, la libertad personal y reforzar mi autoestima», proceso de formación y llegar cada año a un mayor número La lo cual parecía indicar motivaciones de carácter individual. Sin de mujeres con deseos de emprender. embargo, casi de inmediato, las mujeres restablecieron la cen- El reto y la ruta que queda por construir consisten en tralidad de la familia -«el deber de la mujer en el hogar»- y promover un ambiente de estímulo y apoyo a la iniciativa de mencionaron aspectos tales como «contribuir al desarrollo fa- las mujeres, donde el proceso de formación sea sólo la pri- miliar, tener más tiempo para la familia, ayudar a mi pareja, mera etapa de una cadena de valor, en la que instituciones lograr la unión familiar». Se evidenciaron también motivaciones públicas y privadas -de financiamiento, incubación y pro- puramente utilitarias como son cubrir gastos del hogar, lograr moción- puedan garantizar los mejores frutos a esa fuerza Patr independencia económica, tener seguridad de ingresos y tener indetenible de progreso que son la mujeres venezolanas. rol más tiempo libre. Finalmente nombraron aspectos de carácter general como aprender a emprender, mejorar la calidad de vida, REFERENCIAS y M. Mmniti (2006): GEM 2006 Report on wo- crecer, lograr bienestar y prosperidad. Allen, E., N. Langowitz men e/nd entrepreneLIrship. Boston: The Cerner for Wornens Leadership, Trabaj Una ruta para emprender Babson College. Baker, 1., H. Aldrieh y N. Liou (1997): «Invisible entrepreneurs: the las mu Aun reconociendo los límites de esta exploración, resulta negleet of women business owners by mass media and seholarly jo- urnals in the USA». Entreprel1wrship and regional developmem. Vol. 9. condicí interesante su alineación con los hallazgos de las investiga- No. 3. ciones académicas; en particular, si se piensa en la especi- Brush, C. (2000): «Women entrepreneurs: the way Iorward». S. Birley Ademá ficidad del grupo seleccionado. La utilidad del estudio fue y D. Muzyka: Mastering entrepreneurship. Londres: Financial Times- innegable y permitió incluir, en el programa de formación, Preruice Hall. tienen De Bruin, A., C. Brush ) E Welter (2007): «Advancíng a Iramework aspectos que JJ.O se habían planificado, tales como gestión for eoherent researeh on womens erurepreneurship». Entreprenewship Theory and he/aice. Mayo. wwwent repreneur.eorn/lradejournals/arti- de alta del tiempo y establecimiento de prioridades y objetivos. También se desarrollaron dinámicas centradas en el mejo- cle/164595263 National Foundalion Lhtml. Consulta: diciembre 2010. for Women Business Owners (2000): The spiril hijas ramiento de capacidades personales de autoestima, perse- of enterprise. Latina entrepreneuI"s in lhe U,lÍlecl Slales. MeLean, Virginia: partici verancia y resiliencia, y habilidades de trabajo en equipo, Cerner for womens Business Research. liderazgo y comunicación. Smith-Huruer A. y j. Leone (2010): «Evidence on the characteristics women entrepreneurs in Braail». lnlernalionc/l jOlmwl of ;vlanagemenl of y la co El programa se ofreció de manera exitosa: se graduó un and Marketing Research. Vol. 3. No. l. primer grupo de 25 mujeres que desarrollaron sus planes de confian negocios. Algunas procedieron a formalizar sus iniciativas Nunzia Auletta I Directora del Centro de Emprendedores y profesora dellESA el éxito18 DEBATES IESA • Volumen XVI • Número 1 • 2011
  7. 7. LA INCORPORACIÓN MASIVA de las mujeresMUJERES al mercado de trabajo en el mundo occidental es un hecho irre- futable y, quizá, uno de los fenómenos más significativos de las últimas décadas. Las cifras globales revelan una participación laboral de 56 por ciento para las mujeres y 81 por ciento paraEN los hombres; la tasa de actividad aumenta en unos diez puntos porcentuales cuando el cálculo se realiza entre las mujeres con mayor grado de educación (Cepal, 2005) Este fenómeno se ha manifestado también en los negocios de propiedad familiar: hoy se encuentran, con mayor frecuencia, mujeres en cargosEMPRESAS gerenciales y directivos en esas organizaciones. Para el año 2005 se calculaba que en un diez por ciento de las empresas familiares de Estados Unidos una mujer ocupaba el cargo de gerente general o presidenta ejecutiva, en contraste con el dosFAMIL ARES: por ciento que existía en 1994. Las proyecciones sugieren que esta cifra podría ubicarse en 34 por ciento a finales de 2010 (Dinero, 2006) Sin embargo, las mujeres en los negocios familiares no reciben, por lo general, los mismos estímulos, oportunidadesDEJEFES e incluso formación que sus contrapartes masculinas (Rosen- blatt, de Mik, Anderson yjohnson, 1985). Más aún, su éxito es percibido socialmente como algo excepcional; por ello se tejen historías heroicas de cómo la «pequeña niña» logró alcanzarEMOCIONALES el éxito en los negocios de su padre, la «viuda devastada» se hizo cargo de la empresa de su difunto esposo y la hizo cre- cer, o la hermana desplazó en el trabajo a un hermano mayor en la firma familiar (Salganicoff, 1990). Lo paradójico está noAGERENTES sólo en la persistencia de estos estereotipos y prejuicios, sino también en el poco reconocimiento que ha recibido el aporte de las mujeres al negocio familiar, aun cuando no desempeñeny DIRECTORAS funciones gerenciales y directivas. No en vano, en los últimos veinte años, académicos y consultores de empresas familiares han prestado atención a la infravaloración de las contribucio- nes de las mujeres en este tipo de negocios, así como la evolu- ción que ellas han experimentado como consecuencia de los cambios sociales. La mamá es como la gravedad, mantiene junto a todo el mundo, pero opera de maneras sutiles, sin exageraciones Jefes invisibles (KelloggFamily Business Conference, 2007) La bibliografía especializada en empresas familiares muestra que las contribuciones de las mujeres pueden incluirse en una suerte de organización «invisible», desconocida por los acto- res ajenos al círculo familiar y poco valorada, incluso, por losPatricia Monteferrante M. miembros de la familia. La razón puede atribuirse, en gran par- te, a una tradición cultural que define las responsabilidades en el trabajo y en el hogar en función del sexo (Rowe y Hong, 2000). Las mujeres son, tácitamente, responsables de la gestión administrativa y emocional de la familia, aun cuando tenganTrabajaren una empresa familiar les permite a obligaciones profesionales fuera del hogar. En contraposición, los hombres, como proveedores primarios de la familia, orga-lasmujeres compaginar con mayor facilidad su nizan su vida alrededor del trabajo, dejando en un segundocondiciónde madre o esposa con la de gerente. plano la gestión del hogar. Los aportes no visibles de las mujeres en las empresas fa-Además,en las empresas familiares las mujeres miliares están relacionados con actividades laborales que no sontienenmayores posibilidades de acceder a cargos reconocidas ni remuneradas formalmente, así como todas las funciones de liderazgo emocional que ejerce la mujer en la fami-dealta dirección. La práctica demuestra que las lia. Las contribuciones laborales se refieren a un sinnúmero de funciones que llevan a cabo las mujeres en los negocios familia-hijasson más proclives a ejercer un liderazgo res, especialmente en sus primeras etapas, tales como asistenteparticipativo, que privilegia el trabajo en equipo formal o informal del fundador, manejo de la contabilidad y ma- nejo de los recursos humanos, entre otras. Estas actividades sue-y la construcción de relaciones fundadas en la len ser organizadas de forma tal que puedan ser llevadas a caboconfianza mutua, aspectos determinantes para desde el hogar o impliquen sólo algunas horas de dedicación en la empresa; muchas son realizadas por mujeres que tienen,eé~itode cualquier negocio. además, responsabilidades laborales fuera de la firma familiar. DEBATES IESA • Volumen XVI • Número 1 • 2011 19
  8. 8. Esta forma peculiar de articular las tareas hace que el tra- los hijos, el bajo sea poco visible y reconocido, tanto por clientes, provee- neraciones dores o gerentes de otras empresas, como por los miembros situaciones Enrique Ogliastri / Profesor dellncae (Costa Rica) de la familia, incluidas las mujeres. En efecto, la mayoría de de mecanis las mujeres en negocios familiares no consideran estas labores emocional d un trabajo, sino «una forma de ayudar a sus familias» o sim- to. No es e Las mujeres ejecutivas enfrentan dos decisiones secuencia les, críticas plemente una extensión de sus obligaciones naturales, como lidades en I en su vida, en las que definen su futuro a corto y a largo plazo: ¿dejaré las tareas domésticas, la críanza de los hijos y el cuidado de consejos de de trabajar en la empresa si tengo un hijo? ¿Debería intentar llegar a enfermos o familiares de edad avanzada. No es extraño por ello y la oficina la gerencia general? Las mujeres tienen hoy grandes ventajas sobre los que, de acuerdo con algunos estudios, el trabajo de las mujeres se formaliza hombres pero enfrentan también desafíos mayores. en empresas de propiedad familiar no sea usualmente remune- de la mujer Al comenzar su vida laboral las mujeres suelen llegar con excelentes rado y, cuando lo es, el salario es inferior al que reciben sus ho- credenciales: han sido mejores estudiantes, más disciplinadas y mólogos hombres (Rowe y Hong, 2000). Esta forma de pensar Vientos de responsables, mejores diplomáticas corporativas que los hombres. Pero no puede ser transferida de una generación a otra, lo cual explica La visibilida tienen claro su futuro. La mayoría no tiene grandes expectativas sobre su que sea posible encontrar actualmente hijas de fundadores de to influida fa trabajo (una diferencia marcada con los hombres ejecutivos); especialmente, empresas dispuestas a realizar un trabajo no remunerado du- mayor parti porque «la vida» es algo más que trabajar, y depende de ellas crearse su rante sus vacaciones o estudios (Martínez, 2009). de negocios espacio, sus reglas, su camino. Aunque muchas prefieren el matrimonio El liderazgo emocional de las mujeres en estos negocios sadas en reci tradicional (mejorado), la unión libre o la independiente soltería tienen sus se refiere a su papel de «guardianas de las emociones» (Lans- también to ventajas. Tienen la duda existencial sobre la maternidad y si deben retirarse berg, 1995). Las mujeres garantizan y promueven la armonía históricamen temporalmente. Las que se retiran «temporalmente» suelen tener muy difícil y la unión familiar. Son consejeras de los fundadores, ayudan del Mar Rav el regreso a una carrera ejecutiva en América Latina. a evitar los conflictos entre los familiares que trabajan en el na María As Las ejecutivas que se mantienen en la carrera, a pesar de los negocio (especialmente entre el fundador y sus hijos), trans- Modelo y la hijos, llegan a otra encrucijada años más tarde: ¿por qué trabajo tanto? miten los valores a las generaciones más jóvenes, aseguran que la junta dire ¿Voya llegar a alguna parte? Muchas están relativamente estancadas los sentimientos sean tomados en consideración, promueven Cisneros, so en un trabajo agotador y la comunicación. mujeres que Pasados los cuarenta años, sus prioridades cambian. El liderazgo emocional ejercido por las mujeres es una negocios de Pasados los cuarenta años, algunas ejecutivas deciden algunas deciden dejar a pieza clave para la continuidad de los negocios familiares. El El cami dejar a los hombres el trabajo los hombres ese trabajo papel de las madres es vital en la transmisión de valores a los en los nego esclavizante, incluyendo esclavizante, incluyendo dinero futuros líderes de estas empresas. El trabajo duro, la iniciativa, Uno de los dinero y promociones. y promociones. Enriquecen la austeridad, el respeto y cuidado de la familia, y el servicio al de las hijas negocio son algunos de los valores que caracterizan el compor- yectoria profi Paradójicamente, esto las hace su vida con la relación de sus hijos, maridos y amigas, tamiento de los integrantes de familias empresarias exitosas y con ejemplo mejores ejecutivas, con tiempo son, precisamente, inculcados por las madres desde temprana se cuidan y asesoran, tienen presente, lo para pensar, equilibrio personal edad a los herederos (Martínez, 2009). los hijos val una vida más reposada. afectivo y menos estrés Que Paradójicamente, esto las El liderazgo emocional de las mujeres tiene también una a un yema sus compañeros hace mejores ejecutivas, con influencia importante en la construcción de espacios de diálo- puede ser t tiempo para pensar, equilibrio go entre diferentes generaciones y, por consiguiente, en los pro- valores que personal afectivo y menos estrés que sus compañeros. Algunas, pero no cesos de transición. Específicamente, como esposas y madres, de funciones son muchas, deciden prepararse para llegar a la cumbre de su empresa, las mujeres suelen tener una visión completa de las relaciones Los pro y típicamente estudian una buena Maestría en Administración para entre padres e hijos, además de conocer las capacidades y apti- deran que ti Ejecutivos, en la que esperan no meramente un diploma sino desarrollar tudes de cada miembro de la familia. Por ello, su intervención difíciles situ capacidad ejecutiva. es clave en la elaboración del protocolo familiar, la creación del gestionar co Los estudios sobre ejecutivas en Estados Unidos son bastante Consejo de Familia y el proceso de sucesión. En general, las sideran para concluyentes: las mujeres que han llegado a la presidencia tomaron mujeres desempeñan un excelente papel mediador entre gene- firmas Iamilí conciencia y la decisión de ascender a la cumbre de su institución en un raciones, compensan la excesiva visión masculina que a veces responsabili momento que ellas recuerdan nítidamente. En América Latina es diferente: prevalece en la empresa familiar, sirven de ayuda en momentos permanente las ejecutivas parecen entender su carrera en el contexto global de su vida, en de conflictos y crisis en la familia, y contribuyen a evitar la quienes en lugar de enfocarla en la organización en que trabajan, lo que en la bibliografía «ínvísíbílídad» de las hijas, particularmente en los procesos de y esposas; y internacional reciente llaman «carrera sin límites» organizacionales. sucesión (Ceja, 2008). la familia ( Una proporción significativa de ejecutivas latinoamericanas indica, La jefatura emocional suele ser poco reconocida y valo- por las que en esa encrucijada de sus vidas, que su marido es más un obstáculo rada; aunque, paradójicamente constituye una fuente de poder una opción que un apoyo. Quienes no han cambiado de pareja le asignan baja nada despreciable. Algunos académicos y consultores definen sus carreras importancia y baja satisfacción a su vida sexual. Se sienten muy cerca de la función femenina en las firmas familiares como el «presi- negocios por sus amigas, viven más a fondo su vida afectiva, en su vida social desean dente invisible», dejando entrever la importancia de las facetas Trabaja ser queridas más que ser respetadas. Muchas declaran haber alcanzado femeninas (madre, esposa, hija y hermana) en los procesos de ventajas pa cierta dulzura, seguridad y aceptación del mundo. Sienten que finalmente decisión de las firmas de propiedad familiar (Lansberg, 1995). empresa fa lograron un adecuado balance entre trabajo y familia. Una etapa muy La «invisibílidad» de la mujer desaparece a medida que mujeres pu distinta enfrentan las batalladoras que deciden lanzarse a conquistar la aumentan las dimensiones de la empresa familiar (Rowe y de madre-e cima y concentran su energía en el trabajo. Lo bueno es que ya es posible Hong, 2000; Ceja, 2008). Específicamente, al crecer la empre- en que las f conseguirlo. En síntesis, es mejor vivir cada momento con intensidad, sa, las actividades se formalizan y profesionalizan, incluyendo Otras ventaj porque la vida está estructurada por etapas con marcadas diferencias, las que desempeñan las mujeres de la familia y, entonces, se puesto de t prioridades y orientaciones. hacen visibles sus contribuciones. Las familias también expe- para la fami rimentan cambios como consecuencia de los matrimonios de lidad real de20 DEBATES IESA • Volumen XVI • Número 1 • 2011
  9. 9. loshijos, el nacimiento de nietos, la incorporación de las ge- neraciones más jóvenes al negocio, entre otros. Estas nuevas situacionesexigen a las familias empresarias la instrumentación demecanismos formales de gobierno, en los cuales e!liderazgo Enrique Ogliastri / Profesor dellncae (Costa Rica) emocionalde las mujeres queda completamente al descubier- A pesar de la incorporación radical y creciente de la mujer al mercado formal to. No es extraño que las mujeres tengan grandes responsabi- del trabajo, aún recibe ingresos menores que el hombre en las mismas lidadesen lo concerniente a la formación y la gestión de los ocupaciones. Aunque las mujeres tienen mejor educación que los hombres consejosde familia, el protocolo familiar, los planes sucesorales (hay más universitarias que universitarios en el mundo), se encuentran menos y la oficina familiar. En definitiva, a medida que las funciones mujeres en los niveles altos de las organizaciones. ¿A qué se debe esto? A selorrnalizan,tanto en el negocio como en la familia, e! papel esta pregunta se dedicó el número 38 de la Revista Latinoamericana de dela mujer deja de ser invisible. Administración (Academia), con estudios sobre Colombia, México y España, dos ensayos y casos centroamericanos. Vientosde cambios: cargos gerenciales y directivos Algunos factores históricos han llevado a una menor participación de La visibilidadde las mujeres en las firmas familiares se ha vis- la mujer en los altos niveles de las organizaciones; entre ellos, la creencia toinfluidafavorablemente, en las últimas dos décadas, por su en la superioridad natural de los hombres sobre «el sexo débil», la falta de mayorparticipación en el mundo laboral. Muchas herederas oportunidades para la mujer (en el pasado las escuelas femeninas eran menos denegociosfamiliares han mostrado que no sólo están intere- buenas que las de hombres) y la división sexual del trabajo. Esto ha perdido sadasen recibir sus cheques de dividendos, sino que pueden vigencia en el siglo XXI y la mayoría de las ejecutivas latinoamericanas no tambiéntomar las riendas de sus negocios como lo han hecho sienten discriminación (a diferencia de las norteamericanas). históricamentesus homólogos masculinos. La catalana Maria «Los hombres han creado el arte, la industria, la ciencia, el comercio, el delMarRaventós, presidenta del Grupo Codorníu, la mexica- Estado, la religión» dice Gina Zabludowsky en su trabajo sobre México. Todo naMariaAsunción Aramburuzabala, vicepresidente de! Grupo es hecho con patrones masculinos, que se vuelven «lo normal» y fortalecen Modeloy la venezolana Adriana Cisneros, vicepresidenta de el mayor poder de los hombres. En las empresas se considera femenino lo lajunta directiva y directora de Estrategias de la Organización «emotivo» y masculino lo «racional». El descubrimiento de la inteligencia Cisneros,son algunos ejemplos de nuevas generaciones de emocional, como un factor fundamental del éxito en la empresa yen la vida, mujeresque muestran que los tiempos han cambiado en los cambiará esta noción estrecha. El asalto al bastión masculino apenas comienza. negocios propiedad familiar. de En la concepción masculina el trabajo gerencial implica dos requisitos Elcamino de las mujeres hacia los cargos de alta dirección difíciles para las mujeres: orientación exclusiva y dedicación de tiempo en los negocios familiares sigue estando lleno de obstáculos. ilimitado al trabajo. En América Latina, muchas mujeres ejecutivas siguen Unode los principales obstáculos es la tradicional exclusión haciendo «doble jornada»: una en la empresa y otra al llegar a casa. Esta delashijas de los procesos de sucesión, sin considerar su tra- incompatibilidad entre familia y trabajo impediría el acceso de la mujer a los yectoria profesional. Aun en estos tiempos es posible tropezar altos cargos gerencia les y explicaría el desequilibrio de los sexos en la cumbre. conejemplosen los cuales la «primogenitura masculina» está Hace años la profesora Rosabeth Moss Kanter resaltó el papel de la presente,lo que se manifiesta no sólo en la preferencia hacia esposa del ejecutivo en su éxito, algo cada vez más observable en América loshijosvarones de cualquier edad sino, incluso, en privilegiar Latina. La esposa es una pieza clave en las redes sociales del engranaje de la a un yerno antes que a una hija. Este proceder de! padre, que empresa y, por lo tanto, en el éxito de su marido. La esposa del alto ejecutivo puedeser también consentido por la madre, es producto de ejerce una actividad «diplomática» en la vida social del alto nivel de la valores ue prevalecen en el seno familiar y de la superposición q empresa; es una aguda observadora, cuyas opiniones precisas e intuición defuncionesque caracterizan el sistema dual empresa-familia. certera son confiables y, además, hace del hogar una fuente de apoyo y Los progenitores, asumiendo su papel parental, consi- fortaleza para la carrera de su marido. El matrimonio tradicional ayuda al deranque tienen la obligación de proteger a sus hijas de las ejecutivo a obtener de su esposa un apoyo clave para su éxito. Como contraste, difícilessituaciones profesionales que trae consigo dirigir y en ninguna parte de las Américas hay muchos hombres capacitados para gestionarcotidianamente una empresa, y por ello no las con- hacer una función semejante. sideranpara ciertos cargos (Dinero, 2006). La dualidad de las Las mujeres buscan 1) que haya igualdad de oportunidades para firmasfamiliarestambién puede asociarse con un conflicto de desarrollarse y crecer, 2) que las culturas organizacionales absorban más responsabilidadesque enfrentan las mujeres: están sometidas dimensiones «femeninas», 3) que se flexibilice la dedicación y el tipo de permanentemente a mensajes contradictorios de los padres, trabajo, y 4) que haya más aceptación de la diversidad. quienesen ocasiones cuestionan su dedicación como madres Las investigaciones coinciden en preguntar: ¿valen la pena los y esposas;y en otras tantas, su desempeño en los negocios de sacrificios de la carrera ejecutiva? ¿No tienen las mujeres mejores cosas que la familia(Martínez, 2009). Estas son algunas de las razones hacer? ¿No es más sabio un estilo de vida equilibrado y armónico? Muchas porlasque muchas mujeres no consideran el negocio familiar mujeres prefieren trabajar en organizaciones que les permitan mayor libertad unaopción para su futuro profesional, y prefieren desarrollar y equilibrio entre los ámbitos personal, familiar y empresarial. Escogen suscarrerasen organizaciones ajenas a la familia o emprender trabajar en multinacionales (donde se paga igual a las mujeres), en el sector negocios cuenta propia (Vera y Dean, 2005). por público (donde, adicionalmente, el horario suele ser fijo), en fundaciones Trabajar para los negocios familiares implica también y ONG (que son más flexibles y «ferneninas»), en empresas pequeñas y ventajaspara las mujeres ,:y sus padres. Específicamente, la negocios independientes (donde la iniciativa empresarial femenina es empresafamiliar es uno de los escenarios en los cuales las dominante en muchos sectores). Dejan a los hombres ese trabajo duro que mujerespueden compaginar con mayor facilidad su faceta ellos se inventaron. Paralelamente, se relacionan con hombres «civilizados» y de madre-esposa con la de directora-gerente, en la medida mantienen su independencia. enque las funciones se profesionalicen y se hagan explícitas. Todo cambiará por este influjo. Probablemente se replanteará el trabajo) Otrasventajas son una mayor seguridad y estabilidad en e! gerencial, pues ahora encadena a los hombres a una vida sacrificada ye puesto de trabajo, satisfacción de trabajar para sí misma o desequilibrada. Al entrar más mujeres cambiará la gerencia actual, con la para la familia, ambiente de apoyo y colaboración, posibi- introducción de diversidad, equilibrio y sabiduría de vivir.e lidadreal de acceder a cargos de alta dirección como presi- DEBATES IESA • Volumen XVI • Número 1 • 2011 21
  10. 10. A drianaCis D esde el año 1998, María del Mar Raventós ocupa el cargo de aría Asunción Aramburuzabala es vicepresidenta del Grupo presidente del Grupo Codorníu, la empresa familiar más antigua de España y la decimoséptima más longeva del mundo. Tiene seis hijos, dos carreras universitarias y una larga trayectoria profesional. M Modelo, una de las diez mayores cerveceras del mundo y una de las empresas más prósperas del continente americano. El éxito de este negocio se remonta a su abuelo, Félix Aramburuzabala, un uno de los y productos de Columbia en 2 Esta descendiente de la familia Raventós ingresó a la empresa familiar inmigrante vasco que llegó a México sin recursos, pero tuvo la acertada Universidad de N a la edad de 24 años, cuando finalizó sus estudios en Psicología y en idea de introducirse en el negocio de la cerveza en la década de los Cisneros que parf Ciencias Económicas. veinte del siglo pasado. En este sector logró forjar un capital y unos a la organización Su primer contacto profesional con Codorníu ocurrió en el beneficios que tanto su hijo Pablo como su nieta María Asunción han vocación de traba Departamento de Contabilidad. En los años ochenta se convirtió en multiplicado con creces. Desde hace adjunta a la Dirección General y en 1992 se hizo cargo de la Gerencia de Tras el fallecimiento de su padre, Pablo Aramburuzabala, en 1995 años, está siendo Servicios, Relaciones Públicas y Accionistas de la empresa. Entre los años María Asunción decidió, con su madre y su hermana menor, tomar para convertirse e 1990 y 1997 ocupó el cargo de secretaria del Consejo de Administración. las riendas del próspero negocio familiar. Este proceder no fue bien Cisneros. Formal Finalmente, en 1998 fue nombrada presidenta del Grupo. visto por algunos empresarios, quienes veían más bien a tres mujeres directiva y direct Durante los doce años que María del Mar ha ocupado la indefensas de las que algunos podrían aprovecharse fácilmente. Mucha codo a codo con s presidencia, este grupo económico ha experimentado una expansión gente estaba esperando que ella se comportara como una niña buena el desarrollo de la internacional y ha ampliando el número de bodegas. A pesar de la crisis y se sentara debajo de un árbol a beber limonada, esperando recibir el tiene la responsab económica, Codorníu espera cerrar el año fiscal que termina en junio cheque anual de dividendos mientras otros tomaban el control de lo que República Oomini de 2011 con una facturación de 235 millones de euros, de los cuales había construido su familia. Nada más lejos de lo que sucedió. Esta concebido para el 49 por ciento se genera fuera de España. Este productor de una mujer de empuje no sólo tomó las riendas del Grupo Modelo, sino que lo el año 2007 presi amplia variedad de cavas cuenta con once bodegas en las regiones más convirtió en una «máquina de hacer dinero». sus padres, para importantes del mundo. Está presente en noventa países y tiene nueve Una de sus pruebas de fuego en el mundo de los negocios ocurrió responsabilidad oficinas comerciales fuera de España (Reino Unido, Alemania, Suecia, en el año 1996, cuando fue retada por los miembros del consejo de comunidades his Canadá, Argentina, Japón, Venezuela, Estados Unidos y Brasil). administración de su empresa a sacar de los números rojos a una de La transició La familia propietaria de Codorníu está integrada por más de 500 sus empresas: Levadura Azteca. María Asunción logró el objetivo, incluso responsabilidad y parientes descendientes de esta saga vinícola, de los cuales 208 son tomando medidas drásticas como recortes de personal en la factoría, papel. Para Gusta accionistas. Los Raventós incluyen cinco ramas familiares que cuentan, que le valieron el apodo de la «Thatcher mexicana». Unos años después, del cambio gener cada una, con dos puestos en el consejo de administración del grupo. María Asunción mostró nuevamente sus habilidades empresariales al a actuar según su Sin embargo, sólo cuatro miembros de esta extensa familia catalana negociar una alianza para el mercado estadounidense entre la compañía Oiego Cisneros, fu participan en la gestión de la empresa: Mar Raventós (presidenta), Anheuser-Busch y el Grupo Modelo. Los resultados no se hicieron estar convencida Xavier Pagés (director general), Xavier Farré (viticultura) y Ricard esperar: Corona es actualmente una de las marcas de cerveza de mayor que prepararse co Raventós (calidad). Para regular esta numerosa familia empresaria, consumo en Estados Unidos. Por si esto fuera poco, María Asunción Ella cuenta con u los Raventós instrumentaron en el año 1999 un protocolo familiar que también es socia de Carlos Slim, el hombre más rico de América Latina, permanecido en la rige las relaciones entre los accionistas y la organización, además de y de Emilio Azcárraga Jean, el principal accionista de Televisa, la mayor experiencia y con conferirle estabilidad y modernidad a la relación de la familia con la empresa de medios en español. Sin lugar a dudas, la hoja de desempeño diferentes situaci empresa. El secreto del éxito de esta longeva organización familiar profesional de esta mujer muestra contundentemente que hija de gato tome las decision parece estar en el afán de mejorar, ir más allá, crecer y además también caza ratones .• años Adriana ha a normar las relaciones de la familia con la empresa, aspectos que ha riendas de este im representado muy bien María del Mar como presidenta .• FUENTES: FUENTE: FUENTES: Confederación empresarial de Ourense (2006): "Entrevista: María del Mar Galindo, F.(2008), "Perfiles: María Asunción Aramburuzabala, la mujer más rica Ganem, P.(2001 Raventós Chalbaud, Presidenta Grupo Codornlu». CEO NOVA.Año 4, No. 22, de México, gracias a la cerveza», www.impactousa.com/ci_9778961 (consulta: Meio & Mensaa junio, www.ceo.es/pdf/es/la-ceo/CEONOVAS22.pdf (consulta: enero 2011). enero 2011). Familia-Gustavj Garganté, T. (2010): «Codomlu exportará el 60% de las ventas en 2013. Cinco Todo TV News (~ Días», www.cincodias.com/a rticu lo/em presa s/Codorn iu-exporta ra-venta s- Cisnercs- negoc 2013120101216cdscdiemp_23 (consulta: enero 2011). estilo_nota.as~ Wullich, M. (2004): "Al frente de Codorníu desde 1998. Mar Raventós: la mujer de la cava». Mujeres de empresa, www.mujeresdeempresa.com/perfiles/ perfiles040302.shtml (consulta: enero 2011). dencia, vicepresidencia y junta directiva, además de desem- estos tiempos (Martínez, 2009). En cuanto a los procesos de Los retos de peñarse en sectores tradicionalmente considerados «mascu- sucesión, las transferencias de mando entre diferentes sexos lndiscutiblem linos», tales como el de la construcción y la metalmecánica, son reconocidas como menos conflictivas y traumáticas. Por organizaciones por ejemplo (Martínez, 2009). ejemplo, en las sucesiones padre-hija, las luchas por el poder todavia existe Para los padres empresarios la incorporación de sus hi- y el control de la empresa son poco frecuentes. Los padres no das. Los camb jas a las actividades empresariales significa un incremento ven en sus hijas una amenaza real y, por ello, suelen ser más han iniciado y del número de talentos con que cuenta la familia empresaria. receptivos a sus ideas y opiniones. Por su parte, las hijas están enfrentan de Algunos académicos y consultores señalan que las hijas, en interesadas no sólo en sus logros personales y el éxito de los neraciones comparación con los hijos, son más proclives a ejercer un li- negocios familiares, sino también en preservar la armonía en tienen tareas derazgo participativo, privilegiando el trabajo en equipo y la la familia. Las sucesoras valoran y consideran las reacciones y ción y concili construcción de relaciones fundadas en la confianza mutua, necesidades emocionales del padre, lo cual contribuye al éxito A las mui aspectos determinantes para el éxito de cualquier negocio en de los procesos de transición generacional (Dinero, 2006). les proporcio22 DEBATES IESA • Volumen XVI • Número 1 • 2011
  11. 11. el desempeño de los negocios de la familia. Las esposas, madres, hijas y hermanas, como accionistas o futuras ac- cionistas, tienen la tarea de promover espacios de comu- nicación en los cuales se presente de manera transparente información sobre el funcionamiento de la firma familiar.A driana Cisneros Phelps es hija de Gustavo Cisneros, propietario de uno de los mayores conglomerados de multimedia, entretenimiento Las mujeres de las generaciones mayores tienen la res- y productos de consumo del mundo. Se graduó en la Universidad ponsabilidad de promover, en las siguientes generaciones, deColumbia en 2002, y obtuvo una Maestría en Periodismo en la valores de equidad e igualdad de oportunidades, dejando Universidadde Nueva York en 2005. Es la única de los hijos de Gustavo de lado preconcepciones sobre el desempeño femenino aún CisnerosQue participa directamente en la empresa familiar. Su ingreso arraigadas en muchas firmas familiares. Las mujeres de la ala organización se produjo de manera natural; simplemente, sintió la familia deben estar preparadas para desarrollar una carrera vocaciónde trabajar para la familia. profesional, dentro o fuera de la firma familiar, según su pre- Desde hace unos años esta joven, que no supera los treinta ferencia. Además, es imprescindible educarlas para que com- años,está siendo preparada por su padre y algunos ejecutivos clave prendan que, como futuras accionistas de una firma familiar, paraconvertirse en la tercera generación al frente de la Organización tienen obligaciones y derechos que no se circunscriben a la Cisneros.Formalmente detenta los cargos de vicepresidenta de la junta recepción de un cheque de dividendos, aun en los casos en directivay directora de Estrategias. En la práctica, Adriana trabaja que no desempeñen funciones gerenciales o directivas. codoa codo con su padre Gustavo, en la Gerencia de Operaciones y en Todas las mujeres que trabajan fuera del hogar enfren- eldesarrollo de la visión estratégica de este grupo económico. También tan la tensión exístente entre las responsabilidades, a ratos tienela responsabilidad de dirigir Tropicalia, un proyecto inmobiliario en RepúblicaDominicana para el desarrollo de un lujoso resort ecológico, incompatibles, del trabajo y de la familia. Pero en el casoconcebidopara ser uno de los destinos más exclusivos del Caribe. Desde de las firmas familiares la complejidad es mayor, debido aelaño2007 preside la Fundación Cisneros, organización fundada por que el propietario fundador es padre y doliente directo de suspadres, para sostener una gama de esfuerzos humanitarios y de la organización, por lo que evaluará permanentemente el responsabilidad social empresarial en Latinoamérica y en diversas desempeño de la hija en los dos ámbitos: familia y empresa.comunidades hispanas del mundo. La recomendación fundamental es formalizar y delimitar La transición generacional del grupo Cisneros es manejada con claramente las funciones que las mujeres desempeñan en laresponsabilidad y profesionalismo: cada una de las partes tiene claro su firma familiar. Este tipo de acciones permitirá establecer elpapel.Para Gustavo Cisneros lo fundamental es entender la importancia tiempo de dedicación e identificar las posibilidades realesdelcambio generacional, respetando el derecho de cada generación de conciliación entre la familia y el trabajo.aactuar según sus convicciones: un aprendizaje que le legó su padre Están por venir aún cambios significativos en cuanto aDiego Cisneros, fundador del grupo. Por su parte, Adriana parece la igualdad de los sexos en los negocios familiares. Sin em-estarconvencida de que los herederos de negocios familiares tienen bargo, los acontecimientos sugieren que las mujeres en lasqueprepararse con antelación para asumir sus puestos de dirección. firmas familiares no sólo pedirán la palabra, sino tambiénEllacuenta con una junta ejecutiva formada por directores que han el mando. rolpermanecidoen la empresa por más de treinta años, Quienes, con suexperienciay conocimientos, la guían y le garantizan que comprenda las REFERENCIASdiferentessituaciones y oportunidades de negocios Que se presentan, y Ceja, L. (2008): «El papel de la mujer en la empresa familiar: el re-tomelas decisiones más adecuadas y convenientes. En los dos últimos conocimiento de un rol crítico pero a veces invisible ». NewsletterañosAdriana ha afianzado su posición como responsable de llevar las No. 38. ¡ESE, Cátedra de Empresa Familiar. hup://www.iese.edu/eslriendasde este importante grupo económico latinoamericano .• files_htmV5_ 41125.pdf (Consulta: enero 2011). 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(1995): «The power of the chief emotional officer». Fa- mily Business Magazine. Sprmg. Martínez, R (2009): «Research on women in Iamily firms: current status and future dírecuons ». Fami/y Business Review. VoL 22. No. 1. Rosenblau, nc., L. de Mik, RM. Anderson y P.A.johnson (1985): The family in business. Londres: jossey-Bass. Rowe, B. R Y G.5. Hong (2000): «The role of wives in famíly busi- nesses: the paid and unpaid work of women ». Family Business Review.Losretos de cara al futuro VoL 13. No. 1.Indiscutiblemente la participación de las mujeres en las Salganicoff, M. (1990): «Women in famíly business: challenges andorganizacionesfamiliares es cada vez mayor. Sin embargo, opportunities». Fami/y Business Review. VoL 3. No. 2. Vera, e. y M. Dean (2005): «An examination of the challengestodavíaexisten innumerables barreras que deben ser supera- daughters face in famíly business succession». Fami/y Business Review.das.Los cambios en las organizaciones familiares apenas se VoL 18. No. 4.haniniciado y las mujeres vinculadas a familias empresariasenfrentandesafíos de importancia; particularmente, las ge-neracionesmás jóvenes. Las mujeres en las firmas familiarestienentareas pendientes en tres áreas: comunicación, forma-cióny conciliación entre la familia y el trabajo (Ceja, 2008). A las mujeres pertenecientes a familias empresarias selesproporciona, tradicionalmente, escasa información sobre Patricia Monteferrante M, 1 Profesora dellESA DEBATES IESA • Volumen XVI • Número 1 • 2011 23

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