Caso práctico1

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Caso práctico1

  1. 1. SEMINARIO - TALLER CASO PRÁCTICO
  2. 2. BSC : DESARROLLO E IMPLEMENTACIÓN SISTEMA GERENCIAL ESTRATÉGICO
  3. 3. COMO SE DESARROLLA EL SGE EN UNA ORGANIZACIÓN ? 1. PLANEACIÓN ESTRATÉGICA 2. ESTRUCTURACIÓN ESTRATÉGICA 3. EJECUCIÓN Y EVALUACIÓN ETAPAS DE DESARROLLO E IMPLEMENTACIÓN
  4. 4. EMPRESA “INDUSTRY INC.” <ul><li>“ INDUSTRY INC.” es una empresa ecuatoriana constituída hace 35 años, su giro comercial es la producción y comercialización nacional e internacional de textiles. Mantiene sus oficinas principales y planta en la ciudad de Quito, cuenta con centros de distribución en Ambato, Cuenca, Santo Domingo, Riobamba, Manta y Guayaquil, y destina la mayor parte de la producción para la exportación especialmente hacia España donde actualmente cuenta con una oficina. </li></ul><ul><li>A lo largo de su trayectoria ha mantenido un alto prestigio avalado por la trayectoria y experiencia de sus propietarios y, por el nivel de negocio que ha sido capaz de generar, especialmente en las tres primeras décadas de funcionamiento, llegando incluso a constituirse como el referente de su sector. </li></ul>DIAGNÓSTICO GENERAL
  5. 5. EMPRESA: “INDUSTRY INC.” <ul><li>La situación de la organización hasta hace aproximadamente 8 años fue satisfactoria mostrando niveles de ventas crecientes en todas sus zonas de influencia y márgenes de rentabilidad adecuados, aspectos respaldados en gran medida por ser líderes en la industria; lo anterior dio lugar a un rápido crecimiento en cuanto a infraestructura y personal, con las consecuentes implicaciones de inversión. </li></ul><ul><li>Una de las características de la organización es que la Dirección tiene claramente definida para sí la Visión de negocio y los Objetivos a conseguir, pero los responsables directos de su logro nunca han llegado a conocer y peor aún a comprender la razón de ser de ellos y su impacto en el desempeño organizacional. </li></ul>DIAGNÓSTICO GENERAL
  6. 6. EMPRESA: “INDUSTRY INC.” <ul><li>La forma como se realizan las actividades internas se ha caracterizado siempre por la informalidad, de tal forma que en su gran mayoría no existen procesos y procedimientos definidos; la mayoría de la gestión interna se basa en las instrucciones directas impartidas por la gerencia, quien a su vez centra su gestión y decisiones en los resultados financieros que arrojan los Balances periódicos. </li></ul><ul><li>Pero en los últimos años la situación ha empezado “sorpresivamente” a revertirse, sin razones evidentes para la Dirección, las ventas se han estancado, e incluso comenzaron a decrecer tanto local como internacionalmente, mientras tanto los costos y gastos mantienen los niveles acostumbrados, aspectos que poco a poco está ocasionando el deterioro empresarial. </li></ul>DIAGNÓSTICO GENERAL
  7. 7. EMPRESA: “INDUSTRY INC.” <ul><li>De las investigaciones realizadas por algunos miembros del staff organizacional se ha llegado a detectar, entre otras cosas lo siguiente: </li></ul><ul><li>Existen una gran cantidad de quejas y devoluciones de productos por parte de los clientes, aspectos que al no contar con un sistema de medición de la satisfacción del cliente, dan lugar a que no se tomen en cuenta las decisiones oportunas. </li></ul><ul><li>La competencia local e internacional, prácticamente, se ha duplicado. Sin embargo existe una gran cantidad de mercados sin explotar. </li></ul><ul><li>La mayoría de los procedimientos internos no se han definido y los que existen no se cumplen. </li></ul><ul><li>Las políticas de manejo de personal son inadecuadas, lo que genera malestar. </li></ul>DIAGNÓSTICO GENERAL
  8. 8. EMPRESA: “INDUSTRY INC.” <ul><li>Una gran cantidad de su capacidad instalada está subutilizada. </li></ul><ul><li>No se ha realizado un seguimiento formal al cumplimiento de objetivos planteados por la Alta Dirección, los que en su mayoría son financieros. </li></ul><ul><li>Los miembros de las diferentes áreas no conocen formalmente sus objetivos y sienten por lo tanto una imposición de los mismos. </li></ul><ul><li>La comunicación interna en general es inadecuada, especialmente con los centros de distribución en otras provincias. </li></ul><ul><li>Los Centros de Distribución se rigen por sus propios lineamientos y políticas, no tienen claro su impacto en el desempeño empresarial y los objetivos que se persiguen. </li></ul>DIAGNÓSTICO GENERAL
  9. 9. 1.PLANEACIÓN ESTRATÉGICA
  10. 10. 1. PLANEACIÓN ESTRATÉGICA TRADICIONAL <ul><li>La Planeación Estratégica es el puente entre la situación actual de la organización y el futuro deseado. </li></ul><ul><li>Pretende, mediante una análisis de la situación actual de la organización, establecer aquellos objetivos y acciones concretas que contribuirán a alcanzar los resultados esperados. </li></ul><ul><li>Conlleva un análisis interno y externo del ambiente organizacional y la determinación de aspectos filosóficos que regirán su desempeño. </li></ul><ul><li>Traza el campo de acción para que el desarrollo de la empresa se enmarque en la misión y visión. </li></ul>
  11. 11. 1. PLANEACIÓN ESTRATÉGICA TRADICIONAL <ul><li>Asigna prioridades en el destino de los recursos. </li></ul><ul><li>Busca reducir los conflictos, fomenta la participación y el compromiso. </li></ul><ul><li>Establece períodos de revisión. </li></ul><ul><li>En conclusión, es un proceso que pretende mantener unido al equipo directivo para traducir la misión, visión y objetivos en resultados tangibles. </li></ul>
  12. 12. <ul><li>Una Planeación Estratégica se fundamenta en 5 etapas principales </li></ul>ETAPAS DE LA PLANEACIÓN ESTRATÉGICA 1.5 Objetivos Estratégicos. 1.2 Ambiente Interno y Externo. 1.3 Valores Corporativos. 1.4 Visión. 1.1 Misión Organizacional.
  13. 13. MISIÓN SISTEMAS DE GESTIÓN Constante Evaluación y Análisis V A L O R E S CORPORAT I VOS VISIÓN V A L O R E S CORPORAT I VOS
  14. 14. 1.1 MISIÓN ORGANIZACIONAL
  15. 15. DEFINICIÓN <ul><li>Es una declaración duradera del propósito y de la razón de ser de la organización. En ella se describe qué necesidades pretende satisfacer y como lo hará. </li></ul><ul><li>Por su naturaleza permanecerá constante en el tiempo hasta que la organización decida realizar un cambio en su giro de negocio. </li></ul>
  16. 16. MISIÓN: “INDUSTRY INC.” <ul><li>Tipo de organización: ¿Qué clase de organización somos? </li></ul><ul><li>Empresa productora, comercializadora y exportadora </li></ul><ul><li>Motivo: ¿Para qué nos constituimos? </li></ul><ul><li>Retribuir adecuadamente inversión de accionistas </li></ul><ul><li>Mejorar calidad de vida de los empleados </li></ul><ul><li>Productos o servicios: ¿Qué ofrecemos? </li></ul><ul><li>Productos textiles </li></ul><ul><li>Clientes: ¿Para quién? </li></ul><ul><li>Usuarios finales nacionales e internacionales a través de sus Centros de Distribución </li></ul>
  17. 17. <ul><li>Recursos: ¿Con qué recursos desempeñaremos nuestras </li></ul><ul><li> funciones? </li></ul><ul><li>Tecnología de Punta </li></ul><ul><li>Recurso Humano Calificado </li></ul><ul><li>Materia Prima Óptima </li></ul>MISIÓN: “INDUSTRY INC.” <ul><li>Factor diferenciador: ¿Qué nos hará diferentes al resto? </li></ul><ul><li>Calidad </li></ul><ul><li>Servicio Posventa </li></ul><ul><li>Variedad </li></ul><ul><li>Modelos Exclusivos </li></ul><ul><li>Mercados: ¿Dónde desempeñaremos nuestras funciones ? </li></ul><ul><li>Mercado Nacional e Internacional </li></ul><ul><li>Gestión: ¿Cómo gestionaremos nuestros recursos? </li></ul><ul><li>Procesos Definidos </li></ul><ul><li>Preocupación por el Clima Laboral </li></ul><ul><li>Adecuada Comunicación Interna </li></ul>
  18. 18. MISIÓN: “INDUSTRY INC.” <ul><li>Proveer al mercado nacional e internacional productos textiles exclusivos de alta calidad y variedad respaldados en un excelente servicio, enfocado a satisfacer a nuestros clientes; con una constante innovación, procesos óptimos, materia prima de calidad y talento humano competente que generan una organización sólida y rentable. </li></ul>Formulario 1
  19. 19. EJEMPLOS DE MISIÓN <ul><li>BANCO SOLIDARIO </li></ul><ul><li>Somos una organización ecuatoriana enfocada a reducir la pobreza a través de satisfacer las necesidades de los segmentos de mercado que enfrentan barreras para acceder al sistema financiero tradicional con productos y servicios financieros de calidad e innovadores, que generen la lealtad de nuestros clientes. </li></ul><ul><li>Retribuimos con rentabilidad financiera y social la confianza de nuestros depositantes, inversionistas, accionistas y colaboradores; a través de la gestión competitiva de un equipo humano calificado y alegre que hace de esta misión parte de su misión vida. </li></ul>ICARO Somos una empresa de servicios aéreos que satisface las necesidades del mercado nacional con servicios de alta calidad y puntualidad. Contamos con un equipo moderno y confiable; recurso humano competente, que generan altos estándares de seguridad; dentro de una gestión eficiente y rentable.
  20. 20. EJEMPLOS DE MISIÓN <ul><li>CLUB RANCHO SAN FRANCISCO </li></ul><ul><li>Somos un Club Social, Deportivo y Cultural que satisface las exigentes necesidades de esparcimiento e interacción de sus socios, familiares y amigos; a través del permanente desarrollo de servicios de alta calidad. Sus modernas y exclusivas instalaciones ubicadas en un sector privilegiado cuentan con personal competente los cuales ofrecen un ambiente de seguridad y amabilidad, sustentados en una eficiente gestión financiera. </li></ul>CAPITAL CAPITAL provee servicios especializados en gestión empresarial, caracterizados por su innovación y la generación de un alto valor agregado mediante el trabajo en equipo con los clientes. El conocimiento y experiencia adquiridos, garantizan una contribución real en la posición competitiva del cliente, logrando relaciones duraderas. La solidez del Sistema de Gestión Interno asegura la ejecución de los procesos controlados, su mejoramiento continuo, el compromiso y competencia del recurso humano, y la consolidación de una organización rentable enfocada permanentemente en la satisfacción de sus clientes.
  21. 21. EJEMPLOS DE MISIÓN <ul><li>ESTUDIO JURÍDICO </li></ul><ul><li>Ofrecemos soluciones legales especializadas de calidad, la eficiencia, confidencialidad, actualización permanente y servicio personalizado nos permiten establecer relaciones profesionales sólidas con nuestros clientes. </li></ul><ul><li>Nuestro equipo humano calificado desempeña sus actividades en un ambiente que prioriza el compromiso de servicio, la comunicación y, el desarrollo personal y profesional, lo que nos consolida como una empresa moderna y rentable. </li></ul>REPRESENTACIONES METALMECÁNICAS Somos una empresa de representación y distribución exclusiva que provee al comercio ferretero nacional productos importados de calidad a precios justos. Basados en un mejoramiento continuo y mediante nuestro recurso humano capacitado, administramos la empresa responsable y eficientemente, satisfaciendo así a nuestros clientes, funcionarios y accionistas.
  22. 22. 1.2 ANÁLISIS DEL AMBIENTE
  23. 23. 1.2.1 AMBIENTE EXTERNO <ul><li>Comprende una clara identificación de los factores clave del entorno organizacional que pueden influir considerablemente en su desempeño. </li></ul><ul><li>Los que una vez que sean analizados y discutidos se transforman en Oportunidades y Amenazas. </li></ul>Importante: Sobre estos elementos por si solos no podemos influir.
  24. 24. 1.2.1 AMBIENTE EXTERNO <ul><li>Análisis del Macroentorno </li></ul><ul><li>Pretende identificar aquellos aspectos del entorno global que dan lugar a que se generen cambios importantes en el ambiente organizacional. Es recomendable que se aborde mediante la ejecución de métodos como el PEST y Análisis de Otras Variables. </li></ul>Análisis de la Industria Consiste en identificar aquellos factores preponderantes que están vinculados específicamente con el sector en el que la organización se desenvuelve. Para llevarlo a cabo se puede recurrir al Análisis de la Industria de Porter y de Otras Variables.
  25. 25. 1.2.1 AMBIENTE EXTERNO <ul><li>QUÉ SON LAS OPORTUNIDADES? </li></ul><ul><li>Son ciertos eventos que ocurren o se espera que ocurran en el mundo exterior y que podrían tener un impacto positivo en el futuro de la organización, siempre y cuando se las aprovechen. </li></ul>QUÉ SON LAS AMENAZAS? Son eventos o circunstancias que se están dando o pueden ocurrir en el mundo exterior y que pudieran tener un impacto negativo en el futuro de la organización; con un enfoque creativo y cuidadosa planeación, pueden minimizarse.
  26. 26. OPORTUNIDADES Y AMENAZAS: “INDUSTRY INC.” <ul><li>AMENAZAS: </li></ul><ul><li>Inestabilidad política, social e inseguridad jurídica. </li></ul><ul><li>Déficit Fiscal y en la Balanza Comercial. </li></ul><ul><li>Falta de competitividad de empresas, productos y servicios. </li></ul><ul><li>Sistema financiero deficiente y altas tasas de interés. </li></ul><ul><li>Competencia internacional creciente. </li></ul><ul><li>Ingreso ilegal de productos similares, ineficiencia aduanera. </li></ul><ul><li>Ausencia de Marco Legal que beneficie a la industria textil. </li></ul><ul><li>OPORTUNIDADES: </li></ul><ul><li>Mayor estabilidad y recuperación económica como resultado de la dolarización. </li></ul><ul><li>Posibilidad de adquirir información, tecnología e infraestructura necesaria. </li></ul><ul><li>Tendencia modernizadora. </li></ul><ul><li>Acuerdos de comercio regional. </li></ul><ul><li>Existe demanda local e internacional especialmente de productos diferenciados y de calidad. </li></ul><ul><li>Acceso a Mano de Obra y Materia Prima adecuada. </li></ul>Formulario 2
  27. 27. 1.2.2 AMBIENTE INTERNO <ul><li>Busca identificar claramente los factores clave del ambiente interno de la organización que están favoreciendo o limitando su desarrollo. </li></ul><ul><li>Luego de un análisis cuidadoso y sincero se establecerán cuales de ellos se constituyen en Fortalezas y Debilidades. </li></ul>A diferencia de los factores externos, sobre éstos la organización si puede ejercer una influencia directa.
  28. 28. 1.2.2 AMBIENTE INTERNO <ul><li>QUÉ SON LAS FORTALEZAS? </li></ul><ul><li>Representan los principales puntos a favor o aspectos positivos relevantes con los que cuenta la organización, que le permitirán aprovechar las oportunidades y minimizar las amenazas de su entorno. </li></ul>QUÉ SON LAS DEBILIDADES? Son aquellas limitaciones que deben minimizarse o superar mediante acciones concretas, de forma que no impidan el avance esperado de la organización.
  29. 29. FORTALEZAS Y DEBILIDADES: “INDUSTRY INC.” <ul><li>FORTALEZAS: </li></ul><ul><li>Experiencia y prestigio de la administración. </li></ul><ul><li>Productos de Calidad. </li></ul><ul><li>Variedad de productos. </li></ul><ul><li>Trayectoria en el mercado. </li></ul><ul><li>Acceso a buenas condiciones de negociación con proveedores. </li></ul><ul><li>Posicionamiento de productos. </li></ul><ul><li>Imagen institucional. </li></ul><ul><li>Contar con infraestructura y equipos básicos. </li></ul>Formulario 2
  30. 30. FORTALEZAS Y DEBILIDADES: “INDUSTRY INC.” <ul><li>DEBILIDADES: </li></ul><ul><li>Altos costos de producción y gastos administrativos. </li></ul><ul><li>No contar con procesos y procedimientos definidos. </li></ul><ul><li>Falencias en atención al cliente y servicio postventa </li></ul><ul><li>Baja motivación personal. </li></ul><ul><li>No se ha realizado Investigación de Mercado. </li></ul><ul><li>Falta de seguimiento a la gestión. </li></ul><ul><li>No existe Planificación Estratégica. </li></ul><ul><li>Comunicación interna deficiente. </li></ul><ul><li>Bajo nivel de Flujo de Caja. </li></ul><ul><li>No se ha establecido claramente estructura de costos. </li></ul>Formulario 2
  31. 31. <ul><li>1.3 VALORES CORPORATIVOS </li></ul>
  32. 32. <ul><li>Son el conjunto de principios y creencias que deben ser parte de la cultura organizacional a fin de que garanticen la realización de sus operaciones de una manera responsable con su entorno y, garanticen que los objetivos y estrategias se enmarquen dentro de la misión y visión planteadas. </li></ul>DEFINICIÓN
  33. 33. VALORES CORPORATIVOS: “INDUSTRY INC.” Iniciativa y Creatividad Puntualidad Actitud Positiva Trabajo en Equipo Formulario 3
  34. 34. 1.4 VISIÓN ORGANIZACIONAL
  35. 35. DEFINICIÓN Es la máxima aspiración de una organización, el lugar ideal a donde quiere llegar con su accionar en el largo plazo maximizando el uso de sus recursos. Constituye en el norte hacia donde todos los miembros de la organización deben procurar llegar con sus acciones cotidianas.
  36. 36. ELEMENTOS CLAVE PARA SU FORMULACIÓN DEBEN CONSIDERARSE LAS SIGUIENTES CUESTIONES BÁSICAS: <ul><ul><ul><li>Proyectar sueños y esperanzas pero a la vez ser lo más realista posible. </li></ul></ul></ul><ul><ul><ul><li>Incorporar valores e intereses comunes. </li></ul></ul></ul><ul><ul><ul><li>Permitir que se cree sinergia. </li></ul></ul></ul><ul><ul><ul><li>Enmarcarse en la misión empresarial. </li></ul></ul></ul><ul><ul><ul><li>Procurar ser integradora. </li></ul></ul></ul><ul><ul><ul><li>Ser positiva y alentadora. </li></ul></ul></ul>
  37. 37. PARTE DE FORMULARSE LA PREGUNTA: ¿CÓMO QUEREMOS VER A NUESTRA ORGANIZACIÓN EN LOS PRÓXIMOS AÑOS? FORMULACIÓN
  38. 38. <ul><li>Ser el referente de la Industria Textil regional. </li></ul>VISIÓN: “INDUSTRY INC.” Formulario 4
  39. 39. <ul><li>BANCO SOLIDARIO </li></ul><ul><li>Ser líderes en el negocio financiero con misión social . </li></ul>EJEMPLOS DE VISIÓN ESTUDIO JURÍDICO S er el mejor y más exitoso Estudio Jurídico del Ecuador, reconocido en la región. RANCHO SAN FRANCISCO Ser un Club para todos los días donde las familias proyectan su bienestar y cultivan amistades.
  40. 40. <ul><li>ÍCARO </li></ul><ul><li>Ser la mejor compañía de servicios aéreos de integración nacional con proyección internacional; sustentado en la clase, confort y servicio personalizado. </li></ul>EJEMPLOS DE VISIÓN CAPITAL Seremos líderes en el Ecuador, en Servicios Empresariales Especializados. Al ser reconocidos por la excelencia en el servicio, nos proyectaremos al mercado regional. REPRESENTACIONES METALMECÁNICAS Seremos líderes en la comercialización de productos importados para el comercio ferretero, reconocidos por la alta calidad de nuestras marcas exclusivas , el permanente compromiso con la excelencia en el servicio y la responsabilidad social .
  41. 41. <ul><li>1.5 ANÁLISIS FODA: TEMAS ESTRATÉGICOS </li></ul>
  42. 42. <ul><li>El análisis FODA permite establecer mediante la correlación de los factores básicos del ambiente interno y externo de una organización, los objetivos estratégicos preponderantes o Temas Estratégicos . </li></ul>1.5 ANÁLISIS FODA: TEMAS ESTRATÉGICOS <ul><li>Temas Estratégicos son aquellos grandes objetivos u objetivos prioritarios cuyo cumplimiento influye directamente en el logro de la estrategia empresarial. </li></ul>
  43. 43. 1.5 TEMAS ESTRATÉGICOS FORTALEZAS DEBILIDADES OPORTUNIDADES AMENAZAS OPORTUNIDADES AMENAZAS vs vs TEMAS ESTRATÉGICOS TEMAS ESTRATÉGICOS
  44. 44. 1.5 ANÁLISIS FODA: “INDUSTRY INC.” <ul><li>FORTALEZAS: </li></ul><ul><li>Experiencia y prestigio de la administración. </li></ul><ul><li>Productos de Calidad. </li></ul><ul><li>Variedad de productos. </li></ul><ul><li>Trayectoria en el mercado. </li></ul><ul><li>Condiciones negociación con proveedores. </li></ul><ul><li>Posicionamiento de productos. </li></ul><ul><li>Imagen institucional. </li></ul><ul><li>Contar con infraestructura y equipos básico. </li></ul><ul><li>OPORTUNIDADES: </li></ul><ul><li>Mayor estabilidad y recuperación económica como resultado de la dolarización. </li></ul><ul><li>Posibilidad de adquirir información, tecnología e infraestructura necesaria. </li></ul><ul><li>Tendencia modernizadora. </li></ul><ul><li>Acuerdos de comercio regional. </li></ul><ul><li>Existe demanda local e internacional especialmente de productos diferenciados y de calidad. </li></ul><ul><li>Acceso a Mano de Obra y Materia Prima adecuada. </li></ul><ul><li>AMENAZAS: </li></ul><ul><li>Inestabilidad política, social e inseguridad jurídica. </li></ul><ul><li>Déficit Fiscal y en la Balanza Comercial. </li></ul><ul><li>Falta de competitividad de empresas, productos y servicios. </li></ul><ul><li>Sistema financiero deficiente y altas tasas de interés. </li></ul><ul><li>Estado traslada costos de ineficiencia. </li></ul><ul><li>Competencia internacional creciente. </li></ul><ul><li>Ingreso ilegal de productos similares. </li></ul>
  45. 45. 1.5 ANÁLISIS FODA: “INDUSTRY INC.” Formulario 5 No. Relación Tema 1. F:1,2 ; O:2,5; A: 6,7 Gestionar Calidad de Productos 2. F:3 ; O:4,5; A:6,7 Mantener Variedad y Diferenciación de Productos 3. F:1,4,5,7 ; O:2,7 Gestionar la Calidad de Proveedores 4. F:1,6,7 ; O:4,5,6 Fortalecer posicionamiento organizacional 5. F:1,2,3,4,6 ; O:1,4,5,6 Incrementar Ventas 6. F:1,4,6,7 ; O:4,6 Realizar alianzas para comercialización 7. F:1,4,7; A:8 Fomentar Marco Legal favorable
  46. 46. 1.5 ANÁLISIS FODA: “INDUSTRY INC.” <ul><li>OPORTUNIDADES: </li></ul><ul><li>Mayor estabilidad y recuperación económica como resultado de la dolarización. </li></ul><ul><li>Posibilidad de adquirir información, tecnología e infraestructura necesaria. </li></ul><ul><li>Tendencia modernizadora. </li></ul><ul><li>Acuerdos de comercio regional. </li></ul><ul><li>Existe demanda local e internacional especialmente de productos diferenciados y de calidad. </li></ul><ul><li>Posibilidad de alianzas para cubrir demanda internacional. </li></ul><ul><li>Acceso a Mano de Obra y Materia Prima adecuada. </li></ul><ul><li>AMENAZAS: </li></ul><ul><li>Inestabilidad política, social e inseguridad jurídica. </li></ul><ul><li>Déficit Fiscal y en la Balanza Comercial. </li></ul><ul><li>Falta de competitividad de empresas, productos y servicios. </li></ul><ul><li>Sistema financiero deficiente y altas tasas de interés. </li></ul><ul><li>Estado traslada costos de ineficiencia. </li></ul><ul><li>Competencia internacional creciente. </li></ul><ul><li>Ingreso ilegal de productos similares. </li></ul><ul><li>Ausencia de Marco Legal que beneficie a la industria legal. </li></ul><ul><li>Ineficiencia Aduanera </li></ul><ul><li>DEBILIDADES: </li></ul><ul><li>Altos costos de producción y gastos administrativos. </li></ul><ul><li>No contar con procesos y procedimientos definidos. </li></ul><ul><li>Falencias en atención al cliente y servicio postventa </li></ul><ul><li>Baja motivación personal. </li></ul><ul><li>No se ha realizado Investigación de Mercado. </li></ul><ul><li>Falta de seguimiento a la gestión. </li></ul><ul><li>No existe Planificación Estratégica. </li></ul><ul><li>Comunicación interna deficiente. </li></ul><ul><li>Difusión de objetivos organizacionales. </li></ul><ul><li>Centros de Distribución se manejan informalmente. </li></ul><ul><li>Bajo nivel de Flujo de Fondos. </li></ul><ul><li>La maquinaria actual no es la óptima. </li></ul>
  47. 47. 1.5 ANÁLISIS FODA: “INDUSTRY INC.” Formulario 5 No. Relación Tema 8. D:1,10 ; O:1,5,7; A: 3,7 Incrementar la Productividad 9. D:2,8,10 ; O:4,5; A:6,3 Desarrollar e Implementar Sistema de Gestión de Procesos 10. D:3 ; O:4,5 ; A:6,7 Optimizar Calidad en el Servicio al Cliente 11. D:4 ; O:7 ; A: 1 Mejorar Gestión del RRHH 12. D:5 ; O:2,4,5 ; A:6,7 Realizar Investigación de Mercado 13. D:14; O:2,4,5 ; A: 3,6 Mantener tecnología actualizada 14. D:1,8,10 ; O:4,6; A:3,6 Fortalecer interacción con Centros de Distribución 15. D:6,7,8,9 ; O:4,5,6,7; A:1,3,4,6,7 Fortalecer Sistema de Gestión Estratégica
  48. 48. 1.5 ANÁLISIS FODA: “INDUSTRY INC.” Formulario 5 No. Relación Tema 16. D:1,11, 12; O:1,4,5; A:1,3,6 Incrementar Utilidad 17. D:11; O:4,5 ; A: 1,6 Incrementar Liquidez 18. D:13, O:1,4,5, ; A:1,3,6,7 Optimizar Gestión Financiera 19. D:4,8; O:7;A:1,3 Mejorar Clima Laboral
  49. 49. 2.ESTRUCTURACIÓN ESTRATÉGICA
  50. 50. ESTRUCTURACIÓN ESTRATÉGICA <ul><li>Parte de los objetivos relevantes (Temas Estratégicos) establecidos a través de la Planeación Estratégica. </li></ul><ul><li>Busca enmarcar los objetivos definidos en una estructura lógica. </li></ul><ul><li>Permite que la organización centre sus esfuerzos en aquellos temas realmente importantes. </li></ul><ul><li>Fija el marco mediante el cual las tareas de ejecución y evaluación estratégica se puedan llevar a cabo con una mayor efectividad (Indicadores, Responsables, Planes de Acción y Metas) </li></ul>
  51. 51. ESTRUCTURACIÓN ESTRATÉGICA 1. Elaboración del Mapa Estratégico Comunicar y describir la Estrategia 2. Determinación de Objetivos Árboles Estratégicos e Indicadores 3. Establecimientos Objetivos Relacionados Responsables, períodos de evaluación, zonas, ponderaciones y planes de acción 4. Establecimiento de Metas Planteadas Ingreso de metas planeadas por períodos de evaluación.
  52. 52. EL BALANCED SCORECARD ES UN PASO DENTRO DE UNA SECUENCIA QUE DESCRIBE EN QUÉ CONSISTE Y CÓMO SE CREA EL VALOR MISIÓN Por qué existimos VALORES Qué es importante para nosotros VISIÓN Qué queremos ser ESTRATEGIA Nuestro plan de acción MAPA ESTRATÉGICO Traducir la estrategia BALANCED SCORECARD Medir y Focalizar OBJETIVOS E INICIATIVAS Qué debemos hacer OBJETIVOS PERSONALES Qué debo hacer RESULTADOS ESTRATÉGICOS ACCIONISTAS Satisfechos CLIENTES Satisfechos FUERZA LABORAL Motivada y Preparada PROCESOS Eficientes
  53. 53. ESTRUCTURACIÓN ESTRATÉGICA <ul><li>La Estructuración Estratégica tiene como propósito fundamental, el definir la estructura lógica en que deben organizarse los diferentes temas estratégicos, identificar su interacción, sus inductores, los parámetros de evaluación y la manera como los diferentes componentes de la organización deben contribuir para lograrlos. </li></ul><ul><li>Lo anterior con el fin de acercarnos a la Visión de futuro, garantizando el cumplimiento de la Misión Organizacional. </li></ul><ul><li>D ebe establecerse un sistema completamente flexible que cuente con óptimos mecanismos de seguimiento y control, que se basen en información en tiempo real. </li></ul>VISIÓN MISIÓN
  54. 54. ETAPAS PRINCIPALES DE LA ESTRUCTURACIÓN ESTRATÉGICA 2.1 Elaboración del Mapa Estratégico 2.2 Determinación de Objetivos: Catálogo de Objetivos y Generales 2.3 Establecimientos Objetivos Relacionados 2.4 Establecimiento de Metas Planteadas ESTRUCTURACIÓN ESTRATÉGICA
  55. 55. 2.1 MAPA ESTRATÉGICO
  56. 56. <ul><li>Consiste en representar gráficamente todos los temas y objetivos estratégicos y su interrelación, con lo que la visualización y comunicación de la estrategia se vuelven efectivas. Maneja cuatro grandes perspectivas: </li></ul>2.1 MAPA ESTRATÉGICO ORGANIZACIONES CON FINES DE LUCRO 1. Perspectiva Financiera. 2. Perspectiva del Cliente. 3. Perspectiva Interna. 4. Perspectiva de Desarrollo Humano y Tecnológico. ORGANIZACIONES SIN FINES DE LUCRO 1. Perspectiva del Cliente. 2. Perspectiva Financiera 3. Perspectiva Interna. 4. Perspectiva de Desarrollo Humano y Tecnológico.
  57. 57. Éxito 2.1 MAPA ESTRATÉGICO: “INDUSTRY INC.” PERSPECTIVA FINANCIERA PERSPECTIVA DEL CLIENTE PERSPECTIVA DE DESARROLLO HUMANO Y TECNOLÓGICO PERSPECTIVA INTERNA
  58. 58. MAPA ESTRATÉGICO: “INDUSTRY INC.” Formulario 6
  59. 59. MAPA ESTRATÉGICO: “INDUSTRY INC.” 1. Perspectiva Financiera: Esta perspectiva está particularmente centrada en la creación de valor, incluye las prioridades de Crecimiento, Productividad y Rentabilidad. Es una perspectiva de resultados . Formulario 7 1.INCREMENTAR VALOR 1.1 INCREMENTAR VENTAS 1.2 REDUCIR COSTOS Y GASTOS 1.3 INCREMENTAR LIQUIDEZ 1.4 INCREMENTAR LA UTILIDAD
  60. 60. PERSPECTIVA FINANCIERA: PROPORCIONA UNA DEFINICIÓN TANGIBLE DEL VALOR Valor Sostenido para el Accionista Estrategia de Publicidad Estrategia de Crecimiento <ul><li>Reducir los gastos en efectivo </li></ul><ul><li>Eliminar los defectos, mejorar el rendimiento </li></ul><ul><li>Administrar la capacidad de los activos existentes </li></ul><ul><li>Inversiones incrementales para eliminar los cuellos de botella </li></ul><ul><li>Nuevas fuentes de ingresos (nuevos productos, mercados, socios) </li></ul><ul><li>Mejorar la rentabilidad de los clientes actuales </li></ul>Mejorar la Estructura de Costos Mejorar la Utilización de Activos Nuevas Oportunidades de Ingresos Aumentar el Valor para el Cliente
  61. 61. MAPA ESTRATÉGICO: “INDUSTRY INC.” 2. Perspectiva del Cliente: En esta perspectiva se responde a las expectativas de los Clientes. La satisfacción de clientes estará supeditada a la propuesta de valor que la organización les plantee. Formulario 7 2. MAXIMIZAR LA SATISFACCIÓN DEL CLIENTE 2.2 INCREMENTAR FACTORES DIFERENCIADORES 2.1 GARANTIZAR FACTORES BÁSICOS 2.3 AMPLIAR COBERTURA 2.4 INCREMENTAR FIDELIDAD 2.5 FORTALECER POSICIONAMIENTO
  62. 62. PERSPECTIVA DEL CLIENTE: La Escencia de la Estrategia es la Creación de una Propocición de Valor Diferenciada y Sustentable Valor Sostenido para el Accionista Estrategia de Productividad Estrategia de Crecimiento Mejorar la Estructura de Costos Mejorar la Utilización de Activos Expandir las Oportunidades de Ingresos Reforzar el Valor para el Cliente Precio Calidad Disponibilidad Selección Funcionalidad Servicio Asociación Marca Proposición de Valor para el Cliente Atributos del Producto / Servicio Imagen Relación Perspectiva Financiera Perspectiva Del Cliente - Rentabilidad del Cliente - Satisfacción del Cliente - Participación de Mercado - Participación en la Cuenta - Adquisición de Clientes - Retención de Clientes
  63. 63. PERSPECTIVA DEL CLIENTE: La Esencia de la Estrategia es la Creación de una Proposición de Valor Diferenciada y Sustentable Diferentes estrategias requieren distintas proposiciones de valor para atraer y retener a los clientes objetivo. Costo Total Más Bajo “ Entregar una combinación de calidad, precio y facilidad de compra que nadie más pueda igualar”. Toyota McDonalds Dell Computer Southwest Airlines Vanguard Mutual Funds Wal-Mart Southern Garden Citrus La Mejor Compra Soluciones para los Clientes Liderazgo de Productos “ Desarrollar continuamente productos que ofrezcan a los clientes un desempeño superior”. “ Establecer vínculos con los clientes; proporcionarles un paquete completo con los productos y servicios que necesitan”. Sony Mercedes Merck, Jonson & Johnson Intel IBM (1960-80) Goldman Sachs Mobil El Mejor Producto La Mejor Solución Total
  64. 64. Proveedor al Costo Más Bajo Alta Calidad en Forma Consistente Rapidez en la Compra Selección Adecuada Rentabilidad de Vida Útil Del Cliente Penetrar en nuevos segmentos de productos Ofrecer una Selección Amplia y un Acceso Conveniente Ofrecer Una Plataforma Y un Estándar que sea Fácil de Usar Ofrecer Innovación en una Plataforma Estable LOS OBJETIVOS DEL CLIENTE PARA DIFERENTES PROPOSICIONES DE VALOR Primero en el Mercado Productos de Alto Desempeño: Rapidez, Tamaño, Precisión, Peso… Retención de Clientes Cantidad de Productos/ Servicios por Cliente Ofrecer Soluciones De Calidad El Mejor Costo Total Líder de Productos Soluciones Completas para el Cliente Sistemas Lock-in Proporcionar Un estándar Muy Difundido Proporcionar Una Gran Base De Clientes
  65. 66. PROCESOS INTERNOS CREAN VALOR PARA EL CLIENTE Y LOS ACCIONISTAS Valor para el Accionista a Largo Plazo Perspectiva Financiera Mejorar la Estructura de Costos Mejorar la Utilización de Activos Nuevas Fuentes de Ingresos Aumentar el valor para el cliente Precio Calidad Disponibilidad Selección Funcionalidad Servicio Asociación Marca Perspectiva del Cliente Proposición de Valor para el cliente Atributos del Producto/ Servicio Relación Imagen Perspectiva Interna Procesos de Administración de las Operaciones Procesos de Administración de Clientes Procesos de Innovación Procesos Legales y Sociales Estrategia de Productividad Estrategia de Crecimiento -Establecer relaciones con los proveedores -Producir productos y servicios -Distribuir a los clientes -Manejar el riesgo -Seleccionar a los clientes -Adquirir clientes -Retener a los clientes -Profundizar y desarro llar relaciones con los clientes -Identificar nuevas oportunidades -Seleccionar los proyectos -Diseñar y desarrollar nuevos productos -Lanzar nuevos productos -Mejorar el desempeño en materia ambiental, de la salud y de seguridad -Administrar los procesos legales -Reforzar las comunidades
  66. 67. MAPA ESTRATÉGICO: “INDUSTRY INC.” 3. Perspectiva Interna: En esta perspectiva, se identifican los objetivos e indicadores estratégicos asociados a los procesos clave de la organización, de cuyo éxito depende la satisfacción de las expectativas de clientes y accionistas. Formulario 7 OPTIMIZAR LA GESTIÓN DE PROCESOS INCREMENTAR EXCELENCIA OPERATIVA Gestionar la Calidad de Productos SER UN BUEN CIUDADANO Implementar SGE Fortalecer Interacción Interna Optimizar Gestión Financiera Incrementar Eficiencia
  67. 68. MAPA ESTRATÉGICO: “INDUSTRY INC.” 4. Perspectiva de Desarrollo Humano y Tecnología: Esta perspectiva se refiere a los objetivos e indicadores que sirven como plataforma o motor del desempeño futuro de la organización, y reflejan su capacidad para adaptarse a nuevas realidades, cambiar y mejorar. 4.DESARROLLAR CAPACIDAD DE GESTIÓN 4.1 MEJORAR GESTIÓN DEL CAPITAL HUMANO 4.2 MEJORAR CLIMA LABORAL 4.3 MANTENER ALINEACIÓN ESTRATÉGICA 4.4 MANTENER TECNOLOGÍA ADECUADA Formulario 7
  68. 69. EJEMPLOS DE MAPAS ESTRATÉGICOS
  69. 70. DESCRIPCIÓN DE LA ESTRATEGIA: EL MAPA ESTRATÉGICO CLARIFICA LOS FUNDAMENTOS DE SU ESTRATEGIA Valor para el Accionista a Largo Plazo Perspectiva Financiera Mejorar la Estructura de Costos Mejorar la Utilización de Activos Nuevas Fuentes de Ingresos Aumentar el valor para el cliente Precio Calidad Disponibilidad Selección Funcionalidad Servicio Asociación Marca Perspectiva del Cliente Proposición de Valor para el cliente Atributos del Producto/ Servicio Relación Imagen Perspectiva Interna Perspectiva de Apren dizaje y Crecimiento Procesos de Administración de las Operaciones Abastecimiento Producción Distribución Administración del Riesgo Procesos de Administración de Clientes Abastecimiento Producción Distribución Administración del Riesgo Procesos de Innovación Abastecimiento Producción Distribución Administración del Riesgo Procesos Legales y Sociales Abastecimiento Producción Distribución Administración del Riesgo Estrategia de Productividad Estrategia de Crecimiento Capital Humano Capital Humano Capital de Información Capital Organizacional Cultura Liderazgo Alineación Trabajo en equipo
  70. 71. DESCRIPCIÓN DE LA ESTRATEGIA: EL BSC TRADUCE LA ESTRATEGIA EN TÉRMINOS OPERACIONALES Aumentar el ROCE a un 12% Nuevas fuentes de Ingresos distintas de La Gasolina Aumentar la Rentabilidad De los Clientes a través de Marcas Premium Convertirse en Líder De Costos en la Industria Maximizar el Uso de los Activo Actuales Rapidez en la Compra Empleados Cordiales Y Serviciales Reconocer la Lealtad Más Productos de Consumo Ayudar a desarro llar Actividades Comerciales Crear Productos y Servicios no Relacionados con la Gasolina Comprender los Segmentos de Clientes Los Mejores Equipos de Franquicia en su Tipo Según lo especifi cado y a Tiempo Mejorar Funcionamien To de Hardware Mejorar Administración Del Inventario Líder de Costos en la Industria Mejorar Políticas Ambientales, de Salud Y Seguridad Crecimiento Persona Alineado Mejoramiento de Procesos Año 2000 Excelencia Funcional Habilidades de Liderazgo Visión Integral0 Estrategia de Aumento de Ingresos Estrategia de Productividad Satisfacer al Cliente Relaciones mutuamente beneficiosas con los Distribuidores Ingresos y márgenes por productos no Relacionados con la gasolina - Volumen frente a la Industria - Índice Premium - Gastos en efectivo - Frente a la industria - Flujo de Caja <ul><li>Lo Básico </li></ul><ul><li>- Limpio </li></ul><ul><li>Seguro </li></ul><ul><li>-Calidad del Producto </li></ul><ul><li>-Marca de Confianza </li></ul>Diferenciadores <ul><li>Crecimiento de </li></ul><ul><li>utilidades de los </li></ul><ul><li>distribuidores </li></ul><ul><li>Satisfacción de </li></ul><ul><li>los Distribuidores </li></ul><ul><li>ROI por Productos Nuevos </li></ul><ul><li>Tasa de Aceptabilidad de Productos Nuevos </li></ul>- Calificación por calidad de los Distribuidores - Participación en Segmento Objetivo - Margen de rendimiento - Período de Inact. imprevisto - Pedidos Perfectos <ul><li>Costo por Actividad vs. La Competencia </li></ul><ul><li>Niveles de Existencias </li></ul><ul><li>Tasa de Agotamiento </li></ul><ul><li>Incidentes Ambientales </li></ul><ul><li>Incidentes de Seguridad </li></ul>Construir la Franquicia Aumentar el Valor Para el Cliente Excelencia Operacional Buen Vecino Una Fuerza Laboral Motivada y Preparada Clima para la Acción Competencias Tecnología - BSC Personal - Retroalimentación con empleados - Preparación Estratégica - Hitos de Sistemas Relaciones Mutuamente Beneficiosas con los Distribuidores Perspectiva Financiera Perspectiva del Cliente Perspectiva Interna Perspectiva de Aprendizaje y Crecimiento GASOLINERAS MOBIL
  71. 72. DESCRIPCIÓN DE LA ESTRATEGIA: EL BSC TRADUCE LA ESTRATEGIA EN TÉRMINOS OPERACIONALES El Clima Escolar es Seguro y Enriquecedor Los Padres se Sien ten Involucrados y Satisfechos La Enseñanza es Eficaz El Transporte es Seguro y Eficiente Las Instalaciones son Seguras y Están Bien Mantenidas Hay recursos Para el Primer Día de Clases El Personal es Competente Los Profesores y el Resto del Personal Se Sienten Satisfechos Sólida Administración Fiscal Logro Académico Participación y Satisfacción del Cliente y de los Intereses Comprometidos Procesos Administrativos y de Enseñanza Eficientes y Eficaces Aprendizaje y Crecimiento del Personal Resultados Financieros La Comunidad Participa y tiene una Percepción Positiva Los Alumnos Reciben Alimen tación Nutritiva Mapa Estratégico del Sistema Escolar del Condado de Fulton Programa General De Estudios Los Alumnos son Competitivos a Nivel Nacional
  72. 73. EJEMPLOS DE MAPAS ESTRATÉGICOS MAPA ESTRATÉGICO: “INDUSTRY INC.”
  73. 74. 2. MAXIMIZAR LA SATISFACCIÓN DEL CLIENTE 2.2 INCREMENTAR FACT. DIFERENCIADORES 2.1 GARANTIZAR FACTORES BÁSICOS 2.3 AMPLIAR COBERTURA 2.4 INCREMENTAR FIDELIDAD 2.5 FORTALECER POSICIONAMIENTO 1.INCREMENTAR VALOR 1.1 INCREMENTAR VENTAS 1.2 INCREMENTAR LA PRODUCTIVIDAD 1.3 INCREMENTAR LIQUIDEZ 1.4 INCREMENTAR LA UTILIDAD OPTIMIZAR LA GESTIÓN DE PROCESOS CONSTRUIR EL NEGOCIO INCREMENTAR VALOR AL CLIENTE Desarrollar nuevos productos Mejorar Calidad en el Servicio Mantener Variedad de Productos Desarrollar SGC INCREMENTAR EXCELENCIA OPERATIVA Gestionar la Calidad de Productos Implementar SGE Fortalecer Interacción Interna SER BUEN CIUDADANO 4.DESARROLLAR CAPACIDAD DE GESTIÓN 4.1 MEJORAR GESTIÓN DEL CAPITAL HUMANO 4.2 MEJORAR CLIMA LABORAL 4.3 MANTENER ALINEACIÓN ESTRATÉGICA 4.4 MANTENER TECNOLOGÍA ADECUADA
  74. 75. 2. MAXIMIZAR LA SATISFACCIÓN DEL CLIENTE 2.2 INCREMENTAR F. DIFERENCIADORES 2.1 GARANTIZAR FACTORES BÁSICOS 2.3 AMPLIAR COBERTURA 2.4 INCREMENTAR FIDELIDAD 2.5 FORTALECER POSICIONAMIENTO 1.INCREMENTAR VALOR 1.1 INCREMENTAR VENTAS 1.2 INCREMENTAR LA PRODUCTIVIDAD 1.3 INCREMENTAR LIQUIDEZ 1.4 INCREMENTAR LA UTILIDAD OPTIMIZAR LA GESTIÓN DE PROCESOS CONSTRUIR EL NEGOCIO INCREMENTAR VALOR AL CLIENTE Desarrollar nuevos productos Mejorar Calidad en el Servicio Mantener Variedad de Productos Desarrollar SGC INCREMENTAR EXCELENCIA OPERATIVA Gestionar la Calidad de Productos Implementar SGE Fortalecer Interacción Interna SER BUEN CIUDADANO 4.DESARROLLAR CAPACIDAD DE GESTIÓN 4.1 MEJORAR GESTIÓN DEL CAPITAL HUMANO 4.2 MEJORAR CLIMA LABORAL 4.3 MANTENER ALINEACIÓN ESTRATÉGICA 4.4 MANTENER TECNOLOGÍA ADECUADA
  75. 76. 2. MAXIMIZAR LA SATISFACCIÓN DEL CLIENTE 2.2 INCREMENTAR F. DIFERENCIADORES 2.1 GARANTIZAR FACTORES BÁSICOS 2.3 AMPLIAR COBERTURA 2.4 INCREMENTAR FIDELIDAD 2.5 FORTALECER POSICIONAMIENTO 1.INCREMENTAR VALOR 1.1 INCREMENTAR VENTAS 1.2 INCREMENTAR LA PRODUCTIVIDAD 1.3 INCREMENTAR LIQUIDEZ 1.4 INCREMENTAR LA UTILIDAD OPTIMIZAR LA GESTIÓN DE PROCESOS CONSTRUIR EL NEGOCIO INCREMENTAR VALOR AL CLIENTE Desarrollar nuevos productos Mejorar Calidad en el Servicio Mantener Variedad de Productos Desarrollar SGC INCREMENTAR EXCELENCIA OPERATIVA Gestionar la Calidad de Productos Implementar SGE Fortalecer Interacción Interna SER BUEN CIUDADANO 4.DESARROLLAR CAPACIDAD DE GESTIÓN 4.1 MEJORAR GESTIÓN DEL CAPITAL HUMANO 4.2 MEJORAR CLIMA LABORAL 4.3 MANTENER ALINEACIÓN ESTRATÉGICA 4.4 MANTENER TECNOLOGÍA ADECUADA
  76. 77. 2. MAXIMIZAR LA SATISFACCIÓN DEL CLIENTE 2.2 INCREMENTAR F. DIFERENCIADORES 2.1 GARANTIZAR FACTORES BÁSICOS 2.3 AMPLIAR COBERTURA 2.4 INCREMENTAR FIDELIDAD 2.5 FORTALECER POSICIONAMIENTO 1.INCREMENTAR VALOR 1.1 INCREMENTAR VENTAS 1.2 INCREMENTAR LA PRODUCTIVIDAD 1.3 INCREMENTAR LIQUIDEZ 1.4 INCREMENTAR LA UTILIDAD OPTIMIZAR LA GESTIÓN DE PROCESOS CONSTRUIR EL NEGOCIO INCREMENTAR VALOR AL CLIENTE Desarrollar nuevos productos Mejorar Calidad en el Servicio Mantener Variedad de Productos Desarrollar SGC INCREMENTAR EXCELENCIA OPERATIVA Gestionar la Calidad de Productos Implementar SGE Fortalecer Interacción Interna SER BUEN CIUDADANO 4.DESARROLLAR CAPACIDAD DE GESTIÓN 4.1 MEJORAR GESTIÓN DEL CAPITAL HUMANO 4.2 MEJORAR CLIMA LABORAL 4.3 MANTENER ALINEACIÓN ESTRATÉGICA 4.4 MANTENER TECNOLOGÍA ADECUADA
  77. 78. 2.2 CATÁLOGO DE OBJETIVOS <ul><li>Consiste en definir para cada uno de los grandes Temas Estratégicos los objetivos estratégicos inferiores que deben cumplirse para alcanzar el desempeño en ellos esperado; se conoce como Árbol Estratégico de la organización. </li></ul><ul><li>Incluye el definir los siguientes aspectos: </li></ul><ul><li>CÓDIGO: </li></ul><ul><li>Identificador </li></ul>2. INDICADOR: Fórmula/Unidad de medida 5. PONDERACIÓN: Asignación de Importancia Objetivo 3. SIGNO: Parámetro de evaluación 4. CÁLCULO: Forma de acumulación
  78. 79. 2.2 CATÁLOGO DE OBJETIVOS
  79. 80. 2.2 CATÁLOGO DE OBJETIVOS <ul><li>1. CÓDIGO </li></ul><ul><li>Permite identificación numérica de cada tema y objetivo, lo que facilita el establecer las diferentes relaciones entre estos elementos. </li></ul><ul><li>Los números para cada Perspectiva son los siguientes: </li></ul>1. PERSPECTIVA FINANCIERA 2. PERSPECTIVA DEL CLIENTE 3. PERSPECTIVA INTERNA 4. PERSPECTIVA DESARROLLO HUMANO Y TECNOL.
  80. 81. 2.2 CATÁLOGO DE OBJETIVOS <ul><li>CÓDIGO </li></ul>Formulario 8 CODIGO OBJETIVO 1. TEMA DE PERSPECTIVA 1. 1. TEMA ESTRATÉGICO 1. 1. 1. OBJETIVO PADRE 1. 1. 1. 1. OBJETIVO HIJO 1 1. 1. 1. 2. OBJETIVO HIJO 2
  81. 82. 2.2 CATÁLOGO DE OBJETIVOS: “INDUSTRY INC.” PERSPECTIVA FINANCIERA Formulario 8 CODIGO OBJETIVO 1. INCREMENTAR VALOR 1.1 INCREMENTAR PRODUCTIVIDAD 1.1.1 MAX. ROTACIÓN ACTIVOS 1.1.2 OPTIMIZAR COSTOS 1.1.2.1 OPTIMIZAR COSTOS LINEA 1 1.1.2.2 OPTIMIZAR COSTOS LINEA 2 1.1.3 OPTIMIZAR GASTOS 1.1.3.1 OPTIMIZAR GASTOS LINEA 1 1.1.3.2 OPTIMIZAR GASTOS LINEA 2 1.2 INCREMENTAR UTILIDAD 1.2.1 INCREMENTAR UTILIDAD LINEA 1 1.2.2 INCREMENTAR UTILIDAD LINEA 2 1.3 INCREMENTAR VENTAS 1.3.1 INCREMENTAR VENTAS LINEA 1 1.3.2 INCREMENTAR VENTAS LINEA 2 1.4 LIMITAR APALANCAMIENTO 1.5 MANTENER LIQUIDEZ
  82. 83. 2.2 CATÁLOGO DE OBJETIVOS <ul><li>INDICADOR </li></ul><ul><li>Describe la forma como se va a medir el cumplimiento de un objetivo. Tendremos por ejemplo: </li></ul>ÍNDICES FINANCIEROS NÚMERO DE VECES VALORES EN DÓLARES (U$D) NÚMERO DE DÍAS
  83. 84. 2.2 CATÁLOGO DE OBJETIVOS: “INDUSTRY INC.” INDICADORES, SIGNO Y CÁLCULO PERSPECTIVA FINANCIERA Formulario 8 COD OBJETIVO INDICADOR SIGNO CALC 1. INCREMENTAR VALOR FACTOR + POND 1.1 INCREMENTAR PRODUCTIVIDAD FACTOR + POND 1.1.1 MAX. ROTACIÓN ACTIVOS (FACTURACIÓN MES *12) / ACTIVOS + PROM 1.1.2 OPTIMIZAR COSTOS COSTOS / FACTURACIÓN - PROM 1.1.2.1 OPTIMIZAR COSTOS LINEA 1 COSTOS / FACTURACIÓN - PROM 1.1.3 OPTIMIZAR GASTOS FACTURACIÓN / GASTOS 1.1.3.1 OPTIMIZAR GASTOS LINEA 1 FACTURACIÓN / GASTOS + PROM 1.1.3.2 OPTIMIZAR GASTOS LINEA 2 FACTURACIÓN / GASTOS + PROM 1.2 INCREMENTAR UTILIDAD USD + SUM 1.3 INCREMENTAR VENTAS USD + SUM 1.3.1 INCREMENTAR VENTAS LINEA 1 USD + SUM 1.3.2 INCREMENTAR VENTAS LINEA 2 USD + SUM 1.4 LIMITAR APALANCAMIENTO % ACTIVOS FINANC. CON PATRIM. - PROM 1.5 MANTENER LIQUIDEZ # SEMANAS GASTO CASH + PROM
  84. 85. 2.2 CATÁLOGO DE OBJETIVOS: “INDUSTRY INC.” INDICADORES PERSPECTIVA DEL CLIENTE Formulario 8 COD OBJETIVO INDICADOR SIGNO CALC 2. MAXIMIZAR SATISFACCIÓN DEL CLIENTE FACTOR + POND 2.1 ENTREGAR REQUISITOS BÁSICOS CALIFICACIÓN SOBRE 5. + PROM 2.1.1 ENTREGA OPORTUNA CALIFICACIÓN SOBRE 5. + PROM 2.1.2 OFRECER PRECIOS COMPETITIVO CALIFICACIÓN SOBRE 5. + PROM 2.1.3 TENER STOCK PERMANENTE CALIFICACIÓN SOBRE 5. + PROM 2.2 ENTREGAR REQUISITOS DIFERENCIADORES CALIFICACIÓN SOBRE 5. + PROM 2.2.1 CALIDAD CALIFICACIÓN SOBRE 5. + PROM 2.2.2 EMPAQUE CALIFICACIÓN SOBRE 5. + PROM 2.2.3 PRESENTACIÓN CALIFICACIÓN SOBRE 5. + PROM 2.2.4 VARIEDAD DE PRODUCTOS CALIFICACIÓN SOBRE 5. + PROM 2.3 MEJORAR LA IMAGEN CALIFICACIÓN SOBRE 5. + PROM 2.4 PARTICIPACIÓN MERCADO % DE PARTICIPACIÓN + PROM
  85. 86. INDICADORES PERSPECTIVA INTERNA Formulario 8 CODIGO OBJETIVO INDICADOR SIGNO CALC 3. OPTIMIZAR EJECUCIÓN PROCESOS FACTOR + PON 3.1 CONSTRUIR EL NEGOCIO FACTOR + PON 3.1.1 AMPLIAR CAPACIDAD PRODUCCIÓN # DE UNIDADES + SUM 3.1. 2 CREAR PRODUCTOS NUEVOS # DE PRODUCTOS + SUM 3.2 INCREMENTAR EXCELENCIA OPERATIVA FACTOR + PON 3.2.1 GESTIONAR LA CALIDAD FACTOR + PON 3.2.1.1 CUMPLIR PRESUPUESTOS % DE CUMPLIMIENTO + PROM 3.2.1.3 REALIZAR AUDITORÍAS DE CALIDAD % DE CUMPLIMIENTO + PROM 3.2.2 INCREMENTAR PRODUCTIVIDAD PLANTAS # DE UNIDADES HORA + PROM 3.3 INCREMENTAR VALOR AL CLIENTE FACTOR + PON 3.3.1 APROVECHAR OPORTUNIDADES FACTOR + PON 3.3.1.1 HACER ALIANZAS ESTRATÉGICAS # DE ALIANZAS REALIZADAS + SUM 3.3.1.2 OFERTAR CLIENTES POTENCIALES # DE OFERTAS REALIZADAS + SUM 3.3.2 MEJORAR IMAGEN FACTOR + PON 3.3.2.1 PARTICIPAR EN FERIAS # DE FERIAS + SUM 3.3.2.2 PUBLICIDAD # DE SPOTS PUBLICITARIOS + SUM 3.3.3 OPTIMIZAR RELACIÓN CLIENTES FACTOR + PON 3.3.3.1 IMPLEMENTAR SUGERENCIAS AL CLIENTE % DE SUGERENCIAS + PROM 3.3.3.2 MINIMIZAR QUEJAS DE CLIENTES # DE QUEJAS - SUM
  86. 87. 2.2 CATÁLOGO DE OBJETIVOS: “INDUSTRY INC.” INDICADORES PERSPECTIVA DESARROLLO HUMANO Y TECNOLOGÍA Formulario 8 COD OBJETIVO INDICADOR SIG CALC 4. INCREMENTAR CAPACIDAD DE GESTIÓN FACTOR + PON 4.1 APLICAR LA ESTRATEGIA FACTOR + PON 4.1.1 ALINEAR CON LA ESTRATEGIA CALIFICACIÓN SOBRE 5 + PROM 4.1.2 VIVI R LA ESTRATEGIA CALIFICACIÓN SOBRE 6 + PROM 4.2 DESARROLLAR COMPETENCIAS % CUMPLIMIENTO DE PLAN + PROM 4.3 GENERAR AMBIENTE TRABAJO FACTOR + PON 4.3.1 DISMINUIR ROTACIÓN DE PERSONAL % EMPL. DEJAN EMPRESA - PROM 4.3.2 MEJORAR CLIMA LABORAL CALIFICACIÓN SOBRE 5 + PROM 4.3.3 TENER SALARIOS COMPETITIVOS % SOBRE EL MERCADO + PROM 4.4 GESTIÓN TECNOLÓGICA FACTOR + PON 4.4.1 CONOCER INFRAEST. TECNOLOGÍA % CUMPLIMIENTO DE PLAN + PROM 4.4.2 DESARROLLAR PROCEDIMIENTOS TECN. % CUMPLIMIENTO DE PLAN + PROM 4.4.3 AUTOMATIZACIÓN DE PROCESOS % CUMPLIMIENTO DE PLAN + PROM
  87. 88. 2.2 CATÁLOGO DE OBJETIVOS <ul><li>PONDERACIÓN </li></ul><ul><li>Cuando se cuente con toda la estructura definida, se establece una Ponderación , que comprende la asignación a cada uno de los objetivos que contribuyan al logro de un Objetivo Padre o Tema Estratégico un peso sobre 100, el que será establecido en función de la importancia que cada objetivo tenga para la organización desde el punto de vista de sobre cuales se debe dedicar mayores o menores esfuerzos. </li></ul>
  88. 89. 2.2 CATÁLOGO DE OBJETIVOS: “INDUSTRY INC.” FINANCIERA Formulario 8 CODIGO OBJETIVO PESO 1. INCREMENTAR VALOR 30 1.1 INCREMENTAR PRODUCTIVIDAD 25 1.1.1 MAX. ROTACIÓN ACTIVOS 25 1.1.2 OPTIMIZAR COSTOS 40 1.1.2.1 OPTIMIZAR COSTOS LINEA 1 60 1.1.2.2 OPTIMIZAR COSTOS LINEA 2 40 1.1.3 OPTIMIZAR GASTOS 35 1.1.3.1 OPTIMIZAR GASTOS LINEA 1 55 1.1.3.2 OPTIMIZAR GASTOS LINEA 2 45 1.2 INCREMENTAR UTILIDAD 20 1.2.1 INCREMENTAR UTILIDAD LINEA 1 65 1.2.2 INCREMENTAR UTILIDAD LINEA 2 35 1.3 INCREMENTAR VENTAS 30 1.3.1 INCREMENTAR VENTAS LINEA 1 60 1.3.2 INCREMENTAR VENTAS LINEA 2 40 1.4 LIMITAR APALANCAMIENTO 10 1.5 MANTENER LIQUIDEZ 15
  89. 90. 2.2 CATÁLOGO DE OBJETIVOS: “INDUSTRY INC.” CLIENTE Formulario 8 CODIGO OBJETIVO PESO 2. MAXIMIZAR SATISFACCIÓN DEL CLIENTE 15 2.1 ENTREGAR REQUISITOS BÁSICOS 15 2.1.1 ENTREGA OPORTUNA 35 2.1.2 OFRECER PRECIOS COMPETITIVO 45 2.1.3 TENER STOCK PERMANENTE 20 2.2 ENTREGAR REQUISITOS DIFERENCIADORES 40 2.2.1 CALIDAD 35 2.2.2 EMPAQUE 15 2.2.3 PRESENTACIÓN 20 2.2.4 VARIEDAD DE PRODUCTOS 30 2.3 MEJORAR LA IMAGEN 30 2.4 PARTICIPACIÓN MERCADO 10
  90. 91. INTERNA Formulario 8 CODIGO OBJETIVO PESO 3. OPTIMIZAR EJECUCIÓN PROCESOS 30 3.1 CONSTRUIR EL NEGOCIO 25 3.1.1 AMPLIAR CAPACIDAD PRODUCCIÓN 45 3.1.2 CREAR PRESENTACIONES NUEVAS 20 3.1.3 CREAR PRODUCTOS NUEVOS 35 3.2 INCREMENTAR EXCELENCIA OPERATIVA 35 3.2.1 GESTIONAR LA CALIDAD 45 3.2.1.1 CUMPLIR PRESUPUESTOS 35 3.2.1.2 ELABORAR ESTUDIO DE MERCADEO 40 3.2.1.3 REALIZAR AUDITORÍAS DE CALIDAD 25 3.2.2 INCREMENTAR PRODUCTIVIDAD PLANTAS 55 3.2.2.1. PLANTA No. 1 60 3.2.2.1. PLANTA No. 2 40 3.3 INCREMENTAR VALOR AL CLIENTE 40 3.3.1 APROVECHAR OPORTUNIDADES 35 3.3.1.1 HACER ALIANZAS ESTRATÉGICAS 45 3.3.1.2 OFERTAR CLIENTES POTENCIALES 35 3.3.1.3 ORGANIZAR EVENTOS PROMOCIONALES 20 3.3.2 MEJORAR IMAGEN 35 3.3.2.1 PARTICIPAR EN FERIAS 55 3.3.2.2 PUBLICIDAD 45 3.3.3 OPTIMIZAR RELACIÓN CLIENTES 30 3.3.3.1 IMPLEMENTAR SUGERENCIAS AL CLIENTE 25 3.3.3.2 MINIMIZAR QUEJAS DE CLIENTES 75
  91. 92. 2.2 CATÁLOGO DE OBJETIVOS: “INDUSTRY INC.” DESARROLLO HUMANO Y TECNOLOGÍA Formulario 8 CODIGO OBJETIVO PESO 4. INCREMENTAR CAPACIDAD DE GESTIÓN 25 4.1 APLICAR LA ESTRATEGIA 10 4.1.1 ALINEAR CON LA ESTRATEGIA 40 4.1.2 DOMINAR LA ESTRATEGIA 60 4.2 DESARROLLAR COMPETENCIAS 30 4.3 GENERAR AMBIENTE TRABAJO 25 4.3.1 DISMINUIR ROTACIÓN DE PERSONAL 35 4.3.2 MEJORAR CLIMA LABORAL 45 4.3.3 TENER SALARIOS COMPETITIVOS 20 4.4 GESTIÓN TECNOLÓGICA 35 4.4.1 CONOCER INFRAEST. TECNOLOGÍA 20 4.4.2 DESARROLLAR PROCEDIMIENTOS TECN. 35 4.4.3 AUTOMATIZACIÓN DE PROCESOS 45
  92. 93. 2.2 CATÁLOGOS GENERALES <ul><li>Consiste en asignar a cada Objetivo o Tema Estratégico las divisiones, zonas y responsables. </li></ul><ul><li>  </li></ul><ul><li>Divisiones.- Incluye el detalle de las diferentes divisiones o departamentos que comprende la organización y que tendrán la responsabilidad de cumplir algún objetivo. </li></ul><ul><li>  </li></ul><ul><li>Zonas.- Se debe señalar las zonas geográficas en las que la organización opera y por lo tanto en las que desea que se evalúen determinados objetivos. </li></ul><ul><li>Responsables.- Debe describir el cargo de los funcionarios integrantes de las divisiones o departamentos definidos que a su vez tendrán objetivos a su cargo.   </li></ul>
  93. 94. 2.2 CATÁLOGOS GENERALES: DIVISIONES Gerencia General DEPARTAMENTOS DEPARTAMENTOS DEPARTAMENTOS SECCIONES SECCIONES SECCIONES SECCIONES SECCIONES SECCIONES SUCURSAL 1 SUCURSAL 2 SUCURSAL 3 Formulario 9
  94. 95. 2.2 CATÁLOGOS GENERALES: ZONAS MACRO - ZONA ZONA 3 ZONA 2 ZONA 1 ZONA 1.1 ZONA 1.2
  95. 96. 2.2 CATÁLOGOS GENERALES: RESPONSABLES Formulario 9
  96. 97. 2.3 OBJETIVOS RELACIONADOS
  97. 98. OBJETIVOS RELACIONADOS <ul><li>El siguiente paso consiste en armar los denominados Objetivos Relacionados, que integra en una estructura horizontal cada uno de los componentes del Catálogo de Objetivos y Catálogos Generales. Considerando los elementos adicionales: </li></ul><ul><li>Periodicidad </li></ul><ul><li>  Comprende el establecimiento de los lapsos de tiempo en que los objetivos definidos serán evaluados, estos estarán en función de la naturaleza del objetivo, de la facilidad para obtener la información necesaria y del interés de la organización en lo que se refiere a la realización de su seguimiento. (Mensual, trimestral, semestral y anual.) </li></ul><ul><li>     </li></ul><ul><li>Planes de Acción </li></ul><ul><li>  Son aquellas acciones o iniciativas concretas que deben llevarse a cabo para que los Objetivos Estratégicos se alcancen en la medido de lo esperado. </li></ul>
  98. 99. OBJETIVOS RELACIONADOS <ul><li>Es decir que tendremos una estructura integrada por: </li></ul>OBJETIVO RELACIONADO RESPONSABLE (Cargo y División) INDICADOR NUMERO DE DÍAS PLAN DE ACCIÓN SEGUIR EL PROCEDIMIENTO OBJETIVO: INCREMENTAR SATISFACCIÓN ZONA
  99. 100. OBJETIVOS RELACIONADOS <ul><li>Así tendremos por ejemplo: </li></ul>Formulario 10
  100. 101. OBJETIVOS RELACIONADOS <ul><li>Ponderaciones Individuales </li></ul><ul><li>  Consiste en la asignación de importancia que determinado objetivo tiene para un funcionario específico, en función de su ámbito de responsabilidad. Es decir, para l a fijación de este elemento, deben conjugarse las prioridades de la organización con las funciones reales de los funcionarios. </li></ul><ul><li>La importancia de este elemento radica en que influirá directamente en el cálculo del desempeño personal, por lo que debe surgir de una negociación entre los funcionarios y sus superiores. </li></ul>Formulario 10
  101. 102. PONDERACIONES INDIVIDUALES Formulario 11 GERENTE GENERAL OBJETIVO PESO ALINEAR CON LA ESTRATEGIA 5% MANTENER LIQUIDEZ 20% CONOCER LA INFRAESTRUC. TECNOLÓGICA 15% DOMINAR LA ESTRATEGIA 5% HACER ALIANZAS ESTRATÉGICAS 20% DESARROLLAR COMPETENCIAS 10% INCREMENTAR PRODUCTIVIDAD 15% TENER SALARIOS COMPETITIVOS 10% TOTAL 100%
  102. 103. 2.4 METAS PLANEADAS
  103. 104. 2.4 METAS PLANEADAS <ul><li>La definición de metas planeadas implica darle un valor numérico específico a los indicadores establecidos previamente para cada Objetivo Relacionado, es decir, que constituyen las cifras con las que se medirá el desempeño de los objetivos a lo largo del tiempo. </li></ul><ul><li>  </li></ul><ul><li>La fijación de las metas planeadas esta directamente relacionada con las periodicidades. </li></ul>
  104. 105. 2.4 METAS PLANEADAS Así tendremos por ejemplo: Formulario 10
  105. 106. 3.EJECUCIÓN Y EVALUACIÓN ESTRATÉGICA
  106. 107. 3. EJECUCIÓN Y EVALUACIÓN ESTRATÉGICA <ul><li>Implica el poner en práctica todo lo anteriormente desarrollado, lo planificado. </li></ul><ul><li>El compromiso de la organización debe mantenerse en su nivel más alto, por lo que la comunicación es fundamental. </li></ul><ul><li>Debemos estar concientes que lo que estamos llevando a cabo es una Hipótesis Estratégica, por lo que el seguimiento y control a su ejecución son fundamentales. </li></ul>
  107. 108. <ul><li>Principio 5 Balanced Scorecard: </li></ul><ul><li>Hacer que la Estrategia y los lineamientos que la </li></ul><ul><li>sustentan se mantengan en un Proceso Continuo. </li></ul>3. EJECUCIÓN Y EVALUACIÓN ESTRATÉGICA <ul><li>En un mercado tan dinámico, sería una grave equivocación el mantener una estrategia estática. Es fundamental entonces la Evaluación Estratégica. </li></ul><ul><li>Incluye el control, seguimiento, evaluación y análisis periódicos de resultados vs. lo previsto, sin perder de vista la estrategia global. </li></ul>
  108. 109. <ul><li>Permite que el rumbo de la organización apunte hacia el acercamiento a la visión definida. </li></ul><ul><li>Durante esta etapa se revisarán, añadirán o eliminarán previo un análisis minucioso, objetivos, metas, indicadores y responsabilidades. Garantizando que la estrategia se enmarque en la realidad de su ambiente interno y externo. </li></ul><ul><li>Son herramientas fundamentales los Comités Gerenciales Estratégicos y el software especializado. </li></ul>3. EVALUACIÓN Y EJECUCIÓN ESTRATÉGICA
  109. 110. 3. EVALUACIÓN Y EJECUCIÓN ESTRATÉGICA <ul><li>Los Comités de Gestión, que pueden realizarse a diversos niveles, son el mecanismo donde el seguimiento a la gestión se vuelve efectivo. </li></ul><ul><li>Debe evidenciarse el análisis de resultados y la toma de decisiones, para esto se recurre a documentos como Actas. </li></ul><ul><li>A continuación se presenta un ejemplo de formato de Acta. </li></ul>
  110. 111. 3. EVALUACIÓN Y EJECUCIÓN ESTRATÉGICA ACTA DE DECISIONES TOMADAS Formulario 12
  111. 112. <ul><li>Lo más importante cuando se realiza una planificación es transformarla en acción, es por esta razón que CAPITAL ha desarrollado el software “STRATEGIC” para ayudar a los directivos de las organizaciones a controlar y evaluar los resultados obtenidos. </li></ul><ul><li>El objetivo principal del software de gestión estratégico es de facilitar la ejecución de la estrategia dentro de las organizaciones. </li></ul>3. EJECUCIÓN Y EVALUACIÓN ESTRATÉGICA
  112. 113. STRATEGIC VERSIÓN 3.0
  113. 114. <ul><li>La dirección del Strategic es http://www.estrategiaempresarial.com www.estrategiaempresarial.com </li></ul><ul><li>Cada funcionario que tiene a cargo responsabilidades (objetivos) dentro de las organizaciones puede ingresar en el STRATEGIC a través de un “Nombre de usuario” y “Contraseña” que lo identificará y asignará los permisos de acuerdo a su perfil. </li></ul>INGRESO A STRATEGIC
  114. 115. MENÚ <ul><li>Dependiendo del perfil del usuario, el sistema muestra las opciones del menú correspondientes. </li></ul>En el menú catálogos, los usuarios puede consultar los objetivos de la organización, las zonas geográficas donde se encuentran sus sucursales, etc., las divisiones o departamentos, los planes de acción que se deberán seguir para el cumplimiento de los objetivos, Pesos asignados a los objetivos de funcionarios y otros criterios de evaluación.
  115. 116. OBJETIVOS <ul><li>Los objetivos están agrupados en 4 perspectivas: </li></ul><ul><ul><li>Financiera </li></ul></ul><ul><ul><li>Cliente </li></ul></ul><ul><ul><li>Interna </li></ul></ul><ul><ul><li>Desarrollo Humano y Tecnología </li></ul></ul><ul><li>Es posible que para el cumplimiento de un objetivo, sea necesario la contribución de otros objetivos, lo que formaría un árbol jerárquico de objetivos, como se muestra la ilustración siguiente: </li></ul>
  116. 117. ZONAS GEOGRÁFICAS <ul><li>Los objetivos son ejecutados en determinadas zonas geográficas, dependiendo del alcance de la organización. STRATEGIC es totalmente configurable para ajustarse a la realidad de su organización. </li></ul>
  117. 118. <ul><li>Cada organización puede estar organizada en departamentos o divisiones jerárquicas, STRATEGIC, de igual manera puede adaptarse con facilidad a su institución. </li></ul>DIVISIONES
  118. 119. RESPONSABLES <ul><li>Los responsables de los distintos departamentos y áreas deben identificarse claramente, STRATEGIC, de igual manera puede adaptarse con facilidad a su institución. </li></ul>
  119. 120. ESTRATEGIA EMPRESARIAL <ul><li>Los reportes juegan un papel fundamental en la toma de decisiones porque permiten prevenir situaciones riesgosas que desencadenen en una mala imagen, un malestar en el cliente, o procesos ineficientes y costos. Conocer a tiempo los objetivos que no están siendo cumplidos, significa tomar acción a tiempo y reducir al máximo sus riesgos. </li></ul>
  120. 121. <ul><li>Este reporte es uno de los más importantes herramientas con que cuentan los gerentes, en él se analizan las tendencias a través del tiempo de un determinado objetivo, los responsables de su ejecución, etc. </li></ul>INFORME DETALLADO
  121. 122. RENDIMIENTO PERSONAL <ul><li>Los funcionarios serán los encargados de seguir los procedimientos y el plan de acción para que se cumpla las metas planificadas. STRATEGIC toma los resultados obtenidos para evaluar el rendimiento individual de cada uno de los responsables. </li></ul>
  122. 123. RENDIMIENTO PERSONAL <ul><li>El cálculo del rendimiento personal depende del rendimiento global de la empresa, del cumplimiento de los objetivos personales, y del cumplimiento del equipo de trabajo que tiene ese funcionario a cargo. </li></ul>
  123. 124. 4. CONCLUSIONES
  124. 125. QUIENES DEBERIAN IMPLEMENTAR EL BALANCED SCORECARD? <ul><li>ORGANIZACIONES QUE BUSQUEN LA EXCELENCIA, LIDERANDO EL MERCADO Y OBETENIENDO EL MAYOR DESEMPEÑO Y RENTABILIDAD. </li></ul><ul><li>ORGANIZACIONES QUE DESEEN CONSTRUIR VENTAJAS COMPETITIVAS FRENTE AL RESTO DEL MERCADO. </li></ul>
  125. 126. QUE EMPRESAS APLICAN EL BSC? <ul><li>Hoy en día mas del 50% de las empresas Fortune 500 se encuentran implementando y ejecutando el BSC. </li></ul><ul><li>Cientos de empresas se encuentran aplicando el BSC en América Latina. </li></ul>
  126. 127. Una Palabra de Advertencia para quienes utilicen el Balanced Scorecard! El 50% de las organizaciones que afirman estar utilizando Balanced Scorecard lo hacen “mal” No hay propiedad ejecutiva El Tablero de Gestión no se vincula a la estrategia El Tablero de Gestión no se vincula al proceso de administración Lo Usan BIEN Lo Usan MAL No Usan el BSC QUE EMPRESAS APLICAN EL BSC?
  127. 128. CONCLUSIONES <ul><li>LO IMPORTANTE DE LA PLANEACION ESTRATÉGICA ES SU EJECUCIÓN EFECTIVA. </li></ul><ul><li>EL BALANCED SCORECARD ES SIN LUGAR A DUDA EL VEHÍCULO MAS EFICIENTE PARA QUE LA ADMINISTRACIÓN LOGRE CONCRETAR LOS OBJETIVOS ORGANIZACIONALES </li></ul><ul><li>EL ESTRUCTURAR E IMPLEMENTAR EL BSC NO ES COMPLICADO CON UNA ASISTENCIA APROPIADA. </li></ul><ul><li>EL BALANCED SCORECARD ES UNA INVERSIÓN DE ALTÍSIMA RENTABILIDAD. </li></ul>
  128. 129. <ul><li>A. Continuar con Sistemas Gerenciales Tradicionales privándose de las ventajas que ofrecen los Sistemas Gerenciales Modernos que maximizan la rentabilidad, o... </li></ul><ul><li>B. Dar un paso hacia un Sistema Estratégico Integral enfocado en los objetivos superiores para lograr con eficiencia y eficacia los resultados deseados. </li></ul>“ Si usted continúa midiendo su desempeño de las mismas viejas maneras, usted continuará haciendo las cosas de las mismas viejas maneras” Peter Drucker ENTONCES AHORA LA ELECCIÓN ES SUYA, DESEA:
  129. 130. GRACIAS POR SU ATENCIÓN
  130. 131. BIBLIOGRAFÍA RECOMENDADA <ul><li>“ Strategic Focused Organization” o “Cómo utilizar </li></ul><ul><li>el Cuadro de Mando Integral?” Robert S. Kaplan </li></ul><ul><li>y David P. Norton. </li></ul><ul><li>Sitios en Internet como: </li></ul><ul><ul><li>www.estrategiaempresarial.com </li></ul></ul><ul><ul><li>www.BetterManagement.com </li></ul></ul><ul><ul><li>www.BalancedScorecard.com </li></ul></ul><ul><ul><li>www.BSC.com </li></ul></ul><ul><ul><li>www.BSCnews.com </li></ul></ul>

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