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Mercadeo relacional

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Mercadeo relacional

  1. 1. El Cuaderno - Escuela de Ciencias Estratégicas Vol 2 Nº 3 P. 11-22 (2008)Medellín - Colombia. Ene - Jun de 2008 ISSN: 2011-0170Fidelización y lealtad como estrategias para impactar favorablemente el recaudo y la cartera de las empresas Juan Felipe Valencia Gaviria* juan.valencia@epm.com.coEje temático: Temático: MercadeoSubtema: Mercadeo RelacionalResumenLa evolución del mercado y las nuevas tendencias en el comportamiento del con-sumidor han exigido a las empresas la oxigenación de las estrategias comercialesutilizadas para cautivar y retener sus clientes. Dentro de esta oleada de renovaciónsurgen conceptos como lealtad y fidelización, que han venido madurando y se hanintegrado al mercadeo de relaciones como alternativa esencial para garantizar lapermanencia de las empresas en un entorno competitivo dinámico y cambiante.La implementación de acciones que permitan orientar a la organización hacia laconsolidación de relaciones rentables y de largo plazo con sus clientes, implicanimportantes esfuerzos en todas las dimensiones empresariales, por ello es impor-tante analizar la ecuación de valor cliente-empresa y su comportamiento en el ciclode vida del cliente.El valorar las relaciones y la rentabilidad de las mismas es prioritario dentro de laplaneación financiera de la empresa. Abordar el relacionamiento con los clientesdesde una perspectiva complementaria a la comercial y de mercadeo, le permite alempresario determinar la dirección de los esfuerzos en todos los ámbitos empresa-riales. A lo largo del artículo se exploran las diferentes dimensiones del mercadeo* Administrador de Negocios, Universidad EAFIT; Estudiante en la Especialización en Gerencia, Universidad Pontificia Bolivariana; Jefe Departamento Gestión Cartera, Empresas Públicas de Medellín E.S.P.Artículo recibido el 10 de diciembre de 2007 y aprobado para su publicación el 20 de noviembre de 2007 11
  2. 2. El Cuaderno - Escuela de Ciencias Estratégicasrelacional y la lealtad como eje temático y práctico básico del gerenciamiento de lasrelaciones con los clientes; para luego desarrollar el elemento de rentabilidad quedebe regir en la construcción y mantenimiento de dichas relaciones y finalmenterealizar un acercamiento al beneficio financiero que representa la implementaciónde una estrategia de este tipo para la empresa.Palabras claves:Mercadeo relacional, Lealtad, Cartera, Estrategia.AbstractThe market developments and emerging trends in consumer behaviour have requiredcompanies to oxygenation of the marketing strategies used to captivate and retaintheir customers. Within this wave of renewal emerging concepts such as loyalty andloyalty, which have been maturing and have joined the marketing relationships as an al-ternative essential to ensure the permanence of companies in a dynamic and changingcompetitive environment. The implementation of measures to guide the organisationtowards consolidating relations of long-term and profitable with their clients, involvesignificant efforts on all dimensions business, so it is important to analyze the valueequation of customer-company and its behaviour in the lifecycle of the customer.The relationships and evaluate the profitability of them is a priority within the fi-nancial planning of the company. Addressing the relationship with clients from aperspective that complements the commercial and marketing, allows the employerto determine the direction of efforts in all business fields. Throughout the articleexplores the different dimensions of relational marketing and loyalty as a topic ofbasic and practical management of customer relationships, and then develop theelement of profitability that should govern the construction and maintenance ofthese relationships and finally make an approach to financial benefit that representsthe implementation of such a strategy for the company.Key Words:Relational Marketing, Loyalty, Portfolio, Strategy.Introducción El relacionamiento con los clientes ha sido un factor crítico en las em-presas en el cual las áreas de mercadeo y servicio han jugado un rol fundamentalpara profundizar y consolidar las relaciones, con la rentabilidad como objetivocomún y principal. Si bien toda empresa incluye dentro de su misión, tácita oexplícitamente, la rentabilidad como elemento fundamental de su gestión; mu-chas descuidan un aspecto principal del desarrollo empresarial como lo es la per-manencia en el mercado y las estrategias de largo plazo para lograrlo. Estoselementos complementados con planes tácticos orientados a la conservación ypotenciación de la base de clientes, basados en el uso de la información que deellos se recolecta en las distintas interacciones, le permite a las organizacionesrentabilizar sus clientes y maximizar los flujos de valor desde y hacia la empresa.12
  3. 3. Fidelización y lealtad como estrategias para impactar favorablementeel recaudo y la cartera de las empresasA pesar de que los conceptos anteriores han sido expuestos y ampliados tantoen el ámbito académico como en los círculos administrativos y empresariales,aún existe una brecha importante a la hora de la internalización de los con-ceptos y su puesta en práctica por parte de los líderes de las organizaciones.Parte de los elementos sustanciales de las teorías de mercadeo tradicional hansido retomados y reorientados por las nuevas vertientes del mercadeo como elmercadeo relacional. Conceptos como fidelización, lealtad, retención, relacio-nes duraderas y propuesta de valor, surgen como elementos fundamentales delmercadeo de relaciones, que presenta una visión alternativa de las tradicionalesestrategias de marketing y la manera en que la empresa debe acercarse a susclientes, tanto a los potenciales como a los existentes.Se pretende tener una aproximación a la manera en que el mercadeo relacionalo de relaciones, influye favorablemente en los indicadores financieros de unaempresa, concretamente en lo concerniente al impacto favorable en el recaudoy por ende en el flujo de caja; así como en los procesos relacionados con la ges-tión de la cartera. Si bien los conceptos han sido ampliamente desarrollados enmúltiples escenarios, no ha existido un enfoque contundente y preciso que per-mita inferir la relación existente anteriormente mencionada. Con el análisis delas diferentes perspectivas y los elementos anteriormente citados se pretenderealizar un acercamiento a dicha relación.Mercadeo relacional Sin lugar a dudas no existe nada más complejo pero enriquecedor comolas relaciones humanas. Tantas son las diferencias entre las personas comohabitantes tiene la tierra. Sin embargo, existen puntos comunes sobre los cua-les se van cimentando las sociedades y las culturas; y algunos más específicospermiten la proliferación de microculturas (anteriormente denominadas tribus)que van determinando la forma en que las personas se relacionan y con quienlo hacen. Estos elementos básicos de la interacción humana habían sido re-legados a un segundo plano por la sociedad capitalista y las empresas que laintegraban, las cuales tenían como su preocupación principal la colocación deproductos o servicios para conseguir un beneficio económico sin detenerse aanalizar detalladamente la complejidad de las redes de relaciones de sus clien-tes, los intereses que los motivaban y cómo estos podían ser complementadospor su empresa y participar de alguna manera en sus proyectos de vida.Algunos de estos aspectos habían sido abordados tímidamente en el pasado porlas teorías de mercado y comercialización posteriores a la revolución industrial,pero continuaban dejando de lado elementos fundamentales para potenciar larelación cliente-empresa. Fue más tarde, a principios del siglo XX, cuando seinteriorizó el concepto de cliente en las organizaciones y éstas se fueron vol-cando a satisfacer sus necesidades, las cuales presumían o en el mejor de loscasos indagaban, pero basadas en una relación deshumanizada y de momento, 13
  4. 4. El Cuaderno - Escuela de Ciencias Estratégicases decir, transaccional simplemente; sin la esencia emocional del intercambio ydel valor de la confianza entre las partes.La dinámica de la globalización de los mercados y la eliminación de las fronte-ras comerciales generó una serie de elementos que modificaron radicalmenteel entorno empresarial: incremento acelerado de la competencia, reducción delciclo de vida de los productos, multiplicidad de modelos de gestión empresa-rial, incremento en la calidad y la cantidad de las estrategias de mercadeo,incremento en las innovaciones tecnológicas, cambios sustanciales en el com-portamiento del consumidor, mayor acceso a la información por parte de losclientes e incremento en los estándares de exigencia del mercado en general,entre otros; este nuevo y cambiante entorno facilitó el desarrollo e incursión delconcepto de mercadeo relacional al mundo empresarial. “En el ya lejano 1989Grönroos destacaba lo que denomina dimensiones del marketing relacional”(Reinares, 2002:12), introduciendo conceptos que hasta entonces no habíansido ampliamente profundizados como las relaciones a largo plazo, el desarrollode la cultura de servicio y conseguir y utilizar información de los clientes, entreotros; generando así las primeras bases para el mercadeo relacional. Parale-lamente otros autores realizaban sus aportes a principios de la década de los90 en los que agregaban elementos de mercadeo de relaciones al conceptotradicional y lo sintonizaban con los aportados por Grönroos.“En un sentido amplio, entendemos por marketing relacional las diferentesacciones e iniciativas desarrolladas por una empresa hacia sus diferentespúblicos (consumidores, clientes, distribuidores, accionistas, empleados uotros), o hacia un determinado grupo o segmento de los mismos, dirigidasa conseguir su satisfacción en el tiempo, mediante la oferta de servicios yproductos ajustados a sus necesidades y expectativas, incluida la creaciónde canales de relación estables de intercambio de comunicación y valor aña-dido, con el objeto de garantizar un clima de confianza, aceptación y aporta-ción de ventajas competitivas que impida su fuga hacia otros competidores.”(Reinares, 2002:19).El mercadeo relacional busca entonces trasladar los elementos de las relacio-nes humanas cotidianas al escenario comercial. El conocimiento del otro es elpilar de una buena y duradera relación, es así como la empresa debe conocer almáximo a sus clientes para poder dirigirse a él en sus mismos términos, perso-nalizando al máximo la relación con el fin de que éste se sienta consentido y tra-tado de una manera exclusiva. Para conocer profundamente a sus clientes lasempresas deben potenciar los canales de comunicación y los datos que a travésde ellos recolectan; así mismo, deben apoyarse en la tecnología para gestionaresos datos y convertirlos en información, de tal manera que les permita serutilizada en la profundización de las relaciones y la consolidación de las mismas,valorando la información de tal manera que se convierta en conocimiento y per-mita emitir juicios de valor que los transforme en verdaderas oportunidades yen estrategias de maximización de mercado.14
  5. 5. Fidelización y lealtad como estrategias para impactar favorablementeel recaudo y la cartera de las empresas“El objetivo del marketing relacional es convertir el actual monólogo existenteentre las marcas y los consumidores en un diálogo, en el que ambas partes sebeneficien del intercambio de información convirtiendo lo que antes era unatransacción en una relación. De esta manera, la empresa y sus consumidorescolaboran en la búsqueda de un beneficio mutuo” (Reinares, 2002:23). Esclaro entonces que el mercadeo relacional no es un concepto creado de la nadasino que es la evolución de los conceptos históricos del mercadeo tradicional ysus diferentes vertientes, que potencializados con nuevas técnicas y mejorasen los procesos empresariales han derivado en innovaciones conceptuales quebuscan optimizar las relaciones cliente-empresa. Conceptos como mercadeodirecto, mercadeo uno a uno, programas de fidelización, Customer Relations-hip Management (CRM), venta relacional y minería de datos, entre otros, sonrecogidos y utilizados por el mercadeo relacional para el logro de los objetivosde permanencia y rentabilidad de la organización, basados en el gerenciamientode las relaciones con los clientes. Premisas inamovibles como la excelencia enla calidad de los productos y un servicio al cliente superior hacen, junto con elmercadeo tradicional, la base principal del mercadeo relacional. Gráfico 1. Mercadeo relacional: Integrador de servicio al cliente, calidad y mercadeo. Fuente: Marketing Relacional (2002).Construyendo y manteniendo relaciones con los clientes Para toda organización es claro que para poder ser exitosa debe ad-quirir y retener clientes, especialmente aquellos que son rentables. Encontrary atraer los mejores clientes es la base para iniciar una relación de negociosbasada en la lealtad. Aquellos que generan flujos constantes de fondos y cuya 15
  6. 6. El Cuaderno - Escuela de Ciencias Estratégicascompensación sobre la inversión es altamente positiva durante toda su vidacomo clientes de la empresa, son los que garantizan su crecimiento y supervi-vencia en el negocio. Esta búsqueda debe partir de una base sólida dada por ladeterminación de la misión y la visión corporativa, las cuales deben responderal quehacer estratégico de la organización y al futuro de la misma.En mercados tan dinámicos como el actual, en donde gran cantidad de clientesse identifican con las mismas necesidades, la mayor cantidad de transaccionesson de montos relativamente bajos, los bienes pueden ser producidos masiva-mente y las percepciones de los clientes determinan el valor de los productos;las estrategias de acercamiento y seducción a los clientes deben ser construidasbajo propuestas de valor en las cuales se dan por descontadas, como se men-cionó anteriormente, la calidad del producto y un servicio al cliente superior. Laconstrucción de lazos de lealtad es una labor permanente en la que además delos aspectos anteriores, la gestión inteligente de la información juega un papelpreponderante en el logro de los objetivos estratégicos de la corporación.Dentro de la cadena de lealtad es importante recordar que existen algunostipos de clientes a los cuales les interesa, estructuralmente, establecer relacio-nes estables y de larga duración. De la misma manera existirán siempre algu-nos clientes más rentables que otros, que pagarán oportunamente sus facturas,gastarán más dinero y exigirán menos servicios. Finalmente, están aquellosque encuentran más valiosos los productos y servicios de su empresa y generanunos lazos tan estrechos que difícilmente se cambiarán de proveedor. Son es-tos tres tipos de clientes los que generan una cadena de beneficios para la em-presa que terminan consolidando su posición en el mercado y dibujan un espiralascendente de beneficios que se alimenta permanentemente de los excedentesdejados por alguno de estos tipos de clientes.Para lograr clientes nuevos, es necesario hacer mercadeo, presentar el produc-to o servicio, asumir los costos administrativos y de instalación, entre otros. Esfrecuente que esa primera venta resulte en pocos beneficios o incluso en pér-didas. Es por ello que limitarse a encontrar nuevos clientes es una estrategiadestinada al fracaso. Encontrar un nuevo cliente cuesta hasta cinco veces másque venderle más a uno antiguo. Esto aunado al hecho de que la mayoría de losclientes comienzan a ser rentables a partir del segundo año, hace de vital impor-tancia mantener a los actuales (Anderson & Kerr, 2001). Las empresas debenentonces, además de penetrar nuevos mercados, expandir los existentes, ini-cialmente persuadiendo a los clientes existentes para que repitan sus comprasy luego lograr crear un vínculo con ellos. Una vez se logra una masa de clientesfieles, es importante alimentarlos y consentirlos, pues son el mejor método demercadeo vivencial que una empresa puede tener. Estos clientes serán los de-fensores naturales de la compañía y se encargarán de promoverla entre todo sucírculo familiar y social, generando un efecto publicitario exponencial.Es fundamental entender que las estrategias que cada tipo de cliente requiereson diferentes; y a su vez cada cliente dentro de su segmento posee caracte-16
  7. 7. Fidelización y lealtad como estrategias para impactar favorablementeel recaudo y la cartera de las empresasrísticas particulares que deben ser claramente identificadas y potenciadas através de estrategias de mercadeo relacional. La fidelidad de los clientes tieneestados y para cada uno de ellos se deberán utilizar tácticas de seducción yretención específicas con el fin de obtener los mejores resultados. Las estrate-gias deben lograr que cada cliente se sienta tratado con exclusividad y cercanía,sin llegar a ser invasivo. Gráfico 2. Pirámide de la Fidelización. Fuente: Marketing Relacional (2002).Los esfuerzos iniciales de mercadeo se deben centrar entonces en los clientesde alto valor, los que más compran y que además defienden y promueven elproducto; pero en etapas posteriores se deben desarrollar acciones específicassobre el resto de consumidores de la pirámide para irlos incorporando en el gru-po siguiente de mejor valor, tal como lo indican las flechas en el gráfico 2.El lenguaje de la lealtad En el pasado los esfuerzos realizados para lograr la satisfacción del clien-te apuntaban a influenciar su actitud. El concepto de lealtad del cliente precisa deun estudio externo que se proyecte a nivel interno de la empresa y que esté másenfocado en la conducta que en una simple actitud. Reincidencia en la compra,compras en otras líneas de productos, las referencias que sobre el producto o laempresa el cliente brinda en sus redes sociales y la reticencia para cambiarse deproveedor son conductas que indican lealtad por parte del cliente.Desarrollar un sistema que genere lealtad en el cliente requiere de una planea-ción organizacional que involucre a todas las dependencias de la empresa, quesea función de todos y cada uno de los empleados y cuyo objetivo sea estable-cer tácticas que se traduzcan en niveles cada vez más elevados de lealtad. Una 17
  8. 8. El Cuaderno - Escuela de Ciencias Estratégicasvez se implemente el sistema, la empresa deberá complementar el tradicionalÍndice de Satisfacción del Cliente – ISC - con una nueva medida para lo im-plementado, conocida como el Índice de Lealtad del Cliente – ILC -, la cual senutre de la información detallada de la interacción del cliente con la empresaen relación a sus hábitos de compra y su nivel de reincidencia, el volumen deadquisiciones, el número de referencias y líneas, la frecuencia de visita o com-pra, entre otros (Stum & Thiry, 1991). Con este nuevo indicador, más los demásexistentes en el cuadro de mando integral, la empresa puede evaluar con preci-sión el desempeño de sus actividades de mercadeo, controlar y hacer cambiosestratégicos; medir el comportamiento específico de los clientes más rentablesy determinar las causas de retiro o abandono para actuar sobre ellas.“La mayor parte de las compañías no conocen el valor monetario de la leal-tad del cliente y ni siquiera saben que no lo conocen. Examinan sus cifrasde ventas o la tenencia media del cliente y sacan una serie de conclusionesinapropiadas o inexactas. La falla está en el lenguaje básico de los negocios,la contabilidad, cuyo vocabulario en la actualidad es insuficiente para evaluarla lealtad” (Reichheld, 1996:49). El ILC pretende, además de lo anteriormentemencionado, brindar elementos que permitan valorar el inventario de clientesde una empresa, identificar los ingresos derivados de una relación comercialnaciente y los de una relación duradera con un cliente calificado como leal.La lealtad genera una serie de efectos económicos que se propagan en cascadaen los diferentes niveles de la compañía. Los ingresos y la participación de merca-do crecen cuando los clientes más rentables son atraídos a la empresa, creandoventas repetitivas y referencias favorables a otros clientes, pudiendo concentrarsus inversiones en los segmentos de clientes más rentables y potencialmente lea-les, generando un crecimiento sostenible, el cual le permite también atraer y rete-ner a los mejores empleados, quienes orgullosamente desarrollan sus actividadesy generan valor a los clientes, incrementando su lealtad. La experiencia de losempleados le permite a la empresa innovar constantemente y reducir costos porla eficiencia en los procesos, dichos ahorros se reinvierten en la misma empresamejorando las condiciones de los empleados, brindándoles más capacitación queredunda en mayor productividad y en mayor lealtad hacia ésta. La conjunción deestos elementos produce un espiral de productividad que redunda en eficienciaen costos que para la competencia es complejo igualar y además le imprime uninterés especial a la compañía en el mercado, lo que le facilita la consecución delos mejores inversionistas; quienes más adelante se convertirán en socios rein-virtiendo sus dividendos y generando mayor productividad; reiniciando el ciclo delealtad y generación de un valor superior para el cliente.La rentabilidad de las relaciones El mantener relaciones de larga duración y conservar a los clientes ge-nera una ventaja importante en costos, pues en la mayoría de los negocios losgastos de un cliente tienden a acelerarse con el tiempo. En la medida en que18
  9. 9. Fidelización y lealtad como estrategias para impactar favorablementeel recaudo y la cartera de las empresasva familiarizándose con el portafolio de la empresa, va profundizando más en ély posiblemente con productos de mayor valor, lo que lo convierte en un clientemás cercano al vértice superior de la pirámide de la fidelidad; y por supuesto enun cliente más rentable. Las compras reiterativas por parte de clientes lealesrequieren menos esfuerzos de mercadeo que aquellas realizadas por clientesnuevos dado que la inversión requerida es considerablemente menor.“Cuando los clientes conocen un negocio se vuelven muy eficientes. No pier-den tiempo pidiendo servicios que la compañía no ofrece. La familiaridad conlos productos de la compañía los hace depender menos de sus empleadospara obtener información y consejo” (Reichheld, 1996:64). Las relaciones delargo plazo permiten también reducir los costos de servicio vía especializaciónlogística dada la amplia información con la que la empresa cuenta sobre susclientes y sus hábitos de entrega y consumo. De la misma manera cuando unempleado tiene profundo conocimiento del negocio y de sus clientes, sus inte-racciones son mucho más asertivas y precisas, generando ahorros importantesy eficiencia en la operación.Además de los elementos de costos descritos, no se puede dejar de lado lamenor sensibilidad que los clientes leales tienen a los precios. Esto se explicaen la importancia que tiene para ellos la propuesta de valor entregada sobre elprecio que pagan, pues en la medida en que sus necesidades sean ampliamentesatisfechas el precio pasará a un segundo lugar y se tendrá en ese cliente unsensor permanente del comportamiento de la competencia, realimentando a laempresa sobre sus movimientos y reafirmando sucesivamente su decisión delealtad al comprobar que la empresa supera sus expectativas.Un factor fundamental para garantizar la rentabilidad en las relaciones es lagestión adecuada de las mismas mediante el seguimiento detallado y la lecturade las alertas tempranas brindadas por los clientes para evitar deserciones,migraciones y desbandadas masivas de clientes. Mediante una administraciónadecuada de los retiros las empresas pueden detectar fallas en los procesosque de otra manera no alcanzarían a identificar. Según estudios realizados enuna entidad bancaria, el 5% de los clientes de cuenta corriente que se retiraronen un año, se llevaron el 10% del total de las cuentas corrientes que repre-sentaban el 3% del saldo total de las cuentas. Pero el 35% de los clientes quereducían sus saldos significativamente durante el año, le representaban al ban-co una disminución del 24% en los saldos totales (Coyles, 2002). Lo anteriorindica que si bien es importante la gestión de los retiros, es más importante aúnla gestión de los clientes para determinar y evaluar sus hábitos de consumo ycompra, elementos centrales del mercadeo relacional, para evitar sorpresas yminimizar el impacto de los procesos naturales de abandono y retiro de estos.La lealtad y su impacto en la cartera y el recaudo Como se mencionaba anteriormente, uno de los comportamientos ob-servables en los clientes leales es que pagan oportunamente sus facturas, lo 19
  10. 10. El Cuaderno - Escuela de Ciencias Estratégicasque le permite a la empresa optimizar su ciclo operacional de ingresos y maxi-mizar su flujo de caja. Sin embargo, esta es sólo una dimensión financiera de lalealtad. Para complementar el análisis del impacto que sobre los estados finan-cieros de la organización tiene la lealtad, es necesario complementar la prácticacotidiana de los negocios con la implementación de medidas e indicadores quepermitan materializar la visión en estrategia y la estrategia en hechos. Estasmedidas deben trascender las ya tradicionales involucradas en la contabilidad yque se limitan a la inmediatez del Estado de resultados y la planeación basadaen el balance general. La relación de causa y efecto existente entre lealtad yla creación de valor es la que determina la orientación de las estrategias decrecimiento del negocio y permite entender la necesidad de migrar de la admi-nistración de utilidades, basada en el estado de resultados, a la administraciónde valor, fundamentada en las corrientes de valor que fluyen hacia los inversio-nistas, las que van de los clientes, empleados y accionistas hacia la compañía ypor supuesto, las que van de la compañía hacia los clientes y empleados.Un proceso de medición adecuado se basa en la información, pero ésta debe serfiltrada y utilizada inteligentemente de manera que se descarte lo improcedentey se concentre en lo que realmente importa. Los indicadores deben construirseentonces con sentido crítico y con un acertado relacionamiento de las variablesprincipales del negocio, de tal manera que permitan identificar rápidamente lospuntos de inflexión de la estrategia y el impacto financiero de la fidelidad y lalealtad de los clientes.El equilibrio en la relación de valor entregado y valor percibido es básico parapoder maximizar la relación con los clientes y garantizar su lealtad con la empre-sa, para que finalmente ésta se convierta en una fuente de recursos financierossanos y de largo plazo, en los que se fundamente el crecimiento y supervivenciade la organización. En la medida en que la ecuación de valor se torna críticapara el cliente se pone en riesgo su permanencia con la empresa y a su vez, laestabilidad financiera. “La única manera de maximizar el valor presente neto deuna base de clientes es ganarse la lealtad de sus miembros más productivos,lo cual significa que hay que darles un valor superior.” (Reichheld, 1996:328).Tal como se citó anteriormente, a medida que los clientes van conociendo a suproveedor se vuelven clientes más valiosos, pues el costo de atenderlos dis-minuye y el valor aumenta, tanto el percibido por el cliente como las utilidadesobtenidas por la empresa. Mientras el cliente se encuentre en un estado másavanzado de su ciclo de vida en la empresa, en la medida en que su maduraciónavance, se crean márgenes de utilidad y valor más amplios, mejorando osten-siblemente los indicadores de cartera y recaudo, dada la permanencia y solidezde sus flujos de efectivo para con la empresa.Para tener una real dimensión de la retribución que un cliente da a la organi-zación debe considerarse el valor presente neto de la relación de cada uno deellos con la empresa. Para calcularlo debe tenerse en cuenta la duración esti-mada de la relación comercial y la utilidad que le aportarán a la empresa durante20
  11. 11. Fidelización y lealtad como estrategias para impactar favorablementeel recaudo y la cartera de las empresasese tiempo, así como el flujo de valor proveniente de los clientes nuevos que seprevén (Reichheld, 1996). Para determinar la calidad de estos últimos, es fun-damental realizar un seguimiento detallado de su comportamiento, atendiendocualquier alerta temprana que indique una desviación menor en el mismo, quepueda llegar a afectar el proceso de construcción de una relación estable y delargo plazo. La conjunción de estos tres elementos permite valorar efectiva-mente la corriente de flujo de valor hacia la empresa por parte de un cliente.En la medida en que este resultado sea más positivo significará mayor creaciónde valor, mayor efectividad en los indicadores de recaudo y en consecuencia,mejores indicadores de calidad en la cartera de la empresa, lo que le permitiráredireccionar los eventuales esfuerzos de cobranza y gestión de cartera a otrasdimensiones más productivas que apunten a potenciar las estrategias de creci-miento y posicionamiento definidas en la misión y visión corporativa.Conclusiones La dinámica de la economía global exige que la gestión empresarialse base en la consolidación de relaciones a largo plazo con sus clientes con elfin de poder cumplir con el logro de los objetivos de rentabilidad, crecimiento ypermanencia en el mercado.El gerenciamiento efectivo de las relaciones con los clientes implica la optimiza-ción del manejo de la información para potenciar las estrategias de consecuciónde clientes, penetración y mantenimiento de sus portafolios.Las organizaciones deben centrar sus esfuerzos en la vinculación y retención declientes altamente rentables, esto es, aquellos que generan flujos de caja cons-tantes y que su compensación sobre la inversión es altamente positiva durantesu ciclo de vida como clientes de la empresa. Paralelamente deben implemen-tar también estrategias para que los demás clientes migren a los segmentos demayor valor de la pirámide de fidelización.La lealtad de los clientes produce un efecto en cascada de beneficios funda-mentando en la alta rentabilidad que arrojan dichos clientes, aunado al efectoque ésta produce en los empleados y los inversionistas; desencadena espiralesascendentes de utilidades, crecimiento y valor perdurable.La fijación de métricas adecuadas permite identificar realmente los beneficiospara la organización derivados de una base de clientes leales, la cual derivaflujos de valor altamente positivos, ingresos constantes, eficiencia en costos yentrega del producto o servicio, así como posibilidades importantes de creci-miento y permanencia.La determinación del impacto de la lealtad y de la fidelización en la cartera y elrecaudo de la empresa, a través del análisis de los flujos de valor cliente-em- 21
  12. 12. El Cuaderno - Escuela de Ciencias Estratégicaspresa, el ciclo de vida del cliente y su indicador de lealtad, plantean una visiónalterna de la manera en que el mercadeo relacional es abordado usualmentecomo estrategia de crecimiento y maximización de ingresos en la economía glo-balizada de hoy.BibliografíaAnderson, K. & Kerr, C. (2001). Customer Relationship Management. NewYork: McGraw Hill.Coyles, S. & Gokey, T. (2002). “Customer Retention is not Enough”. The Mc-Kinsey Quarterly. 2, 80 - 89.Griffin, J. (2001). “Fidelización Paso a Paso”. Gestión, 4 (4), 46 - 82.Gupta, S. & Lehman, D. (2004). Gestionar a los Clientes como Activos. NewJersey: Wharton School Publishing.Kim, W. & Mauborgne, R., (2005). La Estrategia del Océano Azul. Bogotá: Gru-po Editorial Norma.Narváez Rozo, A. (2005). ¿Lealtad? ¿Fidelidad? ¿En marketing? Lecturas Se-leccionadas de Mercadeo, 273 - 283.O´Brien, L. & Jones, Ch. (1995). “Do Rewards Really Create Loyalty?”. Har-vard Business Review, 73 (3), 75 - 82.Reichheld, F. (1996). El Efecto de la Lealtad. Bogotá : Grupo Editorial Norma.Reinares Lara, P. & Ponzoa Casado, J. (2002). Marketing Relacional. Madrid:Financial Times Prentice Hall.Reinartz, W. & Kumar, V. (2002). “The Mismanagement of Customer Loyalty”.Harvard Business Review, 80 (7), 86 - 94.Stum, L. & Thiry, A. (1991). “La Lealtad es más Productiva que la Satisfacción”.Oficina Eficiente, 29 - 32.22

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