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Gestão em saúde

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Glauco Henrique Marani
Palestrante

Diretor de Saúde da Prefeitura Municipal de Taubaté, Doutorando na área de Gestão na Universidade Trás-os-Montes Alto Douro – UTAD - Portugal, Mestrado na área de Desenvolvimento Regional pela Universidade de Taubaté, MBA - Gerência Empresarial pela Universidade de Taubaté (2007), com graduação em Farmácia Bioquímica pela Universidade de Marília (1996).

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Gestão em saúde

  1. 1. GESTÃO EM SAÚDE Glauco Henrique Marini – Diretor de Saúde da Prefeitura Municipal deTaubaté
  2. 2. Gestão em Saúde INTRODUÇÃOINTRODUÇÃO A gestão em saúde vem assumindo um papel de destaque em todo mundo, exigindo dos gestores novos desafios na busca contínua da eficiência e eficácia das atividades. Com a globalização e o acelerado avanço tecnológico, a qualidade associada à utilização racional dos recursos deve ser o novo desafio. No mercado de saúde, a busca pela qualidade evidência clientes cada vez mais exigentes e menos tolerantes, querem acesso a médicos, procedimentos e exames imediatamente, pois não há tempo para despender com sua saúde. Assim, o conceito de qualidade hoje está muito mais próximo do que os clientes julgam que seja, do que propriamente a visão do gestor sobre seu serviço (Sampaio, 2012).
  3. 3. Gestão em Saúde INTRODUÇÃOINTRODUÇÃO Considerando a complexidade das organizações de saúde e a relevância dos serviços prestados à sociedade, novos modelos de gestão tornam-se necessários e imprescindíveis para as organizações alcançarem níveis de excelência na prestação de serviços. Nível de eficiência, eficácia e efetividade que o mercado atual exige e cobra. Na área da saúde, vem ocorrendo atualmente o crescimento da demanda por serviços, expansão dos custos, das restrições e mudanças nas práticas clínicas, em particular pelo aumento e adensamento tecnológico (WHO, 2011). Isso tem ampliado o interesse dos países desenvolvidos e em desenvolvimento pelo monitoramento da qualidade dos serviços de saúde. Diferentes técnicas e ferramentas da gestão do conhecimento têm sido adaptadas para essa área, fortalecendo a importância de uma organização mais efetiva dos recursos e a qualidade do atendimento nesse setor (BORBA; KLIEMANN NETO, 2008).
  4. 4. Gestão em Saúde UMA ÊNFASE EM GESTÃO PÚBLICAUMA ÊNFASE EM GESTÃO PÚBLICA Castro e Castro (2014 p. 34) apresentam em sua obra um panorama histórico da evolução da gestão pública no Brasil. As autoras citam que mesmo em meio ao regime militar de 1964, um período um tanto complexo para o Brasil, o governo vigente buscou introduzir valores gerenciais aos órgãos estatais, editando o Estatuto da Reforma Administrativa, Decreto Lei n. 200/1967, que tinha como elementos centrais o “planejamento, a coordenação, a descentralização administrativa, a delegação de poderes e o controle”. Ainda segundo Castro e Castro (2014), o governo fez uma divisão na administração pública em gestão direta e indireta, definindo novos rumos baseados na legalidade, moralidade, impessoalidade, publicidade, eficiência, razoabilidade e motivação.
  5. 5. Gestão em Saúde UMA ÊNFASE EM GESTÃO PÚBLICAUMA ÊNFASE EM GESTÃO PÚBLICA A função do controle da gestão pública, segundo Cochrane (2003, p. 7), é “indispensável para acompanhar a execução de programas e apontar suas falhas e desvios; zelar pela boa utilização, manutenção e guarda dos bens patrimoniais”. De acordo com o autor, é justamente no processo de controle que ocorrem diferenças de procedimentos no âmbito da gestão pública. Todos os serviços que envolvem aquisição, alienações, locações, contratação de obra devem passar, de acordo com a Lei Federal n. 8666, de junho de 1993, por licitação pública.
  6. 6. Gestão em Saúde GESTÃO DE QUALIDADEGESTÃO DE QUALIDADE De acordo com Dievernich, Tokarski e Gong (2015), as organizações têm se submetido cada vez mais a um processo de diferenciação funcional para se tornarem altamente especializadas, entretanto, nenhuma consegue armazenar todo conhecimento. Sabe-se há algum tempo que a qualidade de vida e a saúde das pessoas são características impactadas por diversos fatores, que podem fazer parte do ciclo de vida da população e podem ser perceptíveis ou não, como, por exemplo, as desigualdades sociais. Segundo a Organização Pan Americana de Saúde (Opas, 2009, s.p.), outros fatores que impactam a qualidade de vida são: “violência, desemprego, subemprego, falta de saneamento básico, habitação inadequada e/ou ausente, dificuldade de acesso à educação, fome, urbanização desordenada, qualidade do ar e da água”.
  7. 7. Gestão em Saúde GESTÃO DE QUALIDADEGESTÃO DE QUALIDADE O Brasil está entre os países de maior desigualdade social e, consequentemente, há iniquidades em saúde”. Diante desse cenário, é socialmente necessário desenvolver mecanismos de articulação entre os setores envolvidos na produção, incorporação e na utilização de tecnologias nos sistemas de saúde, para a otimização de todo o processo. As estratégias de produção de saúde devem articular as políticas e tecnologias acessíveis na contribuição da construção de ações que possibilitem responder às demandas e determinações sociais relacionadas à saúde (Brasil, 2010). A Segunda Guerra Mundial, um fato negativo na história da humanidade, foi simultânea e paradoxalmente um evento que acelerou o desenvolvimento científico e tecnológico, contribuindo de forma significativa para grandes descobertas na área da saúde beneficiando as populações. A saúde passou a ser considerada um direito, levando a efeito a expansão de sistemas e programas nessa área (Brasil, 2010).
  8. 8. Gestão em Saúde GESTÃO DE QUALIDADEGESTÃO DE QUALIDADE Slomski (2005, p. 35), em seu estudo, explicou que a esfera pública e “as entidades públicas são instituições que geram produtos ou serviços que visam ao bem-estar da sociedade”. Como consequência, ainda segundo o autor, os cidadãos [contribuintes], podem ser equiparados a proprietários ou acionistas, podendo cobrar eficiência na utilização dos recursos públicos aplicados nessas entidades. A utilização eficiente de recursos evoca a necessidade de estratégias e planos, temas que estão no contexto da gestão das organizações. Os gestores de uma organização buscam continuamente atuar de forma eficaz, trabalhando com indicadores e parâmetros que os ajudam a avaliar o desempenho econômico financeiro de suas instituições.
  9. 9. Gestão em Saúde GESTÃO DE QUALIDADEGESTÃO DE QUALIDADE Corroboram para uma boa gestão, além dos aspectos de sustentabilidade econômico-financeira, os aspectos motivacionais dos indivíduos envolvidos nos diversos processos da organização. Esses aspectos podem ser avaliados por um indicador de clima organizacional. Em um estudo de Silva e Fernandez (2009), a dimensão econômico- financeira do sistema de saúde no Brasil, bem como em outros países, impõe sérios problemas de sustentabilidade. Segundo Pedroso e Malik (2011), com base em dados da Organização Mundial de Saúde (OMS), a despesa com a saúde no mundo foi de aproximadamente 10% do PIB Mundial em 2007, um valor estimado em U$ 5,3 trilhões.
  10. 10. Gestão em Saúde GESTÃO DE QUALIDADEGESTÃO DE QUALIDADE Ainda segundo os autores, no Brasil essa despesa representa 8,4%. Ao passo que há uma necessidade de contenção de custos existe uma insaciável procura por cuidados de saúde gratuitos e uma crescente elevação dos padrões de qualidade exigidos pelo cidadão, o que tornam as reformas na saúde particularmente complexas uma vez que a OMS projeta que em 2050 o Brasil terá 30% da população em faixa etária avançada, justamente elevando os custos com a saúde. A população brasileira cresceu, tornou-se mais idosa, mais urbana e também mais consciente os seus direitos relativos aos serviços de saúde. Esse fato pode ser facilmente comprovado por meio do Quadro 1, que agrupa os dados referentes ao índice de envelhecimento em dez estados brasileiros (IBGE, 2012).
  11. 11. Gestão em Saúde GESTÃO DE QUALIDADEGESTÃO DE QUALIDADE Quadro1-Índice de envelhecimento segundo Unidade da Federação no período de 2012 Fonte: IBGE/Pesquisa Nacional por Amostra de Domicílios 1 (PNAD, 2012). Observa-se que as regiões mais urbanizadas, detentoras de maiores índices populacionais, são também as que detêm maiores índices de envelhecimento da população. Unidade da Federação Índice de envelhecimento Rio Grande do Sul 65,4 Rio de Janeiro 61,4 São Paulo 53,8 Minas Gerais 52,5 Paraná 48,9 Santa Catarina 48,1 Paraíba 47,3 Espírito Santo 44,9 Rio Grande do Norte 43,5 Ceará 41,5
  12. 12. Gestão em Saúde GESTÃO DE QUALIDADEGESTÃO DE QUALIDADE Para que a saúde prossiga proporcionalmente no mesmo passo do crescimento da demanda descrito em epígrafe, consoante o equilíbrio social, se faz necessário planejar de forma adequada. “O ato de planejar consiste em desenhar, executar e acompanhar todo o processo com vistas à intervenção sobre um determinado recorte da realidade”(Vilasbôas, 2004, p. 68). A gestão também trata do aspecto qualidade total da organização e para que se entenda que a saúde é uma questão abrangente, e está presente na agenda de todos os países, pode-se citar que segundo Porter e Teisberg (2007, p. 33), “em um estudo realizado pela Health Grades se estimou que 195 mil pessoas morram todos os anos em hospitais dos Estados Unidos devido a erros evitáveis”. No Brasil, estudos da Fiocruz apresentados no Congresso Internacional de Qualidade em Sistemas de Saúde (QUALIHOSP) por Vieira, Shitara, Mendes e Sumita (2011), apontam que dos 11,1 milhões internados no Sistema Único de Saúde em 2008, 563 mil foram vítimas de erros evitáveis.
  13. 13. Gestão em Saúde Gestão de qualidade em serviços de saúde Nos últimos anos a abordagem do tema qualidade e seus métodos para alcançar uma prestação de serviços com qualidade na área da saúde, tornou-se reconhecível. Uma tendência que busca fortalecimento e estratégias integradas a um conjunto de intervenções nas organizações de saúde. A qualidade em saúde envolve múltiplos aspectos e pode ser definida como: “Provisão de serviços acessíveis equitativos, com um nível profissional , tendo em conta os recursos disponíveis, de forma a alcançar a adesão e a satisfação do usuário” (Hernandez, 1993, p. 8).
  14. 14. Gestão em Saúde Gestão de qualidade em serviços de saúde Avedis Donabedian publicou em 1960 os conceitos que podem ser considerados como a base para a avaliação moderna da qualidade de sistemas de saúde: Eficácia: a habilidade da ciência e da arte da assistência médica em oferecer melhorias na saúde e no bem estar. Eficiência: a relação entre o benefício oferecido pelo sistema de saúde ou assistência médica e seu custo econômico. Efetividade: a relação entre o benefício real oferecido pelo sistema de saúde ou assistência e o potencial esperado (ou ideal do mesmo). Adequação ou otimização: consiste no estabelecimento do ponto de equilíbrio relativo em que o benefício é elevado ao máximo em relação ao seu custo econômico.
  15. 15. Gestão em Saúde Gestão de qualidade em serviços de saúde Conformidade ou aceitabilidade: a adaptação dos cuidados médicos e da atenção à saúde, às expectativas, aos desejos e valores dos pacientes e familiares. Legitimidade: a mesma possibilidade de se adaptar satisfatoriamente um serviço à comunidade ou à sociedade como um todo, implicando conformidade individual satisfação e bem estar da coletividade. Equidade: a determinação da adequada e justa distribuição dos serviços e benefícios para a comunidade, população ou sociedade.
  16. 16. Gestão em Saúde Gestão de Qualidade na Atenção Primária O Brasil vem dando especial consideração, por parte do Ministério da Saúde, para o campo da qualidade no contexto da Atenção Primária em Saúde. O Programa Nacional de Melhoria do Acesso e da Qualidade da Atenção Básica (PMAQ) criado em 2011, tem como objetivo incentivar os gestores a melhorar a qualidade dos serviços de saúde oferecidos aos cidadãos nas Unidades Básicas de Saúde (UBS) por meio das equipes de Atenção Básica à Saúde. A meta é garantir um padrão de qualidade por meio de um conjunto de estratégias de qualificação, acompanhamento e avaliação do trabalho das equipes de saúde. O programa eleva os recursos do incentivo federal para os municípios participantes que atingirem melhora no padrão de qualidade no atendimento. Nesse contexto, o PMAQ traz uma possibilidade de promover mudança no cenário atual, desgastado pelo modelo biomédico. O novo processo de qualidade traz mudanças da hábitos, de valores e de comportamentos, impõe aos sujeitos envolvidos a ruptura com o antigo, bem como fomenta um ambiente organizacional de excelência (OLIVEIRA, KAMIMURA,2016).
  17. 17. Gestão em Saúde CAPITAL INTELECTUALCAPITAL INTELECTUAL Capital intelectual ou conhecimento organizacional tornou-se o principal ativo das organizações. É um ativo intangível com elevada capacidade de gerar benefícios econômicos para as entidades que controlam sua aplicação. A partir daí muitos conceitos surgiram na literatura, tais como: conjunto de intangíveis que criam valor organizacional mediante uma prática coletiva, conhecimento que pode ser convertido em valor, fatores não materiais que contribuem para o desempenho da empresa, uma combinação de ativos intangíveis que possibilitam benefícios intangíveis para as empresas e capacitam seu funcionamento e tantos outros. É cada vez mais intenso o interesse pelos conceitos de aprendizagem e conhecimento, bem como pelas habilidades e capacitação incorporadas pelo capital humano, no sentido de estabelecer as condições essenciais para uma organização criar valor econômico.
  18. 18. Gestão em Saúde CAPITAL INTELECTUALCAPITAL INTELECTUAL Muitos dos desafios mais urgentes das empresas globais atualmente estão diretamente relacionados ao capital humano e intelectual, estes desafios surgem devido às constantes mudanças nas características do ambiente das empresas. (Scullion & Collings, 2006). O capital humano é composto por funcionários e é parte vital das organizações. Os funcionários são pessoas com habilidades diversas, motivações e necessidades. O conceito de capital intelectual emerge das noções de ativos contábeis e de ativos intangíveis mais o capital humano. Capital humano é parte dos recursos de capital social adicionado aos fundos financeiros mais o patrimônio o capital organizacional e o capital relacional da empresa resultam no capital intelectual. Os ativos intangíveis são bens e direitos, abstratos, não monetários, mas criam valor para a empresa, por exemplo, os processos. (Scholz, Steinn, & Bechtel, 2004). Processos são incorpóreos, porem são entidades que geram a dinâmica organizacional, pois todas as atividades são descritas por processos.
  19. 19. Gestão em Saúde A INFLUÊNCIA DOS ESTILOS DE LIDERANÇA NA GESTÃO EMA INFLUÊNCIA DOS ESTILOS DE LIDERANÇA NA GESTÃO EM SAÚDESAÚDE As instituições de saúde são reconhecidas pela sua complexidade e características específicas, mas na sua essência, não se diferem dos demais tipos de organizações. Para Chanes (2006), no perfil dos recursos humanos das instituições de saúde, existe heterogeneidade de profissionais, que fazem das organizações de saúde espaços com as mais diferentes especialidades, ao reunir médicos, enfermeiros, fisioterapeutas, contadores, farmacêuticos, auxiliares de copa e limpeza, oficiais de manutenção, seguranças, dentre outros.
  20. 20. Gestão em Saúde A INFLUÊNCIA DOS ESTILOS DE LIDERANÇA NA GESTÃO EMA INFLUÊNCIA DOS ESTILOS DE LIDERANÇA NA GESTÃO EM SAÚDESAÚDE Conhecer o clima organizacional de uma empresa significa estudar o nível de motivação de seus funcionários e saber o que pensam, sem deixar de lado que é uma consequência do estilo de administração da organização. Para que um processo de gestão tenha um desempenho efetivo nas organizações, não depende apenas de instrumentos e estratégias bem planejadas, mas sim, de uma liderança eficaz e eficiente. Liderança se caracteriza pela influência interpessoal exercida em uma dada situação e conduzida por meio da comunicação humana para o alcance de um ou mais objetivos. Dentre as habilidades de liderança exigidas, vale destacar: o conhecimento; experiência; confiança; disposição para trabalhar em equipe; capacidade de resolução de problemas; autodesenvolvimento; relacionamento interpessoal satisfatório; compromisso; respeito e saber ouvir.
  21. 21. Gestão em Saúde A INFLUÊNCIA DOS ESTILOS DE LIDERANÇA NA GESTÃO EMA INFLUÊNCIA DOS ESTILOS DE LIDERANÇA NA GESTÃO EM SAÚDESAÚDE Dos estudos sobre a teoria dos estilos desde o início do século 20, destacam-se três: liderança autocrática, democrática e liberal. Mais recentemente reconhecemos os estilos de liderança situacional e liderança coaching com grande poder para influenciar as equipes ao melhor desempenho. Liderança autocrática possui sua ênfase centrada no líder, sendo ele quem fixa as diretrizes a serem seguidas e determina as técnicas a serem utilizadas, sem qualquer participação do grupo. Liderança democrática divide o foco entre o líder e os subordinados, sendo as diretrizes debatidas e as técnicas e processos escolhidos pelo grupo, assistidos pelo líder.
  22. 22. Gestão em Saúde A INFLUÊNCIA DOS ESTILOS DE LIDERANÇA NA GESTÃO EMA INFLUÊNCIA DOS ESTILOS DE LIDERANÇA NA GESTÃO EM SAÚDESAÚDE Liderança liberal coloca todo seu foco nos subordinados. Liderança coaching, o líder trabalha para identificar as habilidades e age de forma a ajudar seus subordinados a liberarem seu potencial de desenvolvimento. O líder busca motivar os profissionais, criando um clima de cooperação, confiança e crescimento. Liderança situacional o gestor pode escolher um estilo de liderança de acordo com a tarefa a ser executada.
  23. 23. Gestão em Saúde DESAFIOS PARA A GESTÃO EM SAÚDEDESAFIOS PARA A GESTÃO EM SAÚDE Principais fragilidades: Despreparo dos profissionais para o exercício da administração. Lentidão na incorporação de novas tecnologias de informação e processos de gestão e de organização do trabalho. No setor público, são identificadas barreiras de legislação que restringem a agilidade necessária, a alta rotatividade dos gestores.
  24. 24. Gestão em Saúde DESAFIOS PARA A GESTÃO EM SAÚDEDESAFIOS PARA A GESTÃO EM SAÚDE Esta fragmentação sistêmica se reproduz nos modelos de atenção no interior das organizações, cada profissional com seu pedaço, impedindo ou restringindo a abordagem integral, a consideração do usuário como sujeito e favorecendo os riscos e eventos adversos, configurando uma assistência que carece de humanização e qualidade. Uma alternativa que vem sendo defendida, como solução para o enfrentamento dos problemas de gestão do setor público, é a de terceirização da gestão. No entanto, os resultados de sua implementação prática distanciam-se dos princípios do SUS. A complexidade do atual sistema de saúde no Brasil, em especial o sistema público, fundamentado em estruturas hierárquicas e níveis de atenção, torna a gestão do conhecimento elemento medular para a coordenação das diversas esferas existentes, em especial quando a questão das restrições orçamentárias se torna componente crítico na tomada de decisões.
  25. 25. Gestão em Saúde DESAFIOS PARA A GESTÃO EM SAÚDEDESAFIOS PARA A GESTÃO EM SAÚDE Os problemas e desafios associados à coordenação dentro da saúde pública não constituem temas novos nas discussões sobre a organização dos sistemas de saúde. No entanto, mudanças recentes em relação às demandas e necessidades da população tornaram primordial a busca de soluções. Assim, a prestação de cuidados mais coordenados e a atenção em saúde mais sincronizada e em tempo eficiente podem ser aprimoradas perante implantação de novos mecanismos e estratégias (MENDONÇA et al., 2010). No Sistema Único de Saúde (SUS), a gestão do conhecimento pode ser considerada como um grande desafio, principalmente quando existe a preocupação de concretizar os princípios do SUS no campo da gestão da informação que inclui acesso universal e igualitário, informações que favoreçam a participação social e apropriação do conhecimento gerado pela participação social (MOYA; SANTOS; MENDONÇA, 2009).
  26. 26. Gestão em Saúde DESAFIOS PARA A GESTÃO EM SAÚDEDESAFIOS PARA A GESTÃO EM SAÚDE É de suma importância que os gestores conheçam os problemas que ocorrem durante o exercício da gestão para que estejam preparados para enfrentá-los, pois como se sabe, a falta de planejamento compromete todo o processo de gerência, acarretando em ações desnecessárias ou gastos desnecessários. Quanto ao trabalho em equipe, com diversos profissionais, é preciso gestores atentos a fim de se evitar os conflitos. Parece que o desafio maior da gestão em saúde está em construir ou reconstruir os serviços de saúde, para que venham a ser efetivamente centrados nas pessoas, grupos ou comunidades com necessidades de saúde. Para tanto, faz-se necessário uma ampla renovação da concepção e prática da gestão atual em saúde.
  27. 27. Gestão em Saúde CONCLUSÃOCONCLUSÃO *Elaboração do Diretor.
  28. 28. Gestão em Saúde BibliografiaBibliografia BORBA, G. S.; KLIEMANN NETO, F. J. Gestão Hospitalar: identificação das práticas de aprendizagem existentes em hospitais. Saúde Soc. São Paulo, v. 17, n. 1, p. 44-60, 2008. BRASIL, (2010) Ministério da Saúde. Política Nacional de Gestão de Tecnologias em Saúde / Ministério da Saúde, Secretaria de Ciência, Tecnologia e Insumos Estratégicos, Departamento de Ciência e Tecnologia. Brasília/DF: Editora do Ministério da Saúde. BURMESTER, H., PEREIRA, J. C., & SCARPI, M. J. (2007). Modelo de Gestão para organizações de Saúde. Revista de Administração em Saúde, 9(37), 125-132. CASTRO, A.C., & CASTRO, C.O. (2014). Gestão Pública Conteporânea. Curitiba Intersaberes. CHANES, M. Os desafios na formação de gestores líderes em saúde. O mundo da saúde. São Paulo: 2006: abr/jun 30 (2): 326-331 COCHRANE, T. M. C.(2003) . A importância do Controle Interno na Administração Pública brasileira e a contribuição da Contabilidade como principal instrumento de Controle na busca da eficiência da Gestão Pública. In: IX Convenção de Contabilidade do Rio Grande do Sul, 2003. IX Convenção de Contabilidade do Rio Grande do Sul. SCHOLZ , C.; STEIN, V. & BECHTEL, R.. Human Capital Management. Buch. 296 S. Hardcover, 2004. DIEVERNICH, F.E.P., TOKARSKI, K.O., GONG, J. (Eds). (2015). Change Management and the Human Factor Advances, Challenges and Contradictions in Organizational Development. DOI 10.1007/978-3-319-07434-4. Switzerland: Springer International Publishing. DONABEDIAN, A. – The quality of care : how can it be assessed? JAMA. ISSN 1538-3598. 260 : 12 (1988) 1743- 1748. FORGIA, G. M., & COUTTOLENC, B. F. (2008). Hospital performance in Brazil: the search for excellence. Washington: The World Bank.
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  31. 31. Gestão em Saúde Obrigado! Glauco Henrique Marini 12 99657-9776 12 3621-6600 ghm.1972@gmail.com

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