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Administração da saúde eficiente - case Hospital BP

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Adm. Luiz Sergio Pires Santana
Palestrante

Graduação: Engenharia Mecânica - 1985 Universidade Federal da Bahia; Graduação: Administração de Empresas - 1990 Universidade Católica do Salvador; Pós-Graduação: MBA – Gestão de Planos de Saúde - 2002 - Centro Universitário São Camilo / ABRAMGE-SP; Experiência profissional: BP – A Beneficência Portuguesa de São Paulo; Rede D´Or São Luiz; Intermédica Sistema de Saúde; DM9DDB Publicidade; Grupo VITA; Hospital Aliança; White Martins Nordeste (UCAR Produtos de Carbono); Construtora Norberto Odebrecht (Odebrecht Industrial Ltda).

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Administração da saúde eficiente - case Hospital BP

  1. 1. Administração da Saúde Eficiente Case Hospital BP 15/05/2018 Adm. Luiz Sergio Santana
  2. 2. Agenda O Administrador Luiz Sergio planejamento estratégico 2018-2027 BP – A Beneficência Portuguesa de São Paulo Resultados A Beneficência Portuguesa de São Paulo Desafios da Gestão
  3. 3. O Administrador de Empresas Empresas hospitalares5 Empresas Industriais2 Agência de Propaganda1 Formações 3 Hospital Aliança Grupo VITA Intermédica Rede D`Or Hospital BP Odebrecht White Martins DM9DDB Engenharia Mecânica Administração de Empresas MBA em Gestão de Saúde
  4. 4. Maratonista Pai do Bentinho
  5. 5. Título da Apresentação BP – A Beneficência Portuguesa de São Paulo
  6. 6. Nossa história A BP acredita que estar em movimento é a melhor forma de acompanhar a evolução – das pessoas, da tecnologia e do mundo. Por isso, desde a sua fundação em 1859, trabalha na busca constante por novas formas de pensar a saúde e valorizar a vida. E foi assim que nos tornamos referência no tratamento de casos de alta complexidade em diversas especialidades. Na BP, há 158 anos valorizamos a vida de todos e de cada um.
  7. 7. Nosso posicionamento A BP é um polo de saúde que proporciona interações revigorantes para médicos, parceiros e clientes. Atualizada e acolhedora, busca maximizar a experiência para públicos de diferentes segmentos. Combina expertise e entusiasmo para multiplicar conhecimento, formar uma nova geração de profissionais e promover a vida.
  8. 8. Nossa estrutura unidades hospitalares4 centro de diasgnósticos1 instituição de formação1 mais de clínicas 200
  9. 9. Referência em casos de alta complexidade Considerado um dos maiores hospitais privados da América Latina, o Hospital BP atingiu o mais alto nível de Acreditação pela ONA (Organização Nacional de Acreditação). 836 leitos 212 leitos de UTI 23 salas cirúrgicas Mais de 50 especialidades Mais de 10.000 clientes atendidos no pronto-socorro por mês
  10. 10. Atendimento singular em um ambiente acolhedor Acreditado pela Joint Comission International, o BP Mirante é totalmente comprometido em oferecer qualidade assistencial com padrões internacionais. 110 leitos 14 leitos de UTI privativos 06 semi-intensivas 07 salas cirúrgicas
  11. 11. Qualidade assistencial e compartilhada Um hospital que acredita no poder da troca de experiências e conhecimento e, por isso, estimula a interação – entre médicos, clientes e ambos. 112 leitos no modelo enfermaria mais de 300 clientes por mês
  12. 12. Cuidado humanizado e eficaz Uma estrutura completa e acolhedora, pronta para receber clientes encaminhados pelo Sistema Único de Saúde (SUS). É a qualidade BP atendendo a todos e a cada um. 203 leitos 04 leitos de UTI neonatal 06 salas cirúrgicas 04 leitos de parto normal 250 bebês nascidos por mês 02 salas de obstetrícia 18 leitos de UTI adulto
  13. 13. Cada consulta, uma conversa transformadora BP Vital é uma rede de clínicas médicas com diversas especialidades que atua integrada aos demais serviços da BP. Com BP Vital, construímos relacionamentos próximos e contínuos com os nossos clientes, promovendo a saúde de todos eles. 03 centros de especialidades renomados mais de 200 clínicas na cidade de São Paulo mais de 25 mil consultas realizadas por mês
  14. 14. Investigação, análise e terapia Um completo e atualizado centro de diagnósticos. A BP Medicina Diagnóstica conta com o Fleury Medicina e Saúde como seu parceiro para exames laboratoriais. Além de garantir mais qualidade e precisão nos resultados, pode realizar uma variedade maior de exames. 06 tomógrafos 02 aparelhos de angiografia 06 aparelhos de hemodinâmica 02 PET-CT 02 aparelhos de radioterapia 06 aparelhos de ressonância 5,5 milhões de exames por ano
  15. 15. Avanços na saúde e educação Referência na formação de profissionais na área da saúde, BP Educação e Pesquisa é uma instituição reconhecida pelo Ministério da Saúde e pelo Ministério da Educação e Cultura e oferece cursos, especializações e lidera pesquisas para contribuir com a evolução da medicina. possui trabalhos em 10 áreas mais de 50 eventos científicos realizados ao ano
  16. 16. Pensando a saúde com foco na vida, aqui na BP, nos destacamos e somos referência em 3 especialidades: Cardiologia, Oncologia, e Neurologia. Nossas principais especialidades
  17. 17. Números da BP 1.100 (250 UTIs) 53 especialidades 7,3 mil colaboradores 3 mil médicos leitos Mais de 1,2 bilhões Faturamento 35mil Internações Atendimentos PS 100mil Cirurgias realizadas 30.5mil
  18. 18. o Planejamento Estratégico
  19. 19. Cenário político instável pelo terceiro ano consecutivo Necessidades de reforma fiscais para manter um crescimento sustentável SUS continua apresentando déficit na capacidade de atendimento Cenário econômico em recuperação gradual Tendência de retomada do número de beneficiários Gestão da saúde pública ainda apresenta grande ineficiência Envelhecimento da população e mudanças no estilo de vida Aumento da demanda por serviços de saúde Relevância de parcerias entre o setor público e privado na saúde para assistência de qualidade Considerando este cenário, quais são os impactos na cadeia de valor da saúde suplementar? Visão Macroeconômica e Saúde PúblicaEm 2017, mesmo diante de um cenário político instável, é perceptível uma tímida recuperação da economia e o aumento da demanda por serviços de saúde de qualidade 20
  20. 20. Toda cadeia de saúde sofre com a pressão por redução de custo Hospitais também são pressionados a melhorarem sua eficiência Operadoras enfrentam o desafio de estruturarem um modelo de atuação sustentável A Medicina Diagnóstica é um mercado que apresenta grande potencial de crescimento Movimento contínuo de consolidação do mercado Adoção de ações estratégicas em busca de maior vantagem competitiva No entanto, ainda existem regiões com gap de oferta por serviços de saúde de qualidade E como a BP está se preparando para enfrentar este desafio? Cadeia de valor da Saúde Suplementar A pressão pela redução de custos afeta toda a cadeia da saúde, gerando movimentos de consolidação e busca por maior competitividade
  21. 21. Estratégia da BP Nossos posicionamento, propósito e valores são perenes e guiam nossa visão presente e futura
  22. 22. Construção de um polo de saúde • Modelo de negócio filantrópico e rentável • Desejo de crescer e expandir a atuação como polo de saúde • Medicina diagnóstica é uma alavanca essencial para o posicionamento da BP Modelo de Negócio Expansão e Oferta Medicina Diagnóstica 1 • Experiência do cliente como diferencial competitivo da BP • Para oferecer qualidade na experiência do paciente e excelência no atendimento, é necessária uma equipe (colaboradores e corpo clínico) completa e bem preparada • Para promover excelência no atendimento, é preciso garantir um alto nível de eficiência operacional Diferenciação da experiência do cliente2 Experiência do Cliente Capital Humano Eficiência Operacional • Para garantir a sustentabilidade da instituição, é preciso excelência no cuidado ao associado e um bom modelo de governança • A BP deve se manter competitiva, promovendo inovações e utilizando o digital para melhorias contínuas • Fortalecer a marca BP de forma constante, fomentando a atuação em Ensino e Pesquisa Fortalecimento da reputação da instituição 3 Associados e Governança Transformação Digital e Inovação Ensino e Pesquisa Planejamento estratégico Reestruturamos o planejamento dos próximos anos em 3 diretrizes estratégicas
  23. 23. • Modelo de negócio filantrópico e rentável • Desejo de crescer e expandir a atuação como polo de saúde • Medicina diagnóstica é uma alavanca essencial para o posicionamento da BP Modelo de Negócio Expansão e Oferta Medicina Diagnóstica Construção de um polo de saúde1 Planejamento estratégico Para cada diretriz mapeamos os principais projetos estratégicos e indicadores de resultado PrincipaisProgramaseProjetosdo PortfóliodeExecuçãoEstratégica • Novos Modelos de Filantropia • Programa de Transição Filantropia • Projeto Prédio de Consultórios • Expansão das especialidades estratégicas:  Consolidação do Núcleo da Cardiologia  Estruturação do Núcleo da Neurologia  Estruturação do Núcleo da Pediatria  Núcleo Saúde da Mulher • Novo modelo de relacionamento médico • Piloto DRG • Implantação de piloto de Gestão de Ambulatório Corporativo em Empresas • Implantação de piloto do BP360 • Estruturação do serviço de check up • Programa da Medicina Diagnóstica - Otimização dos processos e geração de demanda dos serviços estratégicos: Endoscopia, Hemodinâmica, Banco de Sangue, Imagem + Medicina Nuclear e Diálise (5 projetos) • Receita Total • Volume Paciente-Dia CPA • Filantropia • Utilização do Polo de Saúde • Representatividade da Receita das Especialidades Estratégicas • Receita de Médicos Estratégicos • Crescimento da Receita de Empresas Estratégicas comparado à Receita Total • Receita de Operadoras • MKT Share com as Operadoras • Crescimento da Receita CP dos Serviços Estratégicos da Medicina Diagnóstica • Otimização dos equipamentos da Medicina Diagnóstica PrincipaisIndicadoresdeResultados 17 Projetos 11 Indicadores
  24. 24. • Experiência do cliente como diferencial competitivo da BP • Para oferecer qualidade na experiência do paciente e excelência no atendimento, é necessária uma equipe (colaboradores e corpo clínico) completa e bem preparada • Para promover excelência no atendimento, é preciso garantir um alto nível de eficiência operacional Diferenciação da experiência do cliente2 Experiência do Cliente Capital Humano Eficiência Operacional Planejamento estratégico • Programa Marca: Engajamento Médico, Academia BP, Comunicação segmentada, Pesquisa de satisfação Operadoras, Educação Continuada Cuidados Hoteleiros, ,Ofertas Polo de Saúde, Ambientação e Sinalização, CRM de Clientes, Ações Jornada do Clientes e CRM de Operadoras (10 Projetos) • CCC Fase 1: Estruturação do Contact Center • Melhoria contínua com Lean Six Sigma - Gestão por Processos • Automação da Operação Logística – Fases 1 e 2 • Melhorias no ciclo de receita • Revisão do Ciclo de Receita do BP Mirante - Lean • Cobrança e Repasse de Honorários Médicos • Estrutura de Controle de Segurança da Informação • Gestão de Cadastros Clínicos • Piloto de Evolução do Modelo Assistencial • Satisfação do Paciente • Satisfação de Médicos • Satisfação de Operadoras • Atratividade de Novos Pacientes • Evolução da Qualidade de Gestão da Liderança • Pesquisa de Clima e Engajamento de Colaboradores • Avaliação de Engajamento Médico no Programa de Liderança (PLM) • Índice de glosas pós faturamento • Prazo Médio de Recebimento • Participação do Custo Variável na Receita • Participação do Custo Fixo na Receita • Tempo médio de permanência das Unidades • Taxa de Ocupação das Unidades • Índice de Danos Assistenciais • Taxa de Conversão do PS Para cada diretriz mapeamos os principais projetos estratégicos e indicadores de resultado PrincipaisProgramaseProjetosdo PortfóliodeExecuçãoEstratégica PrincipaisIndicadoresdeResultados 19 Projetos 15 Indicadores
  25. 25. Planejamento estratégico • Atendimento Preferencial dos Associados • Plano de Sustentabilidade BP • Internet of Things - Desoneração do tempo assistencial em digitação de dados • Implantação do Analytics • Robotização de processos repetitivos • Piloto do Watson • Integração do prontuário eletrônico com registros epidemiológicos • Mentoria Acadêmica para Inovação • Estruturação pedagógica do ensino médico • Satisfação dos Associados • EBITDA BP • Reputação - Score de Imprensa • Transformação Digital Através da Adesão ao Prontuário Eletrônico • Inovação nos Projetos do Portfólio Estratégico • Satisfação dos Médicos com Ensino e Pesquisa • NPS - Índice de recomendação do cliente Para cada diretriz mapeamos os principais projetos estratégicos e indicadores de resultado PrincipaisProgramaseProjetosdo PortfóliodeExecuçãoEstratégica PrincipaisIndicadoresdeResultados 9 Projetos 7 Indicadores • Para garantir a sustentabilidade da instituição, é preciso excelência no cuidado ao associado e um bom modelo de governança • A BP deve se manter competitiva, promovendo inovações e utilizando o digital para melhorias contínuas • Fortalecer a marca BP de forma constante, fomentando a atuação em Ensino e Pesquisa Fortalecimento da reputação da instituição3 Associados e Governança Transformação Digital e Inovação Ensino e Pesquisa
  26. 26. “O melhor jeito de fazer o futuro é cria-lo” Abraham Lincoln
  27. 27. Os desafios da gestão
  28. 28. 1.Uma medição bem feita dos indicadores da operação sempre será um bom começo. 2.Estabelecimento de metas claras e desafiadoras. 3.Conexão total entre os diversos indicadores - relevância e pertinência. 4.Um obsessivo acompanhamento dos processos e seus indicadores. Como buscar a maior eficiência na Operação
  29. 29. Indicadores de Produção - Diário Unidade % Inst. % Oper. Instalado Oper. Limpeza Vago Bloq. UI - CPA 90% 98% 400 369 2 7 31 UI - SUS 66% 74% 224 200 0 34 29 Total 81% 89% 624 569 2 41 60 UTI - CPA 99% 110% 111 100 0 15 11 UTI - SUS 56% 56% 101 101 0 18 0 Total 79% 83% 212 201 0 33 11 Total Geral 836 770 2 74 71 Percentual 100% 92% 0% 9% 8% Simplificado 6 horas 81% 88% 71% 29% UI CPA SUS 66% 34% UTI Realizado Previsto Excedente 0% 31% Meta 31% 69% Produção Cirúrgica Total 63 CPA 51 Movimento P.S dia anterior Adulto Pediatria Mov. Total 258 71 % 15% 4% Total Movimentaçaõ Cirúrgica 10/03/2017Previsão para hoje 12% Pronto socorro SUS 12 329 Internados 38 3 41 73% 27% 19% 81% UTI Unidade Internação PÓS OPERATÓRIO DA PRODUÇÃO CIRÚRGICA REALIZADO - MAR SUS CPA Produção Cirúrgica- MAR Realizado Excedente • Extração das informações no Sistema Tasy
  30. 30. Indicadores de Produção x Financeiro - Diário PAC. DIA LEITO-DIA TX. OCUP PAC. DIA LEITO-DIA TX. OCUP PAC. DIA LEITO-DIA TX. OCUP PAC. DIA LEITO-DIA TX. OCUP PAC. DIA LEITO-DIA TX. OCUP PAC. DIA LEITO-DIA TX. OCUP PAC. DIA LEITO-DIA TX. OCUP PAC. DIA LEITO-DIA TX. OCUP PAC. DIA LEITO-DIA TX. OCUP 1-mar Qua 52 85 61,2% 160 212 75,5% 212 297 71,4% 82 116 70,7% 295 381 77,4% 377 497 75,9% 134 201 66,7% 455 593 76,7% 589 794 74,2% 2-mar Qui 68 85 80,0% 167 209 79,9% 235 294 79,9% 90 112 80,4% 307 397 77,3% 397 509 78,0% 158 197 80,2% 474 606 78,2% 632 803 78,7% 3-mar Sex 70 85 82,4% 161 219 73,5% 231 304 76,0% 88 111 79,3% 298 401 74,3% 386 512 75,4% 158 196 80,6% 459 620 74,0% 617 816 75,6% 4-mar Sáb 60 85 70,6% 133 192 69,3% 193 277 69,7% 87 111 78,4% 273 392 69,6% 360 503 71,6% 147 196 75,0% 406 584 69,5% 553 780 70,9% 5-mar Dom 46 85 54,1% 151 200 75,5% 197 285 69,1% 89 115 77,4% 269 378 71,2% 358 493 72,6% 135 200 67,5% 420 578 72,7% 555 778 71,3% 6-mar Seg 56 85 65,9% 176 204 86,3% 232 289 80,3% 89 116 76,7% 346 390 88,7% 435 506 86,0% 145 201 72,1% 522 594 87,9% 667 795 83,9% 7-mar Ter 59 85 69,4% 191 225 84,9% 250 310 80,6% 101 116 87,1% 349 384 90,9% 450 500 90,0% 160 201 79,6% 540 609 88,7% 700 810 86,4% 8-mar Qua 56 85 65,9% 186 219 84,9% 242 304 79,6% 107 115 93,0% 360 393 91,6% 467 508 91,9% 163 200 81,5% 546 612 89,2% 709 812 87,3% 9-mar Qui 52 85 61,2% 161 201 80,1% 213 286 74,5% 111 115 96,5% 364 400 91,0% 475 515 92,2% 163 200 81,5% 525 601 87,4% 688 801 85,9% 10-mar Sex 55 70 78,6% 152 191 79,6% 207 261 79,3% 120 125 96,0% 334 409 81,7% 454 534 85,0% 175 195 89,7% 486 600 81,0% 661 795 83,1% 11-mar Sáb 52 85 61,2% 126 167 75,4% 178 252 70,6% 102 115 88,7% 321 411 78,1% 423 526 80,4% 154 200 77,0% 447 578 77,3% 601 778 77,2% 12-mar Dom 42 85 49,4% 129 170 75,9% 171 255 67,1% 109 115 94,8% 305 405 75,3% 414 520 79,6% 151 200 75,5% 434 575 75,5% 585 775 75,5% 668 1.005 66,5% 1.893 2.409 78,6% 2.561 3.414 75,0% 1.175 1.382 85,0% 3.821 4.741 80,6% 4.996 6.123 81,6% 1.843 2.387 77,2% 5.714 7.150 79,9% 7.557 9.537 79,2% 36,2% 33,1% 63,8% 66,9% 33,9% 35,8% 66,1% 64,2% 84 201 285 115 395 510 199 596 795 Orçado 838 78,6% Proporção SUS/CPA Leitos-dia(Média) TOTAL BP TOTAL MENSAL Particp % classe TOTALUTI Unidade de Internação TOTAL UTI (212 Leitos) Unidade de Internação mar/17 SUS CPA TOTAL UTI Unidade de Internação Real Orçado Real Orçado Real Orçado Real Orçado Real Orçado Real Orçado Real Orçado Real Orçado ∆ Real x Orçado 1 363 275 699 468 561 451 239 181 22 36 32 34 81 57 1.997 1.504 492 2 856 605 1.385 1.031 1.129 993 603 399 42 80 65 76 171 125 4.250 3.310 941 3 - 936 - 1.593 - 1.535 - 617 - 124 - 117 - 194 - 5.115 - 4 - 1.145 - 1.949 - 1.878 - 754 - 152 - 143 - 237 - 6.258 - 5 1.577 1.321 3.310 2.249 2.587 2.167 880 870 77 175 159 165 425 274 9.015 7.221 1.794 6 1.833 1.761 4.054 2.998 3.227 2.889 1.147 1.161 80 233 192 220 510 365 11.043 9.628 1.415 7 2.477 2.202 4.835 3.748 3.820 3.612 1.442 1.451 101 292 228 275 587 456 13.491 12.035 1.456 8 3.348 2.642 5.537 4.497 4.487 4.334 1.613 1.741 145 350 261 331 674 547 16.065 14.442 1.623 9 3.953 3.083 6.301 5.247 5.110 5.056 1.959 2.031 192 408 305 386 752 638 18.571 16.849 1.723 10 - 3.413 - 5.809 - 5.598 - 2.249 - 452 - 427 - 707 - 18.654 - 11 - 3.622 - 6.165 - 5.941 - 2.386 - 480 - 453 - 750 - 19.797 - 12 4.826 3.798 8.133 6.465 6.683 6.230 2.119 2.503 253 503 415 475 1.003 786 23.432 20.760 2.672 Dia Centro Cirurgico UTI Unidades de Internação Oncologia Radioterapia Fisioterapia Pronto Socorro Total • Extração das informações no Sistema Tasy
  31. 31. Indicadores de Produção - Mensal Reuniões mensais de resultado assistencial, percepção do cliente e financeiro 0 5.000 10.000 15.000 20.000 25.000 jan fev mar abr mai jun jul ago set out nov dez Paciente Dia - Total ORÇADO 2017 REALIZADO 2017 REALIZADO 2016 220.615 237.723 239.248 0 50.000 100.000 150.000 200.000 250.000 300.000 Paciente Dia - Total REALIZADO 2016 REALIZADO 2017 ORÇADO 2017
  32. 32. Indicadores de Produção - Mensal 0 300 600 900 1.200 1.500 1.800 jan fev mar abr mai jun jul ago set out nov dez Cirurgias ORÇADO 2017 REALIZADO 2017 REALIZADO 2016 16.825 16.874 15.671 - 3.000 6.000 9.000 12.000 15.000 18.000 Cirurgias REALIZADO 2016 REALIZADO 2017 ORÇADO 2017 0 2.000 4.000 6.000 8.000 10.000 12.000 jan fev mar abr mai jun jul ago set out nov dez Atendimentos de PS ORÇADO 2017 REALIZADO 2017 REALIZADO 2016 98.689 97.780 102.074 0 20.000 40.000 60.000 80.000 100.000 120.000 Atendimentos de PS REALIZADO 2016 REALIZADO 2017 ORÇADO 2017
  33. 33. 70.606 87.863 89.831 - 20.000 40.000 60.000 80.000 100.000 EBITDA REAL 2016 REAL 2017 ORÇ 2017 Indicadores Financeiros - Mensal Reuniões mensais de resultado assistencial e financeiro - 20.000 40.000 60.000 80.000 jan fev mar abr mai jun jul ago set out nov dez Receita Operacional REALIZADO 2016 REALIZADO 2017 ORÇAMENTO 2017 666.590 764.570 779.945 - 200.000 400.000 600.000 800.000 1.000.000 Receita Operacional REAL 2016 REAL 2017 ORÇ 2017 - 2.000 4.000 6.000 8.000 10.000 12.000 14.000 jan fev mar abr mai jun jul ago set out nov dez EBITDA REALIZADO 2016 REALIZADO 2017 ORÇAMENTO 2017
  34. 34. Indicadores Assistenciais - Mensal
  35. 35. Indicadores de Percepção do Cliente (NPS) - Mensal
  36. 36. Indicadores de Percepção do Cliente (NPS) - Mensal
  37. 37. 5 iniciativas para buscar maior eficiência operacional Oportunidades de melhoria Processo de faturamento Glosa Compra e venda de MAT/MED Processo de orçamentação para pacientes particulares Gestão de despesas Redução de desperdícios Processos operacionais Ociosidade Outros... Iniciativas de eficiência operacional Método de trabalho Receita Custos variável Custos fixo Operação • Utilização de metodologia Lean Six Sigma para estruturação e solução de problemas operacionais • Maior visibilidade da cadeia de recebíveis e captura de receita de forma eficiente • Sinergia entre Comercial, Compras e Operadoras para melhora no processo de compra e venda olhando margem • Estruturação do processo de orçamentação para pacientes particulares • Gestão de despesas em fóruns específicos com o reporte de gestores responsáveis por indicadores de eficiência operacional • Revisão das despesas com foco em contratos, serviços de terceiros, Serv. médicos e folha de pagamento • Agilidade em processos operacionais (aprovação, etc.) • Otimização de capacidade ociosa (infraestrutura, equipamento, etc.) 1 2 3 4 5
  38. 38. Tempo de espera Tempo de espera do cliente •O cliente paciente e também o médico não suportam mais ter que esperar um tempo excessivo para ter o serviço realizado. •Os sistemas informatizados e o uso das tecnologias móveis tem sido um grande aliado, mas também trazem mais um desafio para as áreas de suporte a operação.
  39. 39. Utilização dos recursos Eficiência operacional na utilização dos recursos hospitalares A dinâmica do giro de leitos e da rotatividade das salas cirúrgicas exigem uma eficiência operacional comparável a das grandes indústrias de transformação. A área de serviços de saúde não estava acostumada a utilizar.
  40. 40. Qualidade Melhoria contínua da qualidade assistencial •Todo o processo assistencial necessita de suporte das áreas administrativas e de operações. •Essas áreas precisam trabalhar em sintonia com a área assistencial, conhecendo cada vez mais as características do processo assistencial. •Os indicadores de processo devem medir essa melhoria sistematicamente
  41. 41. Os resultados
  42. 42. Total Paciente Dia (CPA) Acumulado 2017 43 2016 2017 157.892 172.659 9,4%
  43. 43. Total Paciente Cirúrgico (CPA) Acumulado 2017 44 2016 2017 14.712 15.486 5,3%
  44. 44. Atendimentos Pronto-Socorro (CPA) Acumulado 2017 45 2016 2017 100.234 104.461 4,2%
  45. 45. Volume Oncologia e Radioterapia (CPA) Acumulado 2017 46 2016 2017 23.907 24.763 3,6%
  46. 46. EBITDA -26.181 -45.393 -68.282 -2.042 34.204 68.703 102.724 2011 2012 2013 2014 2015 2016 2017 EBITDA
  47. 47. De diferentes formas, com conhecimento, sensibilidade, tecnologia e combinando especialidades complementares, trabalhamos todos os dias para valorizar a vida – de todos.”
  48. 48. Rua Maestro Cardim, 769 01323-900 Bela Vista São Paulo SP Tel. 11 3505 1000 /bporgbr bp.org.br Obrigado pela atenção! Luiz Sergio Santana luiz.santana@bp.org.br

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